Archive for the ‘Yazılar’ Category

Türkiye’de insan kaynakları (İK) departmanının tarihçesi 20 yıl öncesine dayanıyor. 20 yıl önce personel yönetiminden insan kaynaklarına geçerken zamanla departmanın görev ve sorumlulukları da, çalışanların profilleri de değişti. Bu meslekte bir dönem muhasebeciler, hukukçular, asker kökenliler, mühendisler, psikologlar, işletme mezunları görev yaptı. Zamanla departmanın görevleri arasına verimlilik, motivasyon, işgücü planlaması gibi kavramlar eklendi. 
Gelecek 10 yılda İK departmanının şirket içinde hacminin küçüleceği ama etkinliğinin artacağı, her yöneticinin bir İK yöneticisi olacağı, İK’nın şirketin ana ihtiyaçları doğrultusunda stratejileri belirleyen bir departman olacağı öngörülüyor. Departman çalışanları ise bugün olduğu gibi yine çok farklı uzmanlık alanlarına sahip kişilerden oluşacak. Ama şirketinin sektördeki yerini, cirosunu bilen, matematiksel zekaya sahip, dünya vatandaşı olan kişiler ön plana çıkacak.
Türkiye’de ilk İş Kanunu 1936 yılında yürürlüğe girdi, dolayısıyla İK departmanlarının tohumları o dönemlerde atıldı, ama tabii bugünkü anlamından çooook uzaktı. İlk başlarda iş, muhasebe bölümünde bir elemana ek görev verilerek mevzuat gereği tutulması gereken kayıtlardan ibaretti. Personel sayıları arttıkça ve mevzuat geliştikçe bu işler için bir personel elemanı istihdam edilir oldu ve zamanla da personel departmanları kuruldu. 1990’lara gelindiğinde artık insan kaynaklarının lafı edilmeye başlandı. İnsan kaynakları departmanları ilk kurulduğunda, yani bundan 20 yıl kadar önce “personel yönetimi departmanı” tabelaları indirilip, yerine “insan kaynakları departmanı” tabeleları asıldığında, hemen olmasa da yavaş yavaş departmanın işlevi de değişmeye başladı. Yeni yeni görev ve sorumluluklar eklendi. Yapılan iş, personel kayıtlarının tutulması, kişilerin özlük hakları, güvenlik mevzuatıyla sınırlıyken, insan kaynaklarının görevleri arasına bunların yanı sıra, insan kaynağının en verimli, en etkin şekilde kullanılması, performans yönetimi, motivasyon, liderlik, bağlılığın artırılması, şirketin işgücü planlamasının sorumluluğu, insan kaynağının şirkete katkısının artırılması da eklendi.
Türkiye Personel Yönetimi Derneği (PERYÖN) Genel Başkanı Selen Kocabaş, personel yönetiminden insan kaynaklarına geçişte bilginin rol oynadığını söylüyor: “Bilginin gizli olduğu dönemde insandan çok o bilgiye erişmek önemliydi. Fakat teknolojinin hayatımıza girmesiyle bilgiye her yerden ulaşılabilir olması farkın insanda olduğunu ortaya çıkardı. O zaman insanın şirket içindeki hayatı, şirkete kazandırılması, orada tutulması, motive edilmesi ve iş sonucunda fark yaratması çok daha kritik ve stratejik bir noktaya geldi. Ben evrimi böyle görüyorum. İK’nın ajandalarında artık, doğru liderleri, doğru yeteneği seçmek, o yeteneği organizasyon içinde tutmak, insan kaynakları gelişimini sağlamak var.”

İK yaklaşımları Y jenerasyonuna adapte edilmeli
Gelecekte, İK fonksiyonu, şirketin ana ihtiyaçları doğrultusunda stratejileri belirleyen ve burada politakaları, prensipleri koyan, bunun takibini yapan ve organizasyonu bu anlamda besleyen ve yönlendiren bir yöne doğru kayacak.
Kocabaş, jenerasyon değişiminin de çok kritik bir nokta olduğunu söylüyor: “Bazı şirketlerde Y jenerasyonun (80-99’da doğanlar) oranı yüzde 60’larda. Y jenerasyonunun beklentileri, ihtiyaçları, motivasyonu X jenerasyonundan (1965-79 doğumlular) çok farklı. Bizler için bir şirkete girmek, bağlı olmak, uzun dönem çalışmak, sadakat, aidiyet, takdir edilmek, verileni en iyi şekilde yapmak çok kritik ve önemliyken, Y jenerasyonu daha esnek olmak istiyor, yaptığı işten keyif almak istiyor. X jenerasyonuna göre oluşturulmuş tüm insan kaynakları yaklaşımları kendini adapte etmeli. Esnek çalışma koşulları çok daha önemli olacak, insanlar ev ortamında gibi çalışacaklar, bir kısım geniş koltuklarda puflarda çalışırken diğer kısım masalarda çalışacak. Ben 18-19 sene önce iş hayatına girdiğimde o dönemde uzmanın masa metrekaresi belliydi, şefin belliydi, müdürün belliydi.”

10 yıl sonrasının insan kaynakları departmanları
Dr. M.  Cemil Özden, 2004 yılın hazırladığı İK Yönetiminin Geleceği başlıklı doktora tezinde İK departmanının gelecekte nasıl şekilleneceğini şu şekilde özetliyor:
-İK, çalışanların zihinsel yetkinliklerinin değerlendirildiği entellektüel sermaye yönetimine doğru gelişecek.
-İK departmanları harcama merkezi olarak görülmeyecek, değer yaratan stratejik partner olarak algılanacak.
-İK’nın vizyonu, küresel bakış açısına sahip ve tüm işletmenin başarısına odaklanmış esnek yapı, süreç ve insan kaynaklarını yaratmak olacak.
-İK, işletmenin stratejik planlarına dahil olacak.
-İK, kurum kültürünün yaratılmasında ve dönüştürülmesinde değişim yönetiminin lideri olacak.
-Çalışan profilindeki çeşitlilik arttıkça, organizasyonun amaçlarına ulaşılmasında bireysel farklılıklardan yararlanmanın önemi artacak, bu da İK’nın önemli uğraş alanlarından biri haline gelecek.
-Çalışanların ve çalışan performansının geliştirilmesi, kariyerlerinin yönlendirilmesi İK’nın önemli faaliyetleri arasında yer alacak.
-İK, tüm departmanların sorumluluğunda olacak; İK departmanı, tepe yönetimine, diğer departman yöneticilerine ve tüm çalışanlara karşı farklı içeriklerle kurum içi İK danışmanlığı rolünü yürütecek.
-İK alanında dış kaynak kullanımı artacak ve İK departmanlarının dış kaynaklardan etkin olarak yararlanma ve sözleşme yönetimi konularında yetkinliklerini geliştirmeleri gerekecek.
-İK organizasyonu küçülecek, etkinliği artacak ve tepe yönetimi ile yakın şekilde çalışarak İK faaliyetlerini koordine edecek.
-İK yönetiminin organizasyon içerisindeki rolleri çeşitlenecek ve stratejik roller ön plana çıkacak.
-İK pozisyonları çeşitlenecek ve İK profesyonellerinde bulunması gereken yetkinlikler artacak.

İK usturmaçaya benziyor
İK’nın çalışanlar tarafından algısı da tartışılan diğer bir konu. Kimi şirketlerde İK, üst yönetimin sesi, kimilerinde üst yönetimle çalışanlar arasında sıkışmış bir departman olarak olarak görülüyor. İK şirkette çalışana ne kadar yakınsa o kadar iyi algılanıyor, ne kadar uzaktan ahkam keserse de o kadar kötü. Doç. Dr. Uğur Zel, “Çalışanlar İK’yı Güzin Abla olarak görüyorlar aslında, İK bu Güzin Abla rolünü ne kadar iyi oynarsa o kadar iyi” diyor.
Cemil Özden, İK departmanlarını usturmaçaya benzetiyor: “Günümüzde İK, denizcilik tabiriyle ‘usturmaça’ya benziyor, hani iskele ve vapurların yanlarına bağlanan eski büyük kamyon lastikleri vardır ya, vapur yanaşırken iskeleye zarar vermesin diye konulan… İK’nın günümüzdeki durumu aynen böyle… Bir yandan işveren baskıları, bir yandan çalışanların talepleri arasında sıkışıyor, eziliyor. Sonuçta her iki tarafı da tatmin edemiyor, yani ne İsa’ya ne Musa’ya yaranıyor. Halbuki İK’nın bir nevi şirket içi ombudsman gibi olması gerek… Yani yeri geldiğinde işverenin aşırı baskılarına karşı çalışanların haklarını savunabilecek, yeri geldiğinde işletmenin sürdürülebilir büyüme sağlaması için çalışan-lardan gelen aşırı taleplere karşı koyabilecek.”

Önemi azalmaz boyutu küçülebilir
Çok tartışılan konulardan biri insan kaynakları departmanının geleceği. Bazı uzmanlar, gelecekte insan kaynakları departmanlarının ortadan kalacağını savunuyor. Genel görüş ise insan kaynakları disiplinini koordine eden, şirketlerde yaşatan bir departmana her zaman ihtiyaç duyulacağı yönünde. Görüştüğümüz İK profesyonelleri, gelecekte departmanın boyutunun küçülebileceğini, sadece koordinasyonu sağlayabileceğini ama önemini yitirmeyeceğini söylüyorlar.
İK bir meslek midir?
Doç. Dr. Uğur Zel ve Şebnem Ergül, “İK Bir Meslek Midir?” konulu bir araştırmaya imza atarak, İK’nın bir meslek olup olmadığı, yöneticilerin İK departmanını nasıl gördüklerini, departmanın gelecekteki kaderini sorguladılar.
İK’cıların bir kısmı İK’yı başta bu işin eğitimi olmadığı için meslek olarak görmezken, bir kısmı da evet İK kesinlikle meslektir diyor.
İnsan kaynakları yönetimi ile ilgili birimlerde çalışan 58 İK uzmanı ve İK müdürü ile yapılan ankette çıkan bazı çarpıcı sonuçlar şöyle; 
İK ne kadar üst yönetimin etkisinde kalıyor? sorusuna katılımcıların
Yüzde 16’sı tamamen üst yönetimin etkisinde
yüzde 37’si genelde üst yönetim İK’yı yönlendiriyor
yüzde 44’ü oldukça fazla şeklinde yanıt vermiş. 
Her yöneticinin İK yöneticisisi olması görüşü bu ankette de kendini gösteriyor. Ankete katılanların yüzde 71’i bu görüşte. 
İK performansı doğru ölçüyor mu sorusuna verilen yanıt ise ilginç. “Bizim şirkette ölçülmüyor” diyenlerin oranı yüzde 91 gibi oldukça yüksek bir rakam. 

İK bir uzmanlık mıdır sorusuna “kesinlikle evet” diyenlerin oranı yüzde 97
Kurumunuzda İK uygulamlarından kim sorumlu (yani sorun yaşandığında kimin karar aldığı düşünülür) sorusuna ise katılımcıların ezici bir çoğunluğu yüzde 79’u üst yönetim, sadece yüzde 16’sı İK cevabını veriyor.
Çalışanların profilleri nasıl değişti?
Türkiye’de İK alanında kaç kişinin çalıştığına dair net bir bilgi yok. PERYÖN’ün üye profiline bakıldığında 3 bin civarında üye var. PERYÖN Başkanı Selen Kocabaş’ın tahmini, KOBİ’ler vs de işin içine dahil edildiğinde Türkiye’de İK alanında çalışan sayısının 6 bin civarında olduğu yönünde.
Zamanla departmanın görev ve sorumluluklarına yenileri eklendikçe, İK’da çalışanların profilleri de çok değişti.
Bu departmanlarda ilk zamanlar muhasebe kökenliler, ticaret lisesi mezunları çalıştı. İşçi hareketlerinin ve sendikalaşmanın etkin olduğu dönemde hukukçular, idari işler sürecinin de personel bölümlerinin kapsamına girmesiyle asker kökenliler bu departmanlarda yoğun olarak çalışmaya başladılar. Kendisi de asker kökenli olan Dr. M. Cemil Özden, yemek, servis, temizlik vb. süreçlerin yönetiminde asker kökenlilerin daha başarılı olmasının, İK alanında asker kökenlilerin tercih edilmesine yol açtığını söylüyor: “İdari işler sürecindeki birçok hizmetin dış kaynaklardan sağlanması eğilimi ile de asker kökenliler daha az tercih edilir olduysa da iş analizleri, İK planlama, eğitim ve kariyer süreçleri orduda çok iyi işleyen süreçler olduğu için, bu alanlarda kendilerini geliştirmek isteyen firmalar yine de asker kökenlilerden yararlanmaya devam etti.”
Ardından başta endüstri mühendisleri olmak üzere mühendislik mezunları, işletme, çalışma ekonomisi mezunları, sosyoloji, psikoloji kökenliler bu departmanlarda boy göstermeye başladı.
Kendisi de endüstri mühendisi olan PERYÖN Genel Başkan Yardımcısı Yiğit Oğuz Duman, son 10 yılda departman içinde sayılarının arttığını söylüyor: “İnsan kaynaklarının gelişimine bakarsanız, ilk etapta daha masabaşı, kaydi işlerle ve mevzuatla ilgilenen bir departmanken, gittikçe daha sosyoloji, psikoloji ağırlıklı daha sosyal bir departman haline dönüştü. İK iş ortağı olmaya başladıkça, analitik tarafı daha kuvvetli hale gelmeye başladıkça, işgücü planları ve işe alımlardaki kriterler değiştikçe, mühendislik profili bu işe yakınlaşmaya başladı. Endüstri mühedisliği de bu konuda hem iş hem mühendisliği bir arada eriten bir potada olduğu için öne çıktı. Onun dışında işletme, iktisat gibi matematik biliminin geçerli olduğu işletme dalları, çalışma ekonomisi ve benzeri mesleğe daha yakın, mesleki bilgiyi daha fazlasıyla içeren bölümler, psikoloji, sosyoloji, uluslarası ilişkiler ve kamu yönetimi gibi bölümlerden mezun olanlar bu departmanı sıkça tercih ediyorlar.”
İK’nın lisans eğitimi olmadığı için, her alandan çalışana rastlamak mümkün.  İK ‘multi disipliner’ bir alan olduğundan bu sektörde çalışmak isteyenlerin hukuk, ekonomi, işletme, psikoloji, sosyoloji, istatistik, hakla ilişkiler, endüstri mühendisliği, eğitim bilimleri alanlarından bilgi sahibi olmaları bekleniyor.

Matematik zekası ve teknoloji bilgisi kilit nokta
İnsan kaynakları departmanlarında gelecekte, daha fazla iş hayatının içinde olan, daha fazla satıştan, üretimden, teknolojiden anlayın kişiler olacak.
10 yıl sonra İK departmanlarında, 
– Sektörünü, şirketin yerin, kâr marjını, cirosununu iyi bilen
– En az bir yabancı dili çok iyi konuşabilen
– Stratejik bakış açısına sahip, 
– İletişim becerileri yüksek
– Farklı kültürlerde çalışabilen, dünya vatandaşı olan
– Yaratıcılık becerileri gelişmiş
– Müşteri odaklı çalışabilen
– Matematik zekası gelişmiş
– Teknolijiden anlayan 
 Yatay ve dikey kariyer basamaklarından geçmiş kişiler daha şanslı olacak.
PERYÖN Genel Başkan Yardımcısı Yiğit Oğuz Duman, matematik zekasının ve teknolojik yatkınlığın çalışanlarda aranacak en önemli iki kriter olduğunun altını çiziyor: “Nasıl patronlar şirketin bilançosuna, gelirine giderine, kâr marjına odaklanıyorsa, İK departmanları da bunlardan anlayan departman olmalı, yani harcadığı parayı nereye harcadığının hesabını verebilecek departmanlar olmalı. İnsana yatırım diyoruz, eğitime para harcıyoruz, maaş ödüyoruz, yan hakları veriyoruz, insan kaynakları departmanları bunların güzel güzel sistemlerini kuruyor ama bunların karşılığında ne aldığını ölçecek sistemlere kafa yorma becerisi çoğu İK’cı da ne yazık ki yeterli düzeyde değil. O nedenle matematik zekası çok önemli. Müşterisini, sektörü bilen daha global insanlar aranacak.”

Kadın oldukları için mi üst yönetimde yoklar?
İK alanında çalışanların yüzde 65’inin kadın olduğu tahmin ediliyor. Kadınların bu mesleğe ilgilerinin nedeni kadınlarda daha çok olduğu düşünülen duygusal zeka, iletişim, empati gibi yeteneklerin bu departman için çok önemli olması. Selen Kocabaş, “İnsan kaynakları evrimsel tarihine baktığımızda, personel ve idari işler departmanlarında daha çok hukukçular, iş hukukçuları, endüstri ilişkileri, yani işin daha çok evrak takibi vs gibi süreçlerden bahsedilidiği dönemde erkek popülasyonu daha yoğunken, ilerleyen süreçte, bu işin daha sosyolojik, psikolojik daha iletişim ve etkileşim boyutuna odaklanıldığında bu işi kadınların ilgisi arttı” diyor.
Uğur Zel, tepe yönetimde İK’cıların yer almama sebebini depratman çalışanlarının çoğunlukla kadın olmasına bağlıyor: “İK’da kadınların cinsiyet egemenliği var. Ben tepe yönetimde İK’cıların yer almamasının sebebini kadın olmalarının bir engel olarak görülmesine bağlıyorum. Şirketlerin genel müdürleri İK kökenli olmaz. Çünkü kadın olmak bir handikap olarak görülüyor.”
Burcu ÖZÇELİK / Hürriyet İK

Toni Schumacher’le bir gün

Posted: Temmuz 18, 2010 in Yazılar
Citibank’ın müşterilerine özel hizmet veren CiV Hayat Sigortası, satış ekibinin motivasyonunu artırmak için futbol konseptli bir etkinlik başlattı. LaCiVert Saha adı verilen etkinlik kapsamında yüksek performans gösteren çalışanlar bir gün bounca Fenerbahçe’nin eski kalecisi Toni Schumacher’in de katılacağı bir gün geçirip, beraber VIP’de derbi izleme şansı yakalayacaklar.  

Sadece Citibank müşterilerine ürün tasarlayıp sunan CiV Hayat Sigortası, satış ekibinin motivasyonunu artırmak için futbol içerikli bir satış motivasyon etkinliği başlattı. Bu kapsamda sadece Citibank çalışanlarının girebileceği LaCİVert Saha adı verilen bir site oluşturuldu. Satışta yüksek performans gösteren ve bu sitede yer alan futbolla ilgili anketleri cevaplayanlar, başta derbi maçlara VIP bilet olmak üzere çeşitli hediyeler kazanabilecekler. Asıl önemlisi, bu derbileri Fenerbahçe’nin eski efsanevi kalecisi Toni Schumacher ile izleme fırsatı yakalayacaklar.
CiV Sigorta bu etkinliğin bir benzerini Almanya’da da uyguluyor. Almanya’da Borussia Mönchengladbach takımına sponsor olan CiV, başarılı gördüğü satış ekibi için Borussia Günü adı altında bir gün boyunca çeşitli etkinlikler düzenliyor. Sabahtan buluşuluyor, yemek yeniyor, daha sonra maça gidiliyor. CiV’nin ayrıca Borussia Mönchengladbach’ın sahasında bir locası da bulunuyor; bu sahada oynanan maçları, belirli hedefleri tutturan Citibank çalışanları Fenerbahçe’nin ve Alman Milli Takımı’nın efsanevi kalecisi Toni Schumacher ile birlikte izliyorlar. Maçtan sonra hep beraber eğlenceye gidiliyor. 

6 derbiye katılacak
Türkiye’de CiV’nin locası yok, ama satışta belirli performans gösterenler tıpkı Almanya’daki gibi Toni Schumacher ile çeşitli aktivitelerle dolu bir gün geçirdikten sonra beraber maç izleyecekler. Schumacher, Beşiktaş, Fenerbahçe ve Galatasaray’ın birbirleriyle oyanacakları 6 derbiyi yaklaşık 30-35 kişilik bir grupla izleyecek.
Sadece Citibank çalışanlarının üye olarak girebilecekleri LaCiVert Saha sitesi, süperlige paralel olarak kurgulanacak. Sitede bu hafta kaç gol atılacak, kimler atacak gibi tahmin anketleri yer alacak, çalışanların büyük kısmı kadın olduğu için futbol modası, dünyadaki futbolcular hakkındaki bilgiler ve futbolu öğreniyorum köşesi yer alacak. Üyeler anketlere verdikleri cevaplar ve futbolla ilgili paylaştıkları fotoğraflarla çeşitli hediyeler kazanma imkanı yakalayacaklar. Esas amaç çalışanların motivasyonunu arttırmak.
Porejenin adının LaCiVert olarak belirlenmesinin nedeni ise lacivertin hem şirketin kurumsal renklerinden olması hem de CiV’yi içinde barındırması.
CiV Hayat Sigorta Genel Müdürü Viktor Hodara, futbolun iletişim için çok iyi bir vasıta olduğunu, futbol sayesinde herkesle iletişim kurulabileceğini söylüyor: “Futbolla satış birçok açıdan birbirine benziyor; ikisinde de rekabetçilik var, takım oyunu var, birinci olma istediği var. Hem futbolu hem satışı birleştirecek güzel bir konsept yaratmak istiyorduk. Almanya’da CiV tarafından çok benzeri yapılıyor ve Almanya’da çok büyük motivasyon kaynağı oluyor. Maçlara gitmek için kıyasıya bir mücadele yaşanıyor, dolayısıyla satışlar da artıyor” diyor.

Futbolla iş dünyası çok benziyor
Toni Schumacher aynı zamanda CiV Hayat Sigorta’nın Yönetim Kurulu Üyesi. CiV ile tanışması, CiV Almnaya’nın kurucusu Norbert Kox sayesinde olmuş. Futbolla haşır neşir olan ve pek çok futbolcu arkadaşı olan Kox, Türkiye’de şirketin kurulması gündeme gelince Türkiye’deki deneyimleri ve tecrübesinden dolayı Schumacher’e projenin içinde yer almasını teklif etmiş. Schumacher de bu teklifi seve seve kabul ettiğini söylüyor. Schumacher, “İkinci vatanım” (Türkçe olarak söylüyor) dediği Türkiye’de olmaktan çok mutlu.
 
Almanya’da Borussia Günü’nde neler yapıyorsunuz?
Buradakinin çok benzerini Almanya’da yapıyoruz. Borussia Günleri’ne katılıp yüksek performans gösteren çalışanlarla bir gün geçirip beraber maç izliyoruz. Ayrıca zaman zaman konuşmalar yapıp, deneyimlerimi aktarıyorum. Burada da 6 derbi boyunca çalışanlarla özel aktivitelerde bir araya gelip, VIP’de beraber maç izleyeceğiz.
 
Futbolla iş dünyası arasında paralellik var mı?
İkisinde de iyi bir takım oluşturmalısın önce, yetenekli insanları bir araya getirmen lazım. Onların başında iyi bir antrenör olması gerekiyor, organizasyonun tepesinde de iyi bir müdür olması gerekiyor. Ondan sonra bir prim sistemi olması gerekiyor, satış elemanları ekstra birşey yaptıklarında onlara prim veriyorsunuz, bu futbolcuların için de geçerli.

2010’da Fransa takım değildi
11 çok yetenekli futbolcuyu bir araya getirip takım olamamanın örnekleri vardır, örneğin 2010 Dünya Kupası’ndaki Fransa takımı, hepsi çok yetenekli ve ünlü futbolculardan oluşuyordu ama çok kötü futbol oynadılar. Çünkü takım değillerdi, belirli bir hedefe yönelik birliktelikleri yoktu. Yani 11 yetenekli insanı bir araya getirmekte olmuyor. Başlarındaki kişinin de iyi bir yönetici olması, aynı hedefe doğru kitlenmeleri gerekiyor. Satışta da futbolda da aynı şey.
İyi bir teknik direktörünün en önemli özelliği, ki bu futbolda da iş hayatında da böyle, her oyuncusunun vazgeçilmez ve en iyi olduğunu hissettirebilmesi. Şirketteki şoförden, çay getiren kişiye kadar, futbolda da belki defansta çok ünlü olmayan, takım için gerçekten çok önemli olan kişilere yakın olup ‘sen benim için çok önemlisin, bu takım için çok önemlisin’ diyerek motive etmeyi bilmesi çok önemli. İyi teknik direktörler ve iyi yöneticiler bunu iyi yapan insanlardır.
 
Hazır dünya kupasından söz açılmışken İspanya’nın şampiyonluğunu bekliyor muydunuz?
Evet, benim tahminim İspanya’ydı. Çok iyi futbolcu olduğum için hemen bildim. (Gülüyor!)
Neden İspanya dediniz?
İspanya, 2 yıl önce Avrupa Şampiyonu olmuştu. O andan itibaren oynadıkları 30 küsür maçtan sadece ikisini kaybettiler. Tek tek baktığımızda inanılmaz kaliteli futbolcular var, ama şu çok önemliydi, takım olarak savaştılar, gerçekten çok önemliydi onlar için Dünya Kupası’nı kazanmak. O kadar yetenekli ve bireysel olarak yıldız olmalarına rağmen, burada bir takım oyunu vardı. Hepimiz birimiz birimiz hepimiz için; bu futbolda da iş dünyasında da hayatta da böyle.
Alman takımını nasıl buldunuz?
Çok iyi oynadılar, çok genç ve heyecanlı bir takım, ‘çok kültürlü’ Alman takımı bizim geleceğimiz için çok önemli. Takımda Polonya, Brezilya, Türkiye, Tunus, Polonya kökenli futbolcular var. Daha önce böyle değildi, bu ilerisi için çok önemli ve faydalı bir gelişme.
Türkiye’de seveniniz çok. Ne sıklıkta geliyorsunuz?
Ayrıldıktan sonra her yıl Türkiye’ye gelmeye devam ettim. Özellikle Bolluca Çocuk Köyü’nü ve Manavgat’taki, Hüseyin Vural İlöğretim Okulu’nda engelli çocukları ziyaret ediyorum, hem maddi hem manevi destek oluyorum. Yazın 2 hafta Manavgat’taki futbol kampını yönetip, oradaki engelli çocuklarla vakit geçiriyor, onlara destek oluyorum. Kimi zaman çocukların hazırladıkları piyesleri, oyunları izlemek için Türkiye’ye geliyorum.
(Henüz detayları netleşmemiş; ama her satılan poliçenin belli bir kısmının bu veya başka hayır kurumlarına bağışlanması veya futbol sezonun devre arasında Schumacher’inde katılımıyla geliri bağışlanmak üzere bir maç organize edilmesi düşünülüyor.)
Burcu ÖZÇELİK/Hürriyet İK

İşi, koku üretmek

Posted: Temmuz 11, 2010 in Yazılar
MG Gülçiçek tam 49 yıldır koku üretiyor. Bir esans ithalatçısının yanında çırak olarak işe başlayan Mişel Gülçiçek, başta kozmetik ve temizlik maddeleri olmak üzere pek çok sektöre ve ürüne, hatta kurumlara koku üretiyor. Kurumlar tıpkı logoları, amblemleri olduğu gibi kurumsal bir kokuları da olsun istiyorlar artık. Esans yani koku üreten MG Gülçiçek firması bundan tam 49 yıl önce Mişel Gülçiçek tarafından kuruldu. Küçük yaştan ticarete meraklı olan Mişel Gülçiçek, yaz aylarında manifaturacılar, gömlekçiler ve tuhafiyelerde çalışıp ticareti öğrenmiş, hatta okuduğu Saint Benoît’da arkadaşlarına dosya kağıdı vs satmış. 11 yaşında babasını kaybeden Mişel Gülçiçek, Saint Benoît’da orta okulu bitirdikten sonra bir esans ithalatçısının yanına girip (kendi deyimiyle) “garçon de bureau” yani ofis boy olarak çalışmaya başlamış.

Daha sonra Pe-Re-Ja Kolonyaları’nı kuracak olan esans ithalatçısının yanında da 3-4 yıl çalıştıktan sonra işi öğrenen Gülçiçek, askerlik dönüşü Pe-Re-Ja’da satış müdürü olarak çalışmaya başlamış.
Kendi işini kurma kararı
1961 yılında da kendi dükkanını açmaya karar veren Gülçiçek, Tahtakale’de 10 metrekarelik bir dükkanda toptancılık yapmaya başlamış. Tüm birikmiş parası olan 50 bin lirayı bu dükkana yatırmış. Bu dükkanda, yarı imalat yapan patronu da ona destek olmuş. Burada ilk kez kokuların hammaddeleri ile tanışmaya başlamış. Koku deyip geçmeyin, bu işin 3-4 bin civarında hammaddesi var. Bir koku üretilirken içine 10’larca, yüzlerce hammadde katılıyor.
Derken ufak ufak imalat yapmaya başlayan Gülçiçek, hem okuyan hem de yanında çalışan yeğenini de okulu bitince Avrupa’ya staja yollamış ve 1980’lere gelindiğinde Gülçiçek Kimya ve Uçan Yağlar Ananonim Şirketi’ni kurmuş. “O zamanlar her şey ihtaldi” diyen Gülçiçek, bugün 54 ülkeye ihracat yaptıklarını, yıllık esans üretim kapasitelerinin 1.500-2.000 tona ulaştığını söylüyor.
Birkaç hafta önce Tüketici Akademisi tarafında kalite ve inovasyon uygulamalarında AB normlarını uygulayarak örnek teşkil eden markalara verilen AB Kalite Ödülü’nü alan Gülçiçek’te 140 kişi çalışıyor.
Şirketler kurumsal koku istiyor
Gülçiçek firması, aklınıza gelebilecek her türlü ürüne koku üretiyor. Örneğin bir deterjana, bir şampuana, bir ruja, kokusunu onlar veriyor. Ürünün üreticisinden fikir alıp, nasıl bir şey istediklerini öğrenip sonra çalışmaya başlıyorlar. Koku hazırlandıktan sonra müşteri de beğenirse o koku o ürüne yapışıyor ve artık bir daha o kokuyu o üründen almak neredeyse imkansızlaşıyor. Koku ürünle özdeşleşiyor. Çünkü yapılacak bir değişikliğin müşteriyi rahatsız etmesi olasılığı yüksek.
Gülçiçek, başta kozmetik ve temizlik ürünleri olmak üzere her sektöre koku üretebiliyor. Kimi zaman ayakkabı tabanı yapanlar, kimi zaman ‘boyamız güzel koksun’ diyen boyacılar kimi zaman da mekan sahipleri müşterileri oluyor. Restoran, fırın, kafeler, Spa’larda sürekli aynı kokuyu istediklerinde esans üreticilerinin kapısını çalışıyorlar.
Gülçiçek son dönemde yeni bir trendden bahsediyor, o da kurumsal kokmak isteyen firmalar. Bir firma düşünün örneğin bir perakende firması, tüm mağazalarının veya tüm personelinin aynı kokmasını istiyor. Tıpkı kurumsal bir logo, bir amblem gibi kurumsal koku isteyen firmaların da sayısı hızla artıyormuş. 1 kilo alacak olana da 10 ton alacak olana da hizmet veren Gülçiçek, 1 hafta içinde siparişleri hazırlayabilecek kapasiteye sahip.

İklim değişir hammadde değişir
Mişel Gülçiçek, yılların tecrübesiyle artık hammaddeleri çok iyi tanıyor, burnu iyi koku alıyor. Her gün 3-5 tane yeni koku çıktığını söyleyen Gülçiçek, “Doğadaki her tür değişim, örneğin iklimlerdeki değişim bize yeni bir hammadde olarak dönüyor” diyor.
Gülçiçek firmasının farklı projeleri de olmuş. Örneğin Fatih Akın’ın Soul Kitchen filminin galasında sinema salonun koku verilmiş. Filmde yapılan afrodizyak tatlının içeriğindeki vanilyanın, beyaz çikolatının kokusu sinema salonunu kaplamış. Gelecekte sinemada film izlerken bu tür şeylere rastlayacak mıyız, diye sorduğumuzda Kurumsal İletişim Direktörü Duygu Beşbıçak Karahan, Japonya’dan örnek veriyor: “Japonya’da Disneyland stüdyolarında koltuklara koku da veriyorsunuz, hareket de ettiriyorsunuz. Biz bu şekilde bir salonu yapsak mı diye araştırdık. Bize koltuğun tanesi 18 bin Euro dediler” diyor.
Mişel Gülçiçek, bir arkadaşının devamlı koku veren bir makina üzerinde çalıştığını ve çok yakın zamanda bu makinanın tüm rezidanslar, oteller ve fabrikalar tarafından kullanılacağını, yurtdışında da büyük ilgi göreceğini söylüyor.
Yine Avrupa Kültür Başkenti 2010 kapsamında İstanbul kokusu da üretmişler ama 2010 komisyonunda değişiklik olunca hazırlanan koku yarım kalmış. Firmanın bir diğer projesi de Yunus Emre kokusu üretmek olmuş. Ressam İsmail Acar, opera sanatçısı Hakan Aysev ve piyanist Burçin Büke’nin Yunus Emre’yi anlatmak için ‘Sevgi’ temasıyla gerçekleştirdikleri “Yunus” projesi için koku tasarlamışlar.
 
Şofördü fabrikaya müdür oldu
Gülçiçek’te 140 çalışan var. Bu şirkette herkesin terfi şansı var. Örneğin Hasan Çebi, 1993 yılında Mişel Gülçiçek’in şoförü olarak başlamış işe. Aynı zamanda tahsilat ve sevkiyat işlerini de yürütmüş. 2007 yılında personel şefliğine atanan Çebi, atamasının yapıldığını panoda görerek öğrenmiş ve bu sürpriz karşısında çok şaşırmış. Daha sonra personel müdürlüğüne, ardından da fabrika müdürlüğüne yükselen Çebi, fabrikada çalışan 130 kişiden sorumlu. Çebi, Gülçiçek’te bu tür atamaların çok sık olduğunu, sekreterken dış ilişkilere, labaratuvardan satışa geçenlerin olduğunu söylüyor.
 
Burnu 1.5 milyon dolara sigortalı
Gülçiçek’te çalışan 7 parfümör var. Ayrıca yurtdışından deneyimli parfümörler de eğitim ve danışmanlık vermek üzere Gülçiçek’e geliyorlar. Bunlarda biri de Amerikalı ünlü şef parfümör Andor Hun. İki üç ayda bir, iki haftalığına Gülçiçek’e gelip, danışmanlık veren Hun, tam 55 yıldır bu sektörde ve burnu bir köpeğinki kadar hassas (diyorlar). Kokladığı her şeyin içinde ne var ne yok biliyor, örneğin “x hamaddeden binde 1 oranında koyun veya çıkarın” gibi çok ince detayları o fark edip, yön veriyor.
Macar asıllı, sekiz çocuklu bir aileden gelen Andor Hun’un ailesi II. Dünya Savaşı’nda Amerika’ya sığınmış. Hukuk ve kimya eğitimi alan Hun, küçük yaşta dünyanın en önemli parfüm şirketlerinden birine muhasebede çalışmak üzere girmiş. Orada, yeteneği keşfedilerek Columbia Üniversitesi Kimya Bölümü’ne eğitime gönderilmiş.
Uzun yıllar, uluslararası tanınmış bir firma olan IFF’de şef parfümör olarak çalışmış. Zaman içinde ‘dünyadaki en önemli üç burun’dan biri olmuş. Burnu da bu yüzden, 1.5 milyon dolara (2,3 milyon TL) sigortalanmış. Bugün, 30 yıllık bir çalışma hayatının ardından emekli olan şef parfümör Hun’un imzasını taşıyan binlerce formülü var. Jean Patou’nun Joy gibi çok ünlü parfümleri Hun’un eseri.
Hun, “Bazı insanlar 2-3 şeyi birleştirip koku yarattığımızı düşünüyor ama bazen bir kokuyu elde etmek için 400-500 çeşit kullanıyoruz. Sürekli seyahat ediyorum ve mesleğimi çok seviyorum” diyor.
Burcu ÖZÇELİK/Hürriyet İK
Son 100 yılda yönetim stilleri de yöneticiler de çok değişti. Otoriter yöneticilerin yerini şeffaf, paylaşımcı, iletişim yeteneği güçlü, empati kurabilen, hızlı karar alan, delege eden, risk almayı seven, esnek yöneticiler aldı. Şimdilerde ise bunlara ek olarak yetenekleri elinde tutmayı başaranlar ön plana çıkacak. Çünkü işsizliğin çok ama kalifiye elemanın az olduğu günümüzde, yeteneği şirkete çekmek eskisinden çok daha önemli hale gelecek. Ayrıca krizler de daha maliyet ve risk odaklı bir yönetimi zorunlu kılıyor.
Türkiye’de önceden asker kökenliler, ardından satış, pazarlama ve finansçılar tepe yönetime çıkarken son yıllarda kurumsal yönetim anlayışı ve küresel şirket skandallarının etkisiyle, CFO ve hukuk alanındaki tepe yöneticiler rağbet görmeye başladı. 

Son 100 yılda hem Türkiye’de hem de dünyada yönetim şekilleri zamana, teknolojiye ve yaşanan krizlere bağlı olarak çok değişti. Hiyerarşi, otoriter yönetim stilleri zaman içinde yerlerini daha paylaşımcı daha esnek yönetim süreçlerine bıraktı.
PwC IK Hizmetleri Bölüm Yöneticisi Murat Demiroğlu, tarihsel süreçte Türkiye’de yönetimin nasıl değiştiğini şu sözlerle açıklıyor: “Dünyada 1960’lara kadar bürokrasi ve idari işler, işgücünün ekonomik ve etkin kullanımına yönelik idarecilik anlayışı yaygın. 60’lı ve 70’li yıllarda ise, özellikle sendikal hareketlerle birlikte kurum ile çalışan arasında denge sağlamayı önceliklendiren kontrol odaklı bir yaklaşım görülüyor. Globalleşme ile birlikte sermayenin serbest dolaşımı, şirket evlilikleri, yaşanan politik değişimler, liberallik ve teknolojideki ilerlelemeler ile uzmanlık, iş odaklı yaklaşım ve kurumsal etkinlik konuları yönetime hakim oldu.
2000’ler ise artan belirsizlikle birlikte daha fazla vizyon yaratma, değişim yönetimi ve çalışan bağlılığı konularının öne çıktığı zamanlar. Tabii ki krizlerin de (ekonomik ve politik) etkisi ile günümüzde maliyet odaklı yaklaşım ve risk odaklı bir yönetimden söz edebiliriz. Türkiye 1980’lerden itibaren, özellikle Avrupa Gümrük Birligi üyeliğiyle hızlanan bir global ekonomiye entegrasyon sürecinde tüm bunları fazlasıyla yaşıyor.
Şimdi ise özellikle farklılaşan sermaye yapısı ve artan çalışan sayısı/niteliği ile birlikte daha şeffaf, daha sistematik, daha sürdürülebilir ve daha kurumsal bir yönetim yapısına bırakıyor. Rol ve sorumlulukları daha net/tanımlı, tek adamdan ziyade farklı kişilerden oluşan yönetim takımlarına rastlıyoruz. Giderek hesap-verilebilirlik (accountability) yönetimde önemli bir nitelik oluyor. Krizler daha maliyet ve risk odaklı bir yönetimi zorunlu kılıyor. Esneklik, sonuç odaklılık ve insan odaklı yönetim günümüzün vazgeçilmezi.”

Bir miktar daha insanî
Sabancı Üniversitesi Yönetim Bilimleri Fakültesi Öğretim Üyesi Prof. Behlül Üsdiken, 100 yıllık süre içinde iş yerlerinin bir miktar daha insanî hale getirilmesi yönünde kazanımlar olduğunu söylüyor. Son dönemde ise yönetenlere ilişkin ahlak söyleminin, özellikle ABD ve Avrupa ortamında, hem kriz hem de öncesindeki bazı iflas olayları nedeniyle kuvvetlendiğini belirtiyor.

Karizmatik, tek adam liderliği öne çıktı
Egon Zehnder Türkiye Yönetici Ortağı Murat Yeşildere ise,Türkiye’de yönetimin tarihsel gelişimine baktığımızda emir-komuta zincirine dayandırılmış, hiyerarşik ve merkezi yapılanmalardan, adem-i merkeziyetçi, paylaşarak yönetmenin ön plana çıktığı, durumsal ve esnek yönetimlere geçişin yavaş da olsa gerçekleşmeye başladığını gözlemliyoruz. Bu bağlamda ataerkil aile yapısının da körüklediği yönetim biçimi, karizmatik, tek adam liderliğini ön plana çıkartıyor. Türkiye’nin seksen yılın biraz üzerinde cumhuriyet ve demokrasi geçmişi, elli yıl civarında bir rekabete dayalı iş dünyası olduğunu, liberal ekonomik düzen ile tanışmasının son otuz yıla sıkıştığını düşünürsek, alınacak hala çok yol olduğu da ortaya çıkar” diyor.

Otoriter yönetimden paylaşımcı yönetime
Otoriter yöneticilerin yerini paylaşımcı, empati kurabilen, iletişim yeteneği güçlü, ekibini motive etmesini ve şirketin ana hedefleri etrafında toplamasını bilen, kültürel farkları yönetebilen, vizyoner ve inovatif yöneticiler ön plana çıktı.
Son yaşadğımız krizle birlikte ise hızlı karar alabilen yöneticiler önem kazandı. Murat Yeşildere kriz ortamlarını “yangın söndürmenin” ön plana çıktığı ortamlar olarak tanımlıyor ve bu yüzden bu dönemlerde paylaşımcı liderlik reflekslerinin azalıp, merkezî karar verme motivasyonunu arttığını, yine kriz nedeniyle sonuç odaklı bireyleri ön plana çıkarken, süreç odaklılığın geri plana itileceğini söylüyor: “Değişen yönetim şekillerinin ihtiyaçları, reaktif yönetici tipinden, aktif, hatta proaktif reflekslere sahip lider tipine geçişi şart kılıyor. Bu açıdan da kendi hedeflerini oluşturan ve onları da aşma yönünde gayret eden, ekibini geliştiren, yol açan, değişimi kabul eden ve başlatan; belki de en önemlisi ortak akıl ile düşünebilen ve işbirliği yapan yöneticiler talep edilmeye başlandı. Bu ihtiyaç artarak devam edecek.“

Yönetici yeteneği elde tutabilmeli
Dünyanın en güçlü kurumsal kalelerinin kötü yönetimin ve global krizin etkisiyle düştüğünü söyleyen Stanton Chase International Türkiye Kurucu Ortağı Çağrı Alkaya, B, C hatta D planları yapabilen, bu planları kıvrak bir biçimde hayata geçiren ve altındaki tüm kadroları kendisine inandırmayı başaran lider tiplerini şanslı gördüğünü söylüyor: “Mükemmellik sınırı giderek yükseliyor diyebilirim, ama inanın son yıllarda tanıştığım pek çok liderde de bu sınırların ne kadar yüksek olduğunu görüyorum. Yani aslında var olan liderler bütün bu beklentilere ilham veriyor. Muhtar Kent’i ele alalım; onun sayesinde çıta öylesine yükseldi ki, bugün iyi lider tanımı yapılırken onun son derece sofistike özelliklerinden etkilenmemek mümkün değil.
Tabii bir de yeteneği yönetebilme sorunu var. Milyonlarca işsiz var ama yetenekli çalışana ve yöneticiye ulaşmak giderek zorlaşıyor. Liderin asal görevlerinden biri yeteneği şirkete çekmek ile ilgili bir vizyona sahip olmak, dahası onu şirkette tutacak kurumsal atmosferi yaratmak haline geldi.”
Artık liderlerin sadece vizyoner olmaları, hızlı aksiyon almaları, ekibini aynı hedef doğrultusunda toplamaları yetmiyor. Yeteneği bulmak ve elde tutmak konusunda da ciddi sorumluklukları var. Manpower Türkiye Genel Müdürü Ebru Coş, “İşler, yalnızca şirketin ana faaliyet konusu neyse onun know-how’ı ile dönmüyor. Üretim sektöründe dahi olsanız, başarınız ve rekabet gücünüz tamamen içerideki insan kaynağına, yani yeteneğe bağlı. Onun için de liderin yeteneği çekebilen ve elde tutabilen, elde tutabilecek stratejiler geliştirebilen ve yeteneği küstürmeyen bir yönetim anlayışına ve tarzına sahip olması büyük önem taşıyor” diyor.

Yönetim biçimini yeni nesil belirleyecek
Gelecekteki yönetim biçimini şekillendirecek önemli unsurlardan biri yeni nesil, yani Y kuşağı olacak.
Gelişim odaklı, teknolojiye hakim bir çalışan grubu iş hayatına giriyor. Murat Demiroğlu bu nedenle, eskinin planlama, uygulama-uygulatma ve kontrole dayalı yönetim anlayışının yerini, amacı ortaya koyarak yetkilendirme, değer odaklı yaklaşımla yönlendirmeye ve de takdire dayalı birlikte çalışma anlayışına bırakması gerektiğini söylüyor.
Demiroğlu’na göre “bizden sonra devam” diyebilen yöneticiler ön plana çıkacak: “Sermaye yapısı değiştikçe, tek patrondan çoklu sermayedarın çıkarlarını dengeleyebilen, içerideki çalışan grubuna olduğu kadar kamu başta olmak üzere dışarının da etkisinin farkında bir yönetim takımından bahsedebiliriz. Kısa vadeli kazanç ötesinde sürdürülebilirlik için kurumsal anlayışın geliştirilmesi de önemli konular arasında. ‘Benden sonra tufan’ yerine ‘Bizden sonra da devam’ diyebilen yöneticiler öne çıkıyorlar.”
 
Önce asker sonra finansçılar ön plana çıktı
Türkiye’de bir dönem tepe yöneticiler asker kökenli kişiler arasından seçiliyordu. Daha sonra satış ve pazarlama geçmişi olanlar ve finansçılar ön plana çıktı.
Kurumsal yaşamın ilk yıllarında ‘idareci bakış açısı’nın egemen olduğunu söyleyen Çağrı Alkaya, savaşların etkisiyle yönetmeyi bilenlerin asker kökenli olması gerektiğine olan inancın arttığını söylüyor: “Devamında bu değişti ve farklı disiplinler içinde en çok finans kökenli yöneticilerin etkin olduğunu gördük. Çünkü ‘para’ kurumsal yaşamın değişmez gücü olarak görüldü. Finans kökenli yöneticiler hâlâ çok şanslı ama kurumsal yaşamın beklentileri bununla sınırlı değil. Yöneticinin, şirketin her fonksiyonuna yönelik deneyimi ve güçlü bir fikri olması bekleniyor. Orta kademe yöneticilere yıllardır ‘farklı disiplinlerde deneyim kazanmalısınız’ önerisini getirmemizin sebebi buydu. Bugün finans kökenli bir yönetici kendisini pazarlama ve insan kaynakları yönetimi alanlarında da geliştirdiyse şansı artıyor.”
Egon Zehnder Türkiye Yönetici Ortağı Murat Yeşildere isetarım ekonomisinden sanayiye geçişte, üretimden gelen yöneticiler talep gördüğünü, sanayiden, hizmet ve bilgi teknolojilerine geçişle birlikte üretim kapasitesinden ziyade ‘pazar’ kavramı önplana çıktığını ve bu dönemde de, satış ile pazarlama geçmişi olan, ticareti bilen yöneticilere rağbetin arttığını söylüyor: “Eş zamanlı olarak finansal hizmetler ve özellikle bankacılığın parlaması, finans geçmişini ön plana çıkardı. Son 10 yılda ise kurumsal yönetimin öne çıkması ve küresel şirket skandallarına paralel olarak CFO, hatta hukuk alanındaki tepe yöneticilerin ön plana çıkmasına sebep oldu.”
Sabancı Üniversitesi Yönetim Bilimleri Fakültesi Öğretim Üyesi Prof. Behlül Üsdiken’in Prof. Sibel Yamak ile yaptığı Türkiye’deki en büyük firmaları kapsayan bir araştırmalarına göre ise 1990’ların başıyla 1980’lerin başları kıyaslanınca en üst düzeylerdeki yöneticiler arasında mühendislik öğrenimi görenlerin arttığını gösteriyor.
 
Yönetim kurulları hâlâ aile üyelerinden oluşuyor
Türkiye’de yöneticilerin vasıfları değişse de, aynı değişime yönetim kurullarında ratlanmıyor. Hâlâ yönetim kurullarındaki üyeler, genellikle aile üyeleri ve hissedarın güvenilir temsilcilerinden oluşuyor.
Prof. Behlül Üsdiken, Dr. Özlem Yıldırım ile yaptıkları bir araştırmanın sonuçlarına göre; finans sektöründeki şirketlerin yönetim kurullarında aylıklı yöneticilerin oranın diğer sektörlere kıyasla daha fazla. Araştırmaya göre holding bünyesindeki daha büyük ve daha eski (yani kontrol eden ailenin daha fazla önem verdiği düşünülebilecek) firmalarda ise bu oran düşüyor. Son zamanlarda çok sözü edilen bağımsız yönetim kurulu üyesi anlayışının ise hemen hiç kabul görmediği ortaya çıkıyor. Özellikle de holdingle başka hiç ilişkisi olmayan türden bağımsız üye yok denecek kadar az.
Murat Demiroğlu ise bu konuda umutlu. Yaşanan krizler ve suiistimallerin de etkisiyle kanun koyucuların, başta global sektörler olmak üzere, daha tanımlı kurumsal yönetim yapıları ortaya koyduklarını söylüyor ve Yeni Türk Ticaret Kanunu’nu buna örnek veriyor. Murat Demiroğlu, “Kurumların yönetiminde, tıpkı devlet yönetimindeki yasama-yürütme- yargı ayrılığında olduğu gibi, giderek daha fazla güçler ayrılığını görecegiz. Tüm bu gelişmelerden de başta yönetim kadroları olmak üzere hepimiz payımızı alacağız” diyor.
 
Holding paşaları
Türkiye’de, otoriter yönetim anlayışının geçerli olduğu yıllarda, özellikle de eğitim seviyesi düşük, kalifiye olmayan eleman çalıştıran sektörlerde, emekli subay, astsubay çalıştırmak yaygındı. ‘Adam çalıştırmayı bildikleri’ inancıyla personel bölümünde, uzmanlıklarıyla ilgili olarak nakliye, depolama, tamir-bakım gibi alanlarda asker istihdam edilirdi.
27 Mayıs ve 12 Mart darbelerinden sonra, iş dünyası, başta darbeciler, emekli ve eski askerleri yönetim kademelerine ve ortaklığa alır oldu. Maksat, devlet yönetiminde etkili olan askerlerden yararlanmaktı. 12 Eylül askeri darbesinden sonra ise, Türkiye’de holding paşaları diye bir kavram gelişti. Aynı amaçla hem Ankara’da güçlü olan muvazzaf askerlerle arayı iyi tutmak, hem de Devlet kurumlarında etkili olmak için, holdinglerin ve büyük şirketlerin yönetim kurullarına birer paşa alındı.
Devletin ekonomideki payının ve askerin sivil yönetim üzerindeki etkisinin azalmasıyla, çokuluslu şirketlerin Türkiye’ye girmesi ve Türk şirketlerinin küreselleşmesiyle bu alışkanlıktan ağır ağır vazgeçildi.
 
Gelişim Platformu Derneği
1999’da Boğaziçi Üniversitesi’nde okuyan 3 öğrenci tarafından kurulan Gelişim Platformu Derneği’nin amacı beyaz yakalıların kendi kişisel gelişimlerine, network ağlarına katkı sağlamak ve sosyal sorumluluk projelerinde gönüllü olarak yer almalarını sağlamak. Üyeler kendi uzmanlık alanlarında topluluklar (finans, hukuk, insan kaynakları) altında kümelenmiş ve ayda bir ücretsiz düzenlenen seminerlerle üst düzey özel sektör yöneticileri, kamu kurumları yöneticileri akademisyen ve gazetecilerin gençlerle buluşmalarını hedefliyorlar.
 
En yaratıcı girişimciler 6 Temmuz’da açıklanıyor
JCI Türkiye, tarafından düzenlenen Creative Young Entrepreneur Award (CYEA) – Yaratıcı Genç Girişimci Yarışması Türkiye finalistleri 6 Temmuz’da açıklanacak. CYEA Türkiye birincileri dünya finallerinde yarışma hakkı kazanacak. Dünya finalinde katılımcı ülkelerin üçer finalist ile yer aldığı yarışmada dünyanın en yaratıcı üç girişimcisi seçilerek uluslararası iş dünyasına lanse ediliyor. JCI Türkiye Başkanı İsmail Haznedar “JCI Dünya Kongresi’nde binlerce JCI üyesinin katılımı ile yapılacak törende ödül alacak finalistler arasında Türk girişimcilerin de yer almasını hedefliyoruz. CYEA uluslar arası iş dünyasının ve yatırımcıların da yakından takip ettiği bir yarışma. Bu sebeple girişimcilerin globalleşme hedeflerine büyük katkı sağlıyor. Amacımız Türk girişimcilerin hem JCI’ın 115 ülkedeki 200.000 kişilik ağından hem de CYEA’nın tanıtım fırsatlarından yararlanmasını sağlamak” dedi.
Burcu ÖZÇELİK/Hürriyet İK

 
Koç Topluluğu’nun işsizlik ve nitelikli işgücü eğitimi sorununun çözümüne katkıda bulunmak amacıyla başlattığı Meslek Lisesi Memleket Meselesi projesi 4. yılını tamamladı. Proje kapsamında 81 ilde 264 okulda 8.000 öğrenciye ulaşıldı. 337 Koç Topluluğu çalışanı öğrencilere gönüllü koçluk yaptı.

Türkiye’de işsizliğin yüzde 14, genç nüfus içinde ise yüzde 24’ün üzerinde olduğunu söyleyen Koç Holding Yönetim Kurulu Başkanı Mustafa Koç, işsizlerin üçte birinin mesleki niteliklerden ve becerilerden yoksun olduğu için istihdam edilemediğine dikkat çekerek, “Bu nedenlerle, Türkiye’de meslekî beceriler konusunda ortada en kısa zamanda kapatılması gereken bir boşluk var” diyor. Mustafa Koç ile bu önemli projeyi konuştuk.
 
MLMM projesinde hangi amaçla yola çıktınız?
Meslek Lisesi Memleket Meselesi projemizi 2006 yılında ülkemizin işsizlik ve nitelikli işgücünün eğitimi sorunlarının çözümüne katkıda bulunmak için başlattık. MEB ve Vehbi Koç Vakfı işbirliği ile başlatılan projenin sağlam bir zemine oturtulması amacıyla projenin tasarımında 10 büyük şirketimizin insan kaynakları yetkilileri, Holding ve Vakıf yetkililerimiz 4 ay süresince çalıştı. Sonuçta oluşturduğumuz program kapsamında bir yandan meslekî-teknik eğitimin ülke ekonomisi açısından önemi konusunda toplumun her kesiminde farkındalık yaratırken, diğer yandan da doğru modeller oluşturmayı ve bu uygulamaları ülke geneline yaymayı amaçladık. Bugün 20 Koç Topluluğu şirketimizin bölgesel ağları ile birlikte dahil olduğu projede, meslek lisesi öğrencilerimize staj destekli burs imkanı sağlamakla kalmayıp kişisel gelişimlerine de destek oluyoruz. 
 
Neden projenin ismini “memleket meselesi” olarak belirlediniz?
Projenin ismini bu şekilde koyduk çünkü meslekî eğitimin gerçekten de bir memleket meselesi olduğu inancındayız. Türkiye’de işsizlik yüzde 14 civarında, genç nüfus içerisinde işsizlik oranı ise yüzde 24’ün üzerinde. Diğer yandan, bildiğiniz gibi Türkiye’de birçok kuruluş nitelikli işgücüne erişme konusunda ciddî sıkıntı yaşıyor. Bu durum gençlerimizin çoğunun günümüzün üretim koşullarının gerektirdiği becerilere sahip olmamasından kaynaklanıyor. Bu tespit çarpıcı bir istatistikle de maalesef doğrulanıyor. TÜİK’in aylık işgücü araştırmalarına göre, işsizlerin üçte biri meslekî niteliklerden ve becerilerden yoksun olduğu için istihdam edilebilir değil. İşte bu nedenlerle, Türkiye’de meslekî beceriler konusunda ortada en kısa zamanda kapatılması gereken bir boşluk var.
Mesleki Yeterlilikler Kurumu’nun kurulması bu anlamda önemli bir kazanım. Bir an evvel bu kurumun kurumsal kapasitesinin geliştirilmesi gerekiyor. Meslekî yeterlilikler sisteminin oluşturulması, eğitim ve istihdam politikalarının içine yedirilmesi gerekiyor.
Her sene bakanla toplantı yapıyoruz
Her sene Milli Eğitim Bakanımız ile bir basın toplantısı yapıyoruz. 2009 yılında yaptığımız toplantıda yüksek işsizlik, yüksek kayıtdışılık, yüksek vergi ve prim yükü sebebi ile ülkemizin istihdam alanındaki karne notunun zayıflığına işaret etmiştim. Devamında da ilgili tüm tarafların uyumlu bir işbirliği içinde geliştireceği ulusal bir istihdam stratejisini, çözüm olarak göstermiştim.
Halihazırda Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığı’nın liderliğinde bir Ulusal İstihdam Stratejisi çalışması devam ediyor. Söylediğim gibi bunlar önemli kazanımlar, ancak tek başına yeterli değil.
Geldiğimiz noktada, projenin dördüncü yılında, Ulusal İstihdam Stratejisi’ne eş olarak yürütülecek bir “Ulusal Meslekî Eğitim Stratejisi” için çağrıda bulunmak istiyoruz. Biz Koç Holding olarak bu boşluğun kapanabilmesi için meslekî eğitimin algılanış ve uygulanışında bir dönüşüm olması gerektiğine inanıyoruz. Hem Türkiye’nin ekonomik gelişimi, hem de gençlerimizin potansiyellerini gerçekleştirmeleri, mutlu ve üretken bireyler olarak topluma katılımları için bu dönüşümün oldukça önemli olduğu kanısındayız. Ancak bunun yapılabilmesi için MLMM projesi tek başına yeterli değil, yalnızca bir başlangıç. Memleket dahilinde bu sorunun sahiplenilmesi ve çözüm olanakları için ortak akıl ile emek harcanması gerekiyor.
Değerli olduklarını biliyor geleceğe umutla bakıyorlar
Hangi okulları projeye dahil ettiniz?
Milli Eğitim Bakanlığı Erkek Teknik, Kız Teknik ve Ticaret Turizm Genel Müdürlükleri’ne bağlı okulları projemize dahil ettik. Öğrencilerimize 9. sınıftan itibaren destek vermeye başladık ve toplamda 81 ilde 264 okulda 8.000 öğrenciye ulaştık.
Bu öğrencilere ne tür eğitimler verildi?
Öncelikle, bursiyer öğrencilerimize koçluk hizmeti sağlayan Topluluk çalışanlarımız düzenli olarak bursiyerlerimizle bir araya gelerek onlara çeşitli alanlarda hazırlamış olduğumuz kişisel gelişim modülleri ile eğitim veriyorlar. Modüller öğrencilerimize kazandırmak istediğimiz girişimcilik, özgüven, sosyal duyarlılık, sorumlu vatandaşlık ve ekip çalışması gibi konulara odaklı. Aynı zamanda iş etiği, mülakat teknikleri ve CV hazırlama gibi konularda da çalışmalar yapılıyor. Bu eğitimleri çeşitli yarışmalar ile destekliyoruz.
Eğitimler sonucundaki gözlemleriniz neler?
Meslek Lisesi koçlarımız tarafından verilen eğitimler 4 yıl süresince devam eden ve rol-modellik sistemiyle öğrenmeye dayalı çalışmalar. Bu modüllerin uygulanmasının bursiyerlerimiz üzerinde önemli değişikliklere neden olduğunu baştan beri gözlemliyoruz. Bu değişimlerin en önemlisi özgüven artışı. Bursiyerlerimiz aldıkları desteklerle artık değerli olduklarını biliyor ve geleceğe umutla bakıyorlar. Şu anda izleme aşamasındayız. Tüm bu çalışmalarımızın getirdiği sonuçların tamamını ise ilk bursiyerlerimizin mezuniyetinin ardından, bu yıl sonu ölçmeye başlayacağız.
Bu öğrencilerin ne kadarına staj veya istihdam imkanı tanındı?
2009’da istekli bursiyerlerimizin yüzde 87’si yaz stajına ve yüzde 65’i beceri stajına yerleştirildi. Bu yıl proje kapsamında ilk mezunlarımızı veriyoruz. Bursiyerlerimizin faaliyet alanlarımızla uyumlu bölümlerde okuyanlarına istihdamda öncelik sağlayacağız.
Okul-işletme işbirliği kilit
Türkiye’nin en büyük sorunlarından biri eğitim. Bir tarafta bir çok genç işsiz, diğer tarafta kalifiye eleman bulamamaktan şikayetçi yöneticiler. İş dünyası ve meslek okulları birbirinden kopuk. Bu konuda iş dünyasına düşen görevler neler?
Biz “Meslek Lisesi Memleket Meselesi Projemiz” ile tam da iş dünyası ve meslek okulları arasındaki bu kopukluğa çözüm üretmeyi amaçlıyoruz. Meslek liselerinin özel sektörle yakın işbirliği içerisinde çalışması sağlanarak, gerek müfredat, gerek eğitim ortamları bakımından iş piyasasının ihtiyaçlarına uygun hale getirilmeleri gerektiğini düşünüyoruz. Buna ilaveten, meslek lisesi öğrencilerinin kişisel ve profesyonel gelişimlerine destek olunması, gerçekleştirilecek işgücü ihtiyaç analizleri ve yerinde eğitimlerle mutlu olabilecekleri doğru mesleklere yönlendirilmesinin faydalı olacağı kanısındayız. Meslek Lisesi Memleket Meselesi Projemiz kapsamında edindiğimiz deneyim ile meslekî ve teknik eğitimin niteliğinin yükseltilmesi, eğitim koşullarının çağın gerekliliklerine uygun hale getirilebilmesi için okul-işletme işbirliğinin kilit olduğu inancındayız. Topluluk şirketlerimiz tarafından oluşturulan Tofaş Fiat Laboratuvarları, Tüpraş Petrol-Rafineri-Kimya Laboratuvarları ve Ford Otosan Laboratuvarları’nda öğrenci ve öğretmenlere sağlanan olanaklar ve eğitim desteği bu anlamda oluşturulmuş model uygulamalar. Biz bu uygulamaların, ulusal düzeyde geliştirilecek bir meslekî eğitim stratejisi dahilinde değerlendirilmesi arzusundayız. Bu şekilde, okullarla işyerleri arasında sağlanacak eşleşmeler ile gerek eğitim ortamlarının iyileştirilmesi, gerek staj kalitelerinin arttırılması bakımından meslekî eğitimin içeriği ve iş dünyasının ihtiyaçları arasında köprüler sağlam bir şekilde kurulacaktır. Ancak burada iş dünyasındaki şirketler, işveren ve işçi örgütlerinin yanı sıra, ulusal düzeyde koordinasyon ve yaygınlaştırma bakımından kamu kuruluşlarına da önemli görevler düşüyor.
Türkiye’de meslek liselerinin, ailelerin gözünde de çok itibarı yok, illa da çocuğumuz üniversiteye gitsin algısı var. Meslek liseleri nasıl cazip hale getirebilir?
Burada esas olan meslek eğitiminin itibarının yükseltilmesidir. Bu noktada, bölge ve il ihtiyaçlarının doğru tespiti ile doğru bölümlerin açılması, eğitim kurumları ile işletmeler arasında bire bir koordinasyonun sağlanması ve tüm mezunların kayıtlı bir ekonomide istihdam edilebilmesi hedeflerine ulaşabilirsek, meslek lisesi öğrencileri de yetkinlikleri gelişmiş ve üretken insanlar olarak itibarlarını geri alacaklardır.
İyi örnekleri topluyoruz
Yurtdışında bu konuda model alabileceğimiz bir ülke var mı size göre? Örneğin Almanya bu konuda başarılı bir ülke olarak biliniyor. Sizce, benzer bir sistem Türkiye’de hayata geçebilir mi?
Belirttiğiniz gibi Almanya bu konuda yıllardır örnek gösterilen bir ülke. Ancak yıllar içerisinde diğer ülkelerde de farklı deneyimler ortaya çıkmaya başladı. Bunlar mikro veya makro boyutta bize çeşitli iyi örnekler sunuyorlar. Diğer yandan, bu örneklerin uygulanabilirliği konusunda ülkemizin özgün ihtiyaçlarının ve mevcut kaynaklarının da göz önünde bulundurulması gerekiyor. Biz de şu günlerde bu iyi örneklerin toplanması ve ülkemiz için en uygun olacak stratejinin geliştirilmesi üzerine bir çalışma içerisindeyiz. Umuyoruz ki bu çalışmaların sonucunda tüm paydaşlarla birlikte bir ortak akıl geliştirip ülkemiz için en uygun sistemin hayata geçirilmesini sağlayacağız.
 
MLMM bursiyerleri
Öğrencilerin özgüvenleri arttı, önemli olduklarını hissetiler
Gebze Ticaret Meslek Lisesi ve Anadolu Ticaret Meslek Lisesi 11. sınıf bilişim öğrencisi Muhammet Kuşku:Bu proje kişisel olarak kendime olan güvenimi daha da çok arttırdı. Toplumda benim de önemli biryerde olduğumu hatırlattı ve artık kendime, aileme ve çevreme katkı sağlayacak bir şeyler yapmam konusunda beni tetikledi. MLMM bursiyeri olduğum günden itibaren meslek lisesi koçlarımız bizlerle yakından ilgilendi ve bizlere yol gösterici oldu. Stajlar, eğitimler, proje yarışmaları… Bu çalışmalarda hem okul hayatımızda hem de kişisel ve sosyal hayatımızda bana uzun vadede katkı sağlayacak şeyler öğrendim.
Ortaköy Zübeyde Hanım Kız Meslek Lisesi 12. sınıf grafik öğrencisi Melek Gökhan:MLMM benim hayatıma yön vermemde etkili olan, benim için dönüm noktası niteliğinde bir proje. Ülkemizde daha önce neredeyse unutulmaya yüz tutmuş meslek liselerine ve biz öğrencilerine önemli olduğumuzu hissettirdi. Sunduğu koçluk desteği ve staj imkanıyla bana iş çevresi ve olanaklarını tanıma, değerlendirme ve ileride seçmek istediğim mesleği tüm bunları düşünerek, tüm ilgili kişilerle iletişime geçerek karar verme fırsatını sundu.
 
Gönüllü koçlar
Topluma vicdanî borcumu ödüyorum
Arçelik A.Ş. Ar-Ge Mühendisi ve meslek lisesi koçlarından Görkem Benli:MLMM’nin bana kazandırdığı en önemli şeylerden biri, bir birey olarak topluma vicdanî borcumu ödemeye başladığımı hissetmek. Sosyal sorumluluğun yerine getirilmesi hiç bitmeyecek bir borç gerçekten ve bu borç bilincinin her zaman bende bulunacağından artık şüphem yok. Hayat boyu bu uğraşı devam ettireceğim.
Mezun olduğum lise birinci oldu
Birmot İzmir Servis Danışmanı ve meslek lisesi koçlarından Murat Tümer:Meslek Lisesi mezunu bir Koç Topluluğu çalışanı olarak MLMM’nin benim için ayrı bir yeri var. 2007 yılında Koç Holding’e bağlı Otokoç Otomotiv A.Ş.’de servis danışmanı olarak işe başladığımda projeden haberdar oldum ve hemen gönüllü olarak projeye dahil oldum. Geçen 4 yıl içerisinde MLMM projesinden yeni projeler doğdu, çeşitli yarışmalar düzenlendi. Bu kapsamda çalıştığım Otokoç Otomotiv ve mezun olduğum İzmir Motor Meslek Lisesi ortaklığında geliştirdiğimiz projemiz birinci oldu. Bu projeyle meslekî eğitimi güçlendirmek için şirket bünyesinde kurduğumuz derslikte öğrencilerimize eğitim verme ve uygulama yapma
fırsatı sağladık. 
Burcu ÖZÇELİK/Hürriyet İK 

Stajyerlere rehber

Posted: Haziran 13, 2010 in Yazılar

Türkiye’da staj sistemi hâlâ tam olarak, verimli işlemiyor. Staj denilince akla fotokopi çekmek gibi gereksiz ofis işleri, öğrencilerin hiç şirkete uğramadan yaptıkları naylon stajlar ya da stajyer diye alınıp hiç bir ücret ödemeden çalıştırılan öğrenciler, yeni mezunlar geliyor. Bu durumda ne stajyer staj yapmak istiyor ne de işveren staja yanaşıyor. Stajyerler kendilerine görev verilmediğinden amaçsızca ortalıkta dolaşıp, dört gözle staj süresinin dolmasını bekliyorlar. Oysaki staj doğru yapıldığında iki tarafa da fayda sağlayan bir süreç. Hem şirketlere potansiyel adayları, hem de öğrencilere iş hayatını tanıtma, kendi yetkinliklerinin farkına vardırma – ve uzmanlaşacaklarsa yollarını seçme – açısından çok değerli bir dönem. 

 Diğer taraftan başta çokuluslu şirketler olmak üzere, stajı ciddiyetle ele alan, her iki taraf için de faydalı bir sürece dönüştüren şirketlerin sayısı her geçen gün artıyor. Şirketler en iyileri bulabilmek için kariyer günleri gibi çeşitli aktiviteler, yarışmalar düzenleyip, stajyer alımlarını işe alım ciddiyetinde yürütüyorlar. Tıpkı işe alım yapar gibi stajyer adaylarını testlere tabi tutup, mülakatlar yapıp, staja alıyorlar ve staj bittikten sonra kadro açıklarını bu stajyerler arasından tamamlamayı tercih ediyorlar. Başarılı bulunan stajyerler şirketlerin yetenek havuzlarında yerlerini alıyorlar.
Stajın gerçekten her iki taraf için de fayda sağlaması için artık 1 aylık kısa staj dönemleri rağbet görmüyor. 6 ay, 10 ay hatta 18 ay süren stajlar uygulanıyor. Okul döneminde yapılan, öğrencilere iş başında öğrenme imkanı tanıyan stajlar mezuniyetten sonra öğrencilerin iş hayatına adaptasyonunu hızlandırıyor, yönerini daha kolay bulmalarını sağlıyor.
HRM Kurucu Ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, bir çok kurumda stajyer olarak başlayan daha sonra yarı zamanlı ya da tam zamanlı olarak çalışmaya devam eden elemanlarda aidiyet duygusunun gelişmiş olduğunu söylüyor: “Çekirdekten yetiştiği için ileride kurum içerisinde en kıdemli çalışanlardan biri oluyor. Bir çok işe, projeye hakim oluyorlar.”
Bazı durumlarda tam tersi de olabiliyor. Stajyer olarak başladığınız kurumda size hep stajyer muamesi yapılabiliyor, başarısız yönetim yüzünden şirket yetiştirmiş olduğu elemanı elinden kaçıverebiliyor.
Staj sürecini başarıyla yöneten firmalardan örnekler ve stajyerlere tavsiyeler:
 
Her stajyere bir koç bir mentor, bir de buddy
P&G Türkiye’de oldukça kapsamlı bir staj programı uygulanıyor. Her stajyerin bir koçu, bir mentoru ve bir peer buddy denilen kendilerine yaşça yakın, şirkete uyumlarını kolaylaştıracak çalışma arkadaşları oluyor. Staj dönemleri boyunca departmanlarında gerçek bir projenin liderliğini yürütüyorlar. Projelerini tamamlayabilmek için gerekli olan bütçe ve kaynakları da yönetiyorlar. P&G Türkiye İşe Alım Müdürü Nalan Öğüt, “Çalışanlarımız ve stajyerlerimiz arasında herhangi bir fark yok. Karşılıklı pek çok şey öğrendiğimiz, verimli bir süreç oluyor. P&G olarak, biz de staj programımıza çok büyük önem veriyoruz. Stajyerlerimizi geleceğin çalışanları olarak değerlendiriyor, ilk günden önemli sorumluluklar verip kişisel gelişimlerine destek olmayı hedefliyoruz. Staj programımızın kapsamlı olması sebebiyle de her sene yoğun başvuru alıyoruz” diyor.
P&G, bu sene, eğitim dönemine paralel olarak başlayan P&G Business School ile üniversitelerin 3. ve 4. sınıfları ile master programlarına devam eden üniversite öğrencilerine detaylı bir program hazırladı. P&G Business School, tüm yılı kapsayacak şekilde, üniversite öğrencilerinin iş dünyasını daha yakından tanıyacağı sınıflar, seminerler ve staj olanaklarından oluşuyor. Stajyerler yaz boyu, ortalama 2-3 ay boyunca çalışıyor, merkez ofis ya da Gebze fabrikada gerçek projelere liderlik ediyorlar.
Bir sonraki seneki işe alımlarda ise her zaman başarılı stajyerlere öncelik veriyor, stajları sonrası erken iş teklifi imkanı elde ediyorlar.
 
5 yıl içinde daha profesyonelleşecek
HRM Kurucu Ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka,önümüzdeki 5 yıl içerisinde Türkiye’de stajyer seçimi ve istihdamı sürecinin diğer firmalar tarafından da daha profesyonelce yapılacağını öngördüğünü söylüyor: Eğitim süresi boyunca çalışmak çok önemli bir deneyim. İşverenler için de potansiyel yetenekleri iş başında keşfetmek, işe alım süreçlerinde yeni arayışlara girmek yerine içerden eleman yetiştirmek önemli bir fırsat. Öğrencinin ya da yeni mezunun hangi konularda başarılı olabileceğini görmesi için de kritik bir süreç. Bilinçli stajyer seçimiyle veya bu işe hevesli, gönüllü olan stajyerlerle bu süreç her iki taraf için de bir kazan-kazan ortamına dönüşebilir. Ancak birçok stajyer kendi haline bırakıldıkça ya da onları iş sonuçlandırmaya teşvik etmedikçe fayda sağlanamıyor, aksine staj sistemine olan inanç da kayboluyor. Bizden önce bir başka firmada staj yapan bir çalışma arkadaşımız, o firmadaki departman yöneticisinin sabahları herkese simit aldığını ancak stajyer olduğu için kendisine almadığını anlattı. Bu çok uç bir örnek olsa da insanların stajyerlere bakış açısını çok iyi tanımlıyor.”
 
Almanya örneği
Yurtdışında firmalar staja çok daha profesyonel bakıyorlar. Örneğin Almanya teknik stajlarda çok başarılı. Hill International Türkiye Genel Müdürü Hazar Candan Wilson, “Üniversite sanayi işbirlikleri kapsamında öğrenciler 3-6 aylık stajlara gidiyorlar. Ve bunu okudukları süre boyunca her sene tekrarlıyorlar. Bu süre boyunca şirketin bir çalışanı gibi süreçlere katkıda bulunuyorlar. Tezlerini de staj yaptıkları şirketteki bir üretim sorunu üzerine veya bir ihtiyaç üzerine hazırlıyorlar. Böylece o şirket için çözüm üretmeye ve fayda yaratmaya yönelik bir yaklaşım var” diyor.
 
18 aya varan uzun soluklu staj imkanı
HP, Türkiye’nin de içinde bulunduğu Orta Doğu, Akdeniz ve Afrika (MEMA) Bölgesi’nde bulunan 15 ülkede MEMA Staj Programı’nı uyguluyor. MEMA Staj Programı, okul ile birlikte yürütülebilen uzun soluklu bir program, stajların süresi 18 aya kadar çıkabiliyor. Stajyerlere çalışma gün ve saatine göre, yemek yol masrafları ek olacak şekilde, en fazla asgari ücret veriliyor.
Programın uzun soluklu olmasının en temel sebebi staj imkanlarının öğrencilerin kendilerini keşfetmeye, kariyerlerine yön vermede yardımcı olması, şirketlere de işe almak isteyeceği kişileri daha yakından tanıma fırsatı sağlaması. Staj programında başarılı olan öğrenciler HP Yeni Mezun Programı’na yönlendiriyorlar. HP Türkiye her sene toplam çalışanların yüzde 5-10’u kadar yeni mezun istihdam ediyor. Bu programa katılan yeni mezunlar ilk altı ay boyunca satış, pazarlama, mühendislik hizmetleri, finans gibi genel başlıklar altında çalışmaya başlıyorlar. Sonrasında daha özel bir iş tanımında uzman yardımcıları olarak çalışmaya devam ediyorlar. 2 – 3 yıl içerisinde uzmanlık seviyesine gelmeleri ve uzman pozisyonlara geçmeleri hedefleniyor.
HP Ortadoğu, Afrika, Akdeniz Bölgesi İK Grubu Yeni Mezun Program Yöneticisi Ebru Erdoğuş, “HP’de staj yapan, ardından da Yeni Mezun Programı’na kabul edilen pek cok çalışanımız mevcut. Her iki program da, şirkete yeni ve taze beyinlerin kazandırılmasında büyük rol oynuyor ve yetkinlik isteyen kilit pozisyonlar için bir yetenek havuzu oluşturuyor” diyor.
 
35 stajyeri kadroya aldılar
Finansbank İnsan Kaynakları Grup Yöneticisi Hakan Alp, kurumların stajyerleri potansiyel aday olarak gördüklerinden öğrencilerin bu süreçteki performanslarının çok önemli olduğunu söylüyor: “Örneğin Finansbank staj süreleri sonunda, bu sürecin karşılıklı olarak değerlendirilmesini sağlayıp, olumlu değerlendirme sonuçlarına göre öğrencileri mezun olduklarında işe alım sürecine dahil ediyor. Finansbank 2009 yılında 35 stajyerini mezun olduktan sonra kadrosuna kazandırdı.”
Bankacılık sektöründe bazı kurumlarda proje bazlı staj uygulamaları da bulunuyor. Yaz döneminde başlayan ve kış döneminde devam eden uzun dönemli stajyerler, staj sürecinde mevcut görevleri dışında kendilerine verilen projeleri hazırlıyor. Proje konularına ise ilgili birim ve insan kaynakları karar veriyor. Belirlenen tarihlerde stajyerler projelerini yöneticilere sunuyorlar. Bu öğrenciler ise işe alım sürecinde aldıkları puanlara göre öncelikli olarak değerlendiriliyorlar.
 
Seçim süreci işe alım süreci gibi işliyor
Bundan önce sadece kısa dönem olarak, iki farklı dönem için yaz stajyeri başvurularını değerlendiren Microsoft Türkiye, bu sene iş birimlerinden gelen yoğun talebi göz önüne alarak, kısa dönem stajyer alımının yanı sıra uzun dönemli stajyer alımı da yapacak. Böylece stajyer öğrenciler okullarına devam ederken, aynı zamanda haftada birkaç gün Microsoft Türkiye’nin çeşitli birimlerinde staj yapabilecekler. Staj dönemi Ağustos ayının başında başlayacak ve kısa dönem staj için 1.5-2 ay, uzun dönem staj yapanlar için 10 aylık bir süreci kapsayacak.
Microsoft Türkiye İK’dan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Belgin Ertam, “Biz stajyerlerin bu süreci her iki taraf için de, en verimli şekilde geçirebilmeleri için öncelikle her birimde, stajyerlerden sorumlu olan staj mentorlarını seçiyoruz. Bu mentorlarla belli periyotlarda yaptığımız toplantı ve eğitimlerle onları stajyerlere nasıl bir süreç yaşatmaları gerektiği konusunda bilinçlenmelerini ve gelişmelerini sağlıyoruz, ayrıca stajyer mentorlarına Y kuşağı vb. konularda eğitimler vermeyi planlıyoruz. Benzer şekilde stajyerler açısından da, staja başladıkları gün, kendilerini tüm birimlerde mentorların katılımı ile gerçekleşen çok detaylı bir oryantasyon programı ile eğitiyoruz. ”
Microsoft Türkiye, bu sene kısa dönem olarak 20 stajyer, uzun dönemli olarak 15 stajyer almayı planlıyor.
Stajyer adaylarını, uzun vadede potensiyel Microsoft çalışanları olarak gördüklerini söyleyen Ertam, “Bu sene seçim sürecimizi oldukça geliştirdik. Stajyer adaylarına öncelikle, İngilizce sınavı, yetenek sınavı ve yetkinlik bazlı envanter uygulandı. Bu aşamayı geçen adaylar için de bir grup çalışmasından oluşan stajyerelere yönelik bir değerlendirme merkezi uygulaması yaptık. Bunun sonrasında tüm süreçten başarılı olan adaylar, birim yöneticileri ile birebir görüşmeler yaptılar. Bu titiz süreç sayesinde, gerçekten alanında en iyi ve potansiyel profillere ulaşabildiğimize inanıyoruz” diyor.
 
Gençlere tavsiyeler
-Öncelikle stajı bir zorunluluk olarak değil bir öğrenme, kariyerinize adım atma süreci olarak görün.
-Staj yapmak istediğiniz alanı dikkatli seçin, neye ilginiz var, hangi alanda güçlüsünüz, hangi alanda ilerlemek istiyorsunuz önce buna karar verin, ama bu konuda çok da katı olmayın, biraz esneklik payı bırakın. Eğer imkanınız varsa farklı birimlerde staj yaparak kendi yeteneklerinizi daha net keşfedebilirsiniz.
-Staja başladığınız mekanda kurum kültürüne uyun, giyiminize kuşamınıza dikkat edin, işyerine yırtık kotlar, şort veya parmak arası terliklerle gitmeyin.
-Hitap şeklinize dikkat edin, şefinize, yöneticilerinize amca, teyze demeyin. Örneklerini gördük.
-İnsanlar size öğrenci gözüyle, nasıl olsa bir kaç hafta sonra gidecek gözüyle bakacaktır; siz elinizden geldiğince onlara orada potansiyel olduğunuzu hissettirin.
-Tıpkı oranın bir elemanı gibi size verilen görevleri zamanında ve eksiksiz yapın. Her zaman uyumlu, hevesli ve öğrenmeye açık olun.
-Üzerinize görev almaya çalışın, sorumluluk altına girin. İnsanlar sizin farkınızda değilse onlara orada olduğunuzu gösterin.
-Elinizden geldiğince gözlem yapın, insanlar telefonda nasıl konuşuyor, nasıl oturup kalkıyor, nasıl giyiniyorlar, birbirleriyle nasıl iletişim kuruyorlar, dikkatlice gözlemleyin.
-İş yaşamınızda size rol model olacak insanlar bulmaya gayret edin, bu insanlarla yakın temasta kalıp, onlar için birşeyler yapmaya ve onlardan birşeyler öğrenmeye çalışın.
-Staj yaptığınız şirkette kariyerinizde gitmek istediğiniz roldeki kişilerle konuşup bilgi alın, onların deneyim ve tecrübelerinden yararlanın.
-Belki de en önemlisi insan ilişkileri. Size çok klişe gelebilir ama güleryüzlü, yardımsever olmak, saygılı davranmak size ummadığınız kadar artı katacaktır. Kendinizi sevdirmenin ilk yolu sizin diğer insanlarla olan ilişkileriniz. Doğal davranıken saygıyı elden bırakmayın.
-Takım çalışmasına yatkın olmak, gelişmiş liderlik yetenekleri size puan kazandıracaktır.
-Şirkette kalmak istediğinizi, yapabileceklerinizi yöneticilerinize hissetirmeye çalışın.
-Öğrenciyken kariyer günleri gibi aktiviteleri kaçırmayın, bu tür aktivitelerde hem şirketleri tanıyacak, hem de yapmak istediklerinizi biraz daha netleştireceksiniz.
-Staj başvurusu yaparken yaratıcı olmak size fark katacaktır.
-Stajınız bitse dahi o şirkettekilerle iletişiminizi koparmayın.
Burcu ÖZÇELİK / Hürriyet İK
Burcu ÖZÇELİK/Hürriyet İK
Evlilik mevsimi geldi. Yakın çevrenizde olduğu gibi işyerinde de düğünler peşpeşe gelecek. Bir yandan çalışırken evlilik hazırlığı yapanların Allah yardımcısı olsun! İşiniz zor, kendimden biliyorum. Mesainizin, tatillerinizin, dinlenmek için size kalan zamanın ciddi bir kısmını ev aramak, mobilya seçmek, nikah şekeri, davetiye, kuaför, makyöz ayarlamak, gelinlik provası gibi bir yığın işle geçireceksiniz. Yorulacaksınız, strese gireceksiniz. Tabii bu arada işinizi de aksatmayacaksınız.
Editörüm ‘Senin durumunda, iş ile evlilik hazırlığını bir arada götürmeye çalışan binlerce genç kadın var. Bunu bir haber yapalım. En iyisi tecrübeni bizimle paylaş!’ deyince, aşağıdaki blog-yazı ortaya çıktı.
Geçen yıl tam bu hafta almıştım evlilik teklifini. Ocak ayında yapılan nişanımızdan sonra bir taraftan ev kurma ve düğün hazırlıkları diğer taraftan da iş güç derken, heyacan, mutluluk, stres, gerginlik, yorgunluk dolu bir 5 ayı geride bıraktık. Hem çalışıyor olmak hem de evlilik için hazırlık yapmak çok stresli bir iş. Haftasonunuzu, akşamlarınızı, mesainizin bir bölümünü, misal işten bir iki saat erken çıkmak suretiyle, ev arayarak, mobilya bakarak, gelinlik provasına giderek ve daha sayısız pek çok detayla uğraşarak geçiriyorsunuz. Bütün bunlar yetmezmiş gibi tam bir toplantıya girecekken gelen bir telefon, mesela nikah şekerlerinizde çıkan bir sorun, sinirlerinizi zıplatıyor.
Asıl koşuşturmaca nikah tarihi belli olduktan sonra başlıyor. Nikah başvurusu için bir sürü evrak toparlamanız bekleniyor sizden, ikametgah, sağlık raporu, nüfus cüzdanı sureti vs. Eğer herşey yolunda giderse bu evrakları bir günde toparlayabilirsiniz. Ama bazı aksilikler çıkabiliyor, mesela sağlık raporu için gerekli olan kan testlerini ve akciğer filmini her yerde yaptıramıyorsunuz, sağlık ocağı kabul etmeyebiliyor. Bir de evrak işleri yavaş ilerleyebiliyor. Aksilikler üst üste gelince, dakika bir gol bir, acaba evlenmeyelim diye mi yapılıyor diye düşünüyorsunuz. Şaka bir tarafa sağlık raporu, bu kadar bulaşıcı hastalığın olduğu bir devirde, son derece gerekli bir uygulama.

Soyadını muhafaza etmek isteyenler, dikkat!
Evraklarımızı hazırladıktan sonra başvuru için belediyenin yolunu tuttuk. Nikahı, ikamet ettiğimiz yerin belediyesinde kıymayacağımızdan, oradan bir izin belgesi alıp, başka bir ilçenin nikah dairesine başvurduk. Aaaa bak burası çok önemli, sevgili gelin adayları, başvuru yaparken soyisiminizin kalmasını istiyorsanız, bunu sizin belirtemeniz ve bir form imzalamanız gerekiyormuş. Siz söylemezseniz kimse size sormuyor, uyarmıyor. E ben bunu nereden bileyim, o koşuşturmacada insanın da aklına gelmiyor ki canım. Neyse ki arkadaşım Seda tam zamanında yetişti. Tesadüfen bana bir arkadaşının bu vesileyle nasıl soyisimini kaybettiğini anlatınca bir anda tutuştum. Hemen aradım nikah dairesini, yarım saat sonra da soluğu orada aldım. Bu arada Serdar da (müstakbel damadımız) bu kadar atılgan ve iş bitirici olmama çok şaşırdı.

Meğer ev bulmak ne zormuş!
Nikah tarihini alınca, ev arama çalışmalarımız daha da hızlandı. Ev bulmak çok zormuş. Bir kere hangi semtte oturacağınıza karar vermek bile zor. Şehir dışında, sessiz sakin bir sitede mi, yoksa şehir merkezinde, içe içe mi yaşamak istiyorsunuz? Annenize babanıza ne mesafede? Biz o kadar çok ev baktık ki örneğin bizim semtteki tüm emlakçılar bizi tanır.
Ev aramak ilk zamanlar çok keyifli, evlilik tarihi yaklaştıkça çok stresli bir iş. Şimdi diyeceksiniz o kadar konut projesi var, niye bu kadar zor olsun ki? Valla içinize sineni bulmak kolay olmuyor. Ya merkeze uzak oluyor, ya bina eski oluyor, ya odalar küçük oluyor, ya çok pahalı oluyor, ya bahçesi olmuyor… Her defasında takıldığınız bir şey çıkıyor. O nedenle haftasonları full, haftaiçi de işten bir iki saat erken çıkıp hava karardıktan sonra bile ev bakmışlığımız çok. Bir gün içinde bir semtte 100 kilometre yaptığımız oldu. Tabii işyerinde ve evde internet üzerinden yapılan ev arama çalışmaları da cabası.
İtiraf edeyim mesaimin ciddi bir kısmını da internette ev arayarak geçirdim. (Bakınız editörümün aşağıdaki yorumu!) Bu arada hani emlak fiyatları son dönemde çok uygun diyorlar ya, o koca bir yalanmış, bunu da görmüş olduk.

Ve sonunda ev bulundu!
Aradığımız evi nihayet düğüne 3-4 hafta kala bulduk. Paramızı denkleştirip, kredimizi çekip eve girdik. Ev bulmuş olmak ne büyük bir huzur. O günden sonra rahat bir uyku çekmeye başladık. Sonrasında mobilya seçimi, halı, tül vs derken haftasonları full, haftaiçi akşamları hazırlıklarımız tam gaz devam etti. Bir de, benim gibi bu tarz işlerle uzaktan yakından alakanız olmadıysa, işiniz çok zor. Mesela aman Allahım ne çok perde türü varmış, store perde, jaluzi, japon perde, kumaş perde, rustik perde… Bu liste böyle gidiyor. Neyseki aileler destek oluyor.
Ha bir de dışarıdan destek olayım derken sizi strese sokan bir grup vardır. Onlar da “ay zaman kalmadı”, “nasıl yapacaksın”, “çok geç kaldın”, “onu yapma, bunu yap” diye başınızın etini yerler, olur olmaz akıl vermeye kalkarlar. Sizi strese sokmak için yaratılmışlar sanki…

Kuaför ve makyöz
Gelinliğinizin dikilmesi ortalama 2 ayı buluyor. O nedenle çok geç kalmamakta fayda var. Bu süre içinde 3-4 kez provalara çağrılıyorsunuz. Hemen ardından kuaför ve makyözü netleştiriyorsunuz. Bu en özel gününüzde saçınız ve makyajınız çok önemli. Eğer bildiğiniz bir yer yoksa, çok güvendiğiniz kişileri referans alın, veya daha önce yaptığı işi gördüğünüz kuaförleri. Ama mutlaka ve mutlaka gelin saçı ve makyajı için prova yaptırın, böylece sonradan bir sürprizle karşılaşmayın.
Son dönemde dış mekan fotoğraf çekimleri çok rağbet görüyor. Ama mekan bulmak büyük dert, İstanbul trafiğinde nikaha geç kalmamak için kuaför, fotoğraf çekimini ve nikah üçgenini iyi organize etmek gerek.

İştekilere sabır
Ev bakma, mobilya seçme, tadilat, ustalar, nikah şekeri, davetiye, gelinlik provası, ayakkabı seçimi, kuaför, makyöz ayarlamaları, misafirlerin karşılanması, davetiyelerin dağıtılması vs gibi bir sürü iş diğer yandan aileleri memnun etmeye çalışmak… Kimi zaman keyifli kimi zaman stresli bir yığın iş. Tüm bunları yapmak ciddi bir enerji ve zaman gerektiriyor. Genelde bir taraf daha çok üstleniyor. Neyse ki ben bu konuda şanlıydım.
Tüm bu süreçlerde işyerinden sık sık izin almak zorunda kalabiliyorsunuz. Sürekli alınan izinler, artan iş yükü (ki balayına çıkmadan önce işleri yoluna koymaya gayret edeceksiniz) sizi gerebiliyor. Çalıştığınız insanların anlayışlı olması ve esnek çalışma saatleri büyük bir nimet. Ben bu konuda da şanslıydım. Geçenlerde evlilik hazırlıkları yapan bir arkadaşım, izinler konusunda sorun yaşayınca daha fazla dayanamayıp işinden istifa etti.

En zevkli kısım balayı için mekan seçmek
Evlilik hazırlığı yapmanın en zevkli yanı balayı için mekan seçmek. Türkiye’de bir yere mi gidelim, yoksa Avrupa’ya mı, ya da uzaklara mı? İmkanınız varsa, tercih size kalmış. Biz uzaklarda karar kıldık, biraz yorucu olacak ama buna değecek. 15 gün uzaklaşmanın zevkini çıkaracağım. Bu arada öyle bedavadan 2 hafa izin yok tabii, iştekiler sizden stok bekliyor. Son haftaları iki katı çalışıp, stok yapıyorsunuz. Yani siz bu satırları okurken ben çooook uzaklarda olacağım ama haberlerim sizlerle olacak.

Evlilik stresi: Kilit kavram hoşgörü
DBE Davranış Bilimleri Enstitüsü’nden Uzman Klinik Psikolog Hejan Hepözdemir, evlilik öncesi stres konusunda sorularımızı yanıtladı.
◊Evlilik öncesi dönemde çiftler arasında ne gibi sorunlar çıkıyor?
Kilit kavram “çift olabilmek”. O zamana kadar bireysel hayatı olan iki kişi, şimdi birlikte bir yaşam kurma yolunda önemli bir adım atıyor, dolayısıyla bu durumun gerektirdiği değişime de uyum göstermeleri gerekiyor. Örneğin, bu dönemde çiftlerde sıklıkla gözlemlediğimiz şey, birbirlerini değiştirmeye çalıştıkları, birbirlerini kendi isteklerini kabul ettirmeye zorladıkları, ortak çözümlerle değil, kendi en iyi bireysel çözümleriyle, ilişkideki güçlükleri aşmaya çalıştıkları. Bu durum doğal olarak ilişkilerde pek çok sıkıntıya neden olabiliyor.
◊Bu stresi en aza indirmek için neler tavsiye edersiniz?
Türkiye’de evlilik kurumu iki eşden ziyade, adeta aileler arası bir akit gibi. Aileler evlilik hazırlıklarında başrolü oynuyor. Çiftin ev kurması, düğün hazırlıkları gibi pek çok konuda ellerinden geldiğince çocuklarına maddi ve manevi destek olmaya çalışıyorlar. Bu noktada aileler anlaşıyorsa ne âlâ; ancak aileler arası bir takım anlaşmazlıklar varsa, bu çifte de yansıyor. Dolayısıyla özellikle sözlülük-nişanlılık döneminde ailelerin uzlaşması büyük önem taşıyor. Bu noktada çiftin birbirine karşı hoşgörülü olması, gerektiğinde aile üyelerini incitmeden gerekli mesafeyi koruyabilmesi ve tabii ki ailelerin de mümkün mertebe sağduyuyu kaybetmemesi gerekiyor. Bunun dışında çiftin bu geçiş dönemi ile ilgili olarak evlilik öncesi danışmanlık alması oldukça anlamlı.
◊Evlilik öncesi stresi işteki performansa nasıl yansıyor?
Evlilik öncesi yaşanan güçlükler, şüphesiz bireylerin üstesinden gelmekte zorlandıkları her türlü olayda olduğu gibi, bir takım stres tepkilerine neden olabilir. Bu stres tepkileri, kişinin iş, aile ve sosyal hayatına da yansıyabiliyor. Konsantrasyon güçlüğü, gerginlik, çabuk sinirlenme, duygusal iniş-çıkışlar, bir takım yorgunluk belirtileri ortaya çıkabiliyor. Bu belirtilerin de en belirgin gözlemlendiği alan, iş hayatı olabiliyor ve hatta bu durum kişinin işteki performansını da olumsuz bir şekilde etkileyebiliyor. Burada unutulmaması gereken nokta, bunun bir süreç olduğu ve taşlar yerine oturmaya başladıktan yani çift, yaşamlarındaki bu değişime adapte olmaya başladıktan sonra bu belirtilerin kendiliğinden ortadan kalkacağıdır. Aksi halde, durum, olağan bir evlilik öncesi güçlükten çıkmış ve profesyonel yardım almayı gerektiren bir duruma dönüşmüş demektir zaten.
◊Evlilik hazırlığında olanlara ve iş arkadaşlarına tavsiyeniz?
Eğer evlenecek olan kişi çalışıyorsa, evlilik hazırlıkları, iş yaşamına paralel olarak devam etmek durumunda kalıyor ve bu durum tabii ki birey için çok daha yorucu olabiliyor. En basiti, ev eşyası almak bile işten arta kalan bir zamana, yani kişinin dinlenme zamanına bırakılmak durumunda kalıyor. Bu durum kişi yeterince dinlenememesine ve iş performansının düşmesine bile neden olabiliyor. Bu noktada, iş arkadaşlarının yardımı ve iş ortamındaki esneklik, kişinin bu süreci daha rahat atlatabilmesi için ayrı bir önem kazanıyor. Ve yine kilit kavram “hoşgörü”. Eğer mümkünse, kişiye evlilik hazırlıkları için belirli bir süre izin vermek, bu süreçteki ufak-tefek hatalarını ya da performans düşüşünü anlamaya çalışmak ve genellememek, yardımcı olmak, onu dinlemek evlilik telaşında olan çalışan için hayat kurtarıcı oluyor.
Evlilik öncesi tavsiyeler:
◊ Çiftler birbirine karşı hoşgörülü olmalı
◊ Evlilik öncesi dönemin bir süreç olduğu unutulmamalı
◊ Evlilik öncesi yapılması gerekenler planlanmalı
◊ Çiftler yapılması gerekenlerle ilgili sorumlulukları paylaşmalı, tüm yükü eşlerden biri üstlenmemeli
◊ Çifti ilgilendiren konularda, çift ortak karar almalı
◊ Aile üyeleri çocuklarına destek olmalı
◊ Çiftler tıkandıkları noktada evlilik öncesi danışmanlık almalı

Çalışanı evlilik hazırlığı yapan yönetici için rehber
Öyle ya, evlilik telaşı içindeki kadın çalışanın bir de yöneticisi var. Hürriyet İK’da biz, bu süreçte, yöneticinin marifetini kullanmasını gerektirecek en küçük bir sorun yaşamadık. Arkadaşımız sorunlarını hissettirmedi, sadece heyecanını paylaştı. Ama sorun yaşayan işyerleri var. İşte evlilik hazırlığı yapan çalışanın yöneticisi ve mesai arkadaşları için birkaç kural.
Kural 1- İletişime ve empatiye açık olacaksın!Ki çalışanın evlilik gibi önemli bir karardan seni zamanında haberdar etsin, sorunlarını seninle paylaşsın. Ki neden aklının işinde olmadığını, niye akşamları bir an önce işi bitirip kaçtığını anlayasın!Kural 2- Sabırlı ve hoşgürülü olacaksın! Evlilik hazırlığı genç bir kadın için çok önemli bir dönem. En küçük detaylar hayati, en küçük sorunlar gözünde büyüdükçe büyüyor… Sinirliyse alınmayacaksın. Söylediğini dinlemiyorsa sabırla tekrar edeceksin.
Kural 3- Anlayışlı ve kolaylayıcı olacaksın!Çalışanın önce utana sıkıla, sonra (sen evet dedikçe ve bıçak kemiğe dayandıkça) giderek daha sık izin isteyecek senden: Ev bakmak için, şeker seçmek için, gelinlik provasıydı, gelinlik başıydı, gelinlik tacıydı, yok yüzüktü, yok düğün salonuydu… İdare edeceksin! Yalan söylemeye mecbur etmeyeceksin! Kanuni hakları biraz zorlayacaksın!
Kural 4- Yokluğuna hazırlanacaksın!Evlenen kadın çalışanın iki ‘yokluk’ dönemi olur: Düğünden önce, kendisi işte, aklı hazırlıklardadır; düğünden sonra, izindedir. Sen ve diğer çalışanlar, iyi niyet ve anlayış gösterecek, onun eksikliğini hissettirmeyecek, açığını kapatacaksınız.
Not: Bizim yöneticileri iyi bilirim. Pek çok ‘çalışırken evlilik hazırlığı yapan’ veya yapmış kadın erkek çalışanın, yukarıdaki satırları okurken ‘Amin!’ diyeceğini biliyorum. Bu söylediklerim ‘olması gerekenler’. Uygulaması başka mesele…
Serdar DEVRİM / Hürriyet İK