Archive for the ‘Yazılar’ Category

 
American Management Association’ın yaptığı bir araştırmaya göre, işten ayrılan bir elemanın şirkete olan maliyeti bir yıllık brüt ücretinin yüzde 30’u ila yüzde 200’ü arasında değişiyor. Pozisyon yükseldikçe maliyet de artıyor. Düşünün, en iyileri bulmak, aranıza katmak için didinip durmuşsunuz, onları eğitmiş, pek çok yatırım yapmış, işi öğretmişsiniz, tam sıra onlardan en yüksek verimi almaya gelmişken rakip firmaya kaptırmışsınız. Olacak iş değil!
Bu tehlikenin farkında olan şirketler en iyileri ellerinde tutmaya gayret gösteriyorlar. Ücretin yanı sıra kariyer imkanları sunmak, çalışanı sık sık takdir etmek, performansını ödüllendirmek, sosyal kulüpler, keyifli çalışma ortamlarıyla işi daha zevkli hale getirmek, esnek çalışma saatleri çalışanı şirkete bağlayan en önemli unsurlardan.
En iyileri elde tutmak için birbirleriyle yarışan, bırakın üniversiteyi, daha liselerden (yakında ana okuluna kadar inecektir) yetenekleri kapmaya çalışan şirketler aynı hassasiyeti çalışanlarını elde tutmak için de gösteriyor.
En iyileri kendine çekmeye çalışan şirketler henüz üniversite yıllarından markaya bağlılığı sağlamak, gençlerin güvenini kazanmak ve en iyileri kendilerine çekebilmek için yarışmalar, şirket turları, özel staj programları düzenliyorlar.
Bir elemanı bulmak, eğitmek, işi öğretmek, sonra en verimli zamanında elden kaçırmak, bir de üstelik rakibe kaptırmak, hiç hoş olmaz değil mi! Bunun farkına varan şirketler çalışanlarını elde tutmak için onları şirkete bağlamak, mutlu bir şekilde çalışmalarını sağlamak için farklı uygulamalara imza atıyorlar.
Çalışanlar sadece ücret, terfi vs ile tatmin olmuyor; kendilerine, ailelerine değer verilmesini, iş-özel yaşam dengesinin gözetilmesini, cazip yan haklar paketleri, eğitim ve kariyer imkanları verilmesini, takdir görmek istiyorlar. Çalışanlar fikirlerini özgürce paylaşabilecekleri esnek şirketleri tercih ediyorlar. İş ortamlarının, ofislerin çekici hale getirilmesi, kafetaryalar, spor merkezleri, masaj seansları, sosyal kulüpler çalışanları işe bağlıyor.
American Management Association’ın yaptığı bir araştırmaya göre işten ayrılan bir elemanın şirkete olan maliyeti, bir yıllık brüt ücretinin yüzde 30’u ila yüzde 200’ü arasında değişiyor. Pozisyon yükseldikçe maliyet de  artıyor.
İşten ayrılan çalışan, bilgisini, o şirketin know-how’ını da beraberinde götürüyor. Ardından o kişinin yerine yeni adam almak için yapılan seçme yerleştirme süreçleri, yeni elemanın oryantasyonu, işi öğrenmesi, deneyim kazanması şirketler için hem maddi ham manevi bir kayıp. 
Manpower Genel Müdürü Ebru Coş, iyi yetişmiş bir elemanı kaybetmenin maliyetini şöyle sıralıyor:
◊ Tazminat ve yeni işe yerleştirme gibi maliyetler,
◊ Verimlilik kaybı ve/veya pozisyonun açık olması nedeniyle oluşan iş kaybı gibi verimlilik maliyetleri, 
◊ Telefon görüşmeleri, özgeçmiş incelemeleri, aday belirleme gibi çalışmalar için çalışan seçimi öncesi maliyetler,
◊ Mülakat maliyetleri, anlaşma, başlangıç tarihi belirleme ve işe başlamayla ilgili maliyetler,
◊ Oryantasyon programları, resmi eğitim programları gibi eğitim maliyetleri, 
◊ Acemilik hataları, işin yavaş ilerlemesi gibi işi öğrenme sırasındaki verimsizlik maliyetleri,
◊ Moral bozukluğu, diğer çalışanlara işyükü binmesinden kaynaklanan diğer maliyetler.
Bu maliyetlere tabii, iyi yetişmiş bir elemanın rakibe geçmesinin etkileri dahil değil.
HRM Kurucu Ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, en iyi çalışanların da farklı birer birey olduğunu atlamadan, onları tanıyarak yola çıkmak gerektiğini söylüyor: “Herkesin bir şirkette çalışmaya devam etmek istemesi, kalıcı olması için ihtiyacı olan motivasyon farklıdır. Kimisi için tatminkar bir ücret paketi, kimisi için esnek çalışma saatleri, vaat edilen yaratıcı bir çalışma ortamı veya gelişim fırsatları cezbedici faktörlerin başında gelir. Bunun yanısıra kendi yeteneklerinin farkında olan çalışanlar başarılarının fark edilmesini ve ödüllendirilmeyi isterler. Burada unutulmaması gereken en önemli nokta, uygulayacağımız yöntem ne olursa olsun yetenekli çalışanı elde tutmak için kişilere özel uygulamaların önem kazandığıdır. Bir ücret paketi veya gelişim planı dahi kişilerin motivasyonları doğrultusunda şekillendirilebildiğinde ayırt edici bir özelliğe dönüşür.” 

İK uzmanlarından şirketlere tavsiyeler

◊ İşten ayrılan çalışanlarla ayrıntılı çıkış mülakatı yaparak, gerçek ayrılma nedenlerini öğrenin.
Ebru Coş, “Bu şekilde şirket ortak ayrılma sebeplerini görebilir, koruma programlarını buna göre düzeltebilir” diyor. Coş, yetenekli kişileri elde tutmak için, işverenin ilk olarak kendi şirketinde ne olup bittiğinin farkına varması gerektiğini söylüyor. Bu açıdan çıkış mülakatları da çok büyük önem taşıyor. Coş, “Günümüzde, çalışan sürücü koltuğunda. Bu da şirketlerin çalışanlarını kaybetmemek için daha fazla uğraşmalarını gerektiriyor. Yetenekli çalışanların zor bulunur olması ve iş memnuniyetsizliği çalışanların bir yerde uzun süre kalmalarını engelliyor. Bu konuda işverenlere kendi işyerlerinde neler olduğunun farkında olup etkili bir “yetenekleri elde tutma” (retention) programı uygulamalarını öneriyoruz. Bu doğrultuda her çalışana hitap edecek programlar ve aktiviteler düzenlemeli, bunlar şirket hayatının bir parçası haline getirilerek çalışanların şirketi sevmesi ve çalışmaya devam etmesi için sebepler oluşturulmalıdır” diyor.
◊ Aynı ve benzer sektörlerdeki firmaların çalışanlarına verdiği maaşları ve yan menfaatleri göz önünde bulundurarak, rekabetçi bir ücret politikası oluşturun.
◊ Şirket yöneticileri çalışanları tarafından ulaşılabilir olmalı. Çalışanların diledikleri zaman size ulaşabiliyor olması bağlılıklarını arttırmada etkili bir yöntemdir.
◊ Çalışanları iyi dinleyin.
◊ Onlara saygı gösterin, onları kınamayın.
◊ İşi daha keyifli hale getirmeye çalışın.
◊ Çalışanları performanslarına göre değerlendirin, herkesi aynı kefeye koymayın. Başarıyı tanıyın. 
◊ Çekici bir yan haklar paketi sunun.
◊ Çalışanlara kariyer ve eğitim fırsatları verin.
◊ İç iletişim stratejileri oluşturun. Şirketin durumunu ve hedeflerini çalışanlar ile paylaşın, onların öneri ve sorunlarını dinleyin.
◊ Birçok yetenekli çalışan çok sevdiği işini yöneticisi yüzünden bırakabiliyor. Yöneticilerin empatik davranması, astlarının iş dışında yaşamları ile de ilgilenmesi, hal hatır sorması, zaman zaman dert dinlemesi önemli. HILL Türkiye Ülke Müdürü Hazar Candan Wilson, bunların Türk kültürü için vazgeçilmez unsurlar olduğunu söylüyor: “Bizim kültürümüzde yönetici aynı zamanda babamızdır.Kendisinden özel ilgi bekleriz. Takdir bekleriz, şefkat ve anlayış bekleriz.”
◊ En iyileri mümkün oldukça çok farklı departmanda ve farklı alanlarda görevlendirmek onların gelişimini hızlandırır ve sıkılmalarını engeller. Yetenekli çalışanlar her gün öğrenmek ister. Yöneticisinden öğrenmek, çevresinden öğrenmek, arkadaşlarından öğrenmek. Dolayısıyla öğrenmeyi tetikleyici bir çalışma ortamı yaratmak önemlidir.
◊ İş ve özel yaşam dengesini sağlamak adına daha esnek çalışma saatlerine sahip olmak faydalı olabilir.
◊ Doğru şeyler yaptıkların da teşekkür etmek ve düzenli olarak pozitif geribildirim vermek de çok önemli. Wilson, “Personel dosyasına bir takdir mektubu eklemek, elle yazılmış notlar ve kutlamalar için tebrik kartları, şirket bülteninde katkılarından bahseden bir yazı, başarı plaketleri, çerçeveleyip duvarına asabileceği sertifikalar veya şahsa özel, maddi değeri düşük ufak hediyeler ara sıra kullanabileceğimiz etkisi büyük kendisi küçük ayrıntılar” diyor.
◊ Şirket içindeki kariyer yolları iyi belirlenmeli. Çalışanlar önlerindeki fırsatları ve onlar için tanımlanan kariyer planlarını bilmeliler. Çalışanların bu planlara dahil olmalarını sağlarsanız, kişisel hedef ve motivasyonlarla şekillenmesine izin verirseniz onlar da hedeflerinin peşinden koşarlar, aidiyet duygusu yüksek birer çalışana dönüşürler.  
◊ Çalışanlarınızla iletişim içinde olarak hedefler seçilmeli ve yönlendirilmeli. Bu noktada yöneticilerin aynı zamanda birer koç olarak hareket etmesi en kritik unsurlardan biri. Her yönetici çalışanlarını becerileri, gelecek planları, kariyer yolları ve önündeki fırsatlar konusunda yönlendirmeli. Eğer parlak çalışanlar geliştiklerini hissetmezlerse şirkette neden kalmaları gerektiğini sorgulamaya başlıyorlar. 
◊ Kişiye özel uygulamalarınız olsun. Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, “Başarılı şirketlere baktığımızda en iyi çalışanlarına sundukları fırsatları ve onlara yaptıkları yatırımları dahi farklılaştırıyorlar; yani kişiye özel beklentiler ve ihtiyaçlar farklılaşıyor” diyor.
◊ İyi elemanları elde tutmak için öncelikle bir oryantasyon programı mutlaka olmalı. Yeni başlayan bir kişinin şirketi, şirketin sistemlerini ve iş arkadaşlarını tanıması çok önemlidir. Exelect Genel Müdürü Yasemin Şener, bir çok firmanın elemanlarını hemen eğitimlere yönlendirdiğini oysa bunun bir hata olduğunu söylüyor: “Eğitim şirkette başarı göstermiş kişilere sağlanan bir ödül olmalıdır. İşe başlayan kişiye hemen eğitimler vermek yerine biz, Exelect olarak o kişiyi önce yeni görevler vererek üretkenliğe yöneltmenin çok daha iyi sonuç verdiğini görüyoruz. Kişi üretime başlayarak ekibe katkıda bulunduğu noktada hem kendisini daha iyi hissedecek hem de şirkete olan bağlılığı artacaktır.” 
◊ Ödüllendirme çok önemli. Şener, firmaların çok sık yaptıkları bir hatanın da genelde problemli olan elemanlara vakit ve dikkat verirken, iyi çalışan elemanların problem çıkarmadıkları için göz ardı edilmeleri olduğunu söylüyor: “Oysa ki şirket iyi yetişmiş ve işini iyi şekilde yapan elemanlarını ödüllendirecek bir sistem kurarlarsa o kişileri bünyelerinde tutmakta sorun yaşamazlar.”

Ücret tek başına yetersiz
En iyileri elde tutmanın yolu sadece ücretten geçmiyor. Çalışana kariyer imkanları tanımak, onu takdir etmek, güzel bir çalışma ortamı sunmak, performansını ödüllendirmek çalışanın şirkete bağlılığı açısından çok önemli. Ödülden kastetilen illa da maddi bir şey değil. Örneğin teşekkür etmek, çalışma arkadaşlarının yanında çalışanı övmek, üst yöneticiyle bir akşam yemeğine çıkarmak, hiç beklemediği bir gün ona izin vermek, çalışanın motivasyonunu ve bağlılığını inanılmaz derecede artırıyor. Özellikle çalışanların çocukları için yapılan uygulamalar (geziler, kültür sanat aktiviteleri) yani çalışanın ailesine verilen değer paha biçilmez.
Yurtdışında şirketler çalışanlarına şirket hissesi verip, uzun dönemli paketlerle onları şirkete bağlarken, Türkiye’de daha çok çalışanların yetkinliklerinin geliştirilmesini yönelik yatırımlar yapılıyor. Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, “Kendilerini ve işlerini geliştirmelerine destek olan iş ortamları yaratılıyor. Bu konuda Türkiye’de yapılan güzel uygulamalar var. Örneğin şirketler nitelikli elemanlarını kaybetmemek için ‘yetenek havuzları’ oluşturuyor, kişilere yönelik gelişim planları çiziyor, bu kişilere eğitimler veriyor. Böylece çalışanlar şirkete katıldıkları günden itibaren kişisel ve organizasyonel gelişimleri için gerekli olan eğitim ve gelişim programlarından yararlanıyorlar. Bu programlar yıllık performans yönetimi çerçevesinde kişilerin bireysel yetkinlikleri doğrultusunda belirleniyor. Gerektiğinde çeşitli projeler ve görev rotasyonlarıyla destekleniyor” diyor.   
Avusturya’dan örnek veren Hazar Candan Wilson, “Türkiye’de daha sık erzak paketleri, yakacak yardımı, giyim çekleri, tatil çekleri uygulamaları tercih edilirken, Avusturya’da tenis kulubü üyeliğine katkı payı, golf kulubü üyeliğine katkı payı, anlaşmalı seyahat acentaları ile indirimli tatil olanakları, ücretsiz check-up ve sabahın erken saatlerinde başlayıp mesai başlamadan biten yoga, rahatlamayı sağlayan Uzakdoğu kökenli sağlık aktiviteleri tercih ediliyor. Avusturya’da maddi değeri yüksek hediyelerdense çalısanların iş ve özel hayat dengelerini kurmalarına yardım edecek haklar sunmak ön planda tutuluyor” diyor.

Y kuşağı neye bakıyor?
Y kuşağının beklentileri farklı, X kuşağı (1965-1979’da doğanlar) girdiği bir şirkette yıllarca çalışırken Y kuşağı (1980-1999’da doğanlar) sık sık iş değiştiriyor. Çünkü onlar farklı şirketlerde deneyim kazanmanın peşinde.
◊ Esnek çalışma saatleri,
◊ Uzaktan çalışma imkanı,
◊ Yaratıcılığa ve kariyer gelişimine açık şirketler,
◊ Ilımlı ve sıcak ilişki kurulabilen yöneticiler,
◊ Çokuluslu, kurum kültürü olan şirketler Y kuşağının tercih ettiği şirketler.

Teknoloji şirketlerinde çalışanı elde tutmak zor
İyi çalışanı elde tutmanın en zor olduğu sektörler, telekomünikasyon, bankacılık, bilişim, ilaç, inşaat, enerji gibi  teknolojinin önem kazandığı sektörler. Elde tutulması en zor pozisyonlar ise pazarlama ve marka yönetimi pozisyonları, satış pozisyonları, teknik uzmanlar.
Burcu ÖZÇELİK / Hürriyet İK

İş arkadaşıma gıcık oluyorum

Posted: Eylül 1, 2010 in Yazılar

İş arkadaşlarınızın en çok hangi huyuna gıcık oluyorsunuz? Sürekli işten kaytarmalarına, gidip de saatlerce dönmedikleri sigara molalarına, saatler süren öğle yemeği aralarına, dedikodu yapmalarına, etrafı dağıtmalarına, telefonda yüksek sesle konuşmalarına, bargır bangır müzik dinlemelerine, şen kahkahalarına, boş boş konuşmalarına, her fırsatta kutlama yapmalarına, klavyeyi döver gibi yazı yazmalarına, cak cak sakız çiğnemelerine mi yoksa klimayı açtırmamalarına mı?
Aslında önemsiz gibi görünen bu küçük şeyler, her gün, günde 8 saat birlikte çalıştığımız (-mak zorunda olduğumuz) iş arkadaşlarımızdan gelince rahatsız ediyor, bir müddet sonra yaptıkları her şey size batmaya başlıyor. İnsan işyerinden soğuyor, keyfi kaçıyor.
-İnsan kaynakları danışmanlık firması Randstad’ın Amerika’da 1.000’in üzerinde kişiyle yaptığı araştırma sonuçlarına göre işyerinde bizi en çok “gıcık eden” şeyler, zamanın kötü kullanımı (uzayıp giden yemek araları, sigara molaları vs), dedikodu ve dağınıklık. Çalışanların ciddi bir kısmı bu sorunları paylaşmak yerine görmezden gelmeyi (gelmeye çalışmayı) tercih ediyor, bu da sorunu işin içinden çıkılmaz bir hale getiriyor. 
İnsan kaynakları danışmanlık firması Randstad’ın Ipsos Public Affair’e yaptırdığı ankete göre iş arkadaşımızın en sevmediğimiz huyu zamanı kötü yönetmesi. Zamanın boşa harcanması, işyerinde dedikodudan bile daha çok gıcık ediyor çalışanları. Amerika’da 1.000’den fazla kişiye yapılan anket sonuçlarına göre iş ortamında çalışanların en çok sinirlerini bozan hareketler şöyle sıralanıyor:
-Kötü zaman yönetimi: Yüzde 43
-Dedikodu: Yüzde 36
-Ortak alanların dağınık kullanılması: Yüzde 25
2010 listesinde yer alan diğer can sıkıcı davranışlar ise şöyle sıralanıyor:
-Yüksek ses: Yüzde 21
-Ağır, kötü kokular: Yüzde 20
-Toplantılarda sürekli cep telefonuyla oynanması: Yüzde 15
-Hatalı e-posta kullanımı: Yüzde 12
-Politik tartışmalar: Yüzde 12

Uzun yemek ve sigara molaları sinir bozuyor

Zaman yönetimi en fazla rahatsızlık duyulan konu dedik. Peki çalışanlar zaman yönetimi konusunda tam olarak neden rahatsızlık duyuyorlar? Araştırma sonuçlarına göre çalışanların;
-Yüzde 22’si (uzun öğle yemeği araları, sigara molaları, sörf yapma gibi) gereğinden fazla molalara, sinir oluyor.
-Yüzde 11’i istismar edilen hastalık günlerine
-Yüzde 11’i gündemsiz, plansız toplantılara
-Yüzde 10’u geç başlayan, uzayıp giden toplantılara
-Yüzde 10’u toplantı sırasında Blackberry’si ile meşgul olan
-Yüzde 9’u ise son teslim tarihini sürekli kaçıranlara “gıcık oluyor”.
Katılımcıların yüzde 13’ü ise bu can sıkıcı durumların hiçbirine kızmadıklarını söylüyorlar.

Yüzde 12’si sosyal medyadan şikayetçi
Katılımcıların yüzde 12’sinin en çok canını sıkan şey sosyal medya sitelerinin işyerinde kişisel kullanımı. Çalışma saatleri içinde sosyal medyanın kullanımı sizi hangi açıdan rahatsız ediyor sorusuna katılımcıların yüzde 28’i orada kaybedilen zamanın iş için harcanması gerektiğini söylemiş, yüzde 20’si de kullanıcıların işleri ve sorumlulukları için daha sonra diğerlerinden yardım istemesini gerekçe göstermişler.

İş arkadaşımızı nasıl uyarmalıyız?
Çalışanlar bu can sıkıcı durumlar karşısında farklı yöntemlerle sorunlara çare bulmayı deniyorlar. Ankete katılardan,
-Yüzde 29’u canlarını sıkan kişilere şikayetlerini direkt olarak söylüyorlar.
-Yüzde 2’si direkt olarak e-mail gönderiyor.
-Sadece yüzde 9’u patrona veya yöneticisine durumu bildiriyor
-Yüzde 1’i isimsiz bir not bırakıyor veya sosyal medya yoluyla ifade ediyor.
Şaşırtıcı nokta ise, katılımcıların yüzde 27’sinin şikayet konusu durumu görmezden gelmeyi yani ses etmemeyi tercih etmesi.
Uzmanlar, iş arkadaşlarınızın can sıkıcı durumları karşısında onları uyarmanız gerektiğini söylüyor. Onları uyarırken gücendirmeden, kibarca uyarmakta fayda var. Örneğin “Belki çok büyük bir problem değil ama dikkat edersen sevinirim” denilebilir. Çünkü pek çok durumda kişi de yaptığı şeyin farkında olmuyor. Ama eğer durum geçici bir durumsa boş verilebilir.

Gereksiz e-postalar can sıkıyor
Araştırmaya katılanların e-posta konusunda en çok canını sıkan hususlar:
-Yüzde 19’u toplu e-postalardan ve şakalardan
-Yüzde 6’sı gereksiz c/c’lerden
-Yüzde 5’i tek kelimelik (evet, hayır vs) cevaplardan şikayetçi.

Kriz zaman yönetimini öne çıkardı
Aynı araştırma Amerika’da 2007 yılında da yapılmıştı. 2007’deki araştırmada iş yerinde en çok rahatsızlık duyulan davranış dedikoduyken, 2010’da en çok rahatsızlık duyulan davranış kötü zaman kullanımı olmuş. Kötü zaman kullanımından kasıt uzayan molalar, istismar edilen hastalık günleri, plansız toplantılar vs.
Randstad Türkiye Genel Müdürü Altuğ Yaka, kötü zaman yönetiminin birinci sıraya çıkmasını nedenini ekonomik krize bağlıyor: “Kriz süresinde gerçekleşen işten çıkarmaların ardından daha verimli çalışmak zorunda kalan çalışanlar için zaman yönetiminin öneminin artması beklenen bir sonuç. Öte yandan dedikodunun motivasyon düşüren bu rahatsızlıklar arasında hâlâ en yüksek sıralarda olması da doğal. Çünkü negatif konuşmalar dalga dalga yayılarak kişi psikolojisinden başlayıp topluluk psikolojisini etkileme gücüne sahiptir. Ufak bir rahatsızlık olarak başlayıp büyük bir ofis sorununa yol açabilir.”

Biz hâlâ elektrik kesintisi ile uğraşalım

Yaka, bu araştırmada çıkanlara ek olarak Türkiye’de en çok rahatsızlık duyulan şeyleri şöyle sıralıyor:
-Sosyal medya sitelerinin ve elektronik gereçlerin kullanımı
-Hâlâ birçok işyerinde internet, elektrik, su kesintisi gibi altyapı sıkıntıları yaşanıyor. Bu tip altyapı sıkıntıları da çalışanlar için son derece motivasyon düşürücü.
-Amerika’da pek rastlanmayan ancak Türkiye’de işyerlerinde rahatsızlık yaratan başka bir unsur ise çalışanların iş arkadaşlarının eşyalarını izinsiz kullanmaları. Amerikalılar bireyselliğe ve kişisel alana toplum olarak çok fazla saygı duyarken aynı hassasiyet daha paylaşımcı bir toplum olan Türkler’de maalesef mevcut değil.

İşveren iyi gözlem yapmalı
Çalışan rahatsızlık duyduğu konuyla ilgili ne yapabilir? Altuğ Yaka, ilk etapta rahatsızlığı yaratan kişiyle konuşulması gerektiğini, sorun çözülmediği takdirde işverene haber verilmesinin önemli olduğunu söylüyor: “İşveren ise ofis ortamını her zaman mümkün olduğunca iyi gözlemlemeli. Bu tip motivasyon düşüklüğüne neden yaratabilecek rahatsızlıkların ortadan kalkması için gerekli tedbirleri almalı.”

Motivasyonu düşürüyor
Ipsos KMG İnsan Kaynakları Direktörü ve İcra Kurulu Üyesi Evrim Birol, aslında oldukça basit gibi görünen ama hepimizin gündelik hayatında karşılaştığı bu sorunların çözümlenmediği zaman giderek etkisini arttırdığını ve çalışanların motivasyonunu kötü yönde etkilediğini söylüyor: “Bu araştırmada belirtilen konular üzerinde kısa zaman harcanarak çözümlenebilecek problemler, ama ne yazık ki çoğu kez bu problemleri başında görmezden gelip kronikleşmesine neden olabiliyoruz. İşveren olarak bu basit olarak görülen problemleri en başında iyi iletişim kurarak çözümlüyor olmak çalışan mutluluğu ve bağlılığı için önemli bir nokta. Burada önemli olan iyi iletişim kurarak bu sorunları çözümlüyor ve iş yapış tarzı olarak çalışanlara aktarıyor olmak.”
Birol, zaman planlamasında yaşanan sorunların aslında büyük çoğunluğunun işverenin iş yapış tarzı ve kurum kültürü kapsamında çalışanlarını yönlendirmesi ile çözümlenebileceğini de savunuyor: “İşveren kendi iş yapış tarzı ile ilgili kurallarını belirleyip tüm çalışanlarına oryantasyondan itibaren aktarmaya başlar ve küçük hatırlatmalar ile güncel tutmaya çalışmalıdır. Örneğin şirket içerisindeki tüm toplantıların gündemi toplantı öncesinde belirlenmiş olmalı, toplantı notu tutulmalı, tüm paydaşlara bu not iletilmeli, sonuçları düzenli aralıklar ile takip edilmeli şeklinde genel kural oryantasyondan itibaren çalışanlara aktarılmalı ve hayatı kolaylaştırıcı bu kuralların uygulanabilirliği takip edilmeli.”

Zamanında geri bildirim verin
DBE Davranış Bilimleri Enstitüsü Kurumsal Gelişim Merkezi Proje Yöneticisi Uzman Endüstri ve Örgüt Psikoloğu Burcu Çanacık, çalışanların, genel olarak bu davranışların ardında yatan sebepleri yeterince kabullenemediklerini ve bu davranışları “düşüncesizlik veya görgüsüzlük” olarak nitelendirdiklerini söylüyor: “Bir davranış, onun altında yatan sebebi anlamaya çalıştığımızda bizim için daha kolay başa çıkılabilir hale geliyor. Yani empati kuruyoruz.”
Çanacık, üç ana konuda net olmamız gerektiğini söylüyor:
1. İnsanlar farklıdır, farklı kişilik özelliklerine ve bunların sonucu olarak da farklı ihtiyaçlara sahiptirler. Bazı insanlar öğle tatilinde biraz daha uzun vakit geçirmek isteyebilir. Bazıları ise gün içerisinde daha çok mola verince daha verimli çalışabilir. Burada önemli olan davranışın iş üzerindeki etkisini ölçebilmektir. Eğer bu davranış çalışanın veya kişinin çalışma arkadaşlarının yaptığı işin kalitesini ve/veya verimini olumsuz etkiliyor ise, sorgulanmalı ve geribildirim verilmelidir. Aksi takdirde, bir çalışana sadece bizden daha sık mola vermeye ihtiyaç duyduğu için tepki gösteremeyiz.
2. İnsanlar genel olarak iyi niyetlidir. Davranışları bize ters gelebilir veya uymayabilir. Ancak herkes bizim istediğimiz, beklediğimiz gibi olamaz, olmak zorunda değildir. Bizler de herkesin istediği gibi olamayız, olmak zorunda değiliz. Anlam veremediğimiz, alışkın olmadığımız davranışları “saygısızlık”, “görgüsüzlük” veya “düşüncesizlik” olarak nitelendirmeden önce davranışın altında yatan ihtiyaca bakmak gerekir.
3. Diğer insanlardan beklentilerimiz, onların bu konularda yapabilecekleri ile sınırlıdır. Biz nasıl kendi alışkanlıklarımızı değiştirmekte zorlanıyorsak, diğer insanlar da kendi ihtiyaçlarından doğan ve alışkanlık haline gelen davranışları (telefonda yüksek sesle konuşmak vb.) değiştirmekte zorlanabilirler. Onlara zaman tanımamız ve sürekli olarak geribildirim vermemiz faydalı olacaktır.

Önce önlem alın
Örneğin, iş arkadaşınız telefonda bağırarak konuşuyorsa, ona şu şekilde geribildirim verebilirsiniz: “Ayla Hanım, telefonda konuşurken ses tonunuzun yüksek olması yaptığım işe konsantre olmamı engelliyor. Daha yavaş sesle konuşabilir misiniz? Veya uzun konuşmalarınızı başka bir masadan yapmanız mümkün mü? Anlayışınız için teşekkür ederim.”
Geribildirimleriniz alınırsa ne ala, ancak bazı durumlarda iş arkadaşlarınızın, size “Tamam, daha dikkat ederim” deyip aynı davranışları sürdürdüklerini göreceksiniz. Buna pasif-agresif davranış deniyor. Bu durum sizi zaman içerisinde gererek daha agresif geribildirimler vermenize yol açacaktır.
“50 kere uyarmama rağmen hâlâ yüksek sesle konuşuyorsunuz!”
Bu gibi geribildirimler karşınızdaki insanda davranış değişikliğine katkıda bulunmayacağı gibi sizin iç dengenizi de bozabilir. Bu nedenle, geribildirim içeriğinizi ve ses tonunuzu aynı seviyede tutarak tekrarlama yöntemi ile her seferinde geribildirim vermeye devam etmelisiniz.
Geribildirim vermenin yanı sıra sizin alacağınız önlemler de olabilir:
-Yan masada oturan iş arkadaşınız telefonda yüksek sesle konuşuyorsa, ona telefon konuşmasının hemen akabinde, baş başa olduğunuz bir ortamda geribildirim vermeye çalışın. Verdiğiniz geribildirimi o telefondayken yaparsanız, ters tepme olasılığını da artırmış olursunuz. Geribildirimi bir sonraki konuşmaya kadar ertelemeyin.
-İş arkadaşınız yüksek sesle müzik dinliyorsa, onu hemen uyarın. Müzik sesinin sizi çileden çıkarmasını beklemeyin. Sesini kısmış olsa bile yine de rahatsız oluyorsanız, kulaklıkla dinlemesini rica edin.
-Arkadaşlarınız sizin bulunduğunuz ortamlarda başkalarının dedikodusunu yapıyorsa ve siz bu durumdan rahatsız olduğunuzu belirtmenize rağmen devam ediyorsa, dedikodunun yapıldığı ortamdan uzaklaşarak tavrınızı koyun.
-Toplantıda siz konuşurken cep telefonları susmuyorsa, herkes telefonu ile ilgileniyorsa, işler bu duruma gelmeden, toplantının en başında uyarıda bulunun. “Toplantının verimi için cep telefonlarınızı sessizde tutmanız ve dikkatinizi dağıtmasına izin vermemenizi rica ediyorum” gibi bir giriş olabilir. Bunun yanında, toplantıda telefonuna gelen aramaya veya mesaja baktı diye kimseyi de yargılayamayız. Ancak toplantı esnasında telefonunu açan ve kısık sesle dahi olsan konuşan kişiye toplantı sonrasında geribildirim vermeniz faydalı olacaktır.
-İş arkadaşlarınızdan iş haricindeki konularla ilgili gereksiz e-postalar alıyorsanız, bu e-postaların gönderilmemesi yönünde uyarıda bulunarak, eğer bu kişinin hazırda kullandığı e-posta listesi içinde yer alıyorsanız bu listeden sizi çıkarmasını talep edebilirsiniz. Yine de kurtulamadıysanız, e-postaya “Bana bunları gönderip durma” gibi bir cevap göndermek yerine yine yüz yüze veya telefonla size bu tarz e-postalar gönderilmesinden hoşlanmadığınızı ve gün içerisinde bu nedenle veriminizin olumsuz etkilendiğini söyleyebilirsiniz.
Şunu unutmayın: En iyi geribildirim, zamanında verilen geribildirimdir!
Burcu ÖZÇELİK / Hürriyet İK

 

 

Son günlerde okuyuculardan mektuplar gelmeye başladı. Çalışırlarken veya işten çıkarken, şirketleri tarafından rekabet sözleşmesi imzalamaya zorlanan çalışanlardan. Rekabet sözleşmesi, çalışanların işten ayrıldıktan sonra rakip şirkette geçmelerini engelleyen bir tür sözleşme. Çoğunlukla işe giriş sözleşmelerinin içinde bir madde olarak yer alıyor. 
Olur olmaz, şirkette çalışan herkese imzalatılan bu sözleşmelerin Yargıtay tarafından geçerli sayılması için, “ticari sır” olarak adlandırılabilecek bilgiye erişebilen kişileri kapsaması, sözleşmenin coğrafi bir alanın sınırlarını çizmesi ve süresinin olması gerekiyor. Bunun da ispatı çok zor olduğundan çalışan rahatça rakip firmada çalışabiliyor, eski işveren de dava sürecine hiç
girmiyor bile.
Uygulamanın perde arkasında ise işçinin gözünü korkutup istifasını almak, haklarından feragat etmesini sağlamak var. İş ve Sosyal Güvenlik Hukuku Uzmanı ve Bilirkişisi Av. Cüneyt Danar, sorularımızı yanıtladı.

Nedir rekabet sözleşmesi? Hukuken geçerliliği var mı?
Rekabet sözleşmesi, görevi nedeniyle sahip olabileceği ve ticari sır olarak adlandırılabilecek bilgilere erişen çalışanın işten ayrılması halinde, bu bilgileri özellikle rakip şirket ya da şirketlerle paylaşmasını engellemek amacıyla yapılan bir sözleşme tipi. Burada ticari sır kavramının içerisine, yapılan işin niteliği, yapılış şekli, know-how’ı, bunun yanı sıra şirketin müşteri portföyü, pazar payına ilişkin bilgiler ve yapılan işe ilişkin sadece işyeri çalışanları tarafından bilinebilecek detayların girdiği Yargıtay tarafından kabul ediliyor. Bu amaçla yapılan rekabet yasağı sözleşmeleri de hukuken geçerli.
Ayrıca bu rekabet yasağının geçerli olması için sözleşmenin nasıl sona erdiğinin de hiçbir önemi yok. Kişi istifa da etmiş olabilir, işveren tarafından çıkarılmış da olabilir.
Belirli bir sektör veya pozisyon var mı rekabet sözleşmelerinin yoğun olarak kullanıldığı?
Bilişim, bankacılık, üretime yönelik çalışan işyerlerinde, özellikle de satış ve pazarlama kademesinde bulunanlara karşı bu sözleşmelerin muhakkak iş sözleşmesi içinde yer aldığını görüyoruz.
Rekabet yasağının sınırları nasıl çiziliyor?
Rekabet yasağı sözleşmeleri kişinin o işyerinden ayrıldıktan sonraki iktisadi hayatını doğrudan etkilediği için sınırlarının belirlenmesi çok önemli. Bu nedenle Yargıtay, bir takım kıstaslar belirledi; bunlardan bir tanesi herkesle rekabet yasağı sözleşmesi yapılamayacağıdır.
1. kıstas: Tüm çalışanlarla rekabet sözleşmesi yapılamaz
Örneğin siz genel müdürsünüz, göreviniz ve yetkileriniz doğrultusunda çalıştığınız işyerine ilişkin bir takım bilgilere sahip olmanız doğaldır ve bunlar ticari sır olarak nitelendirilebilir, ama sizin işyerinizde çalışan herhangi bir sekreterin sizin sahip olduğunuz bilgilere sahip olması mümkün değil. O neden sizinle yapılacak tarzda bir rekabet sözleşmesi onunla yapılmaz. Burada Yargıtay, rekabet sözleşmesi yapılacak işçinin gerçekten ticari sır olarak adlandırılabilecek bilgilere erişme imkanı olup olmadığını araştırır, dolayısıyla tüm çalışanlarla bu sözleşme yapılamaz, yapılsa da bir yaptırımı olmaz.
2. kıstas: Coğrafi alan
Yargıtay’ın getirdiği ikinci sınırlama ise, rekabet yasağının, yani başka yerde çalışmanın engellenmesinin coğrafi olarak da sınırlandırılmasıdır. Yargıtay’ın kararlarına bakıldığında bir defa tüm Türkiye çapında aynı sektörde, başka bir işyerinde çalışamaz şeklindeki yasak hukuken geçerli değil. Yüksek Mahkeme bunun coğrafi bir alanla sınırlandırılması gerektiğini kabul ediyor. O coğrafi alan da belirlenirken, gerçekten işyerinin pazar payı ve gücü açısından en etkin olduğu yerle sınırlandıralabileceğini kabul ediliyor. Örneğin sizin çalıştığınız işyerinden ayrılmanız halinde, Marmara, Ege ve Akdeniz Bölgesi’nde rakip firmalarla çalışamaz şeklindeki bir yasak mahkemeler tarafından geçerli kabul edilmeyecektir. A işyeri Marmara Bölgesi’nde çok ciddi oranda pazar payına sahipse ve bu da ispatlanabilirse, mahkemece, o zaman sadece Marmara Bölgesi’nde rakip şirketlerde çalışmanızın engellenmesi kabul edilebiliyor.
3. kıstas: Süre
Sizin rakip firmada çalışmanızı hiç bir işveren ilelebet engelleyemez. Yüksek Mahkeme’nin başka yerde çalışma yasağı kararlarına baktığımızda en fazla 2 yıla kadar süreyle geçerli kabul ediyor.
Rakipte çalışmayı engelliyor. X firmada çalışamaz diyor mu?
Burada hedef alınması gereken aynı iş kolundaki rakipler. Ama tabii rakip şirketlerin adının sözleşmede isim olarak zikredilmesi mümkün değil. 

İspat süreci zor, açılan dava sayısı çok az
“Herkese imzalatılamaz, ticari sırlar, kişinin pozisyonu önemli” dediniz. Ama işyerleri yerli yersiz herkese bunu imzalatıyor?
Baktığınız zaman hemen hemen çoğu iş sözleşmesinde bu rekabet yasağına ilişkin hükmün konduğunu görüyoruz uygulamada. Ancak biraz önce söylediğim kıstaslar doğrultusunda bu konulan hükmün uygulanması hukuken çok da uygun görünmüyor, ama bakıyorsunuz iş sözleşmeleri matbu evrak gibi baslıyor, dolayısıyla işe giren sekreterden, kapıdaki güvenlik görevlisine, genel müdüre kadar herkese matbu evrak içinde sunuluyor. İşçinin de işe girerken, iş sözleşmesinin maddeleri üzerinde tasarruf yapma hakkı uygulamada olmadığı için, ben bu maddeyi beğenmiyorum deme lüksü de bulunmuyor, öyle bir talepte bulunması halinde zaten işe alınmıyor.

Yani işe girişte hepimiz bu maddeyi de imzalamış oluyoruz? 
Bu ayrı bir sözleşme tipidir aslında, ama uygulamada ayrı bir sözleşme olarak değil, iş sözleşmesinin içerisinde özel şartlar bölümünde ya da ayrı bir madde olarak iş sözleşmesi içinde yer alıyor.
Peki işe giriş sözleşmesinde yer aldığı halde işten ayrılır ayrılmaz rakipte çalışamaya başladık. Bu durumda nasıl bir süreç işliyor? Eski işveren dava mı açıyor?
İspat konusundaki sıkıntı oluyor. İşçilerin sahip olduğu bilgilerin ticari sır niteliğinde olduğu, bunun eski işverene zarar verdiğinin ispatı muhakkak somut belgelerle olmalı. Bu yüzden açılan dava sayısı çok az.
Böyle bir durumda olur da ispatlanırsa, işçi eski işverenine ne kadar tazminat öder?
Rekabet sözleşmesine aykırılık genelde bir cezai şarta bağlanır, bu da belli bir miktar paradır. Bu paranın miktarı da çok önemli. Yargıtay, bu miktarın sizin gelir seviyenizin çok çok üzerinde olmasını kabul etmiyor, dolayısıyla aşağı yukarı en fazla 1 yıllık kazanç tutarında olması gerektiği kabul ediliyor yargı kararlarına bakıldığında.

İşçiyi tehdit etmek için kullanılıyor

Buradaki esas amaç ne? İşçiyi tehdit etmek mi?
Evet bir tehdit olarak öne sürülüyor, özellikle işverenin işçiyi işten çıkarmak istediği ancak iş güvencesi hükümlerine maruz kalmamak için işçiye istifa dilekçesi imzalatmak için bir baskı unsuru olarak işçinin önüne getiriliyor. Yani, daha çok işçinin elinden istifa almak veya haklarından feraget etmesini sağlamak için baskı unsuru olarak kullanılıyor perde arkasında. Örneğin beni işten çıkarın diyor işçi, işveren diyor ki “hayır, ben seni işten çıkarmayacağım, böyle yaparsan bak işte rekabet yasağı var, onu yaparım, şunu yaparım, onun yerine sen istifa et” deyip o baskıyla elinden istifa dileçesi alma yoluna gidiyorlar. 
Kriz döneminde işten çıkışlarda işçilere bu belge imzalatılmak isteniyormuş. Böyle bir durumda çalışanlar ne yapmalı?
Eğer işe girişte iş sözleşmenizde böyle bir rekabet yasağı maddesi yoksa ve çalıştığınız dönemde veya işten ayrılırken size böyle bir sözleşme imzalatılmaya çalışıyorsa, imzalamak zorunda değilsiniz. Çünkü iş sözleşmesi imzalatılıp da fiilen işe başladıktan sonra imzalatılacak her türlü evrakta işçinin muvafakati gerekir. Onu imzalamıyor olmanız iş sözleşmenizin feshine sebep de değildir. İş Kanunun 18. maddesi anlamında iş sözleşmenizin sona erdirilmesi için geçerli neden değildir. Bunun için de hiç bir şekilde imzalamak zorunda değilsiniz, ne sözleşme devam ederken ne de sona erdiğinde.
İşçi nereye başvurabilir böyle bir durumda?
Kesinlikle o belgeyi imzalamasın, çünkü işçinin muvafakatine bağlıdır o belgenin geçerliliği. İmzalamak zorunda değildir, sen bunu imzamalamasan biz sana hiç bir hakkını kıdemini, ihbarını vermiyoruz derse, öncelikle işyerinin bağlı bulunduğu Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bankanlığı Bölge Müdürlüğü’ne gidip,
(NOT: İstanbul’da Unkapanı’nda) haklarının ödenmediği yönünde müfettişlere şikayette bulunmasında yarar var. Sonrasında müfettişler işverini çağırıyorlar toplantıya ve orada gerçekten haklarının ödenmediğine kanaat getirilerse (ki genelde o yönde oluyor) düzenledikleri rapor aksi yazılı bir belgeyle ispat edilmediği müddetçe geçerli bir delildir işçi lehine. O yüzden öyle bir belgeyi imzalamamalarında yarar var.
Özetle rekabet sözleşmeleri çok yaygın ama ispat sürecinin zorluğu, bu sözleşmenin herkese imzaltılması uygulamada bu anlaşmaların pek de bir geçerlliliği olmamasına neden oluyor. İşveren de zaten bu sözleşmeyi işçiyi tehdit etmek, haklarını vermemek için kullanıyor, öyle mi?
Evet işçiler rakipte rahatça çalışabiliyorlar, işveren de dava açmıyor genelde. Bu sözleşmeler herkese imzalatıldığı için Yargıtay da gerçekten çok ince eleyip sık dokuyor, çeşitli kısıtlamalar getiriyor.
Önemli bir nokta, rekabet yasağı ne olursa olsun, ne kadar geçerli bir sözleşme olursa olsun işçinin iktisadi geleceğini engellemeyecek şekilde düzenlenmiş olması. Adam satış temsilcisidir, ona biz Marmara Bölgesi’nde çok güçlüyüz, sen Marmara Bölgesi’nde hiçbir firmada satış temsiliği yapamazsın şeklinde bir madde kanaatimce geçerli değildir. Sözleşme işçinin çalışmasına ve iktisadi geleceğine çok kısıtlayıcı hükümler içermemelidir. Zaten bu hükümleri içeriyorsa da Yüksek Mahkeme geçerli olarak kabul etmiyor. Siz gidip rakip firmada da çalışabilirisiniz yasağa rağmen; önemli olan gerçekten eski işverenin ticari sırlarını yeni işverenle paylaşmamanızdır. İşte bunun ispatı çok zor olduğu için çok fazla dava konusu değil.
Burcu ÖZÇELİK / Hürriyet İK 

Türkiye’de insan kaynakları (İK) departmanının tarihçesi 20 yıl öncesine dayanıyor. 20 yıl önce personel yönetiminden insan kaynaklarına geçerken zamanla departmanın görev ve sorumlulukları da, çalışanların profilleri de değişti. Bu meslekte bir dönem muhasebeciler, hukukçular, asker kökenliler, mühendisler, psikologlar, işletme mezunları görev yaptı. Zamanla departmanın görevleri arasına verimlilik, motivasyon, işgücü planlaması gibi kavramlar eklendi. 
Gelecek 10 yılda İK departmanının şirket içinde hacminin küçüleceği ama etkinliğinin artacağı, her yöneticinin bir İK yöneticisi olacağı, İK’nın şirketin ana ihtiyaçları doğrultusunda stratejileri belirleyen bir departman olacağı öngörülüyor. Departman çalışanları ise bugün olduğu gibi yine çok farklı uzmanlık alanlarına sahip kişilerden oluşacak. Ama şirketinin sektördeki yerini, cirosunu bilen, matematiksel zekaya sahip, dünya vatandaşı olan kişiler ön plana çıkacak.
Türkiye’de ilk İş Kanunu 1936 yılında yürürlüğe girdi, dolayısıyla İK departmanlarının tohumları o dönemlerde atıldı, ama tabii bugünkü anlamından çooook uzaktı. İlk başlarda iş, muhasebe bölümünde bir elemana ek görev verilerek mevzuat gereği tutulması gereken kayıtlardan ibaretti. Personel sayıları arttıkça ve mevzuat geliştikçe bu işler için bir personel elemanı istihdam edilir oldu ve zamanla da personel departmanları kuruldu. 1990’lara gelindiğinde artık insan kaynaklarının lafı edilmeye başlandı. İnsan kaynakları departmanları ilk kurulduğunda, yani bundan 20 yıl kadar önce “personel yönetimi departmanı” tabelaları indirilip, yerine “insan kaynakları departmanı” tabeleları asıldığında, hemen olmasa da yavaş yavaş departmanın işlevi de değişmeye başladı. Yeni yeni görev ve sorumluluklar eklendi. Yapılan iş, personel kayıtlarının tutulması, kişilerin özlük hakları, güvenlik mevzuatıyla sınırlıyken, insan kaynaklarının görevleri arasına bunların yanı sıra, insan kaynağının en verimli, en etkin şekilde kullanılması, performans yönetimi, motivasyon, liderlik, bağlılığın artırılması, şirketin işgücü planlamasının sorumluluğu, insan kaynağının şirkete katkısının artırılması da eklendi.
Türkiye Personel Yönetimi Derneği (PERYÖN) Genel Başkanı Selen Kocabaş, personel yönetiminden insan kaynaklarına geçişte bilginin rol oynadığını söylüyor: “Bilginin gizli olduğu dönemde insandan çok o bilgiye erişmek önemliydi. Fakat teknolojinin hayatımıza girmesiyle bilgiye her yerden ulaşılabilir olması farkın insanda olduğunu ortaya çıkardı. O zaman insanın şirket içindeki hayatı, şirkete kazandırılması, orada tutulması, motive edilmesi ve iş sonucunda fark yaratması çok daha kritik ve stratejik bir noktaya geldi. Ben evrimi böyle görüyorum. İK’nın ajandalarında artık, doğru liderleri, doğru yeteneği seçmek, o yeteneği organizasyon içinde tutmak, insan kaynakları gelişimini sağlamak var.”

İK yaklaşımları Y jenerasyonuna adapte edilmeli
Gelecekte, İK fonksiyonu, şirketin ana ihtiyaçları doğrultusunda stratejileri belirleyen ve burada politakaları, prensipleri koyan, bunun takibini yapan ve organizasyonu bu anlamda besleyen ve yönlendiren bir yöne doğru kayacak.
Kocabaş, jenerasyon değişiminin de çok kritik bir nokta olduğunu söylüyor: “Bazı şirketlerde Y jenerasyonun (80-99’da doğanlar) oranı yüzde 60’larda. Y jenerasyonunun beklentileri, ihtiyaçları, motivasyonu X jenerasyonundan (1965-79 doğumlular) çok farklı. Bizler için bir şirkete girmek, bağlı olmak, uzun dönem çalışmak, sadakat, aidiyet, takdir edilmek, verileni en iyi şekilde yapmak çok kritik ve önemliyken, Y jenerasyonu daha esnek olmak istiyor, yaptığı işten keyif almak istiyor. X jenerasyonuna göre oluşturulmuş tüm insan kaynakları yaklaşımları kendini adapte etmeli. Esnek çalışma koşulları çok daha önemli olacak, insanlar ev ortamında gibi çalışacaklar, bir kısım geniş koltuklarda puflarda çalışırken diğer kısım masalarda çalışacak. Ben 18-19 sene önce iş hayatına girdiğimde o dönemde uzmanın masa metrekaresi belliydi, şefin belliydi, müdürün belliydi.”

10 yıl sonrasının insan kaynakları departmanları
Dr. M.  Cemil Özden, 2004 yılın hazırladığı İK Yönetiminin Geleceği başlıklı doktora tezinde İK departmanının gelecekte nasıl şekilleneceğini şu şekilde özetliyor:
-İK, çalışanların zihinsel yetkinliklerinin değerlendirildiği entellektüel sermaye yönetimine doğru gelişecek.
-İK departmanları harcama merkezi olarak görülmeyecek, değer yaratan stratejik partner olarak algılanacak.
-İK’nın vizyonu, küresel bakış açısına sahip ve tüm işletmenin başarısına odaklanmış esnek yapı, süreç ve insan kaynaklarını yaratmak olacak.
-İK, işletmenin stratejik planlarına dahil olacak.
-İK, kurum kültürünün yaratılmasında ve dönüştürülmesinde değişim yönetiminin lideri olacak.
-Çalışan profilindeki çeşitlilik arttıkça, organizasyonun amaçlarına ulaşılmasında bireysel farklılıklardan yararlanmanın önemi artacak, bu da İK’nın önemli uğraş alanlarından biri haline gelecek.
-Çalışanların ve çalışan performansının geliştirilmesi, kariyerlerinin yönlendirilmesi İK’nın önemli faaliyetleri arasında yer alacak.
-İK, tüm departmanların sorumluluğunda olacak; İK departmanı, tepe yönetimine, diğer departman yöneticilerine ve tüm çalışanlara karşı farklı içeriklerle kurum içi İK danışmanlığı rolünü yürütecek.
-İK alanında dış kaynak kullanımı artacak ve İK departmanlarının dış kaynaklardan etkin olarak yararlanma ve sözleşme yönetimi konularında yetkinliklerini geliştirmeleri gerekecek.
-İK organizasyonu küçülecek, etkinliği artacak ve tepe yönetimi ile yakın şekilde çalışarak İK faaliyetlerini koordine edecek.
-İK yönetiminin organizasyon içerisindeki rolleri çeşitlenecek ve stratejik roller ön plana çıkacak.
-İK pozisyonları çeşitlenecek ve İK profesyonellerinde bulunması gereken yetkinlikler artacak.

İK usturmaçaya benziyor
İK’nın çalışanlar tarafından algısı da tartışılan diğer bir konu. Kimi şirketlerde İK, üst yönetimin sesi, kimilerinde üst yönetimle çalışanlar arasında sıkışmış bir departman olarak olarak görülüyor. İK şirkette çalışana ne kadar yakınsa o kadar iyi algılanıyor, ne kadar uzaktan ahkam keserse de o kadar kötü. Doç. Dr. Uğur Zel, “Çalışanlar İK’yı Güzin Abla olarak görüyorlar aslında, İK bu Güzin Abla rolünü ne kadar iyi oynarsa o kadar iyi” diyor.
Cemil Özden, İK departmanlarını usturmaçaya benzetiyor: “Günümüzde İK, denizcilik tabiriyle ‘usturmaça’ya benziyor, hani iskele ve vapurların yanlarına bağlanan eski büyük kamyon lastikleri vardır ya, vapur yanaşırken iskeleye zarar vermesin diye konulan… İK’nın günümüzdeki durumu aynen böyle… Bir yandan işveren baskıları, bir yandan çalışanların talepleri arasında sıkışıyor, eziliyor. Sonuçta her iki tarafı da tatmin edemiyor, yani ne İsa’ya ne Musa’ya yaranıyor. Halbuki İK’nın bir nevi şirket içi ombudsman gibi olması gerek… Yani yeri geldiğinde işverenin aşırı baskılarına karşı çalışanların haklarını savunabilecek, yeri geldiğinde işletmenin sürdürülebilir büyüme sağlaması için çalışan-lardan gelen aşırı taleplere karşı koyabilecek.”

Önemi azalmaz boyutu küçülebilir
Çok tartışılan konulardan biri insan kaynakları departmanının geleceği. Bazı uzmanlar, gelecekte insan kaynakları departmanlarının ortadan kalacağını savunuyor. Genel görüş ise insan kaynakları disiplinini koordine eden, şirketlerde yaşatan bir departmana her zaman ihtiyaç duyulacağı yönünde. Görüştüğümüz İK profesyonelleri, gelecekte departmanın boyutunun küçülebileceğini, sadece koordinasyonu sağlayabileceğini ama önemini yitirmeyeceğini söylüyorlar.
İK bir meslek midir?
Doç. Dr. Uğur Zel ve Şebnem Ergül, “İK Bir Meslek Midir?” konulu bir araştırmaya imza atarak, İK’nın bir meslek olup olmadığı, yöneticilerin İK departmanını nasıl gördüklerini, departmanın gelecekteki kaderini sorguladılar.
İK’cıların bir kısmı İK’yı başta bu işin eğitimi olmadığı için meslek olarak görmezken, bir kısmı da evet İK kesinlikle meslektir diyor.
İnsan kaynakları yönetimi ile ilgili birimlerde çalışan 58 İK uzmanı ve İK müdürü ile yapılan ankette çıkan bazı çarpıcı sonuçlar şöyle; 
İK ne kadar üst yönetimin etkisinde kalıyor? sorusuna katılımcıların
Yüzde 16’sı tamamen üst yönetimin etkisinde
yüzde 37’si genelde üst yönetim İK’yı yönlendiriyor
yüzde 44’ü oldukça fazla şeklinde yanıt vermiş. 
Her yöneticinin İK yöneticisisi olması görüşü bu ankette de kendini gösteriyor. Ankete katılanların yüzde 71’i bu görüşte. 
İK performansı doğru ölçüyor mu sorusuna verilen yanıt ise ilginç. “Bizim şirkette ölçülmüyor” diyenlerin oranı yüzde 91 gibi oldukça yüksek bir rakam. 

İK bir uzmanlık mıdır sorusuna “kesinlikle evet” diyenlerin oranı yüzde 97
Kurumunuzda İK uygulamlarından kim sorumlu (yani sorun yaşandığında kimin karar aldığı düşünülür) sorusuna ise katılımcıların ezici bir çoğunluğu yüzde 79’u üst yönetim, sadece yüzde 16’sı İK cevabını veriyor.
Çalışanların profilleri nasıl değişti?
Türkiye’de İK alanında kaç kişinin çalıştığına dair net bir bilgi yok. PERYÖN’ün üye profiline bakıldığında 3 bin civarında üye var. PERYÖN Başkanı Selen Kocabaş’ın tahmini, KOBİ’ler vs de işin içine dahil edildiğinde Türkiye’de İK alanında çalışan sayısının 6 bin civarında olduğu yönünde.
Zamanla departmanın görev ve sorumluluklarına yenileri eklendikçe, İK’da çalışanların profilleri de çok değişti.
Bu departmanlarda ilk zamanlar muhasebe kökenliler, ticaret lisesi mezunları çalıştı. İşçi hareketlerinin ve sendikalaşmanın etkin olduğu dönemde hukukçular, idari işler sürecinin de personel bölümlerinin kapsamına girmesiyle asker kökenliler bu departmanlarda yoğun olarak çalışmaya başladılar. Kendisi de asker kökenli olan Dr. M. Cemil Özden, yemek, servis, temizlik vb. süreçlerin yönetiminde asker kökenlilerin daha başarılı olmasının, İK alanında asker kökenlilerin tercih edilmesine yol açtığını söylüyor: “İdari işler sürecindeki birçok hizmetin dış kaynaklardan sağlanması eğilimi ile de asker kökenliler daha az tercih edilir olduysa da iş analizleri, İK planlama, eğitim ve kariyer süreçleri orduda çok iyi işleyen süreçler olduğu için, bu alanlarda kendilerini geliştirmek isteyen firmalar yine de asker kökenlilerden yararlanmaya devam etti.”
Ardından başta endüstri mühendisleri olmak üzere mühendislik mezunları, işletme, çalışma ekonomisi mezunları, sosyoloji, psikoloji kökenliler bu departmanlarda boy göstermeye başladı.
Kendisi de endüstri mühendisi olan PERYÖN Genel Başkan Yardımcısı Yiğit Oğuz Duman, son 10 yılda departman içinde sayılarının arttığını söylüyor: “İnsan kaynaklarının gelişimine bakarsanız, ilk etapta daha masabaşı, kaydi işlerle ve mevzuatla ilgilenen bir departmanken, gittikçe daha sosyoloji, psikoloji ağırlıklı daha sosyal bir departman haline dönüştü. İK iş ortağı olmaya başladıkça, analitik tarafı daha kuvvetli hale gelmeye başladıkça, işgücü planları ve işe alımlardaki kriterler değiştikçe, mühendislik profili bu işe yakınlaşmaya başladı. Endüstri mühedisliği de bu konuda hem iş hem mühendisliği bir arada eriten bir potada olduğu için öne çıktı. Onun dışında işletme, iktisat gibi matematik biliminin geçerli olduğu işletme dalları, çalışma ekonomisi ve benzeri mesleğe daha yakın, mesleki bilgiyi daha fazlasıyla içeren bölümler, psikoloji, sosyoloji, uluslarası ilişkiler ve kamu yönetimi gibi bölümlerden mezun olanlar bu departmanı sıkça tercih ediyorlar.”
İK’nın lisans eğitimi olmadığı için, her alandan çalışana rastlamak mümkün.  İK ‘multi disipliner’ bir alan olduğundan bu sektörde çalışmak isteyenlerin hukuk, ekonomi, işletme, psikoloji, sosyoloji, istatistik, hakla ilişkiler, endüstri mühendisliği, eğitim bilimleri alanlarından bilgi sahibi olmaları bekleniyor.

Matematik zekası ve teknoloji bilgisi kilit nokta
İnsan kaynakları departmanlarında gelecekte, daha fazla iş hayatının içinde olan, daha fazla satıştan, üretimden, teknolojiden anlayın kişiler olacak.
10 yıl sonra İK departmanlarında, 
– Sektörünü, şirketin yerin, kâr marjını, cirosununu iyi bilen
– En az bir yabancı dili çok iyi konuşabilen
– Stratejik bakış açısına sahip, 
– İletişim becerileri yüksek
– Farklı kültürlerde çalışabilen, dünya vatandaşı olan
– Yaratıcılık becerileri gelişmiş
– Müşteri odaklı çalışabilen
– Matematik zekası gelişmiş
– Teknolijiden anlayan 
 Yatay ve dikey kariyer basamaklarından geçmiş kişiler daha şanslı olacak.
PERYÖN Genel Başkan Yardımcısı Yiğit Oğuz Duman, matematik zekasının ve teknolojik yatkınlığın çalışanlarda aranacak en önemli iki kriter olduğunun altını çiziyor: “Nasıl patronlar şirketin bilançosuna, gelirine giderine, kâr marjına odaklanıyorsa, İK departmanları da bunlardan anlayan departman olmalı, yani harcadığı parayı nereye harcadığının hesabını verebilecek departmanlar olmalı. İnsana yatırım diyoruz, eğitime para harcıyoruz, maaş ödüyoruz, yan hakları veriyoruz, insan kaynakları departmanları bunların güzel güzel sistemlerini kuruyor ama bunların karşılığında ne aldığını ölçecek sistemlere kafa yorma becerisi çoğu İK’cı da ne yazık ki yeterli düzeyde değil. O nedenle matematik zekası çok önemli. Müşterisini, sektörü bilen daha global insanlar aranacak.”

Kadın oldukları için mi üst yönetimde yoklar?
İK alanında çalışanların yüzde 65’inin kadın olduğu tahmin ediliyor. Kadınların bu mesleğe ilgilerinin nedeni kadınlarda daha çok olduğu düşünülen duygusal zeka, iletişim, empati gibi yeteneklerin bu departman için çok önemli olması. Selen Kocabaş, “İnsan kaynakları evrimsel tarihine baktığımızda, personel ve idari işler departmanlarında daha çok hukukçular, iş hukukçuları, endüstri ilişkileri, yani işin daha çok evrak takibi vs gibi süreçlerden bahsedilidiği dönemde erkek popülasyonu daha yoğunken, ilerleyen süreçte, bu işin daha sosyolojik, psikolojik daha iletişim ve etkileşim boyutuna odaklanıldığında bu işi kadınların ilgisi arttı” diyor.
Uğur Zel, tepe yönetimde İK’cıların yer almama sebebini depratman çalışanlarının çoğunlukla kadın olmasına bağlıyor: “İK’da kadınların cinsiyet egemenliği var. Ben tepe yönetimde İK’cıların yer almamasının sebebini kadın olmalarının bir engel olarak görülmesine bağlıyorum. Şirketlerin genel müdürleri İK kökenli olmaz. Çünkü kadın olmak bir handikap olarak görülüyor.”
Burcu ÖZÇELİK / Hürriyet İK

Toni Schumacher’le bir gün

Posted: Temmuz 18, 2010 in Yazılar
Citibank’ın müşterilerine özel hizmet veren CiV Hayat Sigortası, satış ekibinin motivasyonunu artırmak için futbol konseptli bir etkinlik başlattı. LaCiVert Saha adı verilen etkinlik kapsamında yüksek performans gösteren çalışanlar bir gün bounca Fenerbahçe’nin eski kalecisi Toni Schumacher’in de katılacağı bir gün geçirip, beraber VIP’de derbi izleme şansı yakalayacaklar.  

Sadece Citibank müşterilerine ürün tasarlayıp sunan CiV Hayat Sigortası, satış ekibinin motivasyonunu artırmak için futbol içerikli bir satış motivasyon etkinliği başlattı. Bu kapsamda sadece Citibank çalışanlarının girebileceği LaCİVert Saha adı verilen bir site oluşturuldu. Satışta yüksek performans gösteren ve bu sitede yer alan futbolla ilgili anketleri cevaplayanlar, başta derbi maçlara VIP bilet olmak üzere çeşitli hediyeler kazanabilecekler. Asıl önemlisi, bu derbileri Fenerbahçe’nin eski efsanevi kalecisi Toni Schumacher ile izleme fırsatı yakalayacaklar.
CiV Sigorta bu etkinliğin bir benzerini Almanya’da da uyguluyor. Almanya’da Borussia Mönchengladbach takımına sponsor olan CiV, başarılı gördüğü satış ekibi için Borussia Günü adı altında bir gün boyunca çeşitli etkinlikler düzenliyor. Sabahtan buluşuluyor, yemek yeniyor, daha sonra maça gidiliyor. CiV’nin ayrıca Borussia Mönchengladbach’ın sahasında bir locası da bulunuyor; bu sahada oynanan maçları, belirli hedefleri tutturan Citibank çalışanları Fenerbahçe’nin ve Alman Milli Takımı’nın efsanevi kalecisi Toni Schumacher ile birlikte izliyorlar. Maçtan sonra hep beraber eğlenceye gidiliyor. 

6 derbiye katılacak
Türkiye’de CiV’nin locası yok, ama satışta belirli performans gösterenler tıpkı Almanya’daki gibi Toni Schumacher ile çeşitli aktivitelerle dolu bir gün geçirdikten sonra beraber maç izleyecekler. Schumacher, Beşiktaş, Fenerbahçe ve Galatasaray’ın birbirleriyle oyanacakları 6 derbiyi yaklaşık 30-35 kişilik bir grupla izleyecek.
Sadece Citibank çalışanlarının üye olarak girebilecekleri LaCiVert Saha sitesi, süperlige paralel olarak kurgulanacak. Sitede bu hafta kaç gol atılacak, kimler atacak gibi tahmin anketleri yer alacak, çalışanların büyük kısmı kadın olduğu için futbol modası, dünyadaki futbolcular hakkındaki bilgiler ve futbolu öğreniyorum köşesi yer alacak. Üyeler anketlere verdikleri cevaplar ve futbolla ilgili paylaştıkları fotoğraflarla çeşitli hediyeler kazanma imkanı yakalayacaklar. Esas amaç çalışanların motivasyonunu arttırmak.
Porejenin adının LaCiVert olarak belirlenmesinin nedeni ise lacivertin hem şirketin kurumsal renklerinden olması hem de CiV’yi içinde barındırması.
CiV Hayat Sigorta Genel Müdürü Viktor Hodara, futbolun iletişim için çok iyi bir vasıta olduğunu, futbol sayesinde herkesle iletişim kurulabileceğini söylüyor: “Futbolla satış birçok açıdan birbirine benziyor; ikisinde de rekabetçilik var, takım oyunu var, birinci olma istediği var. Hem futbolu hem satışı birleştirecek güzel bir konsept yaratmak istiyorduk. Almanya’da CiV tarafından çok benzeri yapılıyor ve Almanya’da çok büyük motivasyon kaynağı oluyor. Maçlara gitmek için kıyasıya bir mücadele yaşanıyor, dolayısıyla satışlar da artıyor” diyor.

Futbolla iş dünyası çok benziyor
Toni Schumacher aynı zamanda CiV Hayat Sigorta’nın Yönetim Kurulu Üyesi. CiV ile tanışması, CiV Almnaya’nın kurucusu Norbert Kox sayesinde olmuş. Futbolla haşır neşir olan ve pek çok futbolcu arkadaşı olan Kox, Türkiye’de şirketin kurulması gündeme gelince Türkiye’deki deneyimleri ve tecrübesinden dolayı Schumacher’e projenin içinde yer almasını teklif etmiş. Schumacher de bu teklifi seve seve kabul ettiğini söylüyor. Schumacher, “İkinci vatanım” (Türkçe olarak söylüyor) dediği Türkiye’de olmaktan çok mutlu.
 
Almanya’da Borussia Günü’nde neler yapıyorsunuz?
Buradakinin çok benzerini Almanya’da yapıyoruz. Borussia Günleri’ne katılıp yüksek performans gösteren çalışanlarla bir gün geçirip beraber maç izliyoruz. Ayrıca zaman zaman konuşmalar yapıp, deneyimlerimi aktarıyorum. Burada da 6 derbi boyunca çalışanlarla özel aktivitelerde bir araya gelip, VIP’de beraber maç izleyeceğiz.
 
Futbolla iş dünyası arasında paralellik var mı?
İkisinde de iyi bir takım oluşturmalısın önce, yetenekli insanları bir araya getirmen lazım. Onların başında iyi bir antrenör olması gerekiyor, organizasyonun tepesinde de iyi bir müdür olması gerekiyor. Ondan sonra bir prim sistemi olması gerekiyor, satış elemanları ekstra birşey yaptıklarında onlara prim veriyorsunuz, bu futbolcuların için de geçerli.

2010’da Fransa takım değildi
11 çok yetenekli futbolcuyu bir araya getirip takım olamamanın örnekleri vardır, örneğin 2010 Dünya Kupası’ndaki Fransa takımı, hepsi çok yetenekli ve ünlü futbolculardan oluşuyordu ama çok kötü futbol oynadılar. Çünkü takım değillerdi, belirli bir hedefe yönelik birliktelikleri yoktu. Yani 11 yetenekli insanı bir araya getirmekte olmuyor. Başlarındaki kişinin de iyi bir yönetici olması, aynı hedefe doğru kitlenmeleri gerekiyor. Satışta da futbolda da aynı şey.
İyi bir teknik direktörünün en önemli özelliği, ki bu futbolda da iş hayatında da böyle, her oyuncusunun vazgeçilmez ve en iyi olduğunu hissettirebilmesi. Şirketteki şoförden, çay getiren kişiye kadar, futbolda da belki defansta çok ünlü olmayan, takım için gerçekten çok önemli olan kişilere yakın olup ‘sen benim için çok önemlisin, bu takım için çok önemlisin’ diyerek motive etmeyi bilmesi çok önemli. İyi teknik direktörler ve iyi yöneticiler bunu iyi yapan insanlardır.
 
Hazır dünya kupasından söz açılmışken İspanya’nın şampiyonluğunu bekliyor muydunuz?
Evet, benim tahminim İspanya’ydı. Çok iyi futbolcu olduğum için hemen bildim. (Gülüyor!)
Neden İspanya dediniz?
İspanya, 2 yıl önce Avrupa Şampiyonu olmuştu. O andan itibaren oynadıkları 30 küsür maçtan sadece ikisini kaybettiler. Tek tek baktığımızda inanılmaz kaliteli futbolcular var, ama şu çok önemliydi, takım olarak savaştılar, gerçekten çok önemliydi onlar için Dünya Kupası’nı kazanmak. O kadar yetenekli ve bireysel olarak yıldız olmalarına rağmen, burada bir takım oyunu vardı. Hepimiz birimiz birimiz hepimiz için; bu futbolda da iş dünyasında da hayatta da böyle.
Alman takımını nasıl buldunuz?
Çok iyi oynadılar, çok genç ve heyecanlı bir takım, ‘çok kültürlü’ Alman takımı bizim geleceğimiz için çok önemli. Takımda Polonya, Brezilya, Türkiye, Tunus, Polonya kökenli futbolcular var. Daha önce böyle değildi, bu ilerisi için çok önemli ve faydalı bir gelişme.
Türkiye’de seveniniz çok. Ne sıklıkta geliyorsunuz?
Ayrıldıktan sonra her yıl Türkiye’ye gelmeye devam ettim. Özellikle Bolluca Çocuk Köyü’nü ve Manavgat’taki, Hüseyin Vural İlöğretim Okulu’nda engelli çocukları ziyaret ediyorum, hem maddi hem manevi destek oluyorum. Yazın 2 hafta Manavgat’taki futbol kampını yönetip, oradaki engelli çocuklarla vakit geçiriyor, onlara destek oluyorum. Kimi zaman çocukların hazırladıkları piyesleri, oyunları izlemek için Türkiye’ye geliyorum.
(Henüz detayları netleşmemiş; ama her satılan poliçenin belli bir kısmının bu veya başka hayır kurumlarına bağışlanması veya futbol sezonun devre arasında Schumacher’inde katılımıyla geliri bağışlanmak üzere bir maç organize edilmesi düşünülüyor.)
Burcu ÖZÇELİK/Hürriyet İK

İşi, koku üretmek

Posted: Temmuz 11, 2010 in Yazılar
MG Gülçiçek tam 49 yıldır koku üretiyor. Bir esans ithalatçısının yanında çırak olarak işe başlayan Mişel Gülçiçek, başta kozmetik ve temizlik maddeleri olmak üzere pek çok sektöre ve ürüne, hatta kurumlara koku üretiyor. Kurumlar tıpkı logoları, amblemleri olduğu gibi kurumsal bir kokuları da olsun istiyorlar artık. Esans yani koku üreten MG Gülçiçek firması bundan tam 49 yıl önce Mişel Gülçiçek tarafından kuruldu. Küçük yaştan ticarete meraklı olan Mişel Gülçiçek, yaz aylarında manifaturacılar, gömlekçiler ve tuhafiyelerde çalışıp ticareti öğrenmiş, hatta okuduğu Saint Benoît’da arkadaşlarına dosya kağıdı vs satmış. 11 yaşında babasını kaybeden Mişel Gülçiçek, Saint Benoît’da orta okulu bitirdikten sonra bir esans ithalatçısının yanına girip (kendi deyimiyle) “garçon de bureau” yani ofis boy olarak çalışmaya başlamış.

Daha sonra Pe-Re-Ja Kolonyaları’nı kuracak olan esans ithalatçısının yanında da 3-4 yıl çalıştıktan sonra işi öğrenen Gülçiçek, askerlik dönüşü Pe-Re-Ja’da satış müdürü olarak çalışmaya başlamış.
Kendi işini kurma kararı
1961 yılında da kendi dükkanını açmaya karar veren Gülçiçek, Tahtakale’de 10 metrekarelik bir dükkanda toptancılık yapmaya başlamış. Tüm birikmiş parası olan 50 bin lirayı bu dükkana yatırmış. Bu dükkanda, yarı imalat yapan patronu da ona destek olmuş. Burada ilk kez kokuların hammaddeleri ile tanışmaya başlamış. Koku deyip geçmeyin, bu işin 3-4 bin civarında hammaddesi var. Bir koku üretilirken içine 10’larca, yüzlerce hammadde katılıyor.
Derken ufak ufak imalat yapmaya başlayan Gülçiçek, hem okuyan hem de yanında çalışan yeğenini de okulu bitince Avrupa’ya staja yollamış ve 1980’lere gelindiğinde Gülçiçek Kimya ve Uçan Yağlar Ananonim Şirketi’ni kurmuş. “O zamanlar her şey ihtaldi” diyen Gülçiçek, bugün 54 ülkeye ihracat yaptıklarını, yıllık esans üretim kapasitelerinin 1.500-2.000 tona ulaştığını söylüyor.
Birkaç hafta önce Tüketici Akademisi tarafında kalite ve inovasyon uygulamalarında AB normlarını uygulayarak örnek teşkil eden markalara verilen AB Kalite Ödülü’nü alan Gülçiçek’te 140 kişi çalışıyor.
Şirketler kurumsal koku istiyor
Gülçiçek firması, aklınıza gelebilecek her türlü ürüne koku üretiyor. Örneğin bir deterjana, bir şampuana, bir ruja, kokusunu onlar veriyor. Ürünün üreticisinden fikir alıp, nasıl bir şey istediklerini öğrenip sonra çalışmaya başlıyorlar. Koku hazırlandıktan sonra müşteri de beğenirse o koku o ürüne yapışıyor ve artık bir daha o kokuyu o üründen almak neredeyse imkansızlaşıyor. Koku ürünle özdeşleşiyor. Çünkü yapılacak bir değişikliğin müşteriyi rahatsız etmesi olasılığı yüksek.
Gülçiçek, başta kozmetik ve temizlik ürünleri olmak üzere her sektöre koku üretebiliyor. Kimi zaman ayakkabı tabanı yapanlar, kimi zaman ‘boyamız güzel koksun’ diyen boyacılar kimi zaman da mekan sahipleri müşterileri oluyor. Restoran, fırın, kafeler, Spa’larda sürekli aynı kokuyu istediklerinde esans üreticilerinin kapısını çalışıyorlar.
Gülçiçek son dönemde yeni bir trendden bahsediyor, o da kurumsal kokmak isteyen firmalar. Bir firma düşünün örneğin bir perakende firması, tüm mağazalarının veya tüm personelinin aynı kokmasını istiyor. Tıpkı kurumsal bir logo, bir amblem gibi kurumsal koku isteyen firmaların da sayısı hızla artıyormuş. 1 kilo alacak olana da 10 ton alacak olana da hizmet veren Gülçiçek, 1 hafta içinde siparişleri hazırlayabilecek kapasiteye sahip.

İklim değişir hammadde değişir
Mişel Gülçiçek, yılların tecrübesiyle artık hammaddeleri çok iyi tanıyor, burnu iyi koku alıyor. Her gün 3-5 tane yeni koku çıktığını söyleyen Gülçiçek, “Doğadaki her tür değişim, örneğin iklimlerdeki değişim bize yeni bir hammadde olarak dönüyor” diyor.
Gülçiçek firmasının farklı projeleri de olmuş. Örneğin Fatih Akın’ın Soul Kitchen filminin galasında sinema salonun koku verilmiş. Filmde yapılan afrodizyak tatlının içeriğindeki vanilyanın, beyaz çikolatının kokusu sinema salonunu kaplamış. Gelecekte sinemada film izlerken bu tür şeylere rastlayacak mıyız, diye sorduğumuzda Kurumsal İletişim Direktörü Duygu Beşbıçak Karahan, Japonya’dan örnek veriyor: “Japonya’da Disneyland stüdyolarında koltuklara koku da veriyorsunuz, hareket de ettiriyorsunuz. Biz bu şekilde bir salonu yapsak mı diye araştırdık. Bize koltuğun tanesi 18 bin Euro dediler” diyor.
Mişel Gülçiçek, bir arkadaşının devamlı koku veren bir makina üzerinde çalıştığını ve çok yakın zamanda bu makinanın tüm rezidanslar, oteller ve fabrikalar tarafından kullanılacağını, yurtdışında da büyük ilgi göreceğini söylüyor.
Yine Avrupa Kültür Başkenti 2010 kapsamında İstanbul kokusu da üretmişler ama 2010 komisyonunda değişiklik olunca hazırlanan koku yarım kalmış. Firmanın bir diğer projesi de Yunus Emre kokusu üretmek olmuş. Ressam İsmail Acar, opera sanatçısı Hakan Aysev ve piyanist Burçin Büke’nin Yunus Emre’yi anlatmak için ‘Sevgi’ temasıyla gerçekleştirdikleri “Yunus” projesi için koku tasarlamışlar.
 
Şofördü fabrikaya müdür oldu
Gülçiçek’te 140 çalışan var. Bu şirkette herkesin terfi şansı var. Örneğin Hasan Çebi, 1993 yılında Mişel Gülçiçek’in şoförü olarak başlamış işe. Aynı zamanda tahsilat ve sevkiyat işlerini de yürütmüş. 2007 yılında personel şefliğine atanan Çebi, atamasının yapıldığını panoda görerek öğrenmiş ve bu sürpriz karşısında çok şaşırmış. Daha sonra personel müdürlüğüne, ardından da fabrika müdürlüğüne yükselen Çebi, fabrikada çalışan 130 kişiden sorumlu. Çebi, Gülçiçek’te bu tür atamaların çok sık olduğunu, sekreterken dış ilişkilere, labaratuvardan satışa geçenlerin olduğunu söylüyor.
 
Burnu 1.5 milyon dolara sigortalı
Gülçiçek’te çalışan 7 parfümör var. Ayrıca yurtdışından deneyimli parfümörler de eğitim ve danışmanlık vermek üzere Gülçiçek’e geliyorlar. Bunlarda biri de Amerikalı ünlü şef parfümör Andor Hun. İki üç ayda bir, iki haftalığına Gülçiçek’e gelip, danışmanlık veren Hun, tam 55 yıldır bu sektörde ve burnu bir köpeğinki kadar hassas (diyorlar). Kokladığı her şeyin içinde ne var ne yok biliyor, örneğin “x hamaddeden binde 1 oranında koyun veya çıkarın” gibi çok ince detayları o fark edip, yön veriyor.
Macar asıllı, sekiz çocuklu bir aileden gelen Andor Hun’un ailesi II. Dünya Savaşı’nda Amerika’ya sığınmış. Hukuk ve kimya eğitimi alan Hun, küçük yaşta dünyanın en önemli parfüm şirketlerinden birine muhasebede çalışmak üzere girmiş. Orada, yeteneği keşfedilerek Columbia Üniversitesi Kimya Bölümü’ne eğitime gönderilmiş.
Uzun yıllar, uluslararası tanınmış bir firma olan IFF’de şef parfümör olarak çalışmış. Zaman içinde ‘dünyadaki en önemli üç burun’dan biri olmuş. Burnu da bu yüzden, 1.5 milyon dolara (2,3 milyon TL) sigortalanmış. Bugün, 30 yıllık bir çalışma hayatının ardından emekli olan şef parfümör Hun’un imzasını taşıyan binlerce formülü var. Jean Patou’nun Joy gibi çok ünlü parfümleri Hun’un eseri.
Hun, “Bazı insanlar 2-3 şeyi birleştirip koku yarattığımızı düşünüyor ama bazen bir kokuyu elde etmek için 400-500 çeşit kullanıyoruz. Sürekli seyahat ediyorum ve mesleğimi çok seviyorum” diyor.
Burcu ÖZÇELİK/Hürriyet İK
Son 100 yılda yönetim stilleri de yöneticiler de çok değişti. Otoriter yöneticilerin yerini şeffaf, paylaşımcı, iletişim yeteneği güçlü, empati kurabilen, hızlı karar alan, delege eden, risk almayı seven, esnek yöneticiler aldı. Şimdilerde ise bunlara ek olarak yetenekleri elinde tutmayı başaranlar ön plana çıkacak. Çünkü işsizliğin çok ama kalifiye elemanın az olduğu günümüzde, yeteneği şirkete çekmek eskisinden çok daha önemli hale gelecek. Ayrıca krizler de daha maliyet ve risk odaklı bir yönetimi zorunlu kılıyor.
Türkiye’de önceden asker kökenliler, ardından satış, pazarlama ve finansçılar tepe yönetime çıkarken son yıllarda kurumsal yönetim anlayışı ve küresel şirket skandallarının etkisiyle, CFO ve hukuk alanındaki tepe yöneticiler rağbet görmeye başladı. 

Son 100 yılda hem Türkiye’de hem de dünyada yönetim şekilleri zamana, teknolojiye ve yaşanan krizlere bağlı olarak çok değişti. Hiyerarşi, otoriter yönetim stilleri zaman içinde yerlerini daha paylaşımcı daha esnek yönetim süreçlerine bıraktı.
PwC IK Hizmetleri Bölüm Yöneticisi Murat Demiroğlu, tarihsel süreçte Türkiye’de yönetimin nasıl değiştiğini şu sözlerle açıklıyor: “Dünyada 1960’lara kadar bürokrasi ve idari işler, işgücünün ekonomik ve etkin kullanımına yönelik idarecilik anlayışı yaygın. 60’lı ve 70’li yıllarda ise, özellikle sendikal hareketlerle birlikte kurum ile çalışan arasında denge sağlamayı önceliklendiren kontrol odaklı bir yaklaşım görülüyor. Globalleşme ile birlikte sermayenin serbest dolaşımı, şirket evlilikleri, yaşanan politik değişimler, liberallik ve teknolojideki ilerlelemeler ile uzmanlık, iş odaklı yaklaşım ve kurumsal etkinlik konuları yönetime hakim oldu.
2000’ler ise artan belirsizlikle birlikte daha fazla vizyon yaratma, değişim yönetimi ve çalışan bağlılığı konularının öne çıktığı zamanlar. Tabii ki krizlerin de (ekonomik ve politik) etkisi ile günümüzde maliyet odaklı yaklaşım ve risk odaklı bir yönetimden söz edebiliriz. Türkiye 1980’lerden itibaren, özellikle Avrupa Gümrük Birligi üyeliğiyle hızlanan bir global ekonomiye entegrasyon sürecinde tüm bunları fazlasıyla yaşıyor.
Şimdi ise özellikle farklılaşan sermaye yapısı ve artan çalışan sayısı/niteliği ile birlikte daha şeffaf, daha sistematik, daha sürdürülebilir ve daha kurumsal bir yönetim yapısına bırakıyor. Rol ve sorumlulukları daha net/tanımlı, tek adamdan ziyade farklı kişilerden oluşan yönetim takımlarına rastlıyoruz. Giderek hesap-verilebilirlik (accountability) yönetimde önemli bir nitelik oluyor. Krizler daha maliyet ve risk odaklı bir yönetimi zorunlu kılıyor. Esneklik, sonuç odaklılık ve insan odaklı yönetim günümüzün vazgeçilmezi.”

Bir miktar daha insanî
Sabancı Üniversitesi Yönetim Bilimleri Fakültesi Öğretim Üyesi Prof. Behlül Üsdiken, 100 yıllık süre içinde iş yerlerinin bir miktar daha insanî hale getirilmesi yönünde kazanımlar olduğunu söylüyor. Son dönemde ise yönetenlere ilişkin ahlak söyleminin, özellikle ABD ve Avrupa ortamında, hem kriz hem de öncesindeki bazı iflas olayları nedeniyle kuvvetlendiğini belirtiyor.

Karizmatik, tek adam liderliği öne çıktı
Egon Zehnder Türkiye Yönetici Ortağı Murat Yeşildere ise,Türkiye’de yönetimin tarihsel gelişimine baktığımızda emir-komuta zincirine dayandırılmış, hiyerarşik ve merkezi yapılanmalardan, adem-i merkeziyetçi, paylaşarak yönetmenin ön plana çıktığı, durumsal ve esnek yönetimlere geçişin yavaş da olsa gerçekleşmeye başladığını gözlemliyoruz. Bu bağlamda ataerkil aile yapısının da körüklediği yönetim biçimi, karizmatik, tek adam liderliğini ön plana çıkartıyor. Türkiye’nin seksen yılın biraz üzerinde cumhuriyet ve demokrasi geçmişi, elli yıl civarında bir rekabete dayalı iş dünyası olduğunu, liberal ekonomik düzen ile tanışmasının son otuz yıla sıkıştığını düşünürsek, alınacak hala çok yol olduğu da ortaya çıkar” diyor.

Otoriter yönetimden paylaşımcı yönetime
Otoriter yöneticilerin yerini paylaşımcı, empati kurabilen, iletişim yeteneği güçlü, ekibini motive etmesini ve şirketin ana hedefleri etrafında toplamasını bilen, kültürel farkları yönetebilen, vizyoner ve inovatif yöneticiler ön plana çıktı.
Son yaşadğımız krizle birlikte ise hızlı karar alabilen yöneticiler önem kazandı. Murat Yeşildere kriz ortamlarını “yangın söndürmenin” ön plana çıktığı ortamlar olarak tanımlıyor ve bu yüzden bu dönemlerde paylaşımcı liderlik reflekslerinin azalıp, merkezî karar verme motivasyonunu arttığını, yine kriz nedeniyle sonuç odaklı bireyleri ön plana çıkarken, süreç odaklılığın geri plana itileceğini söylüyor: “Değişen yönetim şekillerinin ihtiyaçları, reaktif yönetici tipinden, aktif, hatta proaktif reflekslere sahip lider tipine geçişi şart kılıyor. Bu açıdan da kendi hedeflerini oluşturan ve onları da aşma yönünde gayret eden, ekibini geliştiren, yol açan, değişimi kabul eden ve başlatan; belki de en önemlisi ortak akıl ile düşünebilen ve işbirliği yapan yöneticiler talep edilmeye başlandı. Bu ihtiyaç artarak devam edecek.“

Yönetici yeteneği elde tutabilmeli
Dünyanın en güçlü kurumsal kalelerinin kötü yönetimin ve global krizin etkisiyle düştüğünü söyleyen Stanton Chase International Türkiye Kurucu Ortağı Çağrı Alkaya, B, C hatta D planları yapabilen, bu planları kıvrak bir biçimde hayata geçiren ve altındaki tüm kadroları kendisine inandırmayı başaran lider tiplerini şanslı gördüğünü söylüyor: “Mükemmellik sınırı giderek yükseliyor diyebilirim, ama inanın son yıllarda tanıştığım pek çok liderde de bu sınırların ne kadar yüksek olduğunu görüyorum. Yani aslında var olan liderler bütün bu beklentilere ilham veriyor. Muhtar Kent’i ele alalım; onun sayesinde çıta öylesine yükseldi ki, bugün iyi lider tanımı yapılırken onun son derece sofistike özelliklerinden etkilenmemek mümkün değil.
Tabii bir de yeteneği yönetebilme sorunu var. Milyonlarca işsiz var ama yetenekli çalışana ve yöneticiye ulaşmak giderek zorlaşıyor. Liderin asal görevlerinden biri yeteneği şirkete çekmek ile ilgili bir vizyona sahip olmak, dahası onu şirkette tutacak kurumsal atmosferi yaratmak haline geldi.”
Artık liderlerin sadece vizyoner olmaları, hızlı aksiyon almaları, ekibini aynı hedef doğrultusunda toplamaları yetmiyor. Yeteneği bulmak ve elde tutmak konusunda da ciddi sorumluklukları var. Manpower Türkiye Genel Müdürü Ebru Coş, “İşler, yalnızca şirketin ana faaliyet konusu neyse onun know-how’ı ile dönmüyor. Üretim sektöründe dahi olsanız, başarınız ve rekabet gücünüz tamamen içerideki insan kaynağına, yani yeteneğe bağlı. Onun için de liderin yeteneği çekebilen ve elde tutabilen, elde tutabilecek stratejiler geliştirebilen ve yeteneği küstürmeyen bir yönetim anlayışına ve tarzına sahip olması büyük önem taşıyor” diyor.

Yönetim biçimini yeni nesil belirleyecek
Gelecekteki yönetim biçimini şekillendirecek önemli unsurlardan biri yeni nesil, yani Y kuşağı olacak.
Gelişim odaklı, teknolojiye hakim bir çalışan grubu iş hayatına giriyor. Murat Demiroğlu bu nedenle, eskinin planlama, uygulama-uygulatma ve kontrole dayalı yönetim anlayışının yerini, amacı ortaya koyarak yetkilendirme, değer odaklı yaklaşımla yönlendirmeye ve de takdire dayalı birlikte çalışma anlayışına bırakması gerektiğini söylüyor.
Demiroğlu’na göre “bizden sonra devam” diyebilen yöneticiler ön plana çıkacak: “Sermaye yapısı değiştikçe, tek patrondan çoklu sermayedarın çıkarlarını dengeleyebilen, içerideki çalışan grubuna olduğu kadar kamu başta olmak üzere dışarının da etkisinin farkında bir yönetim takımından bahsedebiliriz. Kısa vadeli kazanç ötesinde sürdürülebilirlik için kurumsal anlayışın geliştirilmesi de önemli konular arasında. ‘Benden sonra tufan’ yerine ‘Bizden sonra da devam’ diyebilen yöneticiler öne çıkıyorlar.”
 
Önce asker sonra finansçılar ön plana çıktı
Türkiye’de bir dönem tepe yöneticiler asker kökenli kişiler arasından seçiliyordu. Daha sonra satış ve pazarlama geçmişi olanlar ve finansçılar ön plana çıktı.
Kurumsal yaşamın ilk yıllarında ‘idareci bakış açısı’nın egemen olduğunu söyleyen Çağrı Alkaya, savaşların etkisiyle yönetmeyi bilenlerin asker kökenli olması gerektiğine olan inancın arttığını söylüyor: “Devamında bu değişti ve farklı disiplinler içinde en çok finans kökenli yöneticilerin etkin olduğunu gördük. Çünkü ‘para’ kurumsal yaşamın değişmez gücü olarak görüldü. Finans kökenli yöneticiler hâlâ çok şanslı ama kurumsal yaşamın beklentileri bununla sınırlı değil. Yöneticinin, şirketin her fonksiyonuna yönelik deneyimi ve güçlü bir fikri olması bekleniyor. Orta kademe yöneticilere yıllardır ‘farklı disiplinlerde deneyim kazanmalısınız’ önerisini getirmemizin sebebi buydu. Bugün finans kökenli bir yönetici kendisini pazarlama ve insan kaynakları yönetimi alanlarında da geliştirdiyse şansı artıyor.”
Egon Zehnder Türkiye Yönetici Ortağı Murat Yeşildere isetarım ekonomisinden sanayiye geçişte, üretimden gelen yöneticiler talep gördüğünü, sanayiden, hizmet ve bilgi teknolojilerine geçişle birlikte üretim kapasitesinden ziyade ‘pazar’ kavramı önplana çıktığını ve bu dönemde de, satış ile pazarlama geçmişi olan, ticareti bilen yöneticilere rağbetin arttığını söylüyor: “Eş zamanlı olarak finansal hizmetler ve özellikle bankacılığın parlaması, finans geçmişini ön plana çıkardı. Son 10 yılda ise kurumsal yönetimin öne çıkması ve küresel şirket skandallarına paralel olarak CFO, hatta hukuk alanındaki tepe yöneticilerin ön plana çıkmasına sebep oldu.”
Sabancı Üniversitesi Yönetim Bilimleri Fakültesi Öğretim Üyesi Prof. Behlül Üsdiken’in Prof. Sibel Yamak ile yaptığı Türkiye’deki en büyük firmaları kapsayan bir araştırmalarına göre ise 1990’ların başıyla 1980’lerin başları kıyaslanınca en üst düzeylerdeki yöneticiler arasında mühendislik öğrenimi görenlerin arttığını gösteriyor.
 
Yönetim kurulları hâlâ aile üyelerinden oluşuyor
Türkiye’de yöneticilerin vasıfları değişse de, aynı değişime yönetim kurullarında ratlanmıyor. Hâlâ yönetim kurullarındaki üyeler, genellikle aile üyeleri ve hissedarın güvenilir temsilcilerinden oluşuyor.
Prof. Behlül Üsdiken, Dr. Özlem Yıldırım ile yaptıkları bir araştırmanın sonuçlarına göre; finans sektöründeki şirketlerin yönetim kurullarında aylıklı yöneticilerin oranın diğer sektörlere kıyasla daha fazla. Araştırmaya göre holding bünyesindeki daha büyük ve daha eski (yani kontrol eden ailenin daha fazla önem verdiği düşünülebilecek) firmalarda ise bu oran düşüyor. Son zamanlarda çok sözü edilen bağımsız yönetim kurulu üyesi anlayışının ise hemen hiç kabul görmediği ortaya çıkıyor. Özellikle de holdingle başka hiç ilişkisi olmayan türden bağımsız üye yok denecek kadar az.
Murat Demiroğlu ise bu konuda umutlu. Yaşanan krizler ve suiistimallerin de etkisiyle kanun koyucuların, başta global sektörler olmak üzere, daha tanımlı kurumsal yönetim yapıları ortaya koyduklarını söylüyor ve Yeni Türk Ticaret Kanunu’nu buna örnek veriyor. Murat Demiroğlu, “Kurumların yönetiminde, tıpkı devlet yönetimindeki yasama-yürütme- yargı ayrılığında olduğu gibi, giderek daha fazla güçler ayrılığını görecegiz. Tüm bu gelişmelerden de başta yönetim kadroları olmak üzere hepimiz payımızı alacağız” diyor.
 
Holding paşaları
Türkiye’de, otoriter yönetim anlayışının geçerli olduğu yıllarda, özellikle de eğitim seviyesi düşük, kalifiye olmayan eleman çalıştıran sektörlerde, emekli subay, astsubay çalıştırmak yaygındı. ‘Adam çalıştırmayı bildikleri’ inancıyla personel bölümünde, uzmanlıklarıyla ilgili olarak nakliye, depolama, tamir-bakım gibi alanlarda asker istihdam edilirdi.
27 Mayıs ve 12 Mart darbelerinden sonra, iş dünyası, başta darbeciler, emekli ve eski askerleri yönetim kademelerine ve ortaklığa alır oldu. Maksat, devlet yönetiminde etkili olan askerlerden yararlanmaktı. 12 Eylül askeri darbesinden sonra ise, Türkiye’de holding paşaları diye bir kavram gelişti. Aynı amaçla hem Ankara’da güçlü olan muvazzaf askerlerle arayı iyi tutmak, hem de Devlet kurumlarında etkili olmak için, holdinglerin ve büyük şirketlerin yönetim kurullarına birer paşa alındı.
Devletin ekonomideki payının ve askerin sivil yönetim üzerindeki etkisinin azalmasıyla, çokuluslu şirketlerin Türkiye’ye girmesi ve Türk şirketlerinin küreselleşmesiyle bu alışkanlıktan ağır ağır vazgeçildi.
 
Gelişim Platformu Derneği
1999’da Boğaziçi Üniversitesi’nde okuyan 3 öğrenci tarafından kurulan Gelişim Platformu Derneği’nin amacı beyaz yakalıların kendi kişisel gelişimlerine, network ağlarına katkı sağlamak ve sosyal sorumluluk projelerinde gönüllü olarak yer almalarını sağlamak. Üyeler kendi uzmanlık alanlarında topluluklar (finans, hukuk, insan kaynakları) altında kümelenmiş ve ayda bir ücretsiz düzenlenen seminerlerle üst düzey özel sektör yöneticileri, kamu kurumları yöneticileri akademisyen ve gazetecilerin gençlerle buluşmalarını hedefliyorlar.
 
En yaratıcı girişimciler 6 Temmuz’da açıklanıyor
JCI Türkiye, tarafından düzenlenen Creative Young Entrepreneur Award (CYEA) – Yaratıcı Genç Girişimci Yarışması Türkiye finalistleri 6 Temmuz’da açıklanacak. CYEA Türkiye birincileri dünya finallerinde yarışma hakkı kazanacak. Dünya finalinde katılımcı ülkelerin üçer finalist ile yer aldığı yarışmada dünyanın en yaratıcı üç girişimcisi seçilerek uluslararası iş dünyasına lanse ediliyor. JCI Türkiye Başkanı İsmail Haznedar “JCI Dünya Kongresi’nde binlerce JCI üyesinin katılımı ile yapılacak törende ödül alacak finalistler arasında Türk girişimcilerin de yer almasını hedefliyoruz. CYEA uluslar arası iş dünyasının ve yatırımcıların da yakından takip ettiği bir yarışma. Bu sebeple girişimcilerin globalleşme hedeflerine büyük katkı sağlıyor. Amacımız Türk girişimcilerin hem JCI’ın 115 ülkedeki 200.000 kişilik ağından hem de CYEA’nın tanıtım fırsatlarından yararlanmasını sağlamak” dedi.
Burcu ÖZÇELİK/Hürriyet İK