‘Yazılar’ Kategorisi için Arşiv

En iyi 7 şirket

Yayınlandı: Ocak 18, 2009 / Yazılar
 
Hewitt’in Türkiye’de bu yıl ikincisini düzenlediği Best Employers (En İyi İşyerleri) araştırmasında ilk 5’e 7 şirket girdi. CEVA Lojistik ve The Ritz Carlton İstanbul birinci, DHL Express Türkiye ikinci, Intendis İlaç ve Microsoft Türkiye üçüncü, Johnson Wax dördüncü ve Cisco Systems beşinci oldu. 43 şirketin katıldığı araştırmada en iyi 7 şirkette çalışan bağlılık oranı yüzde 89 çıktı. Bağlılığı en çok artıran etkenler kariyer olanakları, takdir, insana verilen değer ve ücret olarak  bulundu. Sonuçlar 2007 yapılan ilk araştırma ile büyük benzerlikler gösteriyor. 2007’de de bağlılık oranı yüzde 89 çıkmış, çalışanların bağlılığını etkileyen faktörler de benzer şekilde sıralanmıştı.
Global İK danışmanlık şirketi Hewitt tarafından Amerika’da 15 yıldır, Orta ve Doğu Avrupa’da 10 yıldır yapılan Best Employers (En İyi İşyerleri) Araştırması Türkiye’de ikinci kez yapıldı. 43 şirketten 15 bin çalışanla anket ve ’focus grup’ teknikleri kullanılarak yapılan araştırmada bu yıl ilk 5 sırayı 7 şirket paylaştı. Hürriyet Medya Towers’da yapılan ödül töreninde, CEVA Lojistik ve The Ritz Carlton İstanbul birincilik, DHL Express Türkiye ikincilik, Intendis İlaç ve Microsoft Türkiye üçüncülük, Johnson Wax dördüncülük ve Cisco Systems beşincilik ödülünü aldı. İlk 5’ye giren şirketlerin en büyük ortak özelliği “hedeflerinin olması”. En iyilerin hepsinin bir hedefi var ve bu hedefleri aşağı, çalışanlara doğru indirgeyebiliyorlar. Hatta bu hedeflerin belirlenmesine bir şekilde çalışanların da katkısını sağlıyorlar. Çalışanların fikrini almak, onlarla paylaşmak için toplantılar düzenliyorlar. En iyiler, bilgilendirme, şirketin finansal bilgilerini ve hedeflerini paylaşma konusunda şeffaf. Aynı şekilde müşteriyi memnun etme bilinci de bu şirketlerde yerleşmiş. Müşteriyi memnun etmenin en iyi yolunun çalışanı memnun etmekten geçtiğini kavrayan en iyiler, çalışanlarına müşteri kadar değerli olduklarını hissettiriyor. Bir sorunla karşılaşan çalışan, bu özgüvenle, inisiyatif kullanabiliyor.

Genel müdürle yemek yiyoruz
En iyilerde üst yönetiminin şahsi ilgisi çalışanların bağlılığını artıran özelliklerinden. Örneğin bu şirketlerden birinin genel müdürünün Diyarbakır’da terör olayları yaşandığında oradakileri arayıp nasıl olduklarını sorması buna bir örnek. Diğer bir çalışanın focus gruplar sırasında söylediği “Eski işyerimde genel müdürü hiç görmemiştim, bu şirkette genel müdürle birlikte yemek yiyorum” şeklindeki cümlesi de bağlılığın nedenini açıklıyor. En iyi işyerlerinde üst yönetim de daha fazla ve hızlı karar verme ve uygulama yetkisine sahip. İnsan kaynakları departmanları ise bu şirkette gerçekten stratejik bir ortak olarak, çalışanı anlayan, onlarla beraber çalışan bir departman olarak gözüküyor. En iyi işyerleri ücret, takdir ve çalışanların fikrinin dikkate alınmasında diğer şirketlere oranla çok daha üst sıralarda yer alıyorlar.

Bağlılık oranı yüzde 89
İlk 7 şirkette çalışan bağlılık oranı yüzde 89 çıktı. Bağlılığı etkileyen unsurların başında, sırasıyla, kariyer olanakları, takdir, insana verilen değer ve ücret geliyor. Ücret bağlılığı artıran bir etken olarak ilk sıralarda yer almıyor. Araştırma bulgularına göre, eğer bir şirketin ücretleri piyasaya göre “makul seviyede” ise ücret artırarak bağlılığı artıramıyorsunuz. Ama ücret geriye gittiğinde bağlılık da olumsuz şekilde etkileniyor. Eğer performansı ücrete yansıtıyorsanız bu etki daha da güçlü oluyor.
Diğer ülkelerle kıyaslandığında Türkiye’de bağlılığın daha yüksek olduğu görülüyor. Araştırmanın sonuçlarını yorumlayan Hewitt Türkiye Yönetici Ortağı Cengiz Gürleyik, “Doğuya gittikçe bağlılık yükseliyor. Bizim daha duygusal olmamız, beklentilerin daha düşük olması bağlılığı daha kolaylaştırıyor. O nedenle Türkiye’de bağlılık daha yüksek. Aynı şekilde coğrafi olarak dağılmış bir şirketi düşünün, İstanbul merkezdeki memnuniyet veya bağlılık diğer şehirlerdeki teşkilatına göre daha düşük çıkar.”

Ülkenin gidişatından ümitsiziz
Araştırmada 80 sorunun 70’ini tüm ülkelerdeki standart, 10’unu ülkelere özel sorular oluşturuyor. Bu yıl Türkiye’ye özel sorularda emeklilik ve ülke ekonomisine ilişkin sorular yer aldı. Araştırma için cevaplar temmuz-eylül aylarında (yani krizin Türkiye’yi teğet geçtiğinin söylendiği günlerde) toplantı. Buna rağmen “Türkiye ekonomisinin her geçen gün iyiye gittiğini düşünüyorum” sorusuna 15 bin kişinin sadece yüzde 19’u “evet” cevabı verdi. Diğer taraftan “şirketimizin geleceğinin daha iyi olacağını düşünüyorum” diyenlerin oranı ise yüzde 63 oldu. Bu araştırmaya katılanların, çalıştıkları şirkete güvendiğini, ülke ekonomisi kötüye giderken, şirketlerinin iyi gideceğine inandığını gösteriyor.
Araştırmanın Türkiye’ye özel bölümünde, emeklilikle ilgili sorular ön plandaydı. Araştırmada “Emeklilik sonrası geçim için kaygı duymuyorum” diyenlerin oranı sadece yüzde 29’da kaldı. Bu da gösteriyor ki Türkiye’de çalışanlar emeklilik kaygısı yaşıyor. “Şirketimin SSK’nın dışında bana bir emeklilik programı sağlaması beni motive eder/ederdi” sorusuna evet diyenlerin oranı yüzde 78. Araştırmaya katılanlar, çalıştıkları dönemde sağlık harcamalarından çok kaygı duymuyor, çünkü araştırmaya katılan çoğu şirket çalışanlara özel sigorta desteği veriyor. Ama emeklilik sonrası bu tip harcamalarından ciddi kaygı duyuluyor. Yine araştırmaya katılanların yüzde 83’ü “bu tür yan haklar benim ücretim kadar önemlidir” diyor.
Enflasyon döneminde hakim olar “ben parama bakarım” mantığı da yok oluyor. Çalışanların yüzde 83’ü bu tür yan hakların ücret kadar önemli olduğunu söylüyor. Ortaya çıkan bir diğer önemli nokta da ücretin performansa göre değişmesinin tercih edilmesi oldu. “Sabit bir ücret almaktansa şirketimden aldığım toplam ücretin performansıma göre değişmesini tercih ederim/ederdim” diyenlerin oranı yüzde 55 çıktı. Yani sabit ücretten performansa göre değişen ücrete doğru bir eğilim var.

Kendimizi başarılı görüyoruz
Hem en iyi 7 şirketteki, hem araştırmaya katılan diğer şirketlerdeki çalışanlar, kendilerini çok başarılı görüyor. “Yaptığım işte başarılı olduğumu hissediyorum” diyenlerin oranı ilk 7 şirkette yüzde 94, tüm şirketlerin ortalamasında yüzde 88. Çalışanlar iş ve özel yaşam dengesinde de iyi olduklarını düşünüyorlar. Ama üst yönetim çalışanlarının daha çok çalıştığını, dolayısıyla iş ve özel yaşam dengesini sağlayamadıklarını düşünüyor. Kim bilir belki de çalışanlar mesaiye kalmayı doğal bir şey olarak görüyorlar.

En iyiler işçi çıkarmıyor, krizi iletişimle aşıyor
Türkiye’nin En İyi İşyerleri araştırması sonuçlarının açıklanmasının ardından, en iyi 7 şirketin genel müdürleri ve insan kaynakları yöneticileri Hürriyet Medya Towers’daki ödül töreni sırasında düzenlenen, “En İyi İşyerleri Krizde de Farklı” konulu panelde krize karşı aldıkları tedbirleri anlattılar. En iyi 7 şirketten hiçbirinin gündeminde işten çıkarma yok; onlar kriz tedbirlerini çalışanlarıyla birlikte alıp, onları tüm süreçlere dahil ediyorlar. Krizde iletişimin ve çalışanlara yetki vermenin önemini biliyorlar. En iyiler çalışan bağlılığını nasıl sağladıklarını ve krizde nasıl bir politika izlediklerini anlattılar.
Ritz Carlton, İstanbul İK Direktörü Neş’e Tanyolaç: Türkiye’de krizler eksik olmuyor, biz krizde de çalışanlarımızla birlikte karar veriyoruz. Bizce işi yapan önlem almayı da en iyi bilendir. Örneğin odalar ve çamaşırhane bölümü biraraya gelip çamaşırhanenin 2 saat daha az çalışmasına karar verdi, bu sayede enerji tasarrufu sağlandı, işler de aksamadı. İşi yapana o sorumluluğu verdiğinizde hem bağlılık artıyor hem de işin sürdürülebilirliği artıyor. Krizde işten çıkarma yapmayacağız, alınacak tedbirlere birlikte karar vereceğiz.
CEVA Lojistik İK Direktörü Nihat Çukurkaya: Krizde çalışanlarla birlikte karar alıyoruz. Çalışanların görüşlerini alıyoruz. Krizi görmemize rağmen Varan Kargo’yu satın almamız, çalışanların şirketin geleceğine inanmasını sağladı, onları motive etti. En önemli şey motivasyon.
DHL Express Türkiye/Orta Doğu, Kuzey Afrika ve Türkiye Bölge Koord. Michel Akavi: Bu Aralık ayına bakıldığında son 20 yıla göre gerideyiz. Gönderilerde yüzde 10 düşme olacağını öngörüyoruz ve bütçeleri de ona göre yeniliyoruz. Krizden önce tedbir almak çok önemli. Mesela gereğinden fazla adam almamak gibi. Önlem almayan şirketler daha kötü yakalanıyor. Devamlı rakamlara bakmak lazım. İşten çıkarma son çare olmalı. Kárdan fedakarlık yapmalı. Yukarıyı bilgilendirmeli, yukarıya hayır diyebilmeli. Biz masrafları keserek krizi atlatmaya çalışıyoruz. Önce çalışanlara verdiğimiz masaj hizmetini, sonra yakınlardaki bir alışveriş merkezine giden servisimizi kestik. Bir şirkette eğer işten çıkarmaya gidilecekse önce emekli olacaklara bakılmalı. Ya da yurtdışında outplacement (işe yerleştirme) yapılabilir mi diye bakılmalı.
Microsoft Türkiye İK Direktörü Belgin Ertam: Kriz hepimizi kapsıyor. Bu dönemde çalışanlara senin yanındayım, arkandayım mesajını vermeye çalışıyoruz. Bunun için duvarsız hayat diye bir yapı oluşturduk. Tüm ofislerdeki, taşıyıcı duvarlar hariç, tüm duvarları kaldırdık, genel müdür dahil herkes birbirini görüyor. Krizde farklı düşünmek lazım. Esnek çalışma ciddi maliyet tasarrufu sağlıyor. Teknoloji de aynı şekilde. Önceden başka bir ülkede yapılacak toplantı için o ülkeye gitmek gerekirdi, şimdi teknolojiyi kullanarak bulunduğunuz yerden farklı ülkelerden kişilerle aynı anda toplantı yapabiliyoruz.
Intendis İlaç Genel Müdürü Şinasi Yörük: Biz tüm ekiplerle workshoplar yaptık, bu şirkette neleri azaltalım diye sorduk. Çalışanların ücretinden, yan haklarından vs kesmedik, pazarlamadan kestik. Şirkette tüm duvarları yok ettik, herşey cam, herkes birbirinin yaptığını görebiliyor. Ben onlar için varım, 4 yıldır sekreterim bile yok.
Johnson Wax İK Müdürü Azra Bütün: Birçok kriz geçirdi Türkiye, hiçbir krizde çalışanlarla yollarımızı ayırmadık. Kriz döneminde çalışanların ilk aklına gelen soru “Ben ne olacağım?” oluyor. Onları bir ay önce bir araya topladık, kimseyi işten çıkarmayacağımızı söyledik. Bağlılığı artırıcı farklı uygulamalarımız var, örneğin kár payı dağıtıyoruz, herkes hak elde ediyor. Cumaları da öğleden sonra çalışmıyoruz.
Cisco Systems Genel Müdürü Taner Akdemir: 2001’de Türkiye, krizi kötü hissetmiş bir ülke. Biz 4 ay önce kriz yaklaşırken satış ekibi ile toplantılar yaptık, bazı tedbirler aldık ve 2 ay önce de bu tedbirleri uygulamaya geçtik. İşten çıkarma olmayacağını net bir şekilde açıkladık. Panik yapmadık, yapmayacağız da.

Araştırma nasıl yapıldı
Araştırmada katılımcılara 70’i standart, 10’u ülkelere özel olmak üzere 80 soru soruluyor. Üst yönetimin ve çalışanların soruları farklı. İK’dan ise İK süreçlerini anlatan bir form doldurmaları isteniyor. Bu 3 yerden alınan bilgilerin uyumuna ve bağlılık skoruna bakılarak en iyi işyerleri seçiliyor. İlki geçen yıl yapılan yarışmada ilk 5’te The Ritz-Carlton İstanbul, Schering Plough, DHL Express Türkiye, Microsoft Türkiye ve Er-Bakır yer aldı. Bu yıl Orta ve Doğu Avrupa Bölgesi’nde Türkiye ile birlikte Avusturya, Bulgaristan, Çek Cumhuriyeti, Polonya, Slovakya, Slovenya, Macaristan, Romanya, Hırvatistan, Rusya, Ukrayna da yarışacak. Bölgedeki 12 ülkede araştırmaya 591 şirketten 120 bin çalışan katılıyor. Tüm bölgenin sonuçları 2009 Mayıs-Haziran aylarında açıklanacak.
Burcu ÖZÇELİK / Hürriyet İK

 

İşsizliğin ve rekabetin bu kadar yoğun olduğu günümüz dünyasında, insanlar sahip oldukları işleri ellerinde tutmak ve kariyer basamaklarını daha hızlı tırmanmak için estetik operasyonlara başvuruyorlar. Daha iyi görünümlü adayların iş bulma ya da terfi açısından rakiplerine nazaran daha şanslı olduğu, daha ikna edici ve özgüvenlerinin yüksek olduğu düşünülüyor. O nedenle insanlar profesyonel imajlarını daha da geliştirmek için botoks, kaş kaldırma, yağ aldırma, saç ektirme gibi operasyonlardan kaçınmıyorlar.
40 yaşında bir şirket CEO’sunun düşük göz kapakları onu hem olduğundan daha yaşlı gösteriyor hem de yorgun gözükmesine neden oluyordu. Kendisi henüz 40 yaşındaydı ve estetik operasyona ihtiyacı olacağını hiç düşünmemişti. Ama bir gün bir iş arkadaşı ona “Ha uyudun ha uyuyacaksın, gözlerini aç!” deyince soluğu bir estetik cerrahta aldı. Tükenmiş bir görüntünün iş yaşantısında yanlış anlaşılmalara sebebiyet verebileceğini, kendisini hem enerjisiz hem de ilgisiz gösterebileceğini düşünerek almıştı bu kararı.
M., özel bir televizyon kanalında program sunucusu olarak görev yapıyordu; ancak, iki kaşının arasındaki birleşim noktasında, yani alın çizgisinin hemen altında derin bir çukur bulunuyordu. Arkadaşları zaman zaman ona bu çukuru botoks ve dolguyla kolayca yok edebileceğini söylüyorlar o ise bu tür estetik girişimleri hep kadınlarla özdeşleştirdiğinden, arkadaşlarının söylediklerini  duymazdan geliyordu. M., o dönem arkadaşlarının baskısının bir mahalle baskısına dönüştüğünü söylüyor: “Arkadaşlarım “yakışıklısın, elin ayağın düzgün, şu alnındaki çukuru da yok ettirebilirsen çok daha albenili bir hale geleceksin. Hem ekranda da sırıtmayacak” diyerek beni ikna ettiler. Doktorum dolgu ve botoks uygulamalarıyla çukuru yok etti. Ekrandaki duruşum da bir anda değişti, özgüvenim yerine geldi.”
Diyeceksiniz ki ekrana çıkan insanların estetik yaptırması olağan. Ama olay sahneye yahut ekrana çıkanlarla sınırlı değil.
Geçen yıl, genç ama saçları seyrelmiş bir aday, saç bakım ürünleri pazarlayan bir şirkete başvurdu. Arkadaşları ona, yarı şaka yarı ciddi “Müşterilerin aklına ’kelin ilacı olsa başına sürer’ lafı gelecek. Sen bu halinle bu malı nasıl pazarlayacaksın” diye takılınca, o da bir estetik cerraha başvurdu. Cerrah saçlarının çok dökülmediğini, saç ekmek için erken olduğunu anlatmaya çalıştı ama hastasını ikna edemedi. Fakat bir ay sonra, hastası arayıp ameliyattan vazgeçtiğini söyledi: “Artık saç bakım ürünleri satan şirketten ayrıldım. Saçı gür olanlar yapsın o işi…”

Herşey rekabet için
Artan rekabet nedeniyle çalışma dünyasında daha avantajlı hale gelmek için estetik cerrahların kapısını çalanların sayısı artıyor. Bunda televizyon ekranlarında sürekli karşımıza çıkan genç ve güzel kadınlarla erkeklerin payı yadsınamaz. Güzelliğin çok para kazanmak ve ilerlemek için bir fırsatmış gibi sunulmasında medyanın rolü büyük.
U.S. News’ün haberine göre American Academy of Facial Plastic and Reconstructive Surgery’nin (Amerikan Yüz Plastik ve Rekonstrüktif Cerrahi Akademisi) üyelerinin 3’te 2’si, kendilerine gelen kadın ve erkek hastaların, kozmetik cerrahiyi işyerlerinde daha rekabetçi kalabilmek için tercih ettiklerini rapor ettiler. Erkeklerin kozmetik cerrahiye olan ilgisi gün be gün artıyor. American Society of Plastic Surgeons’ın araştırmasına göre de erkekler,  göz kapağı operasyonlarına epey rağbet ediyorlar.
New York Times’a göre de erkeklerin yüzde 22’si kadınların yüzde 15’i kariyerlerinde ilerlemek uğruna bıçak altına yatıyorlar. Plastik cerrahi operasyonları Asya ülkelerinde de çok yaygın. 
İK Danışmanlık firması HILL International Türkiye Ülke Sorumlusu Hazar Candan Wilson, “Çoğu genç, daha batılı bir görünüme kavuşmak adına estetik operasyon geçiriyor. Özellikle mevcut işlerin talepten çok daha az olduğu ve işsizlik sorunu olan Asya ülkelerinde ise (Filipinler gibi) kariyer için estetik oldukça yaygın. Güney Kore’de 20’li yaşlardaki operasyon yaptıran kadınların yüzde 62’si toplumda daha çok kabul görmek ve başarılı olmak için bıçak altına yatıyor” diyor. (Batılı ölçülerde uzun boyun moda olduğu Çin’de, kanunen yasak, pahalı ve çok ıstıraplı olmasına rağmen, kemik uzatma operasyonlarının önüne geçilemiyor.)
MSNBC.com’dan Joe Scarborough’a konuşan psikoterapist Dr. Robi Ludwig, iş dünyasında yaygınlaşan estetik operasyonlarının nedeninin yine rekabet olduğunu söylüyor: “İnsanlar ’yaşlanıyorsan, görünmez olursun’ diye düşünüyorlar. O nedenle iş dünyasında rekabet edebilmek ve kabul görmek için daha da güzelleşmeye çabalıyorlar. Çekici olarak algılanan insanlar daha pozitif özelliklere sahip gözüküyorlar. Ayrıca şunu da biliyoruz ki sınıfta bile güzel çocuklar bazen zekiler kadar popüler olabiliyor. O nedenle daha güzele bakmak için duyulan istek yeni bir şey değil.” Ludwig, estetik operasyonları ikiye ayırıyor, biri zaten çekici olup da daha da çekici olmak için estetik operasyonlara başvuranlar, diğeri kendilerini beğenmek için, özsaygıları yerine gelsin diye estetik operasyon geçirenler. En büyük artış da bu ikinci gruptakilerde görülüyor: “Gözlerinin altındaki torbalardan rahatsızlık duyan biri, genç rakipleri kadar hırslı olmadığı intibaı verebilir. Bu gibi dudumlarda özgüven kazanmak için estetik operasyonlara başvurulabilir.”

İş bulmak eş bulmak için
İÜ İstanbul Tıp Fakültesi Estetik, Plastik ve Rekonstrüktif Cerrahi Anabilim Dalı Öğretim Üyesi ve Acıbadem Bakırköy Hastanesi Estetik, Plastik ve Rekonstrüktif Cerrahi Departmanı  Başkanı Prof. Dr. Atilla Arıncı<B>, </B>işten çıkarmaların ve rekabetin bu kadar yoğun olduğu bir dönemde insanların işe alınmak için ameliyata bile razı olduklarını söylüyor. “Tek kişilik bir kadro için binlerce kişinin başvurduğu bir ortamda kişilerin işe alınmalarında en önemli faktörlerden biri de görünüm. Örneğin piknik tip dediğimiz hantal, şişman yapıda bir pazarlamacının iş görüşmesine gittiğini düşünün; bu kişi sizin ürününüz pazarlayacak, ama kilolarından dolayı yerinden bile zor kalkıyor. CV’si ne kadar iyi olursa olsun işverenin aklına, işi yapıp yapamayacağı, uygun aday olup olmadığı sorusu düşecektir. Artık günümüzde az kişiyle çok iş yapabilme felsefesiyle çalışıldığı için alacakları kişiden maksimum fayda elde etmek istiyor kurumlar. Hal böyle olunca da CV’si kuvvetli olsun, lisanı, bilgisayarı zaten olsun, genç olsun, aktif olsunun yanında görünümü de güzel olsun, prezentabl olsun diyorlar. İnsanlar da estetik operasyon yaptırıyorlar, ’iş bulmak için eş bulmak için’ diye bir laf vardır, güzellik görünümü önemli. Ayrıca güzel insanlar daha ikna edici oluyorlar.”
Estetik cerrahi için başvuran hastaların dörtte üçünü kadınlar oluşturunken son yıllarda bu oran  üçte ikiye düştü; erkek hastaların sayısı giderek artıyor. Özellikle “saçı olmayana iş bile vermiyorlar” inancının çok yaygın olduğunu söyleyen Arıncı: “Gelen hastalar ya eşim istemiyor, ya arkadaşım istemiyor, ya da saçsız iş bile bulamıyoruz diyorlar.  40-50 yaş grubundaki kişiler özellikle işyerinde yükselme, akademik kariyer, bazı avantajlar kazanmayı amaçlayarak ameliyat oluyor. Günümüzün artan nüfusu, giderek sıkışan ekonomi ve azalan iş kaynakları sebebiyle estetik cerrahi hastaları arasındaki bir grup giderek genişliyor. Genç iş gücüyle çalışmayı hedefleyen şirketlerin belli bir yaş grubundaki çalışanları, terfi edemeyecekleri yahut işten çıkarılacakları düşüncesiyle bu tip estetik operasyonları düşünüyorlar. Mesleki fayda amaçlı kozmetik cerrahi giderek yaygınlaşıyor.”

En çok kimler estetik yaptırıyor
Eskiden sadece göz önünde bulananlar, sanatçılar, fotomodeller estetik yaptırırdı. Günümüzde işletme, pazarlama, reklam, medya çalışanları, bankacılar, hostesler, öğretmenler, doktorlar gibi yüz yüze iletişimin ön plana çıktığı mesleklerde çalışanlarla ev kadınları ve öğrenciler de yoğun olarak estetik yaptırıyor. Alman Hastanesi Dermotoloji Uzmanı Dr. Vefa Gönenç,<B> </B>başta bankacılar olmak üzere insanlarla birebir görüşen meslek gruplarıyla daha fazla karşılaştıklarını söylüyor. Aynı şey hekimler için de geçerli: “Çünkü eskiden hekimler tecrübeleri ile değerlendirilirlerdi, yaşlı hekimler daha tecrübeli görünürlerdi. Fakat son yıllarda bu görüş daha genç olan hekimlerin daha yeni bilgilerle donandığı yönünde değişime uğradı. Öyle olduğu için de bazen bu tip arayışlara giren arkadaşlarımız da bize geliyor.”

DR. VEFA GÖNENÇ:
İş kaygısı da estetiği geliştirdi
Özellikle 16’ncı yy.da Avrupa’yı kasıp kavuran frengi hastalığından sonra insanların yüzlerinde meydana gelen kalıcı hasarlar nedeniyle plastik cerrahi ameliyatları hız kazandı. Birinci ve İkinci Dünya Savaşı’nda da çok fazla uzuv kaybının ve yanıkların olması sebebiyle plastik cerrahi inanılmaz derecede gelişti. Ama plastik cerrahinin ve estetiğin gelişmesinde bir diğer etken de iş bulma kaygısıdır. Özellikle Avrupa’da kemerli burun tipinin düzeltilmesi, iş bulma olasılığını arttırdığı için bir çok insan plastik cerrahlara koşup burunlarını düzelttirdiler. İnsanlık tarihinde her zaman bir güzellik normu var aslında. Bu zaman içinde değişse de diğer insanlar da o güzellik anlayışlarına uymak zorunda hissederler kendilerini. Bu insanın doğasında var, hepimiz çevremizde güzel şeyler görmek istiyoruz. İnsanı güzelliği aramasından soyutlayamayız.

HRM KURUCU ORTAĞI AYLİN COŞKUNOĞLU NAZLIAKA: 
Eskiden aylık sigara masrafı vardı şimdi botoks masrafı var
Fiziksel olarak ortalamanın üstünde olanlar, bu durumun nimetlerinden iş hayatında da faydalanıyor. Daha hoş ve çekici insanlar daha hızlı terfi edip, kariyer basamaklarını daha hızlı çıkıyor. Özellikle satış, pazarlama, halkla ilişkiler, danışmanlık gibi daha çok iletişim yeteneği gereken alanlarda güzel, özgüvenli ve sosyal kişilerin seçilme ve sonrasında terfi etme şansları çok daha yüksek oluyor. Ayrıca resepsiyonistlik, sekreterlik, yönetici asistanlığı, eğitmenlik, öğretmenlik, spikerlik, program sunuculuğu gibi fiziksel görünümün önemli olduğu mesleklerde güzellik işe alım sürecinde çok etkili bir faktör. Son 5 yıldır botoks, mezoterapi gibi çalışanı yatağa bağlamayan estetik uygulamaları giderek yaygınlaşıyor. Belirli çevrelerde bunları yaptırmayan yok gibi. Eskiden çalışanların aylık sigara masrafı vardı, şimdi botoks masrafı var. Amerika’da daha genç görünmek adına vitamin ve ilaç kullanımı çok yaygın. Aynı yaşta olup daha genç ve sportif görünen kişi yöneticilik pozisyonu için daha kuvvetli bir aday oluyor.

En popüler estetik operasyonları
Erkeklere yapılan estetik ameliyatlar genelde burun ameliyatı, saç ekimi, jinekomasti (erkeklerde meme büyümesi), liposuction (yağ alma), göz kapağı, yüz germe, kepçe kulak, alın germe, ben aldırma, botoks ve dolgu, kadınlara yapılan estetik ameliyatlar ise burun, meme büyütme, yağ alma, meme küçültme, karın germe, botoks, dolgu ve yağ enjeksiyonu, yüz germe ve göz estetiği olarak sıralanıyor.

Fiyatlar nasıl değişiyor?
Estetik operasyonların fiyatları hastaneden hastaneye, operasyonun niteliğine göre değişiklik gösteriyor ama biz yine de fikir vermesi açısından aşağıdaki listeyi hazırladık. Fiyatlar bu aralıkların altında veya üstünde de olabiliyor.
Burun ameliyatı: 5.000-8.000 TL
Saç ekimi: 2.000-5.000 TL
Jinekomasti (erkeklerde meme büyümesi): 4.000-7.000 TL
Liposuction (yağ alma): 4.000-8.000 TL
Göz kapağı: 2.500-6.000 TL
Yüz germe: 5.000-10.000 TL
Kepçe kulak: 3.000-6.000 TL
Alın germe: 4.000-8.000 TL
Ben aldırma: 500-1.000 TL
Botoks: 500-1.000 TL
Dolgu: 1.000-2.000 TL
Meme büyütme: 5.000-8.500 TL
Meme küçültme: 5.500-9.000 TL
Karın germe: 5.000-10.000 TL

Kişinin kendine güveni artıyor
Genç olmak güzel olmak kişinin kendine olan güvenini artırdığından kariyerini de direkt etkiliyor. Op. Dr. Fatih Dağdelen, “Uzun yıllar iş hayatı nedeniyle kendini ihmal eden ve artık rahata erdim dediği dönemde aynaya baktığında zamanın getirdikleriyle yüzleşenlerin ilk düşündükleri ’artık kendime dikkat etmeliyim, diyetimi, sporuma yapmalıyım’ oluyor. Bir sonraki aşama ’estetiğime bakmalıyım’ oluyor” diyor.
Dağdelen,  “Birlikte çalıştıkları insanın seksi, genç ve yakışıklı olması hemen her işyerinin vitrin veya vizyonu olarak bile değerlendiriliyor. Son yıllarda fiziki kaygılardan dolayı bize başvuranların sayısında önemli bir artış var. Özgüven eksikliğinin, atılgan olamamak ve fizik görünümdeki bozukluğun kişinin istediği performansın sergilemesine engel olduğuna şahit oluyorum. Bu nedenle birçok çalışanın üzerinde durduğu nokta ’nasıl daha prezantabl olabilirim’ oluyor.”

Güzeller daha çok kazanıyor
Hollanda’da yapılan bir araştırma, daha iyi dış görünümlü bir yönetim ekibine sahip şirketlerin, vasat görünümlü yönetim ekibine sahip şirketlere kıyasla daha fazla saat ve daha yüksek hizmet ücretleri faturaladıklarını ortaya koyuyor. Miami Üniversitesi’nden Sara Solnick ve Wharton’dan Maurice Schweitzer’in yaptığı bir araştırma, güzel kadınların, daha iyi müzakere edebildiklerini, daha sıkı pazarlık yapabildiklerini ve herkesten daha fazla ayrıcalık elde edebildiklerini kanıtlıyor. Hazar Candan Wilson, University of North Carolina’da yapılan bir başka araştırmaya göre uzun boylu insanların özellikle satış ve yönetim pozisyonlarında, kısa boylulara kıyasla göreceli olarak daha fazla para kazandıklarını söylüyor: “Araştırmalara göre, çekici insanlar daha çok para kazanıyor, daha kolay terfi ediyor ve iş ortamında çoğunlukla daha çok seviliyorlar. Bu nedenle de estetik ameliyatlar her geçen gün daha da yaygınlaşıyor. London Guildhall Ünivesitesi’nin anketleri gösteriyor ki, aynı yaş grubu itibarıyla yakışıklı erkekler daha az çekici akranlarına kıyasla yüzde 15, güzel kadınlar ise sade ve basit görünümlü akranlarına kıyasla yüzde 11 daha fazla kazanıyorlar.”
Burcu ÖZÇELİK / Hürriyet İK

 

Türkiye İşveren Sendikaları Konfederasyonu’nun yaptığı bir araştırmaya göre beyin göçünün Türkiye’ye ekonomik maliyeti yıllık 2-2.5 milyar dolar (3.2 – 4 milyar YTL). En çok beyin göçü veren 32 ülke arasında Türkiye 24’üncü sırada yer alıyor. Bunda Türkiye’de yaşanan krizler ve belirsizlik ortamının etkisi büyük. Sevindirici gelişme ise, az da olsa son yıllarda yaşanan tersine beyin göçleri.

Yaşadığımız kriz de tersine beyin göçünü hızlandıracak gibi . IK danışmanlık şirketleri, ABD ve Avrupa’da finans, bilişim ve perakendede çalışan Türkler’den gelen CV’lerde ciddi bir artış olduğuna dikkat çekiyor. Yurtdışı tecrübesi olanlara her zaman rağbet olacağını söyleyen danışmanlar, global ortamda kendilerini ispatlamış kişilerin Türkiye’nin gelişmesine her zaman katkı sağlayacağında hemfikirler.

Özellikle bilişim, ilaç ve hızlı tüketim malları sektörlerinde yurtdışında görev alan birçok Türk yönetici, Türkiye’ye tepe yönetici kadrosunda geri dönüyor. Bu kriz döneminde, gelişmiş piyasalarda işsiz kalan Türk bankacıların da geri döneceği tahmin ediliyor. Yurtdışında başarılı olmuş girişimciler de faaliyetlerinin en azından bazı bölümlerini Türkiye’ye kaydırma planları yapmaya başladılar. KRM Vedior Genel Müdürü Kerim Paker, özellikle yurtdışında görev alan bankacılık sektöründe deneyimli Türkler’den kendilerine gelen başvurularda yüzde 30’luk bir artış olduğunu söylüyor.

Human Resources Management Kurucu Ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka da son dönemde Kanada, ABD ve Avrupa ülkelerinde yaşayan Türkler’den gelen CV’lerdeki artışa dikkat çekiyor: “Özellikle finans, perakendecilik ve bilgi teknolojileri sektörlerinde çalışan nitelikli kişiler Türkiye’ye dönmek istiyorlar. Önümüzdeki dönemde gelişmekte olan pazarların önemi devam edecek, Türkiye gibi ülkeler ön plana çıkacak. Eğer ülkemiz fiziksel güvenlikten istikrara kadar giden bir zincir içinde ’çalışılacak yer’ olmayı başarırsa, tersine beyin göçünü gerçekleştirebilir” diyor.

Türkiye’deki 20 yıllık faaliyetleri boyunca sayısız projede tersine beyin göçü sağladıklarını söyleyen Egon Zehnder International danışmanlarından Tankut şensürücü, son 5-6 haftada kendilerine yapılan başvurularda, daha çok da finansal hizmetler sektöründe, ortalama yüzde 50 artış olduğunu söylüyor.

Endeavor Etkin Girişimci Destekleme Derneği Genel Sekreteri Didem Altop ise, yaşanan krizin tersine beyin göçünü nasıl etkilediğini şu sözlerle anlatıyor: “Yurt dışında iş fırsatları azaldıkça herkes dönüp kendi ülkesindeki fırsatları araştırmaya başlayacaktır. ışsiz kalan nitelikli iş gücünü çekmek için bir fırsat olduğunu düşünüyorum. Bu krizle birlikte, yatırımlar daha elle tutulur gözle görülür somut ve etki şansınızın olduğu projelere ve girişimlere yönelecektir. Bu girişim sayısının ve istihdamın artmasına neden olacaktır. Böyle yatırımların da tersine beyin göçüne katkısı olacaktır.”

Nasıl artırılmalı

Beyin göçünün en büyük nedenlerinden biri gelişmiş ülkelerin yetişmiş beyinlere daha yüksek ücret ve daha iyi olanaklar sağlaması. Gelişmekte olan ülkelerde bilim, teknoloji ve Ar-Ge çalışmalarına verilen önem arttıkça, çalışma koşulları cazip hale getirildikçe, teknoparklar kurulup, iş kurma ve çalışma koşulları geliştikçe tersine beyin göçünün de artması bekleniyor. Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka’ya göre tersine beyin göçünü artırmak için yurt dışına gönderilen kişilere verilen burslardaki geri ödeme sisteminin gözden geçirilmesi şart. Türkiye’den yurtdışına okumak için giden yaklaşık 50 bin öğrenci bulunduğunu ve her 100 öğrenciden 59’unun Türkiye’ye geri dönmediğine dikkat çeken Nazlıaka: “Bu da Türkiye’nin yetişmiş beyinlerinin yüzde 59’unu gelişmiş ülkelere gönderdiğini gösteriyor. Dünya ortalamalarına baktığımızda en çok beyin göçü veren 32 ülke arasında Türkiye 24’üncü sırada yer alıyor. Bunun en önemli nedenleri son 10 yıldır Türkiye’de yaşanan krizler ve belirsizlik ortamı. Beyin göçünün en büyük nedeni olarak ekonomik yetersizlik görülse de gelişmiş ülkelerdeki düzen ve sosyal yaşam, yurtdışına giden öğrencileri etkileyen konular arasında en üst sırayı alıyor. Türkiye’nin istikrarlı bir ülke olması, eğitsel, sosyal, siyasal ve ekonomik imkanlarının gelişmiş ülkeler düzeyinde olması beyin göçünü engelleyecektir. Beyin göçünün Türkiye’ye ekonomik maliyeti ise yıllık 2-2.5 milyar doları buluyor. Bu maliyetin azalması için de politika ve altyapıda uygun şartlar yaratılmalıdır. Tersine beyin göçü ancak bu şekilde sağlanabilecektir. ABD’ye göç eden nitelikli göçmenlerin Amerikan ekonomisine katkısının kişi başına yıllık 150 bin dolar düzeyinde olduğu biliniyor. Durum böyle iken Türkiye elindeki cevherleri sürekli kaybediyor” diyor.

Silikon Vadisi’nden 22 Türk’ü getirdi

Uzun yıllar ABD’de Silikon Vadisi’nde çalışan, en son 2003’de mikroişlem teknolojileri alanında faaliyet gösteren Ubicom’un CEO’luğunu yapan Bülent Çelebi, bundan 4.5 yıl önce Türkiye’ye dönerek kablosuz internet erişimi ve modemler üzerinde ürünler geliştiren AirTies’ı kurdu. Kendisi gibi Amerika’da Silikon Vadisi’nde önemli başarılara imza atmış 22 Türk yöneticiyi daha Türkiye’ye getirerek tersine beyin göçünü başlattı.

Silikon Vadisi’de 2000’li yıllara kadar çok keyifli bir çalışma ortamı olduğunu fakat krizle birlikte Silikon Vadisi’nin de tadının kaçtığını söyleyen Çelebi Türkiye’ye dönme planları yapmaya başlamış. Üstelik iş planını evinin balkonunda yapmış: “Ani bir kararla, hayallerimin peşinden giderek Türkiye’ye döndüm. 2003 yazında Amerika’daki evinin bahçesinde AirTies projesinin detaylarını yazdım. Bu projede hedeflerim, Türkiye’ye dönmek, kablosuz ses ve veri iletişiminde Avrupa, Ortadoğu ve Afrika Bölgesi’nin ihtiyaçlarına cevap veren, pazarın lideri, uluslararası bir teknoloji markası yaratmaktı.”

AirTies bugün tersine beyin göçünü daha artırmak için çalışanlarını şirket ortağı yapıyor. Amerika’da “stock option” adı ile çalışanlara verilen hisselerin, yönetim anlayışları ve iş yapma şekillerinin geri dönmek isteyenlere cazip geldiğini söyleyen Çelebi: “Türkiye’den giden çok fazla mühendis var. Bu kişiler orada bir numaralı mühendisler oluyorlar. Onların Türkiye’ye geri dönmek istediklerini biliyoruz. Türkiye’de Ar-Ge yapan şirket sayısının artmasıyla geri dönüşler artacaktır” diyor.

Fırsatları dışarıdan izlemek sorun

Cem Baydar, lisans ve yüksek lisansını ODTÜ’de mühendislik üzerine tamamladıktan sonra, 1998 yılında burslu olarak Amerika’ya gitti ve doktorasını da mühendislik üzerine University of Michigan’da tamamladı. 2001-2006 yılları arasında dünyanın en büyük danışmanlık şirketlerinden birisi olan Accenture’ın Chicago ofisinde müdürlük yaptı. Daha sonra da yine Chicago’da bulunan global bir danışmanlık firmasında grup direktörlüğü pozisyonunda yönetim kurulu başkanına bağlı olarak çalıştı. Aynı zamanda da dünyanın en büyük para fonlarından Citadel’e de danışmanlık hizmeti verdi. 9 yılın sonunda, 2007 yılının Ağustos ayında, Amerika’da çalışma ve oturma hakkı olmasına rağmen, ailesine daha yakın olmak amacıyla Türkiye’ye geri dönüş yaptı. şu anda yine bir Amerikan şirketi olan, strateji ve yönetim danışmanlığı hizmetleri veren Peppers & Rogers Group şirketinde bölge direktörü olarak görev yapıyor. En çok beyin göçünün Amerika’dan geldiğini söyleyen Baydar: “Özellikle finans, telekom ve danışmanlık sektörlerinden tersine beyin göçü var. Kriz ortamının Türkiye’ye geri dönüşü pozitif olarak etkileyeceğini düşünüyorum. Özellikle son bir yıl içinde, bize başvurularda bir artış gözlemliyoruz” diyor.

Tersine beyin göçünün önündeki en büyük engelin insan kaynakları şirketlerinin ve büyük şirketlerin Türkiye’den okumak için ayrılmış veya uzun yıllar yurtdışında yöneticilik yapan insanlarla aktif olarak iletişim kurmaması olduğunu söylüyor Baydar: “Tersine beyin göçü kesinlikle artırılmalı. Özellikle Türkiye gibi gelişmekte olan ülkelerin, tecrübeli ve kendini ispatlamış insan kaynağına global dünyada daha çok ihtiyacı olduğu kesin.”

“Turkish Dream” kavramı yaratılmalı

Boğaziçi Üniversitesi, Bilgisayar Mühendisliği mezun olan Bahadır Kuru, bir süre çalıştığı Turkcell’den şef mühendis olarak yurt dışına gitme planıyla ayrıldı. Önce bir yıl Dubai’de Etisalat firmasında mühendis-danışman, iki ay Çin’de CMCC firmasında danışmanlık, bir buçuk yıl Meksika’da Telcel 1.Bölge, optimizasyon bölge sorumlusu ve bir yıl da ABD’de T-Mobile firmasında Batı Washington Radyo Optimizasyon Bölge Sorumlusu olarak görev aldı. Türkiye’ye 2004 yılının yazında kendi firmasını kurmak üzere döndü. Bir şirket kurma fikri daha Türkiye’den ayrılmadan kafasındaydı. Turkcell’de beraber çalıştığı ortağı Başar Akpınar ile buna karar vermişlerdi. 2005 Eylül’de mobil operatörlere altyapılarını iyileştirecek yüksek teknoloji SW ürünler üreten şirketleri PIWorks’ü GOSB Teknopark’da kurdular. şu anda firmada çalışan 20 kişiden 3’ü yurtdışından dönen Türkler. “Bir ülkenin kalkınması, ekonominin büyümesi beyin gücü ile bağlantılıdır” diyen Kuru, “ABD bunu başka kültürlerden ve uluslardan sağladı yıllarca ve bugünkü konumuna ulaştı. Biz de öncelikle kendi beyinlerimizi, sonra da global beyinleri bu ülkeye çekmeliyiz. Tersine beyin göçünün sağlamak için insanlara fikirlerini hayata geçirebilecek rahat, özgür, sınırlamalardan uzak bir ortam kuracaksınız, güzel ekonomik fırsatlar sunacaksınız, bu insanların çocukları için iyi bir gelecek yarattığınıza insanları ikna edeceksiniz. Kısacası bir “Turkish Dream” kavramı yaratacaksınız” diyor.

Kuru, Türkiye’ye dönenlerin iş yapış modellerinde ciddi farklılıklarla karşılaştıklarını , Türk iş dünyasındaki en büyük sorunun güvensizlik olduğunu söylüyor.

En çok dönüş talebi finans ve bilişimden

Cem Sertoğlu, Robert Kolej’in ardından University of Texas at Austin’de ekonomi okudu aldı. 1993-2005 arasında ABD’de önce profesyonel olarak yönetim danışmanı olarak çalıştı. 1999 sonunda SelectMinds adında, New York bazlı bir internet firması kurdu. 2005 yılında şirketin satılışına dek CEO olarak görev aldı. 2005 yılında ilginç pazar fırsatlarının olduğuna karar vererek Türkiye’ye dönem kararı aldı. 2005-2007 yıllarında Türkiye’de internet yatırımları yaptı ve bir internet girişimi olan Mondus.net’in kurucu ekibinde CEO olarak yer aldı. 2008 başında Access Turkey Capital Group’un internet yatırım şirketi olan iLab Ventures’a ortak olarak katıldı. şu ana kadar 6 firmaya yatırım yaptıklarını söyleyen Sertoğlu, “Portföyümüzdeki firmaların 5’inde tersine beyin göçü gerçekleştirmiş yönetim ekipleri mevcut. Türkiye’deki başarı hikayelerinin duyulması, yurt dışındaki insanların dikkatini çekebilmesi önemli. Beyin göçünün önemli sebepleri arasında erkeklerin askerlik yükümlülüğü var. Eğitim hayatında belirli bir seviyeyi aşabilmiş erkeklerin askerlik seçeneklerini genişletmek bir çözüm olabilir” diyor. Sertoğlu, tersine beyin göçünün internet ve bilişim sektöründe çok örneklerinin olduğunu ve bu alanda çalışanların da genellikle ABD’den geldiklerini söylüyor. Son dönemde kendileriyle çalışmak isteyenlerde artış olduğunu belirten Sertoğlu, “Genelde finans ve bilişim sektöründekiler dönmek istiyor” diyor.

Dönüş yapanların en büyük sorunları neler?

-Geçiş döneminde büyük sorunlar yaşanabiliyor. Kültür şoku Türkiye dışında geçen zamanın uzunluğuyla doğru orantılı.

-İstanbul’un trafik sorunu alışması en zor olumsuzluklardan.

-Bürokrasisi daha az olan ülkelerde çalışmaya alışmış kişilerin, Türkiye’ye geldiğinde karşılaştıkları en önemli problem bürokrasi.

-Ücret ve hakların azlığı.

-Türkiye’nin ekonomik istikrarıyla ilgili endişeler.

-İş yapış şekilleri arasındaki farklar.

-Türk yöneticilerin sonuç odaklı fakat işbirliği ve bilgi paylaşımı konusunda tereddütlü oluşu.

-Geri dönenlerden gelen önemli şikayetlerden biri Türklerin “pasif direnç” göstermesi yani inanmadığı bir konuyu tartışmaktansa kabullenmiş gibi görünmeleri fakat harekete geçmemeleri. Böylece çatışmayı ve problemi erteliyorlar.

-Hiyerarşinin daha yoğun olması.

-Kurumsallaşmada yaşanan sıkıntılar.

Bilgi birikimimi aktarmak için Türkiye’ye döndüm

Tankut şensürücü, 1989 yılında Boğaziçi Üniversitesi Elektrik Mühendisliği’ni, 1990 yılında ıstanbul Üniversitesi MBA programını bitirdikten sonra burslu okumak üzere Amerika’ya gitti. Indiana eyaletinde Endüstri Mühendisliği yüksek lisansını birincilikle tamamladı. Doktoraya devam etmesi için yapılan teklifleri geri çevirerek 1992’de Türkiye’ye döndü. 1993 yılında Türkiye PepsiCo’da çalışmaya başladı. 1994 ekonomik krizinin ardından kariyerine yurtdışında devam etmeye karar verdi ve PepsiCo bünyesinde Viyana’ya transfer oldu, 3 yıl boyunca PepsiCo’nun Doğu Avrupa’daki stratejik yatırımlarına yön verdi. 1997’de Coca-Cola’ya transfer oldu ve 7 yıl boyunca artan sorumluluklar aldı. Bu zaman zarfında Viyana’da, Varşova’da ve Budapeşte’de yaşadı. 2003 yılının sonunda Orta ve Doğu Avrupa Yeni Ürünler Bölge Direktörü olarak Coca-Cola’dan ayrıldı. 2005 yılından beri Egon Zehnder International’da danışmanlık yapan Tankut şensürücü, elde ettiği bilgi birikimi Türkiye’ye aktarmak için dönüş kararı vermiş: “Asıl amacım edindiğim bilgi ve deneyimi kendi ülkemde kullanmaktı. Dönüş kararını alırken öncelikle rasyonel/profesyonel faktörleri değerlendirdim. Örneğin Türkiye’nin ekonomik ve politik ortamı, profesyonel fırsatların varlığı bana deneyimimi kullanma zemini hazırladı. Doğal olarak duygusal ve sosyal faktörler de rol oynadı; aileme ve arkadaşlarıma daha yakın olmak istedim. Çocuklarım kültürümüzü daha yoğun yaşasın ve öğrensin istedim.” Ama yine de Türkiye’ye dönüşte kendi de kültür şokunu yoğun bir şekilde yaşamış: “Farkında olmadan daha önce yaşadığım ülkelerin en güzel özelliklerini bulmayı umdum ıstanbul’da. Alışık olduğum bazı sosyal ritüelleri bulamayınca hayal kırıklığına uğradım. Türk kültüründe yetişmiş olmama rağmen bazı şeyleri yeniden öğrenmem, kıyaslayıp sorguladığım için zaman aldı.”

Burcu ÖZÇELİK / Hürriyet İK

2009’da Lále Devri bitiyor

Yayınlandı: Ekim 19, 2008 / Röportajlar, Yazılar

Pluto, Oğlak burcunda

2009’da Lále Devri bitiyor

2003 yılından bu yana astroloji ile ilgilenen özellikle finansal astroloji konusunda incelemeler yapan Doğan Yayın Holding AŞ İnsan Kaynakları Koordinatörü Binnur Zaimler ile 2009 yılında iş dünyasını (astrolog gözüyle) nelerin beklediğini konuştuk. 1996 yılından bu yana Pluto’nun yay burcuna girmesiyle Lále Devri yaşandığını söyleyen Zaimler, 2009’da Pluto’nun Oğlak burcuna geçmesiyle tüm dünyada tasarruf devrinin başlayacağını söylüyor.

Astrolojiye merakınız nasıl başladı?

İnsan kaynaklarında uzun zamandır çalışıyorum. İnsanları tahlil etmek için sayısal ve sözel envanterler kullanıyoruz. Astroloji de aslında insanların motivasyonlarını, zorlandıkları noktaları veya yeteneklerini bize anlatıyor. Onun için bir çeşit ’kişilik envanteri’ yerine geçiyor. Ben endüstri mühendisliği mezunuyum. Üniversitede örneğin sistem dinamiği dersleri vardı. Astrolojinin de sistem dinamiğine çok paralel bir yapıda olduğunu gördüm, o yüzden ilgilimi çekti. Bir çok parametre, gezegen söz konusu ve bunların birbiri ile etkileşimleri çok önemli. Çünkü bu etkileşim de bizi etkiliyor. Bunları keşfetmek, bizim ve dünyanın üzerindeki, ekonomik sistemdeki etkilerini görmek çok heyecan verici.

Astroloji eğitimi aldınız mı?

Astroloji ile 2003 yılında tanıştım. 3-4 sene temel seviye, ileri seviye, klasik astroloji, soru astrolojisi alanlarında kurslara katıldım. Amerikan International Society for Astrological Research (ISAR) üyeliğim var. Bunun yanında özellikle Fransa ve ABD kökenli literatürü takip ediyorum.

İş dünyasına özel bir uzmanlık alanı var mı astrolojinin?

Finansal astroloji var. Finans astrolojisi tamamen ekonomi dünyasını sorguluyor. Örneğin hisse senetlerini ne zaman almanızla ilgili bir teknik. Bu konuda Danimarka’da iyi bir danışmanlık şirketi var: The International Society for Business Astrologers (ISBA), borsadaki hisseler, yatırım zamanları ve buna benzer konularda danışmanlık veriyorlar.

İş dünyası astrolojiyi nasıl kullanıyor?

Mesela ülkelerin, şirketlerin kuruluş tarihleri onların genel gidişatında, başarılarında çok etkili oluyor. O şirketin hangi dönemde zorluk içinde olabileceğini, hangi dönemde belirli destekler alabileceğini tahmin etmek mümkün, ama saatlerce süren bir uğraş gerektiriyor. Bundan 3.000 yıl önce kişisel astrolojiden önce ülkeler astrolojisi varmış. Krallar müneccimbaşlarına ne zaman savaşa gireceklerine dair sorular sorarlarmış. Bu çok eskiden beri kullanılan bir şey, geleneksel bir teknik, şu anda da dünyada çok önemli bir takım değişimler var.

Batıda ne sıklıkla uygulanıyor?

Batıda daha sık kullanılıyor astrolojik danışmanlık, özellikle finans konularında. Şirketler bunu profesyonel danışmanlık alarak yapıyorlar. Mesela kampanyayı ne zaman başlatalım, sözleşmeyi ne zaman imzalayalım, yatırıma ne zaman başlayalım, nerede yapalım gibi daha çok zamanlamayla ilgili sorular geliyor.

Siz işe alımlarda astrolojiden faydalanıyor musunuz?

Hayır ben hiç kullanmıyorum işe alımda. Orada kötü insan – iyi insan gibi bir durum söz konusu değil ama sadece kim kiminle çalıştığı zaman verimli olabilir, kim kiminle hangi takım içinde daha mücadeleli olur veya daha zıt yönler ortaya çıkar, kim hangi mesleğe daha uygun gibi özellikleri görmek mümkün. Çünkü insanların meziyetlerini ve neyle mutlu olduğunu anlayabiliyorsunuz. Bu çok önemli bir şey. Eğer yaptığınız işle mutluluğunuz birbirine paralel değilse zaten bir süre sonra o kişi oradan ayrılıyor. Ama ben kullanmıyorum.

Siz neden kullanmıyorsunuz?

Çünkü iş dünyasının buna çok hazır olduğunu sanmıyorum.

2009’da iş dünyasını nasıl bir ortam bekliyor?

Bundan sonra şirketler kaynakları çok daha doğru kullanmak zorunda kalacaklar. İş süreçleri, iş akışları çok önem kazanacak, gereksiz işler atılmak zorunda kalacak. Çok sorgulanacak departmanlar bence pazarlama ve CRM olacak.

Neden pazarlama ve CRM?

Aslında bazı işler şu anda çok iyimser bir havada. Şirketler şu pazarlama tekniğini de uygulayalım, şu reklamı da yapalım vs deyip çok abartılı hale getirdiler işi. Şirketler de bundan ne kazandıklarının çok farkında değiller. Hala yapmaya devam ediyorlar ama herkes bunu yapıyor diye yapıyorlar. Gerçekten, ayakları yere basan doğru müşteri uygulamaları tabii ki kalacak ama başkalarını kopyaladığımız ve aslında çok da işe yaramayan bir takım uçuk kaçık pazarlama teknikleri veya boşa harcanan bir takım sponsorluklara bir son verilecek.

Lale Devri sona erecek yani?

Evet ben öyle diyorum. Şirketler neye para harcadıklarına çok dikkat edecekler; eğer bir işe yarıyorsa, satış para getirecekse devam edecekler ama sırf kurumsal itibar diye bir takım şeyleri yapmaya devam etmeyecekler artık. Bu da 16 sene sürecek, tüm dünya böyle bir döneme giriyor.

Abartılı tüketime artık son

Tüm dünyayı saran finansal kriz de Lale Devri’nin sona erdiğini mi gösteriyor?

Evet, son günlerde dünyada yaşananlar kalıcı değişimin ayak sesleri. Bir daha geri dönüş yok, ama bunu idrak etmemiz bir kaç sene sürecek. Finansal piyasaların ve bankaların çökmeye başlaması kendimizi alıştırmamız gereken yeni dünyanın ön sinyalleri. Abartılı tüketime (Yay) kendini teslim etmiş ekonomiler tutumlulugun (Oğlak) ne olduğunu deneyimleyecek. Bütün bunlar olumlu. Abartıdan uzaklaşıp, aşırı harcamaları uzakta bırakıyoruz. Arınıyoruz. Kaynaklarımızın değerini bilmeyi Pluto ile öğreneceğiz.

Türk iş dünyasında nasıl bir üne sahip astroloji?

Literatürü takip etmeyen, 2-3 tane kitap okuyanlar yüzünden astrolojinin ünü çok iyi bir noktada değil. Sadece Türkiye’de değil, dünyada genel olarak böyle bir problem var. Onun için de daha maddi, somut sonuçlara dayalı görülen iş dünyası bu tarz öngörülerden kaçınıyor. Çünkü geçerliğini test etmek istiyorlar. Bunun geçerliğini ortaya koyacak bir şey yok. Yurt dışında biraz daha akademik hayatın içinde astroloji. Örneğin İngiltere, Kanada ve Amerika’da akademik ortamda astrolojiyi görebiliyorsunuz, ama Türkiye’de böyle bir şey yok. Dolayısıyla iş dünyasının çok kolay kullanabileceği bir araç halinde değil.

Yay burcunun iyimserliği ekonomiyi balon gibi şişirdi

Pluto, 1996-2008 yıllarında yay burcuna girdi ve bu da dünyada Lale Devri’nin yaşanmasına neden oldu. Yay burcu geleceğe iyimser bakmak, endişe duymamak demektir. Varlığı, abartılı lüks hayatı, cömertliği, akademik öğrenme ve gelişme, yabancı kültürlerle iletişim, inançlarla yaşamayı simgelemektedir. Hatta tüm bunlarda abartıya kaçmaktır. Yay burcunun en büyük motivasyonu merak, uzakları keşfetmek ve öğrenmektir. Bu tabii ki iş dünyasına da yansıdı:

İş dünyası gerçek anlamda globalleşme ile tanıştı. Uluslararası ticaret ve rekabet her ülkeyi olumlu yönde etkiledi. 1996 dan itibaren yapılan tüm şirket sunuşlarının ilk iki slaytı ’Globalleşme’ ile ilgili oldu. Kazançlı işler holdinglerin büyümesini sağladı. Uluslararası şirket evlilikleri, ticari işletmelerin kendi ülkeleri dışında iş yapması bu yıllarda gelişti ve şu anda neredeyse KOBİ’ler için bile doğal hale geldi. Oysa 1996 öncesi bu işleri ancak büyük birkaç şirket gerçekleştiriyordu.

Yay burcunun yöneticisi Jüpiter’in Arapça ismi ’müşteri’dir. Müşteri odaklılık, müşteri memnuniyeti, rekabet için kullanılan bir silah olarak ortaya çıktı.

İyimserlik üzerine kurulmuş ekonomi, finans piyasalarının reel ekonominin çok üzerinde hacim ile iş yapmalarını, adeta balon gibi şişmelerine sebep oldu. Yay burcunun getirdiği iyimserlik ile, güvene dayalı finansal piyasalar hızla büyüdü. Gelecekte, bu çarkın aynı şekilde devam edeceği inancı da aşırı iyimserlik idi.

Varlık, refah, zenginlik, lüks kullanım çok geniş bir kesime yayıldı. Her zaman paranın bir yerlerden geleceği düşüncesi ile insanlar daha çok harcadılar. Eskilerin artık hiç saklanmaması, mobilyaların bile çok sık değiştirilmesi, evde tasarrufun son bulmasına da yol açtı. ’Marka’ kullanımı, lüks tüketim, tüm dünyaya hızla yayıldı. ’Alışveriş Merkezi’ konsepti eskiden de olmasına rağmen, daha abartılı, daha lüks ve geniş ölçeklerde yaygınlaştı.

Yüksek öğrenim de bir Yay konusu olduğu için bu dönemde kendi ülkemizde de yakından gözlemlediğimiz iki konu gerçekleşti: Üniversite sayısı katlanarak büyüdü, özel, pahalı üniversiteler de vakıflar tarafından açıldı ve varlıklı aileler çocuklarını daha fazla yurt dışına üniversiteye göndermeye başladı.

Tüm şirketlerde özellikle 1996 yılından itibaren sistemli eğitim ve geliştirme faaliyetleri gündeme geldi. İşte tam bu dönemde insan kaynakları birimleri oluşturulmaya başlandı. Eskiden bankalar ve mavi yaka çalışanların dikkate aldığı eğitimler tüm şirketlere yaygınlaştı. Eğitim firmalarının sayısında büyük artışlar oldu. Kişi başı eğitim saatleri ölçülmeye, giderek artırılmaya başlandı. Yay burcunun en önemli özelliklerinden ’Gelişme ve Eğitim’ gerekli öneme kavuştu.

Oğlak burcu ile 2009’da ayaklarımız yere basacak

Pluto önümüzdeki 16 sene, Oğlak ile ilgili konuları vurgulayacak. Pluto, iyimser, uçuk kaçık ve özgür Yay burcundan çıkıp geleneksel Oğlak burcuna geçtiğinde neler olacak :

Savurganlık, aşırı iyimserlik, uçuk kaçık fikirler, karşılarında Oğlak enerjisini bulacaklar.

Dünyanın ayakları yere basacak. Sanal olarak büyümüş olan, reelin çok üzerinde hacmi olan finansal piyasalar Oğlak burcunun kısıtlamasına yakalanarak küçülecek. Ekonomi, daha geleneksel konuların üzerinde dönmeye başlayacak; inşaat, imalat, tarım gibi konular gelişecek, alıp satarak yapılan ticaretten kazanılan paralar yerini reel, katma değeri olan, somut olarak görülen işlere bırakacak.

Dünya, temel muhasebe dahil olmak üzere, tüm ekonomik sistemleri değiştirecek. Paraya bakış açımız 2012’ye kadar değişecek, çünkü mevcut muhasebe, ticaret ve raporlama modellerinin, gerçek başarıyı göstermediğini anlayacağız. Bunu idrak ettikten sonra ekonomi sisteminde, tıpkı Adam Smith zamanındaki gibi bir devrim başlayacak.

Yaşlı adam arketipi de Oğlak burcuna aittir. Yaşlılar ve emeklilik ile ilgili tüm sistem 15 yıl sonra tamamiyle değişmiş olacak. Şu anda emekliler ve yaşlılar ile ilgili uygulamaların yetersiz olduğu, problemleri çözmediği anlaşılarak, dünya üzerinde tüm bu konular tekrar düzenlenecek.

Tüm dünya için tasarruf zamanı başlıyor. Bunun en önemli çıkış noktası, kuraklıktan dolayı temel gıda maddeleri ile ilgili kısıtlar. Su ve suyun dağılımı düzenlenmek durumunda kalacak, damıtma ile sulama yöntemi ağırlık kazanacak. Temel ihtiyaç maddeleri kısıtlı olacağından, eski zamanlarda yapılan ama son zamanlarda unutulmuş olan ’tutumlu olma’ kavramı geri dönecek. Vita yağ tenekelerinden saksılar yapmasak da bir sezon giyildikten sonra atılan kıyafetleri artık onararak kullanma yoluna gideceğiz. Sokaklarda eskicileri tekrar görmeye başlayabiliriz.

Oğlak-Yengeç aksı, eskiye önem veren, geleneksel değerlere sahip çıkan burçlardır. Eski ile bağlantılı herşeyin değer kazanması kuvvetle muhtemel. Antikalara sahip çıkmanın tam zamanı…

Geleneksel alışkanlıklara geri dönüş, son yıllarda sayıları fazlalaşan boşanmaların da sonunu getirecek. Geleneksel aile düzeni, sağlam temelli evlilikler daha da güçlenerek geri gelecektir.

Şirketlerin en önemli motivasyonları, bundan sonra ’verimlilik’ olacaktır. Fazladan, müşteri memnuniyeti için yapılan, ama etkisi dahi bilinmeyen bir çok harcama son bulacak, iş süreçleri tamamen para kazanmaya yönelik olarak çalışacak. Bu anlamda, şirket içindeki performansın artması için çeşitli önlemler alınacaktır. Şirket yönetimleri, demokratik ve katılımcı yönetim modellerinden uzaklaşarak, daha gerçekçi, sonuç odaklı ve otoriter yapılara dönüş yapacak. Bu durum, değişen ve küçülen pazarların gereği olarak ortaya çıkacak. Daha az kişi ile daha çok iş yapmanın yolları aranacak.

Ülkelere dönersek, düzen, verimlilik, az ile yetinme konusunda yol katetmiş olan ülkeler, yeni döneme çok kolay adapte olacak, yeniden doğacaklar. Bu ülkelerin başında Çin geliyor. ABD, haritasındaki Yengeç burcu ağırlığı düşünüldüğünde mücadeleli bir döneme giriyor diyebiliriz. Oğlak Yengeç karşıt burçlardır. ABD’nin diğer göstergeleri ile birlikte düşünüldüğünde, önümüzdeki 16 sene içinde ekonomik olarak çöküşe gireceği bellidir. 2011’den itibaren ise dış güçler ile savaşmak, yurdunu savunmak durumunda da kalacaktır. ABD’nin yakın gelecekte, Balık burcu etkisine girerek maneviyatını geliştirmesi, fedakar, arka planda kalması bekleniyor.
Burcu ÖZÇELİK, Hürriyet İK, 19/10/2008

Güven ve sadakatte hep üst sıralarda yer alan fakat yeni ürün geliştirme, hız ve esneklik açısından zayıf kalan Vakıfbank, müşteriden gelen talepler sonucunda değişime gitti. 9.800 çalışanına eğitim veren, rakipten 3 yönetici alan, altyapısını, logosunu yenilen Vakıfbank’tan Genel Müdür Yardımcıları Feyzi Özcan, Tanju Yüksel, İhsan Çakır, Doğan Pençe, Kredi Kartları Başkanı Nazan Özkaymak, Ticari Bankacılık Başkanı Öcal Ağar, İletişim ve Medya İlişkileri Müdürü Hakan Mutlu bu değişimi anlattı.

505 şubesi ve 9.800 çalışanıyla hizmet veren Vakıfbank, kurumsal kimliğini değiştirdi. Müşterilerden gelen talep sonucunda 2005 Şubat ayında değişim kararı alan Vakıfbank, önce çalışanlarını eğitime tabi tuttu, ardından altyapı ve bilgi işlem sistemlerini yeniledi ve son olarak da logosunu değiştirdi. Güven ve marka sadakatinde üst sıralarda yer alan banka, hız, yenilikçilik gibi kavramlarda alt sıralarda kalınca değişim kaçınılmaz oldu. Vakıfbank Genel Müdür Yardımcısı Feyzi Özcan, değişimdeki asıl nedenin müşteri talepleri olduğunu söylüyor: “Değişimin ana sebeplerinin başında müşterinin zorlaması geliyor. Piyasada müşteri ihtiyaçları çok çeşitli, müşteri sizden sürekli bir şeyler talep ediyor ve sizin kendinizi ona adapte etmeniz için bir şeyler yapmanız gerekiyor. Şube müdürlerimiz müşteri taleplerini sürekli genel müdürleriyle paylaşarak zaten değişimin ilk aşamasını başlatmış oldu. 2005 yılından önce Vakıfbank şubelerinde klasik yönetim yapısı ve servis modeli işliyordu, örneğin bir müşteri şubeye gelip vergisini yatırıyor, aynı zamanda da kredi kartı ödemesini yapacaksa başka servise geçmesi gerekiyordu. Bu sistem müşteriyi değil servisi esas alıyordu. Birçok şube müdürü kendi inisiyatifini kullanarak gelen müşterinin her işini bitirin talimatını veriyordu ama bunu yukarıdan aşağıya yapılanma modeli içinde yapmadığınızda farklılıklar oluyordu. Hem şubelerde uygulama benzerliği olmuyor, hem de yeterince müşterinin işlemlerine nüfuz edilemiyordu.”

Değişim kararının alınmasında halka arzın da etkisi büyük. 2005 Kasım ayında halka arz olan Vakıfbank’a 1.3 milyar dolar para toplandı. Bunun 1.1 milyar doları bankaya direkt sermaye olarak girdi. Genel Müdür Yardımcısı Tanju Yüksel, “Bankanın tarihine baktığınızda Vakıfbank’ta sermaye eksikliği hep söz konusuydu. Halka arz ile birlikte o eksikliği fazlasıyla giderdik. Türkiye’nin büyüme sürecine girdiği, bankaların çok hızlı büyüdüğü 2003-2004-2005 yıllarında Vakıfbank, kredilerde, özkaynaklarda en hızlı büyüyen, mevduatını, aktiflerini en hızlı büyüten bankalardan biri oldu. Ama bu büyümeyi bu şekilde sürdürmek zorlaştı çünkü rakipler bizden önce değişimlerini yapmışlardı bile. Dolayısıyla biz bu büyüyen bankacılık sektöründe, özellikle de bireysel ve KOBİ ağrılıklı büyümeye başlayan bankacılık sektöründe, yani hacim gerektiren, şube gerektiren, müşteri odaklı büyüme gerektiren konularda rekabet edecek altyapıyı ve bilgi işlem sistemini kurmak için değişimi gerçekleştirmek üzere yola çıktık” diyor. Bunu yaparken rakip bankalardan da transferler oldu. Akbank Kredi Kartlarından Sorumlu Pazarlama Müdürü Nazan Özkaymak, şubat ayında Kredi Kartları Başkanlığı’na, Garanti Bankası’ndan İhsan Çakır aralık ayında Genel Müdür Yardımcılığı’na, yine Garanti’den Öcal Ağar, bu senenin başında Ticari Bankacılık Başkanlığı’na getirildi.

Kişi başına 15 gün eğitim

İlk etapta banka içinden 20 kadar çalışan eğitimden geçerek, şubelere dağılıp değişimi anlatmaya başladı. 2 ay boyunca tüm şubeler belirli merkezlerde toplanarak gün boyu eğitimler verildi. Daha sonra uzmanlaşmaya, örneğin satış gücünü arttırmaya yönelik eğitimler verilmek üzere profesyonel firmalarla anlaşmalar yapıldı. Bu süreçte 4 eğitim firmasıyla çalışıldı. Değişimde insan kaynağının önemli rol oynadığını söyleyen Genel Müdür Yardımcısı İhsan Çakır, “Sonuçta bankacılık insan kaynağı ve teknolojiden ibaret. Hizmet odaklı olmanız, müşterinin ihtiyacına anında cevap vermeniz gerekiyor. Bunun için de insan kaynaklarında büyük bir değişim başladı. Önce yeni bir insan kaynakları bilgi sistemine geçiş yapıldı. Tüm personelin datası herkesin çalışma süresi, kıdemi, eğitimi bir araya toplandı. Kişiler bazında hangi eğitimlerin alınacağı, hangi planlamaların yapılacağı belirlendi. Bugün şube, genel müdürlük ve bölge seviyesinde kişi başına ortalama 14-15 günlük eğitime ulaştık. Herkes için yıllık eğitim planları yapıldı. Ardından İstanbul’da 8 sınıftan oluşan bir eğitim müdürlüğü kurduk.”

İlk kez MT alındı

Değişim çerçevesinde geçen iki yılda satış kadrolarını güçlendirmek için uzman yardımcısı alımları yapıldı. 2008’in hemen başında da MT programı için çalışmalar yapıldı. 15 bin kişi arasından 103 kişi 5 kademeli bir mülakattan geçtikten sonra, 2.5 ay eğitim alıp MT olarak Vakıfbank’ta işe başladı. MT’lerin tamamı İstanbul’da kendilerine en yakın lokasyonlarda göreve başladı. İlk kez MT alımı yapan banka, alımları önümüzdeki yıllarda da devam ettirecek.

Teknolojik altyapı çalışmalarının önümüzdeki yıl itibariyle tamamlanması planlanıyor. Çok fazla web tabanlı programa yatırım yaptıklarını söyleyen İhsan Çakır: “Amaç müşteri şubeye girdiğinde müşterinin tüm datasını, kullandığı ürünleri anında görmek, hangi ürünü kullanabileceğini satış takımına göstermek ve anında müşteriye satış yapabilmek. Burada da amacımız ilişki bankacılığı konseptini kullanarak müşterinin ana bankası olabilmek. İlişki bankacılığında amaç, müşteriye bankacı olarak önce danışman olmak.”

Satışı desteklemek için bölge müdürlükleri organizasyonu da geliştirildi. Bu sene 2’si İstanbul, 1’i Antalya’da olmak üzere 3 Bölge Müdürlüğü oluşturuldu. Bölge müdürlüklerinin sayısı toplamda 12’ye çıkarıldı.

Bölge müdürlükleri insan kaynakları tarafında şubenin çalışanlarının ihtiyacına bakarak da eğitimler hakkındaki görüşlerini bildiriyor. Bölge teşkilatının tamamen satış odaklı hale getirilmesi aslında değişimin en büyük ayağı oldu. 2005’ten önce satış sadece şube müdürleri tarafından yapılırken, (bu da şube sayısı ne kadarsa o kadarlık bir satış kadrosu demek oluyordu) şu anda sahada 1.100 civarında satış elemanı var.

Performansa göre terfi

Değişimden önce bankada terfiler çalışanın banka içindeki gelişimine bakılarak yöneticilerinin tavsiyesiyle yapılıyordu. Yani terfiler çok da rakamsal verilere dayanmıyordu. Şu anda ise performansı ölçmek için bölge, şube, genel müdürlük seviyesinde yıllık bazda hedeflemeler yapılıyor ve her 3 ayda bir hedef gerçekleşme oranlarına bakılıyor. Bu sayede tamamen otomatik sistemle ölçülebilen rakamların girilmesi sonucunda performansın yüzde 75’inin sistem tarafından çıkarılması, başarılı çalışanların hem eğitimine katkı yapılması hem de kariyer planında ön plana çıkmaları sağlanıyor. Sistemde herkes kendi performanısını takip edebiliyor.

Altapı çalışmaları ve eğitimler tamamlandıktan sonra logo yenileme çalışmalarına geçildi. Akbank ve Finansbank’ın değişimini gerçekleştiren Fortune Street firması ile çalışıldı. Logo seçilirken yumuşak, sıcak ve genç olmasına dikkat edildi. Tüm şubelerde tabelalar, bireysel bankacılık, ticari bankacılık bölümleri, gişeler ayrı ayrı konseptlerde tasarlandı. Vakıfbank’ta sadakat oranın yüzde 60’lar seviyesinde olduğunu söyleyen İhsan Çakır, “Sadık olan müşterilere farklı hizmetler de sunabilmek için yapmamız gereken eklemeler vardı, Vakıfbank değişimle bu eklemeleri yaptı. İlk haftalar reklamlardan sonra müşteriler bankaya gidip ’neyiniz değişti görmek istiyoruz’ dediler. Çünkü sadıklar, Vakıfbank’ı kendi bankaları olarak düşünüyorlar. Değişimi en hızlı ve başarılı yapan bankayız.” 3’üncü ve en köklü değişimini yaşayan Vakıfbank, değişim için toplam 18.6 milyon dolar (23 MİLYON ytl) harcadı. Bunun içinde tanıtım, reklam, eğitim, insan kaynaklarının eğitimi yer alıyor ama teknolojik altyapı da hesaba alındığında geçmiş 3 yıl ve önümüzdeki 2 yılla beraber 5 yılda değişime toplam 150 milyon dolar (186 milyon YTL) harcanmış olacak.

8 milyona hizmet veriyor

Vakıfbank 1954 yılında kuruldu. Bankanın büyüklüğü 48 milyar YTL. Müşteri sayısı ise 8 milyon. Şu anda 505 şubesi ve 9.800 çalışanı ile hizmet veren Vakıfbank çalışanlarının 6.651’i üniversite mezunu, yüzde 48.73’ü kadın, yüzde 51.27’si erkek. 2008 başında 100 şube açmayı planlayan banka şu ana kadar 40 şube açabildi. Uluslararası piyasalardaki dalgalanmalar nedeniyle yeni şubelerin açılması bir sonraki yıla yayılacak. Bir şubede ortalama 8 kişinin çalıştığı bankada, örneğin memurluktan başlayan bir çalışan 3 aylık deneme süresinin ardından stajyer olarak işe başlıyorlar. Ondan sonraki süre içinde 10 yılda müdür yardımcılığı seviyesine ulaşabiliyor. Eğer kişinin performansı çok iyiyse bu süre 7 yıla kadar iniyor.

2.2 milyonun maaşını ödüyorlar

Türkiye genelinde 2.200 ATM’si ile en geniş ATM ağına sahip ilk 3 bankadan biri olan Vakıfbank, 2.2 milyon kişinin maaşını ödüyor. Değişimle beraber bu kişilere tamamen ulaşabilmek, çapraz pazarlamayı artırabilmek amaçlanıyor. ATM’ler bir nevi kredi makinası olarak da hizmet veriyor. Bireysel kredi başvuruları ATM’lerden yapılabiliyor ve anında cevap alabiliyorlar.

3 yılda 350 şube açılacak

Vakıfbank, 2011 yılı sonuna kadar 3 yılda 350 şube açmayı planlıyor. Bunların 200’ü küçük şube konseptinde olacak. Bireysel müşterinin ihtiyaçlarına daha küçük ve az sayıda kişinin çalıştığı şubelerde hizmet verilecek.

Neler değişti

Vakıfbank çalışanlarına kişi başı yılda 14 gün eğitim verilmeye başlandı.

Performansa dayalı terfilere geçildi.

İstanbul’da 45 kişilik bir çağrı merkezi açıldı. Önceden çağrı merkezini arayan müşteriler 5 dakika beklerdi, şimdi bekleme süreleri neredeyse yok denecek kadar azaldı.

Bölge teşkilatının tamamen satış odaklı hale getirilmesi değişimin en büyük ayağı oldu. 2005’ten önce satış sadece şube müdürleri tarafından yapılırken, şu anda sahada 1.100 civarında satış elemanı var.

Şubede satış tarafında çalışanların sayısı artınca işlemler de hızlandı. Bireysel kredilerde tahsis süresi ortalama 2 gün iken, şimdi en fazla 5 dakikada cevap alınabiliyor.

2’si İstanbul’da biri Ankara’da olmak üzere 3 kurumsal şube açıldı. Amaç kurumsal müşterilere daha hızlı hizmet verebilmek. Kurumsal şubeler cirosu 70 milyon doların üstünde müşterilere hizmet veriyor.

Banka bu yıl ilk kez MT aldı. 2008 yılında 103 MT işe başladı. MT alımları önümüzdeki yıllarda da devam edecek.

Bu yıl 40 şube açıldı. Şubeler, genel merkez ve çağrı merkezinde toplam 1.000 kişiye istihdam sağlandı.

Tanıtım, reklam, eğitim faaliyetleri için 18.6 milyon dolar harcandı. Altyapı yenileme çalışmaları hesaba katıldığıdan geçen 3 yıl ve önümüzdeki 2 yılda 150 milyon dolar harcanması planlanıyor.
Burcu ÖZÇELİK, Hürriyet İK, 12/10/2008

Capital Dergisi ile İK portalı Monster’ın Türkiye’nin en büyük şirketlerinde çalışan 155 İK yöneticisiyle yaptığı “İnsan Kaynakları Araştırması”nın sonuçlarına göre 2009’da İK yöneticilerinin yüzde 26.1’i yüzde 10, yüzde 16.7’si yüzde 12, yüzde 14.3’ü yüzde 9 oranında zam yapacaklarını söylüyorlar.

Araştırmaya göre zam oranlarını belirlemede en yetkin kişi çalışanın birinci amiri. Bir başka sonuca göre yöneticilerin yüzde 83’ü çalışanları elde tutmanın en etkin yolunun kişisel gelişimden geçtiğine inanıyorlar.

Türkiye’de insan kaynaklarının asıl önemi 1990’lardan sonra ortaya çıktı. Personel müdürlüğü çalışanlarla etkileşim içinde olmayı, iş süreçleri hakkında derinlemesine bilgi sahibi olmayı gerektiren bir konumda değilken, İK yöneticiliği bundan farklı olarak şirketin vizyonunu, ihtiyaçlarını bilmeyi ve anlamayı, bu doğrultuda doğru yapı ve insan profillerini oluşturmayı, tüm iş süreçlerini izlemeyi, çalışanlarla yakın ilişki ve etkileşim içinde olmayı gerektirdi. İnsan kaynakları departmanın ana odak noktası insan oldu. Capital Dergisi’nin İK portalı Monster ile birlikte yaptığı “İnsan Kaynakları Araştırması” da bu değişimi ortaya koyuyor. Türkiye’nin en büyük şirketlerinde çalışan 155 İK yöneticisinin katıldığı araştırma işe alımdan performans ölçümüne, zamdan ayrılık nedenlerine kadar pek çok konuyu kapsıyor.

Yıllardır hemfikir olunan konulardan biri hem şirketlerin hem de insan kaynakları departmanlarının daha fazla dış kaynak kullanarak asıl işlerine odaklanmaları konusudur. Araştırmaya göre İK esas işine odaklanabilmek için dış kaynak kullanımına ’evet’ diyor. Araştırmaya katılanların yüzde 29.8’i eğitim, yüzde 25.5’i İK bilgi sistemlerini, yüzde 25.5’i yönetici teminini, yüzde 9.6’sı eleman teminini, yüzde 7.4’ü bordrolamayı ’outsource’ ettiğini söylüyor. Hangi İK fonksiyonları 5 yıl sonra ’outsource’ edilecek sorusuna ise yüzde 31.9’u İK bilgi sistemi, yüzde 25.5’i bordro, yüzde 24.5’i yönetici temini, yüzde 13.8’i eleman temini, yüzde 6.4’ü kariyer planlaması şeklinde yanıt veriyor.

Şirkette sirkülasyonu engellemek insan kaynakları departmanlarının en büyük görevlerinden. Araştırmaya göre İK yöneticilerinin işten ayılmaları engellemek için uyguladıkları yollar ilginç: Katılımcıların yüzde 83’ü kişisel gelişim olanaklarını artırmayı işten ayrılmayı engellemede en etkili yol olarak görüyor. İkinci sırada ise yüzde 73.4 ile tatmin edici ücret ve yan menfaatler geliyor. Bunu yüzde 39.4 fiziksel çalışma ortamı, yüzde 20.2 esnek çalışma saatleri, yüzde 2.2 kariyer imkanları, yüzde 2.2 ile rotasyon, farklı görev, farklı şehir takip ediyor.

Şirketten ayrılma gerekçelerinde ise beklenin aksine ücret değil çok iyi iş teklifinin gelmiş olması birinci sıraya oturuyor. İK yöneticilerinin yüzde 77.7’si ayrılmaların bir numaralı nedeninin çok iyi iş teklifi, yüzde 42.6’sı ücret, yüzde 22.3’ü yöneticiyle sorun yaşamak, yüzde 14.9’u yetersiz iş tatmini, yüzde 6.4’ü iş arkadaşıyla tatminsizlik olduğunu söylüyor.

Bağlılık için sigorta

Araştırmaya göre şirketlerin yüzde 47.5’i her yıl çalışanlarının yüzde 5-10’u ile yollarını ayırıyor. Şirketler çalışanlarını şirkete bağlamak için emeklilik planları, hobi kulüpleri kurmak, çalışma saatlerini esnetmek, çalışanlarının çocukları ve aileleriyle daha yakından ilgilenmek, bağlılığı artırmak gibi tedbirler alıyorlar. Araştırmaya katılanların verdiği yanıtlara göre yöneticinin işe bağlılığını arttırmak için sağlanan hakların başında yüzde 86.5 ile özel sağlık sigortası, bireysel emeklilik, emeklilik planı, hayat sigortası geliyor. Bağlılığı artırmayı sağlayan haklar ise yüzde 77.7 ile performansa göre prim, uzun dönemli teşvik primi, yüzde 69.1 ile araba, yüzde 41.5 ile piyasa ortalamasının üzerinde ücret, yüzde 16 kar payı, yüzde 4.4 araç yakıtı, cep telefonu ve sosyal yardım olarak sıralanıyor.

Durum çalışanlar açısından da çok fazla değişmiyor. Yöneticiler gibi çalışanların da sadakatini artırmak için özel sağlık sigortası, bireysel emeklilik, hayat sigortası ve check-up (yüzde 81.2) uygulamasına gidiliyor. Yöneticilerin yüzde 70.2’si performansa göre prim, ücret vererek, yüzde 70.2’si piyasa ortalamasının üzerinde ücret ödeyerek ve farklı yöntemlerle çalışanların sadakatini artırıyor.

Ücret artışını belirleyen etkenlerin başında yüzde 97.4 ile enflasyon geliyor. Bunu yüzde 86.2 ile bireysel performans, yüzde 67 ile şirket kárlılığı ve satışlar, yüzde 55.3 ile terfi, yüzde 26.6 ile yetenek, yüzde 21.3 ile şirkette çalışılan süre takip ediyor. Araştırmaya göre şirketlerde zam yapılma sıklığı genelde yılda bir. Araştırmaya katılanlardan yılda bir kez zam yapanların oranı yüzde 88.3; 2 kez zam yapanların yüzde 8.7; 3 kez zam yapanlar oranı ise yüzde 1.

İK yöneticileri ücret artışlarında rol oynayan kademelerin başında yüzde 73.4 ile çalışanın birinci amiri, yüzde 70.2 ile insan kaynakları yöneticisi, yüzde 62.8 ile genel müdür, yüzde 55.3 ile çalışanın ikinci amiri, yüzde 26.6 ile yönetim kurulunun geldiğini söylüyor.

Araştırmaya katılan şirketlerin yüzde 91.2’sinde performans sistemi uygulanıyor. Bunların yüzde 56’sı 1 yıl, yüzde 34.9’u 6 ay, yüzde 3.7’si 3 ay, yüzde 2.4’ü proje bazında performans değerlendirme yapıyor. Performans değerlendirme uygulayanların yüzde 84.1’i performansa bağlı bir ödüllendirme sistemi uyguluyor. Şirketlerin yüzde 83’ü performansa bağlı olarak ücret aralığını ve kariyer planlarını (terfi, yatay hareketler, işten çıkarma vs) belirliyor. Yüzde 73.4’ü eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesinde performans değerlendirme sonuçlarını göz önüne alıyorlar.
Burcu ÖZÇELİK, Hürriyet İK, 12/10/2008

İşsiz kalma korkusuyla uzun yıllar aile hayatı hep ikinci plana itildi. Sonuçta ne iş hayatında ne de aile hayatında mutlu olamayan bireyler oluştu. Artık çalışan annelerin yanı sıra çalışan babalar da aile hayatına daha çok sahip çıkıyorlar. Fransa’da yapılan bir araştırmaya göre iki babadan biri keşke çocuklarıma daha çok vakit ayırabilsem diye dertli. Türkiye’de de iş özel yaşam dengesinin önemi yavaş yavaş anlaşılmaya başlanıyor.

Bilinçli anne ve babalar evde cep telefonlarını kapayıp, e-postalarını kontrol etmeyerek, haftasonu ve akşamları eve iş getirmemeye özen göstererek iş ve özel yaşamı birbirinden ayırmaya çalışıyor.

Uzun yıllar, tepelerinde Damokles’in kılıcı gibi “işsizlik” korkusuyla yaşayan, “önce iş; özel hayat, aile sonra gelir” diyen, demek zorunda kalan Avrupalı yöneticiler, son yıllarda önemli bir mantalite değişikliği yaşıyor. Şirketler de bu evrime ayak uydurmaya çalışıyor. Fransa’da 2008 başında “Baba yöneticiler denge peşinde – Aile babalığı ile çalışma hayatını uyum içinde yaşamaya çalışan bir kuşağın portresi” başlıklı bir araştırma yapıldı. Coca Cola, Suez, Saint-Gobain gibi uluslararası şirketlerde çalışan 30-40 yaş grubu üst ve orta-üst düzey yöneticilerle yapılan anketlerin sonucunda ortaya, özetle, şöyle bir tablo çıktı:

Çalışan erkekler babalık rolüne / görevine giderek daha çok sahip çıkıyorlar ve bunu yaparken de iş hayatı-çalışma hayatı ilişkisini gözden geçiriyorlar. Yönetici üç babadan ikisi denge taraftarı: çalışmak ve başarılı olmak çok önemli ama aile hayatını feda etmeden. İki babadan biri keşke çocuklarıma daha çok vakit ayırabilsem diye dertli. Yüzde 20’si (özellikle de Paris’te çalışanlar) özel hayatlarıyla meslek hayatlarını daha dengeli yaşama imkanı olsa, mevcut işlerini terk etmeye hazır.

Anket, genç baba-yöneticilerin 3 farklı grup oluşturduğunu gösteriyor:

(1) Eve para getiren babalar: Birinci grup (1950’lerin zihniyetini temsil eden ve sayıları hızla azalan) “evin rızkını temin eden” babalar. Ağırlık noktaları, sadece ve sadece, işleri. Rolleri “eve çok para getirmek”. Bunlar genç baba-yöneticilerin içinde yüzde 15’lik bir grup oluşturuyorlar.

(2) Dengeciler: İkinci grup çoğunluğu oluşturan (yüzde 52) “dengeciler”. Ev ile iş arasında 50-50 denge sağlamak istiyorlar. En büyük kabusları iş ile aileden birinden fedakárlık etmek zorunda kalacakları) “kırılma noktası”.

(3) Eşit ağırlıkçılar : Nihayet üçüncü grup (yüzde 33) “eşit ağırlıkçılar”. Bunlar en radikal, en kararlı babalar. Daha önce de, “ailemle ve çocuklarımla ilişkilerime zarar veriyor” diye iyi bir işten ayrılmaktan kaçınmamışlar. Ev-iş dengesine aşırı hassaslar. En küçük bir taviz vermiyorlar. Bu genç yöneticiler kural ve otoriteyi temsil eden klasik baba modelinden, çocuklarıyla günlük duygusal ve gerçek ilişki talep eden yeni kuşak baba modeline geçişin sembolü.

Genç yöneticilerin pek çoğu “presenteeism” denilen yeni hastalığı ve bitmez tükenmez toplantıları, uzayıp giden akşamları, kural haline gelen fazla mesaiyi reddediyor. Gerekirse tatillerinden fedakarlık ederek akşam 5’te, 6’da çıkıp evlerine dönmek istiyor. Büyük şirketler henüz anne-yöneticilerinin çalışma şartlarını yerine oturtamadan, bu kez de karşılarına baba-yöneticilerin talepleri çıkıyor. İki gelişme haliyle birbirine bağlı. Amerikan ve İngiliz şirketleri bu gelişmeyi erken fark ettikleri için büyük şirketlere aile-dostu diye bir not da veriyorlar. (Kaynak: Journal du Net)

Madem ki Türkiye’nin de parçası olduğu küreselleşen dünyada beklentiler ve talepler giderek benzeşiyor, çalışan anne-çalışan baba ayrımı yapmadan, “Aile hayatı ile çalışma hayatı nasıl dengelenir?” ve bu açıdan “biz neredeyiz” sorularına cevap arayalım.

Önce şunu söylemek lazım: Herkesin mutlu olduğu denge farklı. Kimileri, hafta içinde geç saatlere kadar yoğun çalışıp, cumartesi-pazar tamamen kopmak istiyor. Kimileri, hafta sonu şirketle teması koparmamak, eve ufak tefek iş götürmek pahasına, hafta içi muhakkak mesela saat 5’te çıkmak istiyor. Hangisi doğru? İkisi de. Önemli olan sizin mutlu olacağınız bir denge kurmak.

İkinci önemli husus, kararlı olmak. Mesleki ve özel yaşam açısından önceliklerinizi belirleyin, herkese duyurun ve milim oynamayın. Küçük kızınızın okulda ilk müsameresi varsa, yer yerinden oynasa gidin. Pazartesi sabahı önemli bir randevunuz varsa, çocukları o gün okula kim bırakacak, önceden “b planı” hazır olsun.

Tabii ki üstlerinizi ve çalışma arkadaşlarınızı bu yeni kararınıza ve yeni duruma hazırlamanız gerekecektir. Müdürünüze “Cuma akşamları biz ailece yemeğe gideriz, biliyorsunuz. Ama ben perşembe akşamı geç çıkar, o raporu hazırlarım” diyebilmelisiniz. “Akşamları tam 6’da çıkıyorum ama, bakın işler aksamıyor…”

Ailesiyle zaman geçiren yönetici başarılı olur

Uzman psikolog Alanur Özalp, iş yaşam dengesini tutturanların iş hayatında da çok başarılı olduklarını söylüyor: “İnsanlar iş ve özel yaşam dengesini tutturmakta genel olarak zorlanırlar. Bu hassas bir dengedir. Bu dengede başarılı olanlar hayatta da başarı kazanırlar. İş ve özel hayat dengesini en iyi şekilde sağlayabilmek için yapılması gerekenler, şu öykü örneğiyle anlatılır: Büyük bir şirkete genel müdür seçilecek iki aday var. Birinci adam kendisini şöyle anlatır: ’Ben on senedir hiç izin yapmıyorum. Kendimi işime adadım. Gerekirse iş yerinde yatarım. İşime bağlı bir yöneticiyim’ der. Diğer aday da işine bağlı bir yönetici olduğunu söylemiştir. Sadece kendisi ailesine, çocuklarına zaman ayırdığını, tatillerini hiç aksatmadığını anlatmıştır. Bu adaylardan ikinci aday işe alınmıştır. Onu bu işe uygun bulan yönetici bu durumu şöyle açıklamıştır: Kendisine değer veren bir yönetici işine de önem ve değer verir. Kendisi mutsuz, yorgun bir yönetici iyi bir yönetici değildir. Ailesini mutlu edebilmek, ailesiyle zaman geçirmek mutluluğunu yaşayan bir yönetici, mutlu ve huzurlu olur. Ve çalışanlarını da en iyi şekilde değerlendirir.”

Eşler arası ilişkinizi gözden geçirin

Hem çalışıp hem iyi bir eş olmak iyi niyetin ötesinde, dikkat ve planlama ister.

(1) Yeni bir çift modeli: Zaman değişti. Erkek eve para getirir, kadın ev işleriyle ve çocuklarla ilgilenir modelinin modası geçti. Bir defa, kadınlar bu rolle yetinmek istemiyorlar. Bu onların hakkı. İkincisi, ekonomik şartlar tek maaşla geçinmeyi zorlaştırıyor, özellikle büyük şehirlerde. (30-40 yaş grubundaki Fransız erkek yöneticilerin yüzde 57’si ’kimin daha çok para kazandığı önemli değil’ diyor, yüzde 48’i ’anne şunu yapar, baba bunu yapar diye değişmez bir rol dağılımı yok’ diye düşünüyor. Ama, söz fedakarlık yapmaya gelince, Fransa gibi sosyal açıdan ileri bir toplumda bile dededen kalma refleksler ortaya çıkıyor: Cevap veren erkeklerin yüzde 41’i mesleki açıdan fedakarlığı eşlerinin yaptığını itiraf ediyor; ’eşimin kariyeri için ben mesleki açıdan özveride bulundum’ diyenlerin oranı sadece yüzde 4.)

(2) İş bölümü yaparken: Eşler arasında iş bölümü yaparken, tercihleri dikkate almayı unutmayın: Ben ütüyü sevmem, sen bulaşıktan nefret edersin. Aynı şekilde ikinizin zamanını da dikkate alın: Ben sabah erken çıkıyorum, çocukların kahvaltısını sen hazırla. Ben daha kolay izin alabiliyorum, gün içinde okula filan gitmek gerekirse, ben giderim. (Bu arada, medeni ülkelerdeki gibi, çocuklarınıza da ev işlerine yardım etmeyi öğretin.)

(3) İşle ilişkinizi dikkate alın: Sonra, herkesin işe bakışı aynı değil. Kimisi severek çalışır, kimine kalsa haftada 3-4 gün çalışmak yeter de artar. Kimisi için iş hayatı kişiliğinin önemli bir parçasıdır, kimine göre sadece para kazanmak için bir ihtiyaç. Karı koca oturun, bu konuları açık açık konuşun. Kim işe ağırlık verecek, kim daha gönüllü fedakarlık edecek .

(4) Beklenmedik durumlar: Olur ya, çalışan eşlerden birinin başka bir kente tayini çıktı, iyi bir iş teklifi geldi… Haliyle, kurduğunuz dengeleri değiştirmeniz gerekecek. Karar vermeden önce, olası senaryoları düşünün, hangi kararın neyi nasıl etkileyeceğini ve nasıl bir değişiklik yapmanız gerekeceğini, bunun aileniz ve bireyleri için ne getireceğini ne götüreceğini önceden hesaplamaya çalışın.

HAFTA SONLARI TAM ZAMANLI BABAYIM

Boğaziçi Yazılım Genel Müdürü Özgür Şenel ile diş hekimi eşinin 5 ve 12 yaşlarında iki oğulları var. Anne babaları işteyken onlarla bakıcı ablaları ilgileniyor. Özgür Şenel, yoğun bir tempoda sabah çok erken saatlerden akşam 8’e kadar çalıştığını, ama asla eve iş getirmediğini söylüyor. Ve ekliyor: “Artı, ilk oğlum olduğu günden beri hiç hafta sonları çalışmıyorum. Dolayısıyla, hafta sonları tam zamanlı baba olup, oğullarıma vakit ayırıyorum. Eşim ise yoğun değil, ama planlı bir şekilde dolu dolu çalışıyor. Yani, çalışacağı zaman muayenehanede, çalışmayacağı zamanlar hep evde ve ev işlerinde.” Şenel, evde olduğu zamanlarda oğullarıyla azami zaman geçirmeye gayret ediyor.

Hafta sonları birlikte tamir etme, bir şeyleri söküp takma, boyama gibi aktivitelerle vakit geçiriyorlar. Şenel ev ve iş hayatını ayırmak için taktikler geliştirmiş. Örneğin cep telefonu evindeyken hep kapalı. Çok önemli müşterileri ve yakın olduğu insanlar onu ev telefonundan arıyorlar.

YOKSA, İŞİNİZ SİZE YÜK OLUR

Banvit Kurumsal Gelişim ve İletişim Direktörü İlgi Görener, eşiyle aynı şirkette çalışıyor. 7 yaşında bir kızı ve 3 aylık bir oğlu olan Görener’in eşi kendisine göre çok daha yoğun bir tempoda çalışıyor. İlgi Görener ise evden çalışmayı tercih ediyor. Son iki senedir hafta sonları hiç çalışmadığını söyleyen Görener, iş ve özel yaşam dengesini nasıl kurduğunu şöyle anlatıyor: “Kızım okula başladığından beri ben İstanbul’da yaşıyorum, eşim de Bandırma’da; o arada gidip geliyor. Çocuklarım benim için ön planda. Mesela kızımın okuldan dönüş saati 16 civarıdır ve ben dışarıdaki tüm toplantılarımı o saate kadar bitirip evde olurum. Kızım 4 aylıkken Bandırma’da benimle işe gelmeye başladı, ben odamda o da yanımdaki odada bakıcısıyla oluyordu. 2 yaşına gelince de Banvit’in çocuk evine gitmeye başladı. Hep gözümün önündeydi. Şimdi evden çalıştığım için oğlum da hep gözümün önünde. Ama onun da bakıcısı var tabii, yoksa çalışmak mümkün olmaz.” Tabii bu dengeyi sağlamasında eşinin de payı büyük. İlgi Görener, 8 yıldır neredeyse hiç yemek yapmadığını, eşinin mutfakta harikalar yarattığını söylüyor. Peki aynı şirkette eşinizle beraber çalışıyor olmak iş özel yaşam dengesinde avantaj sağlıyor mu? Görener bu soruya şöyle yanıt veriyor: “Bizim iş ve özel yaşamımız eşimle beraber aynı şirkette çalışmamızdan dolayı iç içe geçmiş durumda. Ancak ben hafta sonları çalışmayıp kendime ve aileme daha çok vakit ayırınca daha mutlu oluyor ve bir sonraki haftaya yüksek iş motivasyonuyla başlıyorum. Eğer zamanınızın çoğunu işe ayırırsanız, ailenize karşı içinizde gelişen suçluluk duygusu kalbinizi ve beyninizi kemirmeye başlayacağından bir süre sonra işiniz keyif değil, omuzlarınızda taşıdığınız bir yük haline dönüşür. Burada patrona iş yetiştirmiyorsunuz, çocuk yetiştiriyorsunuz ve çocuklar çok çabuk büyüdüğü gibi, bu güzelim büyüme yıllarını kaçırırsanız geri getirmeniz imkansız.”

SABAH BABASI GİYDİRİYOR

XING Türkiye Ülke Müdürü Hakan Gönenli ve P&G’de Bölgesel Ürün Müdürü olarak çalışan eşinin biri 8, diğeri 1.5 yaşında iki kızları var. Çocukların gündüzcü ve akşamcı olmak üzere iki ayrı bakıcıları var. Büyük kızları Ada Mavi ilkokul 2. sınıfa gidiyor. Sabahları erken kalktığı için onu okula babası hazırlayıp gönderiyor. Gönenli, bu durumdan kızının da kendisinin de memnun olduğunu tek sorunlarının iki yıldır hala düzgün toka takmayı becerememesi olduğunu söylüyor. Günde ortalama 10-12 saat çalışan Gönenli, “İşim internet tabanlı olduğu için pratikte işimi sadece eve değil her yere götürebiliyorum. Hafta içi akşamları ve hafta sonları da iş bilgisayarım genelde açıktır. Ara ara bilgisayar başına geçiyorum. Hafta sonları da sabahları erken kalktığım için aile fertleri uyanana kadarki zaman çok verimli bir çalışma zamanı oluyor benim için. Hafta içi akşamları özellikle yatma saatleri çocuklarla en fazla tadını çıkardığımız zamanlar oluyor. Hafta sonları ise genelde ailecek bir şeyler yapıyoruz. Bunlar da ağırlıklı olarak çocuk odaklı etkinlikler oluyor” diyor.

OĞLUM İNANILMAZ ANNECİ OLDU

HP Türkiye Yazılım Grubu Müdürü Tayfun Topkoç ve British Telecom’da satış yöneticisi olarak çalışan eşinin 2.5 yaşında bir oğlu var. Tayfun Topkoç, çalıştıkları sektörün çok dinamik ve yoğun bir tempo gerektirdiğini ama mecbur kalmadıkça eve iş getirmediklerini söylüyor: “Bir ay önce Koç Üniversitesi’nde Executive MBA programını bitirdim ve sonunda hafta sonlarımı aileme ve arkadaşlarıma ayırabiliyorum, aksi takdirde evden kovulmak üzereydim. Şu an en önemli önceliğim bu dengeyi aileme, arkadaşlarıma ve birlikte çalıştığım takıma doğru kaydırmak. Özellikle saat 20’den sonra e-postalarımı okumamaya çalışıyorum. Akşamları ve hafta sonları kaliteli zaman ayırmaya çalışıyorum. Şu sıralarda en önemli önceliğim, oğlumla oyun oynamak. İnanılmaz anneci oldu, dengeyi kurmalıyım.”

Önemli olan iyi organize olmak

İş ile aile arasında denge kurmanın ilk şartı, zamanınızı en iyi şekilde kullanmak. Bunun için bir iki tüyoya ihtiyacınız olacak.

(1) İş yerinde vakit kazanın: İyi bir ajandanız olsun, ona sadık kalın; şirket dışındaki randevuları sabah erken yahut akşam gece alın ki, iki kere yol yapmayın; öğle yemeklerini, kahve molalarını boşa uzatmayın; e-postalarınızla vakit kaybetmeyin.

(2) Dışarıdan yardım alın: Her yükün altına siz girmeyin. Oturun, işinizi kağıda dökün. Bakalım her yaptığınız gerçekten sizin işiniz mi? Yöneticiyseniz arkadaşlarınıza, astlarınıza güvenin, yetki verin. Tabii özel hayatınızda da aynı şey geçerli. Eşleri, çalışan kadınlara yardım ediversin, çocuğu okuldan alsın, akşam geçerken iki alışveriş yapsın. Sonra bir kişinin yapabileceği şeyi iki kişi yapıp vakit ve enerji harcamayın.

(3) Haklarınızdan yararlanın: Kanuni haklarınız varsa, kavgasız dövüşsüz, patronunuzu ikna ederek onları kullanın.
Burcu ÖZÇELİK, Hürriyet İK, 28/09/2008

 
Sertifikalı Suiistimal Soruşturmacıları Derneği’nin (ACFE) geçen ay açıkladığı rapora göre Amerikan şirketleri yıllık cirolarının yüzde 7’sini suiistimal nedeniyle kaybediyor. Gelin Türkiye’yi siz hesap edin! Türkiye’de çalıştığı şirketin faaliyet alanında şirketler kurup, müşterileri kendi şirketlerine çeken genel müdürden sahte fatura yazan yöneticiler de var.

Makam arabasıyla tatile gidip benzini şirkete ödeten çalışandan işyerindeki FCT santrallerindeki SIM kartı kendi cep telefonuna takıp konuşan santral amirleri de. İş dünyasında bu gibi pek çok vakayla karşılaşılıyor.

Sertifikalı Suiistimal Soruşturmacıları Derneği’nin (ACFE Association of Certified Fraud Examiners) geçen ay yayınladığı raporun sonuçlarına göre Amerikan şirketleri cirolarının yüzde 7’sini suiistimal nedeniyle kaybediyor. Türkiye’de bu konuda resmi bir istatistik yok ama Amerika gibi şirket etiği konusunda sıkı önlemlerin, çok uzun yıllar hapis cezası ve ağır para cezalarının olduğu bir ülkede yolsuzluk cironun yüzde 7’sini götürüyorsa, bu rakam Türkiye’de kim bilir kaçtır diye düşünüyor insan. Türkiye’de şirket yolsuzlukları dışarıya sızmasın, şirketin itibarı zedelenmesin diye üstü örtüldüğünden yolsuzluğun boyutları da bilinmiyor. Hatta yolsuzluk ortaya çıktığında, “Şu kadar yıldır bizimle çalışıyor”, “Çoluğu çocuğu aç kalır” gibi duygusal gerekçelerle, hiç üstüne gidilmediği de oluyor. Oysa üstünü örttükleri yolsuzluk, şirketlere yalnızca para değil, aynı zamanda itibar, çalışanlarının motivasyonu gibi başka değerler de kaybettiriyor. Bir de diğer çalışanlara açık kapı bırakıyor. Türkiye’de şirketler sadece rakam çok büyük olduğunda mahkeme yoluna gidiyor.

Eğer şirket bir suiistimalden şüpheleniyorsa dışarıdan bu konuda uzmanlaşmış kişilerden destek alıyor. Genellikle e-posta, telefon ya da mektup yoluyla isimsiz ihbarlar alan şirketlerle, şirketinde tuhaf şeyler olduğunu fark eden patronlar, yolsuzluk araştırma inceleme ekiplerine başvuruyor. Ekipler, suiistimale uğramış şirketlerin ofislerinde ya da onların sağladığı şirketten uzak mekanlarda çalışıyor.

“Böcek ilaçlama” diyenler var

Vergi, denetim ve danışmanlık şirketi KPMG Türkiye Suistimal Önleme ve İnceleme Bölüm Başkanı İdil Gürdil, suiistimal soruşturmalarının birkaç aşamadan oluştuğunu söylüyor: “Öncelikle kamuya açık kaynaklardan bulabildiğimiz bilgilerle, kurban şirketin ve şüphelenilen kişinin profilini çıkarıyoruz. Sonrasında şüphe çeken alanla ilgili şirketteki işleyişi anlamaya çalışıp suiistimal şüphesi taşıyabilecek evraklar üzerinde kontroller yapıyoruz. Bu sırada adli bilişim uzmanımız, şirket bilgisayarlarında ya da şüphelinin bilgisayarında incelemeler yapıp şüpheli dökümanları buluyor. E-postaları tarayarak, silinmiş dosya ve e-postaları geri çağırarak bize ipucu olacak bilgilere ulaşmaya çalışıyor. En son aşamada, şüphelinin çalışma arkadaşlarıyla ve gerekirse de şüphelinin kendisi ile görüşerek, bulgularımızı bir rapor haline getirip bizden bu hizmeti talep eden yetkili birime sunuyoruz.”

Kurumsal Risk Yönetim Servisleri AŞ (KRYS) suiistimali incelerken kullandıkları tekniği “böcek ilaçlama” olarak adlandırıyor. KRYS’nin kullandığı teniklerden biri olan Benford analizinde ise rakamların istatistiği çıkarılıp, tekrar eden rakamlara bakılıyor. Örneğin bir fatura analizinde 2 rakamı çok tekrar ediyorsa 2 ile başlayan tüm faturalar incelemeye alınıyor.

KRYS Genel Müdürü Tolga Aykaç, pek çok şirketin “bizde yolsuzluk olmaz, ben çalışanıma güvenirim” diye düşündüğünü, yolsuzluk tespit edildiğinde ise şoke olduklarını söylüyor. 15 yıl birlikte çalıştığı sağ kolunun yolsuzluk yaptığını öğrenen patronun soruşturma ekiplerine ilk tepkisi “Emin misin?” oluyor. Ama patronların şaşırmadığı durumlar da yok değil. Özellikle aile şirketlerinde yolsuzluk biliniyor ama ’evde problem çıkmasın, bir de bu yüzden hanımla kavga etmeyeyim, kaç lira giderse gitsin huzurum bana kalsın’ düşüncesiyle yolsuzluğun üstü kapanıyor.

Suiistimalcilerin yüzde 86’sı yönetim kademesinden

KPMG’nin geçen yıl hazırladığı ’Bir Suistimalcinin Profili’ araştırmasına göre, şirketlerin karşı karşıya kaldıkları yolsuzlukların yüzde 69’u kendi çalışanları tarafından gerçekleştiriliyor, yüzde 20’sinde de çalışanlar dışarıdan yardım alarak şirketlerini zarara uğratıyor. Yine bu araştırmaya göre, suiistimalcilerin yüzde 85’i erkek çalışanlar, yüzde 75’i yönetim ve üst yönetim mensubu.. Bunlara yönetim kurulu üyelerini de eklersek oran yüzde 86 oluyor. En çok suiistimal görülen birimler, finansal verilere ve nakite erişiminin kolaylığı nedeniyle yüzde 20 ile finans bölümü, yüzde 10 ile satış bölümü ve yüzde 9 ile satın alma.

Yönetim kademesinde yaşanan yolsuzluklarla, diğer kademedekiler arasında, elbette, motivasyon, yöntem ve boyut farkı gözleniyor. Tolga Aykaç, “Yönetim kademesinde hedef geliştirme baskısından hayali satışılar sisteme girilirken, daha alt kademe çalışanlar ise yaz tatiline şirketin arabasıyla çıkıp benzini şirkete ödetmek gibi şirket imkanlarını kendisi adına kullanarak suiistimal yapıyorlar.”

Çok güvendiğiniz, gecesini gündüzüne katan yöneticiniz yıllık izne bile çıkmıyorsa, ne düşünürsünüz? “Acaba bir şeyler mi karıştırıyor!” demek aklınıza gelir mi? Gelmeli, diyor uzmanlar.

2008 başında, çalıştığı Societe Generale Bankası’nı 5 milyar avro zarara uğratan Jerome Kerviel böyle bir çalışandı. Tolga Aykaç, Kerviel örneğinden yola çıkarak suiistimal yapan çalışanın neden izine çıkamayacağını şu sözlerle anlatıyor: “Yolsuzluk yaptığı için, buradan alıp oraya vermekten izine çıkamıyor. Müşterinin hesabından parayı alıyor, başka bir müşterinin hesabına aktarıyor, yarın müşteri arayıp da benim hesabımda ne kadar var, diye sorduğu zaman orada direkt yakalanacak çünkü. O müşteri direkt sizi arıyor olmalı, o nedenle siz mutlaka orada olmalısınız. O yüzden izine çıkamıyorsunuz. Diğer taraftan patron da sizi ne kadar güzel sürekli çalışan personel olarak görüyor.” İdil Gürdil, işyerinde yolsuzluğun nasıl anlaşılacağına dair tüyolar veriyor: “Aslında yolsuzluk, geleceğini yüksek sesle haber veren bir eylemdir. Bir şirkette yolsuzluk yapıldığının hem şirket bazında, hem çalışanlar bazında bir takım işaretleri vardır. Örneğin bir şirket, satın alımlarını yeterli onay mekanizmaları olmadan yapıyorsa, şirkette karmaşık finansal işlemler yapılıyorsa, özellikle yönetim kademesinde fazla eleman giriş çıkışı oluyorsa, yetkilerin ayrılığı ilkesi uygulanmıyorsa, kasada ve stoklarda sayım farkları çıkıyorsa… bu şirkette suiistimal olması ihtimali yüksek. Çalışan bazında suiistimal işaretleri de aslında oldukça belirgin. Normalde iş arkadaşları tarafından sevilen, yardımsever, neşeli bir eleman, huzursuz ve moralsiz bir ruh hali içine girmişse; sürekli mesaiye kalıyor, iş devretmeyi, rotasyonu, tatile gitmeyi, hatta terfiyi reddediyorsa, yaşam şeklinde ve harcamalarında kazancıyla orantısız bir değişim gerçekleştiyse ya da son zamanlarda harcamalarını artırması gereken, hastalık, kötü bir alışkanlık ya da ilişki problemleri (boşanma, gizli bir ilişki vs) ortaya çıktıysa, satıcı ya da müşterileriyle kendisinden başka kimsenin iletişim kurmasını istemiyorsa, bunlar bir çalışanın risk grubu içinde olabileceğini gösterir işaretlerdir.”

Kurumsal risk hizmetleri kapsamında 40 kadar CFE (Certified Fraud Examiner) unvanına sahip uzmanla “suiistimal inceleme ve önleme hizmeti” veren Deloitte Türkiye’nin Kurumsal Risk Hizmetleri Sorumlu Ortağı Oktay Aktolun, çalışanlardan çok yüksek performans beklenmesinin de yolsuzluğu teşvik ettiğini söylüyor.

En çok suiistimal devletle iş yapanlarda

Suistimaller, en çok nakit ve şirket varlıklarının çalınması, rüşvet almak/vermek ve finansal tablolarda oynamalar olarak kendini gösteriyor. Şirket nakdinin ve varlıklarının çalınması; sahte şirketler kurup, sahte faturalar düzenlemek, yanlış masraf beyanlarında bulunmak, artık çalışılmayan bir satıcıya ödeme yapmak, şirket çeklerini kendi hesabına ciro etmek, var olmayan masraflar için ödeme yapmak gibi pek çok “yaratıcı yolla” yapılabiliyor. Finansal tablolarda oynama yapmanın da, provizyonları olduğundan düşük göstermek, ileri tarihli gelir kalemlerini kaydetmek, masrafların dönemlerinde oynama yapmak gibi yöntemleri var.

KPMG’nin araştırmasına göre, suiistimalin en sık görüldüğü şirketler, yüzde 29 ile devlet bağlantılı altyapı ve sağlık sektörleri, yüzde 19 ile sanayi şirketleri, yüzde 17 oranında eğlence, iletişim ve bilgi sektörleri, yüzde 16 ile finans sektörü. Deloitte Türkiye’nin Kurumsal Risk Hizmetleri Sorumlu Ortağı Oktay Aktolun ise Türkiye’de özellikle hızlı büyümekte olan telekom, medya ve teknoloji şirketlerinde mali tablo yolsuzluklarının ön plana çıktığını söylüyor.

Karı koca aynı yerde çalışmalı mı?

Ortaya çıkması en zor yolsuzluklar birkaç kişinin bir araya gelerek yaptığı organize yolsuzluklar oluyor. Tolga Aykaç, bu açıdan örneğin iki eşin aynı yerde çalışıp çalışamayacağı, eğer çalışırsa aynı departmanda ast-üst pozisyonda çalışıp çalışamayacağı gibi kriterlerin insan kaynakları tarafından belirlenmesi gerektiğine dikkat çekiyor: “Fatura iki kez girilerek bir yolsuzluk yapılacaksa eğer, ben faturayı girdiğim zaman bir şekilde yöneticime onaylatmak durumundayım. Dolayısıyla iki seçeneğim var, ya yöneticimi de kandırıp onu da işin içine sokmak ya da onun onayı olmadan yapmak. Onaysız yapmak risk olduğu için işin içine çekmek devreye giriyor. Zaten kontrol edecek kişi de bu yönetici olduğu için kontrolün de üstesinden gelinmiş oluyor.”

Yolsuzluğun ortaya çıkması ise genellikle (yüzde 20) şikayet ve ihbar sayesinde oluyor. Amerika’da “whistle blowing” adı verilen sistemde, çalışanlar bir telefonla gördükleri yolsuzlukları rahatça ihbar edebiliyorlar. KRYS de Amerika’da bir şirketin telefon hatlarını kullanarak, benzer bir şikayet hattında aracı olmak için kolları sıvadı. Bunun için altyapı hazırlıklarına devam ettiklerini söyleyen Aykaç, piyasanın olgunlaşmasını beklediklerini söylüyor.

Türk şirketleri, itibar kaybetmemek için çoğunlukla suçun üstünü örtüyor. Bir de bu olaylar aile şirketlerinde meydana geldiğinde, ’aman evde huzurumuz kaçmasın’ diyerek boş veriliyor. Eğer çalışanınız yıllık izinlerini kullanmıyor, sürekli fazla mesaiye kalıyor hatta ve hatta terfiyi reddediyorsa; şirketiniz çok iyi işler yapıyor ama beklediğiniz kárı bir türlü elde edemiyorsanız… Şirketinizde araştırılması gereken şeyler olabilir, diyor uzmanlar. Siz siz olun bir suiistimal inceleme uzmanına başvurun.

Bir suiistimalcinin profili

KPMG’nin Avrupa, Orta Doğu ve Afrika (EMA) Bölgeleri’ndeki Suiistimal Önleme ve İnceleme Departmanları tarafından yürütülen yüzlerce fiili suiistimal soruşturması neticesinde elde ettiği verilere göre hazırladığı ’Bir Suistimalcinin Profili Araştırması 2007, suiistimalcilerin yüzde 89’unun kendi işverenlerine karşı usulsüzlük yaptığını ortaya koyuyor.

Araştırmaya göre:

Usulsüzlük yapanların yüzde 70’i 36-55 yaşları arasında.

Faillerin yüzde 85’i erkek.

Profillerin yüzde 68’inde fail, bağımsız hareket etmiştir.

Faillerin yüzde 86’sı yönetim pozisyonunda bulunuyor; bu insanların da yüzde 60’ı üst yönetimde ve/veya yönetim kurulunda yer alıyor.

Faillerin yüzde 50’si bulundukları şirkette 6 yıldan fazla süredir çalışanlar.

Profillerin yüzde 91’inde failler tek bir suiistimal eylemiyle yetinmemişler, birkaç defa aynı suçu işlemişler. Bu profilin yüzde 20’sinde dışarıdan bir ortak işin içinde.

Dahili suiistimalciler en çok finans bölümünde çalışıyor (yüzde 36); onların ardından operasyonlar/satışlar bölümünde çalışanlar (yüzde 32) ve CEO’lar (yüzde 11) geliyor.

Zimmetine para geçirmek en sık rastlanan suiistimal türü.

Açgözlülük ve fırsatın suiistimal eyleminin baskın motivasyonlarından olduğu ortaya çıkıyor.

Avrupa’da suiistimal türlerinin dağılımı, yüzde 23 yolsuzluk, yüzde 22 nakit hırsızlığı, yüzde 20 sahte mali rapor hazırlama, yüzde 10 diğer varlıkların çalınması, yüzde 10 görevi suiistimal, yüzde 9 diğer usulsüz işlemler, yüzde 2 sırların açıklanması, yüzde 2 karapara aklama, yüzde 1 usulsüz hisse senedi alımı ve yüzde 1 sahte para şeklinde. Hindistan ve Ortadoğu’da ise yüzde 33 yolsuzluk, yüzde 24 nakit hırsızlığı, yüzde 17 diğer varlıkların çalınması, yüzde 10 sahte mali rapor hazırlama, yüzde 10 diğer usulsüzlükler, yüzde 5 görevi suiistimal ve yüzde 1 sahte para şeklinde.

KİMLER ÇALIŞIYOR

Suistimal, yolsuzluk veya dolandırıcılık olaylarını inceleyen danışmanlık veya denetim şirketlerinin suiistimal inceleme departmanlarında, genelde emekli ya da istifa etmiş polisler, savcılar, avukatlar, istihbarat çalışanları, bilişim uzmanları, kriminal laboratuvar çalışanları, muhasebeciler, denetçiler ve gazeteciler çalışıyor. İdil Gürdil, Türkiye’nin Uluslararası Saydamlık Örgütü’nün yolsuzluk endeksinde 10 üzerinden 4.1 puan alarak 179 ülke içinde 64’üncü temiz ülke olduğunu hatırlatarak “Bu verinin de gösterdiği gibi, Türkiye yolsuzlukla mücadele eden bir ülke olduğu için, bu alanda istihdam ihtiyacının her geçen gün artacağını düşünüyoruz” diyor. Türkiye’de Certified Fraud Examiner belgesine sahip 140 kişiden biri olan KRYS Genel Müdürü ve aynı zamanda 2006’da kurulan Uluslararası Soruşturma İnceleme Uzmanları Derneği Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı Tolga Aykaç, bu alanda çalışacak kişilerin denetim bilgisine sahip, istatistiğe ve bilgi sistemlerine hakim olması gerektiğine dikkat çekiyor. Yakın bir zamanda iç denetim departmanlarının zorunlu hale geleceğini hatırlatan Aykaç, yeni kanunlarla birlikte bu alanda daha fazla kişiye istihdam sağlanacağını söylüyor.

NASIL ÇALIŞIYORLAR

Suistimalin önlenmesi için çalışan uzmanlar girdikleri şirkette önce “açık kapıları” yani suiistimal risklerini tespit ediyorlar. Şirketlere, yeterli kontrol olmayan alanlar için önleyici kontroller dizayn ediyorlar. Ayrıca, şirket çalışanlarına suiistimal farkındalık eğitimleri vererek ihbar (whistle blowing) mekanizmalarını oluşturuyor, şirketlerin suiistimal inceleme prosedürlerini ve hareket planlarını oluşturuyorlar. Suistimal soruşturma ekiplerinin oldukça sıkı gizlilik kuralları var. Örneğin KPMG’de üzerinde çalıştıkları şirketin ismini ve işin içeriğini, şirket içinden ya da dışından, hatta zorunlu kalmadıkça ekip dışından birisiyle paylaşmak kesinlikle yasak. Bu nedenle şirket içi kayıtlarda da proje yapılan şirketlerden, şirket ismiyle değil, ekibin verdiği ve şirketi hiçbir şekilde çağrıştırmayacak kodlarla bahsediliyor… Mickey Mouse Projesi, Günışığı Projesi gibi. Ayrıca KPMG suiistimal inceleme bölümü çalışanları ismini içeren ve içermeyen iki farklı kartvizit taşıyor. 4 kişinin çalıştığı departmanda bir adli bilişim uzmanı, iki adli muhasebeci ve bir bölüm ortağı var.

İLGİNÇ YOLSUZLUK VAKALARI

KRYS’nin ortaya çıkardığı yolsuzluk küçük ama “bu da yapılır mı” cinsinden. Malum artık FCT santralleri sayesinde, masa telefonlarından arama yapılıp GSM operatörünün tarifesinden ücretlendirmek yaygın bir uygulama. Maliyet avantajı sağlayan bu FCT santrallerinde bizim cep telefonlarında kullandığımız SIM kartları kullanılıyor. Bir şirkette, KRYS’nin yaptığı inceleme sonucunda 6 FCT santralinden 6’ncısına aşırı yüklenme olduğu tespit edilmiş ki, normalde 1 ve 2’nci santrallere yüklenilir, sistem meşgulse diğer santrallere geçilir, ama 5 ve 6’ncı santrale yüklenme olmazmış. Dolayısıyla bu santrallerin faturaları da düşük gelirmiş. Anlaşılmış ki, bu santrallerin sorumlu amiri, FCT’deki SIM kartı çıkarıp kendi cep telefonuna takınca 6’ncı santralin faturası kabarmış ve böylece yakayı ele veren görevli işten çıkarılmış.

Örnek teşkil edecek bir diğer hikayenin kahramanı bir satış temsilcisi. 5 tane satınca yüzde 1, 10 tane satınca yüzde 2 (aslında toplasanız ancak 50 liralık) bir promosyonu kazanmak için, bir o kadar maliyete girerek, yüzlerce sahte satış raporu ve satış görüşmesi hazırlayan satış temsilcisi, kara geçeceğine zarara geçmiş.

Bir diğer ilginç vaka da KPMG’nin başına gelmiş. İsviçre ofisi, Suriye ve İngiltere’den yolu geçen, bir Amerikan petrol şirketinin Suriye’deki devlet görevlilerine verdikleri rüşveti soruşturmaya gitmiş. Ama sonunda işler karışmış, soruşturmacılar bir arabayla ülkeden ülkeye kaçmak zorunda kalmışlar. Bu da yetmiyormuş gibi işin içine Suriye haber alma teşkilatı El Muhaberat da girmiş ve sonunda olay “bitirilememiş bir ülke dışı rüşvet soruşturması” olarak kalmış.

Şirketlerin yüzde 43’ünde ekonomik suç işleniyor

PwC’nin 40 ülkede 5.400’den fazla şirketin üst düzey temsilcisiyle görüşerek yaptığı PwC Küresel Ekonomik Suçlar Araştırması 2007’ye, Türkiye’den 105 şirket katıldı. Araştırmaya göre son iki yılda tüm dünyada şirketlerin yüzde 43’ü ekonomik suçlara maruz kaldı. Orta ve Doğu Avrupa’da (CEE) bu oran yüzde 50 iken, Türkiye’de yüzde 36. Türkiye’de rakamın bu kadar düşük olmasının sebebi Türk şirketlerinin ekonomik suçları bildirmek istememesinden kaynaklanıyor. Yine rapora göre Türkiye’deki iş yerlerinde rüşvet verme ve rüşvet almanın yaygın olduğu düşünülmesine rağmen araştırmaya yanıt veren şirketlerin sadece yüzde 6’sı son iki yılda rüşvet verme ve alma olaylarıyla karşılaştıklarını bildiriyorlar. Rapora göre:

Türkiye’de en fazla bildirilen suç, şirket varlıklarına yönelik hırsızlık (yüzde 36).

Türkiye’de ekonomik suçlardan kaynaklanan mali kayıp, vaka başına ortalama 3.9 milyon ABD Doları (4.7 milyon YTL). Bu miktar 2.4 milyon ABD Doları olan dünya ortalamasından ve 3.4 milyon ABD Doları olan CEE ortalamasından oldukça yüksek.

Türkiye’de araştırmaya katılan şirketlerin yüzde 43’ünün ekonomik suçlardan kaynaklanan mali kayıpları 250.000 ABD Doları’nı (300 bin YTL) aşıyor.

Araştırmaya yanıt veren şirketlerin yüzde 42’si suçları tesadüf eseri fark ettiklerini söylüyorlar (örneğin haber verilme ya da rastlantı sonucu).

Araştırmaya katılan şirketlerin yalnızca yüzde 21’i suçluya karşı cezai bildirimde bulunmuş.
Burcu ÖZÇELİK, Hürriyet İK, 14/09/2008

Modern ofisler belimizi büktü

Yayınlandı: Eylül 7, 2008 / Yazılar

Avrupa ülkelerinde işe bağlı ortak hastalıkların başında kas ve iskelet hastalıkları geliyor. Bilgisayar kullanımının artması, boyun, sırt, el ve elbileği hastalıklarını tetikliyor, bu da ciddi rahatsızlıklara ve işgücü kaybına neden oluyor. İşverenin ergonomik bir ofis ortamı yaratması, çalışanın da duruşuna dikkat etmesiyle sorunun önüne geçilebilecek, ama ne yazık ki ne işveren ne de çalışan bu konuda yeteri kadar bilinçli.

Doktorlar hastalarını uyarıyor ama işverene ergonomik bir koltuk aldırmak deveye hendek atlatmaktan zor.

Son 20 yılda iş yaşamında bilgisayar kullanımının yayılması, verimliliği artırırken ciddi sağlık sorunlarını da beraberinde getirdi. Boyun, üst uzuvlar (el, elbileği, omuz ve dirsekler) ve belde zaman içinde sinsice gelişen, ağrı ve hareket kısıtlanması ile seyrederek sakat bırakabilen Mesleki Kas İskelet Hastalıkları (MKİH) ekran başında çalışanların en yaygın sağlık sorunlarından biri. MKİH, başta bilgisayar kullanımı sırasında boyun, el bilekleri, eller ve belin kötü pozisyonda kullanılmasına, ofis mobilyalarının ergonomik olmamasına bağlı olarak gelişiyor. Kas iskelet hastalıkları yol açtığı sakatlıklar sonucunda iş verimliliğini ve iş memnuniyetini azaltarak, yüksek tedavi harcamaları, tazminat ödemeleri ve iş günü kaybına neden olarak çalışanı, işvereni ve ekonomiyi de olumsuz etkiliyor. Maliyetin en önemli kalemini işe gidememe ve sigorta tazminatları oluşturuyor. Türkiye’de ne yazık ki rakamlar bilinmiyor ama Dünya Sağlık Örgütü ve ABD Çalışma Bakanlığı yoğun bilgisayar kullanımının MKİH’na neden olduğunu ve bu hastalıkların sıklığının ve maliyetinin 1980’den beri ciddi şekilde arttığını bildiriyor. ABD’de 2000 yılında yapılan bir araştırma iş kaybı ve sigorta da göz önüne aldığında, kas ve iskelet hastalıklarının yarattığı yıllık maliyetin 1 trilyon dolar olduğunu ortaya koyuyor. Amerika’da 2007 yılında sadece bel ağrısına bağlı rahatsızlıkların yıllık maliyeti ise 100 milyar dolar olarak hesaplandı. Kas ve iskelet hastalıkları Avrupa’daki en yaygın işyeri kaynaklı hastalıkların başında geliyor. European Agency for Safety and Health at Work’den alınan bilgiye göre 25 Avrupa Birliği ülkesindeki çalışanların yüzde 24’ü sırt ağrıları, yüzde 22’si kas ağrılarından şikayetçi. Sadece yeni üye ülkelere bakıldığında sırt ağırları yüzde 39, kas ağrıları ise yüzde 36 oranında. Bütün Avrupa’da olduğu gibi İngiltere’de kas ve iskelet hastalıkları en çok görülen iş nedenli hastalıklar. İngiltere’de kas ve iskelet hastalıkları 1 milyon kişiyi etkiliyor. En sık görülen rahatsızlıklar ise sırt ağırları, boyun ağrıları, kol, el ve elbileği rahatsızlıkları. İngiltere’de sırt ağrıları için kurulan The Charity for Healthier Backs’in araştırmasına göre sırt ağrıları nedeniyle 2003-2004 yılında yaklaşık 5 milyon çalışma günü kaybedildi. Sırt rahatsızlığı olan bir çalışan bu sürede ortalama 20 gün işe gidemedi.

10 yılda şikayetler arttı

Kas ve iskelet hastalıklarındaki şikayetler son 10 yılda ciddi şekilde arttı. Amerika’da 1997’de yüzde 37 olan evlerdeki bilgisayar oranı şimdi yüzde 65’lere çıktı. Yine Amerika’da boyun ağrılarının görülme sıklığı da bilgisayar başında çalışan kişilerde yüzde 58 civarında. Bilgisayar kullananların yarısından fazlası kas iskelet hastalığı ile ilgili yakınmalar bildiriyor. Bir araştırmada haftada 15 saatten fazla bilgisayar kullanan ve işe başlarken hiçbir sorunu olmayanların yarısından fazlasında, çalışma yaşamlarının ilk 12 ayı içinde kas iskelet hastalıklarının ortaya çıktığı saptandı.

Ofis çalışanları ve bilgisayar kullananların yaklaşık yarısını etkileyen boyun, üst uzuv ve bel ağrılarının vücudun doğru kullanımı, monitor, klavye ve mouse’un, masa ve koltuğun ergonomik düzenlenmesiyle çok büyük ölçüde engellenebileceğine dikkat çeken İstanbul Tıp Fakültesi Fiziksel Tıp ve Rehabilitasyon Anabilim Dalı ve Kas İskelet Hastalıkları ve Ergonomi Birimi Sorumlu Öğretim Üyesi Prof. Dr. Emel Özcan “Yapılan araştırmalara göre, ergonomi eğitimi ve sadece sandalye değişikliğini kapsayan ve maliyeti 1.000 ABD Doları (1.200 YTL) olan bir ergonomi programının uygulanması ile bir yılda 25.000 ABD Doları (30.000 YTL) tasarruf sağlanıyor” diyor.

Bilgisayar kullanımının artmasıyla en sık görülen kas ve iskelet hastalıkları boyunda kas zorlanması (gergin boyun sendromu), boyun fıtığı, el bileğinde sinir sıkışması (karpal tünel sendromu), başparmak, el bileği, omuz ve dirsekte tendon iltihaplanması ve bel ağrıları olarak sıralanıyor. Bu hastalıkların belirtileri ise ağrı, kollarda ve parmaklarda uyuşma, karıncalanma, güçsüzlük, hareket güçlüğü, baş ağrısı, yorgunluk ve halsizlik, aile ve iş yeri fonksiyonlarında bozulma ve depresyon olarak kendini gösteriyor. Bu hastalıkların oluşmasındaki en büyük etkenler ise tekrarlamalı ve zorlamalı klavye ve mouse kullanımı, el bileği ve elin, dirsekler, omuzlar ve boyunun kötü pozisyonlarda kullanımı, uzun süreli aynı pozisyonda çalışma, koltuğun ve masanın uygun olmamasına veya kötü alışkanlıklara bağlı kötü pozisyonda oturma, ekranın, klavyenin ve mouse’un yüksekliğinin ve kullanımının çalışana uygun olmaması, aydınlatma, sıcaklık, nem gibi çevresel etkenlerin yetersizliğinin yanı sıra iş memnuniyetsizliği, ağır iş yükü, monotonluk ve yetersiz iş arkadaşı gibi psikososyal etkenler ile yaşın ilerlemiş olması, sigara içimi gibi nedenler de mevcut. İşyerlerinde sigara içiminin yasaklanması bu açıdan büyük bir adım oldu, çünkü sigara da kas ve iskelet hastalıklarını tetikleyen önemli bir unsur.

Bir saat çalışan birisinin 10 dakika ara vermesi, bilgisayarın başından kalkması tavsiye ediliyor. Ama aralıksız çalışma beklentisi eklemlere ve kaslara çok yoğun bir yük bindirerek kas ve iskelet hastalıklarına neden olan en önemli etkenlerden biri. Tabii bilgisayara olan uygun açı, klavyeyi nasıl kullandığınız da çok önemli. Fakat diğer taraftan teknolojinin de hızla gelişmesiyle insanlar neye dikkat edeceklerini şaşırıyor, tam ’artık nasıl daha ergonomik çalışacağımızı öğrendik’ derken yeni bir ofis ekipmanıyla karşılaşınca kafalar karışıyor. Masaüstü bilgisayarlarla nasıl çalışılacağı yeni yeni öğrenilmeye başlanmışken laptoplar yaygınlaştı. Laptoplar yüzünden insanlar daha küçük ekranlarla, hiç ergonomik olmayan klavyeler ve mouse’larla çalışır hale geldiler.

Bilgisayarın diğer ofis araç gereçlerinin hemen yanında durması, bir o yana bir bu yana dönüp çalışmak da duruş bozukluklarına neden oluyor. Diğer taraftan arkası boş kalan sandalyeler başta olmak üzere ergonomik olmayan ofis ekipmanları bel ağrılarını da ciddi şekilde tetikliyor. İstanbul Üniversitesi Tıp Fakültesi Fiziksel Tıp ve Rehabilitasyon Ana Bilim Dalı’ndan Prof. Dr. Cihan Aksoy, bu nedenle daha önceden ayakta çalışanlarda rastladıkları bel fıtıklarının artık oturarak çalışan hastalarında da sıklıkla görüldüğünü söylüyor.

İstanbul Tıp Fakültesi’nde kurulan Kas İskelet Hastalıkları ve Ergonomi Birimi’nin bilgisayar kullanan 370 kişi üzerinde yaptığı araştırmaya göre, çalışanların yüzde 80’inde boyun, sırt ve bel ağrısı, yüzde 40’ında el ve el bileği hastalıklarına rastlandı. Çalışanların yüzde 65’inin klavye, mouse gibi ekipmanları yanlış kullandığı ve bu durumun hastalıklar için risk oluşturduğu tespit edildi.

Kimler risk altında

Prof. Dr. Cihan Aksoy, bankalardan çok hastaları olduğunu söylüyor. Reklam ajanslarında çalışan grafikerlerin ve diş doktorlarının da hepsinde kas ve iskelet hastalıklarının gözlendiğini belirtiyor. Hemşireler ve cerrahlarda ayakta çalışmaktan kaynaklanan bel ve sırt ağrıları çok sıklıkla görülürken, bilgisayar başında oturanlarda ön kol, tendom ve boyun ağrılarına rastlanıyor. Marmara Üniversitesi Fizik Tıp ve Rehabilitasyon Uzmanı Prof. Dr. Gülseren Akyüz Prof. Dr. Gülseren Akyüz, bilgisayar başında 4 saattin üzerinde çalışanlarda bu ağrıların görüldüğünü söylüyor ve kronik ağrıların yaşamı çok olumsuz etkiledğini, kişiyi engelli hale getirdiğine dikkat çekiyor.

Ofis ve kas hastalıklarından korunmak eğitim ve ergonomik ofis düzenlemeleriyle büyük ölçüde mümkün olsa da ne yazık ki işveren de çalışan da bu konuda yeteri kadar bilinçli değil. Prof. Dr. Cihan Aksoy, bir fıtık hastası ve çalıştığı şirketle olan diyaloğunu anlatıyor: “Ciddi bel fıtığı olan bir hastam işyerinde ergonomik açıdan uygun olmayan bir koltukta oturuyordu. Katalogdan ona uygun bir koltuk seçtim ve bunu kullanacaksın dedim. O koltuk müdür koltuğuymuş, şirkete o koltuğu aldırabilmek için bizzat ben, 20 defa yazıştım. En sonunda almak zorunda kaldılar. Şirketlere bireysel düzenlemeler yaptırabilmek gerçekten çok zor.” Aynı sorunu çoğu kez yaşadığını söyleyen bir diğer doktor da Gülseren Akyüz: “Kişinin kendi vücuduna duyduğu saygı ve kendi kişisel haklarını araması gerekiyor. Kişi hekimden çalışma koşullarına yönelik bir rahatsızlığı olduğunu öğrenirse bunu işyeri ile konuşabilmeli. Örneğin bel fıtığı atağı geçiren bir hastamın, bel kısmı boşta kalan sanalyede oturması uygun değil. Ama hasta ben bunu işverenime anlatamam, koltuğumu değiştirmez diyor.”

İşveren de çalışan da ergonomiye gereken önemi vermiyor. Bir hastalığı olduğunda doktor doktor dolaşıyor ama bunun işyerinden kaynaklanabileceğini hiç düşünmüyor. Diğer taraftan çok ender de olsa uluslararası kurumsal firmalar çalışanları için ergonomik bir ortam hazırlamaya ve çalışanlarına ergonomi eğitimi aldırmaya başladılar. Prof. Dr. Gülseren Akyüz, bu eğitimlerin 30-35 dakikalık seminerler halinde değil de haftada 2 gün 3 saat gibi daha programlı bir şekilde verilmesinden yana: “Ama tabii bunlardan sonra da uygun çalışma şartlarının işveren tarafından sağlanması gerekiyor. Bu da bazen ciddi maliyet tutabiliyor. O yüzden bu işe çok kalkışmak istemeyebiliyorlar. Keşke baştan işyeri yapılırken ışık nereden gelir, kişi nerelerde oturursa daha verimli olur, klima nerede durursa kişileri olumsuz etkilemez diye düşünülseydi.”

Yasa var ama yaptırımı yok

Ülkemizde de ofis çalışanlarında ve bilgisayar kullananlarda çeşitli kas iskelet hastalıkları yasalarda meslek hastalığı olarak kabul ediliyor. Fakat çalışan, hekim ve işveren tarafından bu yönüyle yeterince tanınmadıkları için, iş dünyasında bu hastalıklara ve ergonomiye gereken önem verilmiyor. Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığı’nın 2003 yılında yayınladığı ’Ekranlı Araçlarla Çalışmalarda Sağlık ve Güvenlik Önlemleri Hakkında Yönetmelik’ işverene çalışma merkezlerinde, ekranlı araçların kullanımından kaynaklanan zorlayıcı travmalara neden olabilecek riskleri belirleyecek ve bu riskleri ortadan kaldıracak sağlık ve güvenlik önlemlerini alma, ergonomi eğitimi verme ve ergonomik iyileştirmeler konusunda yükümlülükler getirdiği halde buna uyan şirket sayısı çok az. Prof. Dr. Cihan Aksoy, bu hastalıkların meslek hastalığı olarak tanınsa da ispatlanmalarının çok zor olduğunu söylüyor: “Örneğin vibratör kullananlarda, kamyon şöförlerinde bel fıtığı daha fazla. Çünkü belin üzerine çok fazla yük biniyor, onu ispatlamak kolay. Diğer taraftan karpal tünel, el bileğindeki sıkışıklık, bilgisayar kullanalarda çok fazla ama ev hanımlarında da aynı şekilde çok görülüyor. Dolayısıyla hastalığın ofisten kaynaklandığını kanıtlamak güçleşiyor.”

Uygulamalı Ergonomi Derneği kuruldu

Ofis çalışanlarında mesleki kas iskelet hastalıkları ve ergonomi konusundaki yetersizlikler göz önüne alınarak İstanbul Tıp Fakültesi’nde, yaklaşık 3 yıl önce Prof. Dr. Emel Özcan’ın sorumluluğunda Kas İskelet Hastalıkları ve Ergonomi Birimi kuruldu. Birimin amacı ofiste ve sanayide çalışanlarda kas iskelet hastalıklarını engellemek, iş memnuniyeti ve üretkenliğini artırmak. Birim işe özgü fizik tedavi ve rehabilitasyon, ofis çalışanları için ergonomi eğitimi, profesyoneller için ve yöneticilere yönelik eğitim ve konferanslar, ofiste ergonomik risklerin değerlendirilmesine yönelik çalışmalar yapıyor. Özcan, 15 gün önce de Uygulamalı Ergonomi Derneği’ni kurdu. Dr. Emel Özcan’ın başkanlığında, doktor, mühendis, işveren ve hukukçulardan oluşan bir yönetim kurulu olan dernek, sanayide ve ofiste çalışanlarda ve iş sağlığı ve güvenliği ile ilgilenen profesyonellerde ergonomi farkındalığı oluşturmak, kas iskelet hastalıklarını ve diğer sağlık sorunlarını önlemek için çalışmalar yapmayı ve en önemlisi başta çalışan kesim olmak üzere toplumda ergonomi konusunda bir farkındalık yaratmayı amaçlıyor.

OFiSTE ÇALIŞIRKEN

Monitörün üst kenarı göz seviyesinin hafifçe altında olmalı (Tavsiye edilen uzaklık 46-76 cm).

Masanın yerden yüksekliği 72-75 cm olmalı. Ayak açıklığı ise minimum 60 cm.

Sandalyenizin arkasını sırtınıza uyacak şekilde ayarlayın.

Uyluklar yere paralel olmalı.

Ayak yere düz basmalı. Gerekiyorsa ayaklar için bir dinlenme tahtası kullanın.

Ekrandan ışığın yansımasına ve gözünüze girmesine izin vermeyin.

Dirsekleri klavye ile aynı yükseklikte tutun.

Yazı yazarken veya dosyaları karıştırırken telofonu kulakla omuz arasında tutarak konuşmak boyun ve omuz ağrılarını artırır. O nedenle mikrofonlu telefonlar tercih edilmeli.

Hafif öne eğilmiş şekilde oturun ve gün içinde sandalye arkasının açısını ve oturma zemini açısını birçok kez değiştirin.
Burcu ÖZÇELİK, Hürriyet İK, 07/09/2008

Banvit kurucusu Vural Görener, 15 yıl önce Banvit’in Bandırma’daki tesislerine bir Çocuk Evi kurdu. Bugün 100 çocuğa eğitim veren Çocuk Evi, işyeri yuvalarından çok farklı. Başında uzman okulöncesi eğitimci Güvem Pınar Türe’nin bulunduğu, her yaş grubuna 2 eğitimcinin düştüğü Çocuk Evi’nde sadece çocuklara bakım hizmeti verilmiyor, aynı zamanda katılımcı eğitim modeli uygulanıyor.

Vural Görener çocukları haftada iki gün Erdek’teki evinde ağırlıyor.

Banvit’in kurucusu Vural Görener, şu günlerde emekliliğin tadını çıkarıyor. Çocukların Vural Dedesi, Erdek’teki evinde eşiyle birlikte haftada iki gün çalışanların çocuklarını konuk ediyor. Çocuklar sabah 10’dan öğlene kadar Vural Dedelerinin evinde denize girme fırsatı yakalıyor. Uzun bir çalışma temposundan sonra yönetimden tamamen çekilen, şirketin yönetimini oğlu Ömer Görener’e bırakan Vural Görener ile hem kariyerini hem de çalışanlarla olan ilişkilerini konuştuk.

Vural Görener, (81) ilkokulu Sultanahmet’teki 44’üncü Numune İlkokulu’nda, ortaokulu ise Tünel’deki “Alman mektebinde” okudu. O günleri “1939’un Eylülünde Almanya, Polonya’ya girerken aynı gün ben İstanbul Tünel’deki Alman mektebine girdim.” diye anlatıyor. 1945’te Alman kökenli öğretmenleri, ki müdürleri hariç tüm öğretmenler Alman kökenliydi, gözaltına alınınca Alman okulu kapandı ve öğrenciler şimdiki Boğaziçi Üniversitesi’nin yerinde bulunan Amerikan Koleji’ne transfer oldu. 1950 senesinde Amerikan Koleji’nden mezun olunca, İstanbul Üniversitesi Hukuk Fakültesi’ne kaydını yaptırdı ama yaşı 23’e gelmişti. Kendi deyimiyle “O yaşta öğrenci olmak ağır gelmişti” ona. Bir an evvel hayata atılmak isteğiyle iş hayatına başladı. Traktör ithal eden bir firmada yedek parça servisine girdi.

“Herşeyi ondan öğrendim” dediği ilk patronu Yorgo Samotraki’nin resmi bugün bile Görener’in odasında asılı. Görener, “O yıllarda ticaret hayatı ve yönetimle ilgili birçok şey gayrimüslim vatandaşların elindeydi. Ben Yorgo’nun yanında bir sene çalıştım, herşeyi ondan öğrendim, ilk öğretmen gibiydi benim için” diyor. 1951 Kasımında askere giden Görener, Kore Harbi’ne gönderilen 17 tercümandan biri oldu. 1952 sonuna kadar Kore’de kaldı. 1953 yılında babasının Çatalca’da ayçiçek yağı imal eden fabrikasında çalışmaya başladı ama baba oğul anlaşmazlığı yüzünden ancak 6 ay birlikte çalışabildiler. 1952 yılında Türkiye’nin NATO’ya üye olması münasebetiyle, Amerikan şirketleri Türkiye’de hava meydanları kurmaya başlamıştı. Görener de bu şirketlerden birinde muhasebeci olarak iş buldu. Önce Ankara’da, ardından da Merzifon’da çalıştı. Ama artık ailesinden uzak kalmak istemiyordu, o yüzden babasıyla anlaşıp bir kolektif şirket kurmaya karar verdiler. Baba ve iki oğul, Ali Haydar Görener ve Ortakları isminde bir şirket kurdular. Çatalca’da ayçiçek yağı üretiyorlardı, fakat Çatalca verimli bir yer değildi. İşi ne şekilde geliştirebiliriz, diye düşünürlerken Bandırma’da da ayçiçek ekimi yeni yeni başlıyordu. Trakya’da da rekabet çok fazla olunca 1955 yılında Bandırma’ya göç ettiler. Bu yıllarda Devlet de yem sanayine öncülük etmeye başlamıştı. Türkiye’de kurulan 5-6 yem fabrikasından biri de Bandırma’daki yem fabrikası oldu. Vural Görener de ayçiçek yağından elde ettikleri posayı Devlet Yem Sanayi’ne satmaya başladı, Görener’in yem sanayi ile ilişkisi böyle başlamış oldu. 1967’de kendi yem fabrikasını kurmaya karar verdi. Çok ilkel makinalarla yumurta yemi üretimine başladı, modern yem üretimine ancak yıllarca sonra geçebildi. Ağırlıklı olarak kanatlı yemi üretiliyordu ama yavaş yavaş etlik piliç yemine de geçilmişti. 1982-83’te etlik pilicin önemi anlaşılmaya başladı. Etlik piliç üreten Yupi, Köytur, Mudurnu Tavukçuluk, Taç Tavukçuluk gibi büyük şirketler kurulunca bu şirketlerin elde ettiği yüksek kar marjlarını gören Görener, 1984 yılında sınırlı imkanlarla etlik piliç üretime başladı. Daha sonra limited şirketten anonim şirkete geçildi ve şirketin adı Banvit yani Bandırma Vitaminli Yem Sanayi adını aldı. 1985’te saatte 750 kapasiteli piliç kesim hattı kuruldu. Şu anda ise Bavit’in Bandırma ve İzmir’deki tesisleri saatte 22 bin piliç kesim kapasitesine sahip. Banvit tesislerinde 2007 yılı sonu itibariyle toplam 138.747 ton piliç ve hindi eti, ileri işlenmiş hazır ürünler ve kırmızı et üretimi gerçekleştirildi. Buna ek olarak 127 bin ton büyükbaş hayvan yemi üretildi. Bunun 3 bin tonu şirketin kendi besi çiftliklerinde kullanılırken, 124 bin tonu satıldı. Banvit’in 2007 yıl sonu cirosu ise (net satışlar) 543.557.157 YTL. Banvit AŞ’nin bugün 2.300 bordrolu çalışanı var. Bunların yüzde 60’ı erkek, yüzde 40’ı kadın. Çalışanların yaş ortalaması ise 32.

Vural Görener Haziran ayında yönetim kurulu başkanlığını oğlu Ömer Görener’e devretti, artık emekliliğin tadını Bandırma Erdek’teki evinde eşi ile birlikte haftada iki gün çalışanlarının çocuklarını ağırlayarak çıkarıyor. Vural Görener, her sabah erkenden kalkıp bahçenin en serin köşesine kuruluyor. Tıraşını da sabahları bahçedeki lavabosunda yapıyor. Saat 7 civarında kahvaltısını hazırlayıp, semaverini yakıyor. Çocukların gelişi de Vural Görener’in kahvaltısını bitirip, kahve içmeye başladığı zamana yani saat 10’a denk geliyor. Kapıyı onlara Vural Dedeleri açıyor. Yaklaşık 60 çocuk sabah 10’dan öğlene kadar bu evde denize giriyor. Bizim Çocuk Evi’ni ziyaretimiz programı yarım saat kadar aksattığından, Vural Bey’in evine 30 dakika kadar gecikiyoruz. Vural Görener, bu gecikmeye sitem ederek hemen başlıyor çocukların biyolojik saatinin öneminden konuşmaya: “Çocuk terbiyesi çok enteresan, bu çocukların saatleri yok, saat okumasını da bilmiyorlar ama hepsinin biyolojik bir saati var, hazır oldukları an var. Şaşırısınız yemek vakti gelince 2 yaşındaki çocuk da daha yemek gelmeden gidip oturuyor sofranın başına. Bu gibi şeylerde alıştıkları rutinin bozulmaması gerek” diyerek bizi uyarıyor.

Vural Görener, çalışanlarına ve onların çocuklarına gerçek anlamda değer veren bir patron. Banvit’in Bandırma’daki fabrikasına kurduğu Çocuk Evi 15 yıldır faaliyette. Evet şirketlerin belirli bir sayıyı geçtikten sonra yuva kurma mecburiyetleri var ama bu yuva bildiğimiz işyeri yuvalarından farklı. Bugün tam 100 çocuğa hizmet veren Çocuk Evi’nin başında deneyimli okulöncesi uzmanı Güvem Pınar Türe bulunuyor. Çocuklar 0-2, 3, 4, 5 ve 6 yaş gruplarına ayrılıyor ve her bir grubun başında 2 deneyimli grup lideri bulunuyor. Çocuk Evi’nde, çocukların okulöncesi eğitimlerinin en sağlıklı biçimde verilebilmesi için katılımcı eğitim modeli uygulanıyor. 2001 yılında uygulamaya koyulan bu sistemde çocuğun merkezde olduğu bir eğitim modeli benimseniyor. Sınıflarda öğretmen yok, grup liderleri var. Yapılan faaliyetler sayesinde sorumluluk kavramı ile erken yaşta tanışan çocuklar zaman içinde kendini anlatabilen, ne istediğini bilen ve değerli bir birey olduklarının bilinciyle yetiştiriliyor.

Kitap okuyana hediye

Banvit, 3 yılda bir çalışanlarının çocukları için sünnet düğünü düzenliyor. En son 3 hafta önce 35 çocuk sünnet edildi, tüm masrafları Banvit karşıladı. Yine 2004 yılından itibaren ortaöğretimi tamamlayıp lise eğitimine başlayacak gençler için kültürel ve tarihi mekanlarına günübirlik ziyaretler düzenleniyor. 19 Mayıs Gençlik ve Spor Bayramı ile 23 Nisan Çocuk Bayramı gibi özel günlerde çocuklara her yıl değişen tutarlarda bayram çekleri armağan ediliyor. Şirket içinde ise kitap okuyanlara hediyeler verilmesi gibi farklı insan kaynakları uygulamaları var.

Çocuk Evi, diğer yuvalara da eğitim veriyor

Toplamda 100 çocuğun kaldığı Çocuk Evi’nden her yıl 25 çocuk mezun oluyor. Çocuklar her sabah saat 7.30’da evlerinden servisle alınıp, 17.30’da yine evlerine bırakılıyorlar. Çocuk Evi’ne talep yoğun olduğundan hem annesi hem babası çalışan çocuklara öncelik veriliyor. Çocuklar burada sadece bir bakım evindeki gibi karınları doyurulup, oyalanmıyorlar; çocukların faaliyette bulunmaları da sağlanıyor. Her yıl yapılan Uludağ gezileri, anneler günü pikniği, hayvanat bahçesi ziyaretleri, sık sık gidilen sinema ve tiyatro aktiviteleri ile çocukların gelişimlerine katkıda bulunuluyor. Marul, ıspanak yetiştirip, turşu yapan çocukların yaptıkları ürünler kermeste satılıyor, elde edilen para yine Çocuk Evi’nin düzenlediği etkinliklerde kullanılıyor. İki ayda bir veli toplantıları yapılıyor. Çocuk Evi’nde verilen eğitim Bandırma’daki diğer yuvalara, hatta Milli Eğitim Bakanlığı’nın yuvasına bile aktarılıyor. Çocuk Evi’nin grup liderleri diğer yuvaları ziyaret edip yaptıkları etkinlikleri anlatıyorlar. Üç senedir tüm Bandırma’daki yuvalarda çalışan grup liderleri ve ana sınıfı öğretmenleri için de seminerler düzenliyorlar. Çocuk Evi’nin başında bulunan Türkiye’nin ilk okulöncesi eğitim uzmanlarından Güvem Pınar Türe, “Banvit’in yuvası sadece bakım hizmeti değil, eğitim ağırlıklı bir yuva. İlkokula giden çocuklar Banvit’ten geldiklerini söyleyince farklı bir muamele görüyorlar, başarıları seçiliyor. Biz çocukları ilkokulda takip ediyoruz, kopmuyoruz, yardıma ihtiyaçları varsa yardımcı oluyoruz” diyor.

Yuva sorunu kadını eve bağlıyor

Vural Görener, kendisini en çok mutlu eden şeyin kadın çalışanların çokluğu olduğunu söylüyor: “Biz Bandırma’ya 55’te geldiğimizde burada bir kadının çalışması söz konusu değildi. Şimdi Bandırma’nın içinde lise ve altı eğitim seviyesinde iş arayan kadın neredeyse yok, hatta civar ilçelerden de her gün işçi getiriyoruz. Kadınların çalışması beni en çok mutlu eden şey. Çünkü kadınlar çalışmadıktan sonra Türkiye’nin bir tarafa gelemeyeceği kesin.” Güvem Pınar Türe, Türkiye’de kadınların yuva probleminden dolayı çalışamadıklarından yakınıyor: “Türkiye’de çocuk sadece kadına ait, kadın evde oturup çocuk bakacak diye bakılıyor. Ancak yuva olduğu zaman iş hayatına katılmış oluyor. İçi de rahat, her zaman gelip çocuğunu görebiliyor. İçi rahat işçi, kafası da rahat olduğu için daha fazla randıman veriyor.”

Bu işin maliyetini düşünsek biz de yapmazdık

Vural Görener, Çocuk Evi’ni daha da geliştirmeyi planladıklarını söylüyor: “Ne olursa olsun çocuklara, gençlere yapılan yatırım bu ülkenin menfaatine. Bir sürü insan çocuğu için çırpınıyor, memleket için de aynı şekilde düşünmek lazım. Hem bir çocuk gelişmesini izlemek canlı film izlemek gibi. İnsan iftihar ediyor, o sıfır yaşından büyüyor, konuşuyor, ilkokul, ortaokul, üniversiteye gidiyor… Bu bambaşka bir duygu.” Vural Görener bu kadar yatırımı niye yaptıklarını “Bize iyi geliyor o yüzden yapıyoruz” diye yanıtlıyor. Peki bu işin Banvit’e maliyeti ne kadar, “Bunun maliyetini düşünmeyin, biz düşünmüyoruz. Belki hesaplarda bir şey takip ediliyor, bütçesi var ama örneğin tadilat yapılacaksa kendi dahili birimlerimiz devreye giriyor. Genel olarak tüm yönetim bu gibi birimlere yardımcı olmak için gönüllü oluyor. Zaten biz bunun kaç paraya mal olduğunu hesaplarsak, (ki birçok şirket bu hesabı yaptığı için o kadar para harcayacağım bunun ne faydası olacak deyip vazgeçiyor), bu hesabın içine girersek biz de yapmayız belki. Ama bu hesabın içine girmenin doğru olmadığı görüşündeyiz.”
Burcu ÖZÇELİK, Hürriyet İK, 31,08,2008