TUNCAY TEKDEMİR RUSYA’DAKİ 4 YILLIK TECRÜBEDEN SONRA DANONE’NİN BDT GENEL MÜDÜRÜ OLDU

Bizim gibi maceraperest yöneticilere Indiana Jones diyorlar

Dört yıl boyunca Danone Rusya’da satış direktörlüğü yapan Tuncay Tekdemir, geçtiğimiz hafta bu gıda devinin, Belarusya, Kaliningrad, Moldovya, Azerbaycan, Türkmenistan, Kazakistan, Kırgızistan, Özbekistan, Tacikistan, Ermenistan, Gürcistan’dan oluşan 11 BDT (Bağımsız Devletler Topluluğu) ülkesinin genel müdürü oldu. Rusya’daki iş tecrübesi Tekdemir’in “Türk tipi yönetici” üzerine düşünmesini de sağladı. Kapitalizme geçiş sancılarını hala yaşayan ve yeniden yapılanan eski SSCB gibi zorlu ülkelerde Türkler niye çok başarılı? Özelliklerini Hindistan, Çin, Endonezya vb. ülkelerde nasıl hayata geçiriyorlar? Bu tür kaygan zeminli, ama büyüyen, değişen, dinamik ülkelerde maceraya atılan yöneticilere “Indiana Jones” deniyor. Türk Indiana Jones’ları, Batılı ülkelerin yöneticilerinden ayıran ve üstün kılan özellikler hangileri? İşte Tuncay Tekdemir’le bunları konuştuk.

Rusya’ya göreve başlamanız nasıl oldu, siz mi istediniz?
-2000 yılında Danone Türkiye’de Satış Direktörü olarak göreve başladım. İki yıl sonra da Danone Rusya’ya Satış Direktörü olarak atandım. Türkiye’deki görevim sırasında o dönemdeki ekonomik krizde çok mücadele ettik ve bayağı yol katettik. Kriz bitince ortada mücadele edecek bir şey kalmadı. Bunu Danone Türkiye Genel Müdürü’ne anlattım, o da Danone genel müdürüne aktardı. Onlar da bana “madem mücadele istiyorsun Rusya iyi bir ülke” dediler. Önce tereddüt ettim ama gidip iş ortamını görünce yapacak çok şey olduğunu düşündüm.
Rusça biliyor muydunuz peki? Yaşadığınız ülkenin dilini bilmek ne kadar önemli bir yönetici için?
-Rusça bir kelime dahi bilmiyordum. Orada öğrendim. Bir an önce öğrenmek zorunda kalıyorsunuz, çünkü insanların İngilizce bilgisi çok yetersiz. Özellikle bölgelere gittiğinizde anlaşabilmek mümkün değil. Bu işleri tercümanla yapmak çok zor. 4 ay sonra adapte oldum ve 3 yılda tam anlamıyla öğrendim. İlkin 15 gün bir Rus köyünde yatılı kaldım, özel ders aldım. Yaşadığınız ülkenin dilini bilmek çok önemli. Herşeyden önce kendinizi daha rahat hissediyorsunuz.
Siz Rusya’da göreve başladıktan sonra neler değişti?
-2001’de Rusya’da 13 bin satış noktasına servis yapıyorduk, 2006’da 65 bine ulaştık. Satış ekibi de 250’den 750’ye (distribütörlüklerle 1500) ulaştı. 1 Nisan itibariyle CIS (BDT) ülkeleri genel müdürü olarak atandım. Şu anda bu 11 ülkede yeniden yapılanmaya gidiyoruz. Şu anda Kazakistan ve Azerbaycan’da üretim yapabilecek bir fabrika arıyoruz. Hedefimiz 4 yılda bu 11 BDT ülkesini yüzde 10 büyütmek.
Peki bu kadar kısa sürede nasıl başardınız bu büyümeyi?
-İlk gittiğimizde Danone, Türkiye’den daha küçüktü Rusya’da. 2002’nin başında gittim. Kolları sıvayıp 65 milyon dolarlık bir şirketi 6 kat büyüttük. Biraz da ekonominin yardımı tabii. Ama başı çeken, distibütörlüğün yeniden yapılandırılması oldu. Ülke çok büyük, insan kaynağı çok sınırlı. Doğru insanları seçtik, sonra onlarla birlikte kolları sıvadık. En basit seviyede lojistiğin ulaşamadığı yerlerde oturup beklemek yerine depolarımızı kendimiz bulduk, IT’nin ulaşamadığı yerlerde bilgisayar sistemlerini kendimiz seçip kurduk, bölgesel çözümler geliştirip büyümeyi hızlandırdık.
Dağıtım ne kadar önemli?
-Rusya’nın bir ucundan bir ucuna 13 bin kilometre. Raf ömrü 30 günlük bir ürünü Sibirya’da sattığınızı düşünün. Ürün bir hafta yol gidecek, depoda bekleyecek, sonra tekrar bir yere nakledilecek, sonra süpermarkette bekleyecek ve son kullanma tarihi geçmeden tüketiciye satılacak… Son derece hassas bir zincir. Yolda bir kamyon bozulsa, sınırlarda bir gecikme olsa, ciddi problemlere yol açıyor. O nedenle dağıtım Rusya’daki ana konu. Danone’nin başarısı da dağıtımı çözmek oldu.
Ya çalışanların yetkinliği?
-Komünist düzenden gelen insanların çalışmaya ilgisi az. Personel alırken çok seçici olmanız, onları nasıl motive edeceğinizi bilip sonra da beraber çalışarak yetiştirmeniz gerekiyor. En büyük yatırım eğitime oluyor o nedenle. Son 4 yılda en önemli politikamız insan kalitesini geliştirmek. Danone’nin Rusya’daki okullarla sıkı bağlantıları var. Hatta bazen eğitimin dozunun fazla kaçtığını bile düşünüyorum. Bir elemanı yılda ortalama 12 gün eğitime gönderiyoruz. Eğitim için kitap bile yazdık, adına da “Comercial Bible” (Ticaretin Kutsal Kitabı) dedik. Ürünün gelişinden depolanmasına bütün süreçler herkesin anlayabileceği bir dilde yazıldı bu kitap.
Siz ne yaptınız ilk gidişte?
-İlk gittiğimde ekibe baktım, yeterli bulmadım. İnsanlara ne kadar yatırım yapmam gerektiğine, yatırıma değip değmeyeceklerine, kişiliklerine, işe olan bağlılıklarına baktım. 7 kişi bana rapor ediyordu. 4 ayda 6’sını değiştirdim. Zamanı ve parayı yatıracaksanız bu kişilerin buna değecek kapasitede olması gerekiyor. Bunun için de çabuk olmak gerek. İlk yaptığım şeylerden biri bu oldu.
Bu yöntemleri Rusya’dan başka bir yerde uygulasaydınız, aynı sonucu alır mıydınız?
-Ben de bunu çok merak ediyorum. Bizim gibi Çin, Hindistan, Endonezya gibi yerlerde çalışan yöneticilere Indiana Jones deniyor. Biraz daha maceraperest, olaylara fazla sorgulamadan dalıp işi yerinde çözen tarzda yönetici. Tahmin ediyorum Danone’nin politikası da bu tarz yöneticileri bu tarz ülkelere göndermek. Avrupa’da kurulu düzende çok fazla başarılı olamayacakları varsayımı var. Ama benim şahsi görüşüm bu yönetim tarzının Avrupa’da da geçerli olacağı. Aslında bazı şirketler bunu uygulamaya başladı. Mesela Coca-Cola’nın Avrupa’daki yöneticileri Türkiye’de, Rusya’da tecrübesi olan insanlar. Yani tamamen durgun bir pazarı alıp kıpırdatan insanlar. Bunlar görüldükçe de Avrupa’da anlayış değişecek.
Rusya’da en büyük problem ne peki?
-En büyük problem insanların problem çözme yeteneği. Bir problem ortaya çıktığında, çözümünden çok, 8-10 şekilde nasıl çözülemeyeceği anlatılıyor size. İnsanların problem çözmeye yönelik bir alışkanlığı yok, hayat onları bu yöne itmemiş. O nedenle eleman seçerken Azeri, Güney kökenli insanları seçiyoruz, çünkü problem çözme yetenekleri daha fazla. Hayatla mücadele etmeye daha alışık insanlar. Kuzeye doğru gittiğinizde insanların yaşam standardı daha yüksek; hayatla mücadele etmek gibi bir düşünceleri yok.
Avrupa’da durum nasıl?
-Avrupa’da insanların gelecekle ilgili ciddi kaygısı var. Gelirlerinin önemli bir kısmını tasarrufa aktarıyorlar. İşlerini kaybetmekle ilgili bir korkuları var. Rusya’da insanların asıl önemsediği nokta bugünü yaşamak. Yarınla ilgili çok fazla bir düşünceleri yok. Tüketim harcamaları toplam gelirlerinin yüzde 85’i. Bu da insanların ne kadar günlük yaşadığını görsteriyor.
Rusya’ya adaptasyonda sorun yaşadınız mı?
-Hayır, fazla değil. Pekçok benzer özellik var. En basitinden adres bile haritadan bakılmıyor da sorularak bulunuyor. Danone’nin adaptasyon konusunda rehber şirketlerle 3-4 ay süren bir anlaşması var. Sizi ve ailenizi adapte ediyorlar Rusya’ya. Belli günlede eğitime katılıp neyi nasıl yapacağınızı öğreniyorsunuz. Biz geçmedik bu süreçten.
Rusya’da çalışmaya başlayacak Türk yöneticilere tavsiyeleriniz neler?
-Erkek yöneticiler ilk önce aileleri ile gitsinler. Rusya’nın kötü bir ünü var, gece hayatıyla ünlü. Ama sosyal yaşantı Türkiye’deki Avrupa’daki gibi değil. İnsanlar evlerine kapanıp içiyorlar o nedenle alkolik olma potansiyeli de çok yüksek. Birinci ligde değil ama ikinci ligde oynayan şirketlerin yönetcilerinden kendini kaybeden çok kişi var.

TUNCAY TEKDEMİR’E GÖRE
Türk Yönetim Stili
*  Türkiye zor bir pazar. Çok fazla krizlerden geçmiş, enflasyonu yüksek bir ülke. Türkiye pazarında ayakta kalmak için çok fazla spontane karar vermek zorundasınız. Çok fazla bilinmeyenle karşılaşıp, çok fazla kritik kararlar vermek ve bu kararları da doğru uygulamak zorundasınız. Oysa Avrupa’da yüzde 1-3 büyüme olan bir düzende, sadece o düzeni devam ettirecek tarzda yöneticiye ihtiyaç var. Ama Rusya bir kaos ülkesi. Hatta çok sık kullandıkları bir deyim vardır: Bardak = karmaşa. Her yerde duyarsınız bunu. Her an karşınıza beklenmedik bir problem çıkabilir.
* Çabuk karar vermenin yanı sıra Türk yöneticiler, disiplin içeren bir yönetim tarzını benimser. Mesela Rusya’da çok demokratik bir yönetim tarzı uygularsanız başarılı olma şansınız az. İnsanların alışageldiği bir düzeni var. Bazı konularda askerlikte olduğu gibi ne yapılması gerektiğini net olarak anlatmanız lazım, belki de biraz daha az delege etmeniz lazım. Türk yöneticilerde de çok delege etmeyi sevmeyen bir yapı var.
* Türk yöneticiler, çalıştıkları işi kendi işleriymiş gibi benimserler.

Kendine mafya süsü vermiş insanlara Türkiye’de de rastlanıyor
Hiç mafyayla başınız derde girdi mi Rusya’da?
-Herkesin söylediği, koktuğu şeylerdi bunlar. Ben çok fazla karşılaşmadım. Urallar’da bir bölgede depomuz vardı. Depodan sürekli mallar kayboluyor, satışta bir tuhaflık var. Lojistik direktörü de Rus bir hanımdı. Sonra anladık ki Rus lojistik direktörü buraya gitmeye korkuyormuş, çünkü tehdit alıyormuş. Sonra dönemin Amerikalı genel müdürünün öncerliğinde mafya olarak tanınan bu kişilerle bir otelde randevulaştık. Her ihtimale karşı yanımıza da iki silahlı bodyguard aldık ve onları da departman müdürü olarak tanıttık. Uzun süre tartıştık, tansiyonun tırmandığı anlar oldu ama adamlar bizim ne kadar ciddi olduğumuzu görünce niyetlerinden vazgeçtiler. Bu kişiler ne kadar mafyaydı bilmiyorum. Ama otoritede boşluk olunca kendisine mafya süsü vermiş insanlara Türkiye’de rastlayabiliyoruz. Türkiye’de bir bölge müdürü bir distribütörlüğü iptal ettiği için adam çıkarıp silah çekmiş. Rusya’da hiç böyle bir şeyle karşılamdık. Rusya bir polis ülkesi olduğu için küçük suç yada adi suçun olduğu bir ülke değil.
Burcu ÖZÇELİK, Hürriyet İK, 09, 04, 2006

Reklamlar