Temmuz, 2006 için arşiv

Büyük firmalar çalışanların kıyafetlerini artık ünlü modacılara yaptırıyor. Son iki yılda Cemil İpekçi, TYH hosteslerinin, Beyoğlu Belediyesi çalışanlarının ve ardından simitçilerin, Arzu Kaprol TSK, Yurt İçi Kargo, Çelebi Hava Servisi ve Turkcell mağaza çalışanlarının, Faruk Saraç Devlet Demir Yoları çalışanlarının, Hakan Yıldırım İz-Air çalışanlarının, Gamze Saraçoğlu ise otel ve restoran çalışanlarının kıyafetlerini tasarladı. Çünkü üniforma sadece çalışanların rahat hareket etmesini sağlamaya yaramıyor. Şirket imajını güçlendiriyor ve çalışanda aidiyet duygusunu sağlamlaştırıyor.

Hakan Yıldırım ın tasarladığı İz-Air hosteslerinin etek ve ceket rengi, çalışmanın ciddiyetini ve güvenini gösteren lacivert, gömlek rengi ise klasik asaleti vurgulayan beyaz olarak seçildi solda. Gömleğin üzerindeki mavi biye detayları, uçakların rotalarını simgesel olarak anlatıyor. Ceketlerin üzerindeki pelerinler ise uçak kanatlarından esinlenerek yapılmış. THY, Beyoğlu Belediyesi için çalışan Cemil İpekçi, belediyenin isteğiyle simitçiler için bile kıyafet tasarladı üstte .

Üniforma herşeyden önce bir firmanın kimliğinin aynası. O nedenle kimlik kazanmak isteyen, daha şık ve modern bir görünümle imaj açısından güçlenmek isteyen firmalar artık üniformalarını ünlü modacılara tasarlatıyorlar. Yeni kurulan hava taşımacılığı şirketi İz-Air in hosteslerinin kıyafetlerini tasarlayan Hakan Yıldırım, artık dünyanın her yerinde bir marka olabilmek için belirgin kimliklere ihtiyaç duyulduğunu söylüyor: “Zaten üniformanın önemi de bu arada kendini gösteriyor. Bence sizi temsil eden ilk şey görünüşünüz, gerisi sonradan geliyor.”

Bir firmaya yeni bir kimlik kazandırmak için tasarım yapmak zor ve detaylara dikkat etmeyi gerektiren bir iş. Kuruluşun faaliyet alanı, çalışan sayısı, firmanın projeleri tasarım yaparken göze alınıyor. Dizayn yapılmadan önce modacılar kuruluşa girip gözlem yapıyor ve çalışanlardan görüş alıyorlar. Örneğin Faruk Saraç, Türkiye Cumhuriyeti Devlet Demir Yoları nın üniformalarını tasarlarken firma yetkililerine haber vermeden 4-5 kez İstanbul-Ankara tren yolculuğu yapmış, çalışanları incelemiş ve onlarla konuşmuş. Faruk Saraç “Hem fonksiyonel hem de şık tasarımlarla kendilerini kurumlarıyla özdeşleştirmeleri gerektiğini düşünüyorum” diyor.

Renk, İz-Air in üniformalarını tasarlayan Hakan Yıldırım için en önemli seçimlerden biri. Yıldırım, rengin kurumsal kimliğin başrol oyuncuları olduğunu söylüyor. Etek ve ceket rengi, çalışmanın ciddiyetini ve güvenini gösteren lacivert, gömlek rengi ise klasik asaleti vurgulayan beyaz olarak seçilmiş. Gömleğin üzerindeki mavi biye detayları, uçakların rotalarını simgesel olarak anlatıyor. Önlükler daha fonksiyonel kullanılsın diye çift taraflı olarak tasarlanmış. Ceketlerin üzerindeki pelerinler ise uçak kanatlarından esinlenerek yapılmış. Hosteslerin dünyanın çeşitli iklimlerine uçtukları düşünülerek 4 mevsim giyebilecekleri ve kırışmaz kumaşlar seçilmiş.

Faruk Saraç da firmayı çağrıştıran, ona sorumluluk yükleyen logoların en önemli detay olduğuna dikkat çekiyor: “TCDD logosu kırmızı ve lacivert ağırlıklıydı. Yıllardır devlet demiryolu yolcusunun aşina olduğu renklerde tabii ki bir anda büyük değişiklik yapmak çok zor. Ama laciverde alternatif saks mavisinden de takım hazırladık. Alışılmışın dışında özel fosforlu tulumlar, yağmurluklar yapıldı, yazın serin kışın sıcak tutan özel kumaşlar dokutulup her ünvan için ayrı kıyafet tasarlandı.”

PERFORMANS GEREKTİREN ÜRÜNLER
UZMANLIK ALANIMIZ
Türk Silahlı Kuvvetleri, Çelebi Hava Servisi, Yurtiçi Kargo ve Turkcell in mağaza çalışanlarının kıyafetlerini tasarlayan Arzu Kaprol, şimdi de Petrol Ofisi F1 İstanbul Grand Prix nin tüm ürün ve ekip tasarımlarını hazırlıyor.
Arzu Kaprol bir üniforma tasarımında şirketin kurumsal kimliğinin ve görsel olarak kendini konumlandırdığı noktanın en önemli konular olduğunu söylüyor ve “Özellikle performans gerektiren ürünler bizim uzmanlık alanımız” diyor.
Arzu Kaprol ve tasarım ekibi, Çelebi Hava Servisi üniformalarını hazırlarken farklı istasyonları ziyaret ederek çalışanların yorum ve önerilerini almışlar. “Ankara, İstanbul ve Adana gibi istasyonlarda coğrafi koşullar, özellikle açık havada çalışılıyorsa büyük farklılık gösteriyor. Bu yüzden personelin birebir bize fikirlerini aktarmasını sağladık.”
Yerinde yapılan ziyaretler ve yüzyüze görüşmeler sonrasında şirket yöneticileri ile bir araya gelen ekip, ana tasarım prensibine karar veriyor ve ürün tasarımına başlıyor. Kaprol “Farklı tasarımlar alternatif ürün degerlendirmeleri, tekrar çalışanların önerileri derken Çelebi için gerçekleştirilen proje yaklaşık 1 yıl sürdü” diyor. “Çelebi Hava Servisi için görsel önem taşıyan yer hizmetleri görevlisinde estetik öne çıkarken, kargo bölümünde, uçak altında veya güvenlik birimlerinde çalışan ekipler için özel performans çözümleri üretildi” diyor.

TEKRAR TEKRAR
KONTROL ŞART
TSK için çalışmalar ise büyük bir gizlilik içinde başlamış. “Tasarım konusu kamuflaj elbisesinin iyileştirilmesi olduğu için öncelikle gerçek kamuflaj desenini oluşturmak gerekiyordu” diyor Kaprol: “TSK Amerikan ordusunun kullandığı kamuflaj desenini olduğu gibi kullanmıştı. Ben projeye dahil olduğumda TÜBİTAK ile kumaş geliştirme aşaması tamamlanmış, TÜBİTAK uydudan Türkiye nin farklı bölgelerinin fotoğraflarını çekmiş ve bu fotoğraflardan kumaş desenleri oluşturulmuştu. Genel coğrafyaya uygun bir tek desene karar verildi. Ardından hareket öncelikleri, taşıdıkları yük ve arazi koşulları düşünülerek tasarımlar oluşturuldu. Kumaşların üzerine NASA için de çözüm üreten SCHOELLER 3 x DRY teknolojisi uygulandı. Böylece leke tutmama, kolay kuruma, teri hızla dışarı atma fonksiyonlarına sahip bir üniforma ortaya çıkarıldı.” Tasarımlar 20 birlik tarafından 6-8 ay denendi. Şu anda, yani projenin başından itibaren 15 ay sonra, son aşamaya gelindi. Kaprol “Köklü bir değişim olacağı için bu büyük projelerde her aşamanın tekrar tekrar kontrolü hayati önem taşıyor” diyor.

HAKAN YILDIRIM: “Kıyafet, toplum hizmeti veren kurumlar için çalışan bireyleri, kurumları birebir temsil ettiği ve kimliğin güvenilirliğini, istikrarını ve topluma karşı duruşunu simgelediği için çok önemli. Üniforma giymek, bireyin kişiliğini sınırlasa da aslında o kurumun vizyonudur. Vizyon da modayı oluşturur.”

FARUK SARAÇ: “Kıyafetlerde kullanılan düğmeler için özel kalıplar hazırlatıp, TCDD logosu bastırıldı. Ceket, pantalon, pardesü ve aklınıza gelebilecek tüm tasarımlarda buna çantaları da dahil TCDD logosu işlendi. Bunda amacım bir makinist ya da kondoktör üniformasını giydiği zaman, işte bu benim kurumum ve ben bu kurumun makinistiyim, kondoktörüyüm, demesi.”

ARZU KAPROL
Performans, estetik, teknoloji
üniformanın üç bileşeni
Tasarım 2000 lerin ana konusu. İş kıyafetlerinin de tasarım kaygısıyla gözden geçirilmesi kaçınılmazdı. Ancak buna sadece moda gibi değil, endüstri ürünü tasarımı gözüyle bakmak en doğrusu. Performansı, artık giyimden de bekliyoruz. Moda ise gelişen teknoloji ile kendi uzmanlık alanlarını yaratıyor. Sadece estetiğin ön planda olmadığı, teknoloji, performans ve estetiği kurum kimliği içinde çözümlediğimiz tekstil ürünleri yaratıyoruz.

CANAN GÖKNİL
Üniforma konusunda uzman atölyelerle çalışılmalı
Otel üniformaları tasarlayan Canan Göknil, kurumun imajı, üniformayı giyenin memnuniyeti, yaptığı iş, projenin bütçesi, üretici firmanın uzmanlığı ve tasarımcının akılcı çözümlerinin paralel çalışması gerektiğini söylüyor. İlgili ilgisiz herkesin fikir yürütmesinin zararlı olduğunu ekliyor: “Kurumsal kimlik için o servisi veren kişinin fikri sorulmalı. Oysa herkes ucuz maliyet peşinde. Üniforma üretimindeki tecrübeli insanlar dikkate alınmalı, bu konuda uzman atölyelerden servis almalı. Her iş gibi üniforma dikimi ve üretimi uzmanlık gerektirir.”
Burcu ÖZÇELİK, Hürriyet İK, 30,07,2006

Reklamlar

Hay Group un 29 ülkede genel müdür yardımcısı ve direktör seviyesinde çalışanların ücretlerini incelemek üzere yaptığı araştırmada Türk yöneticiler birinci oldu. İkinci ve üçüncü de yine gelişmekte olan pazarlardan Hindistan ve Rusya idi. Fakat detaylı bakıldığında araştırmanın sadece baz maaş ve primler göz önüne alınarak yapıldığı anlaşılıyor. Eğer Avrupa ve ABD de yaygın uygulanan ve yönetici kazançlarının çok ciddi bir bölümünü oluşturan uzun vadeli teşvikler çalışılan şirketin hisse senedi opsiyonları araştırma kapsamına alınsaydı Amerikalı, İngiliz ve Alman yöneticiler listenin ilk üç basamağını paylaşacaklar, Türkiye ise belki de ilk 10 a bile giremecekti.

Orta kademe yöneticilerde ücretler rekabetçi değil
29 ülkede yürütülen bu araştırma sadece genel müdür yardımcılarını ve direktörleri kapsadı. Burak Bakkaloğlu araştırmanın orta kademe yöneticiler arasında yapılması halinde resmin çok daha farklı olacağını söylüyor: “Orta kademede Türkiye bu kadar rekabetçi değil. Üst düzey yöneticilere gelince ücret tırmanmaya başlıyor. Bu da arz talep meselesi. Tabii bir de üst düzey yöneticileri dışarıya kaçırmamak için yapılıyor.”

Ücret araştırmasında uzman şirket Hay Group
Hay Group 1943 de ABD de kurulan global bir yönetim danışmanlık şirketi. 47 ülkede 82 ofisi ile 7 binden fazla şirkete hizmet veren Hay Group, ücret araştırmaları yapıyor ve danışmanlık hizmeti veriyor. Türkiye deki faaliyetlerine 1991 de başladı. Grup, Türkiye de 300 den fazla şirkete hizmet veriyor.
Ücret araştırmalarıyla tanınan Hay Group un 29 ülkede üst düzey yöneticiler genel müdüre rapor veren genel müdür yardımcısı ve benzeri pozisyonlar üzerinde yaptığı araştırmaya göre, Türk yöneticiler ortalama 79.021 Euro yıllık ücretle, Amerikalı, İngiliz, Alman meslektaşlarını arkada bırakarak birinci oldu. Türkiye deki araştırma, ağırlıklı olarak İstanbul daki uluslararası ve büyük kurumsal şirketleri kapsıyordu.
Türkiye yi 77.665 Euro ile Hindistan, 77.355 Euro ile de Rusya izledi. Peki nasıl oldu da Türk, Rus ve Hintli yöneticiler pek çok gelişmiş ülkenin yöneticilerini geride bırakarak ilk üç sırayı paylaştı? Çünkü araştırma, Avrupa ve özellikle ABD de çok yaygın olan yöneticilere yönelik uzun vadeli teşvikler yani hisse senetleri göz önünde bulundurulmadan yapılmıştı.

TÜRKİYE’DE HİSSE OPSİYONU YOK
Hay Group Ücret Araştırmaları Bölüm Müdürü Burak Bakkaloğlu toplam paket yani maaş, primler, uzun vadeli teşvikler hisse senetleri , emeklilik planı ve diğer yan menfaatler göz önüne alındığında Amerikalı yöneticilerin birinci olacağını onu İngiliz ve Almanların izleyeceğini, Türkiye nin ise belki de ilk 10 a bile giremeyeceğini söylüyor:
“Türkiye gibi gelişen ülkelerde yöneticilerin toplam ödül paketlerinin büyük bölümü baz maaş ve primden oluşurken, gelişmiş ülkelerde toplam ödül paketinde emeklilik planları, şirket araçları gibi yan haklar ve hisse senedi opsiyonu gibi uzun vadeli teşvikler ön plana çıkar. Avrupa ülkelerinde hisse senedi opsiyonlarının yıllık baz maaşa oranı ortalama yüzde 35 dir. Bu oran Almanya ve İngiltere gibi ülkelerde yüzde 50 lere ABD de ise yüzde 65 lere kadar çıkıyor. Örneğin Almanya da bir yönetici yıllık 100 bin Euro maaş alıyorsa 50 bin Euro da hisse opsiyonlarından kazanır.”
Avrupa ve özellikle ABD de şirketler, yöneticilerini teşvik etmek için, onlara düzenli olarak şirket hisselerinden opsiyon veriyor. Bakkaloğlu, Türkiye de mevzuatın şirketlerin kendi çalışanlarına bu tür opsiyonlar vermesini engellediğini söylüyor: “Mevzuat, hisse senedinizi satacaksanız, üçüncü kişilere ne kadara satıyorsanız kendi çalışanınıza da o kadara satmalısınız diyor. Dolayısıyla Türk şirketleri şu anda böyle bir yapılanmaya gidemiyor. Yabancı sermayeli şirketler de bunu genel merkezlerinden yapıyorlar. Ama Türkiye de 5-10 yıl içinde bu yapı oturacaktır.”

TÜRK YÖNETİCİLER GARANTİCİ
Hay Group İş Geliştirme Müdürü Pelin Yılmaz, Türk yöneticileri daha garantici olarak tanımlıyor. “Çünkü Türkiye de uzun vadeli teşvikler yok, yan menfaatler de çok kısıtlı.”
Burak Bakkaloğlu, bu nedenle listede yer alan baz maaşın, Avrupalı yöneticiler açısından buz dağının su yüzünde kalan tarafı olarak nitelendiriyor.
“Bütün resme bakıldığında örneğin bir İngiltere Türkiye den çok daha öne çıkar. Ama yıllık ücretten bahsedildiğinde Türkiye nin üst sırada yer alması çok normal. Diğer taraftan Türkiye ekonomisi kısa vadeli, performansınızın hemen ödüllendirildiği bir ortama alışmış durumda. Uzun vadeli teşviklerden bahsetmek çok da mümkün değil. Nakit para cinsinden ödüllendirmeye yakınız Türkiye olarak. Bundan 7-8 yıl önce Türkiye de 3 yıllık planlardan bahsedemezdiniz, önümüzdeki yılı bile göremiyorduk. Ama ekonomimiz daha stabil hale geldikçe daha uzun vadeli düşünme alışkanlığı yerleşecektir Türkiye de.”

TÜRKİYE’DE HAYAT DAHA UCUZ
Araştırmadaki bir diğer önemli nokta da yaşam maliyetiydi. Araştırma her ülkedeki satın alma gücünü göz önüne alarak yöneticilerin ortalama ücretini sıraladığından Türkiye birinci sıraya oturdu. Yaşam maliyet endeksi göz önüne alınmadığında ise Türk yöneticiler aldıkları ücretlerle İsviçreli ve Japon yöneticilerin ardından üçüncü sırada yer alıyor.

ARAŞTIRMA EURO 1.66 YTL İKEN YAPILDI
Araştırma 2005 sonunda yani Euro 1.66 YTL iken yapıldı. Şimdi Euro 1.98 YTL seviyelerinde. Bakkaloğlu, araştırma şimdi yapılsaydı Türkiye nin çok daha gerilere itileceğini söylüyor.

TÜRKİYE’DE YAN MENFAATLER KISITLI
Türkiye deki üst düzey yöneticilere tanınan ücret dışı yan menfaatler, Avrupa dakilerden çok farklı. Şirket arabaları, sağlık sigortaları, hayat sigortaları, bireysel emeklilik planları, cep telefonları, bayramlarda, yılbaşlarında verilenler Türkiye de daha kısıtlı. Oysa Avrupa ülkelerinin özellikle emeklilik planları konusunda çok güçlü yapıları var. Avrupa ve ABD de emeklilik konusunda şirketin yönetilerine sağladığı destek, Türkiye dekinden çok daha fazla.

YİNE DE YÖNETİCİ ÜCRETLERİ REKABETÇİ
Bütün bunlara rağmen, Türkiye deki yöneticilerin çıplak ücretleri çok iyi. Bakkaloğlu na göre, Avrupa ile kıyaslandığında rekabetçi. Bakkaloğlu Türk yöntecilerinin birinci gelmesini, gelişmekte olan pazarlardaki kaliteli yöneticiye olan talebe bağlıyor: “Listenin başında olan ülkeler hep gelişmekte olan ülkeler. Ekonomilerin gelişmesiyle beraber kabiliyetli yöneticilere olan talep de hızla artıyor. Belki bu anlamda bu şirketleri ileriye götürecek yönetici kıtlığı var. Dünyada bir lider kıtlığından bahsediliyor. Belki gelişmekte olan ülkelerde bu biraz fazlasıyla yaşanıyor.”
Hay Group Türkiye İş Geliştirme Müdürü Pelin Yılmaz ve Hay Group Ücret Araştırmaları Bölüm Müdürü Burak Bakkaloğlu.

ÜST DÜZEY YÖNETİCİLERİN YILLIK ÜCRETİ*
Ülke Ortalama yıllık ücret (£)Uzun vadeli teşviklerin ücrete oranı

Almanya   75.701             50

İngiltere   46.809             50

İtalya       53.003             45

Finlandiya 41.018            40

Fransa      51.396             40

İrlanda     62.608            25

Belçika     51.196             20

İsviçre     76.913             20

İspanya    75.904           15

Norveç    42.939            15

Türkiye    79.021-

ABD          61.960          65
* Yaşam maliyet endeksi göz önünde bulundurularak hesaplanmış, vergi sonrası baz ücret ve prim.
Burcu ÖZÇELİK, Hürriyet İK, 23,07,2006

Mutfak şefliğinden genel müdürlüğe 20 uzun yıl

Kempinski Hotel Barboros Bay Bodrum, geçen mayısta Bodrum Yalıçiftlik te kuruldu. 300 e yakın kişinin çalıştığı otelin genel müdürlüğüne Alman Michael Sorgenfrey getirildi. Kariyerine liseyi bitirdikten sonra Kempinski Hotel Atlantic Hamburg da şef olarak başlayan Sorgenfrey, 20 yıllık otel tecrübesinden sonra genel müdür oldu. Sorgenfrey aşçılıktan başlamış olduğu için kendini şanslı sayıyor: “Birçok kişi biliyordu ki ben damak tadına sahibim. Diğer taraftan Tayland, İngiltere, Almanya ve Amerika gibi pek çok yerde çalıştığım için farklı tatları ve kültürleri iyi biliyordum.”

Kempinski Hotel Barboros Bay ın Alman Genel Müdürü Michael Sorgenfrey 39 , liseyi bitirdikten sonra 1985 yılında Almanya nın önemli otellerinden Kempinski Hotel Atlantic Hamburg da part-time şef yardımcısı olarak mesleğe girdi. Niye bu mesleği seçmişti? “Annemin işi grafik tasarımdı. Sürekli bahçe dizaynı, yemek pişirmeyle uğraşır, dekorasyonla ilgilenirdi. Sanırım ben de ondan etkilendim. Ona bahçede ya da yemek pişirirken yardımcı oluyordum. Bir elbise alırken bile bana danışırdı: Bu renkten hoşlandın mı Michael? Böylece bende de yaratıcılık ve lezzet konularında bir duygu oluştu. O zaman neden bir şef olmayayım diye düşündüm.”
Babası bu seçime kesinlikle karşı çıktı, oğlunun bir şef olmasını istemiyordu. Fakat genç Michael Almanya nın en büyük otellerinden birinde işe başlayınca da bunu gururla herkese anlatmaya başladı. Ama hayali oğlunu genel müdür olarak görmekti. Her otel değiştirdiğinde bu sefer genel müdür oldun mu diye soruyordu oğluna. “Ben de ona, baba bu zaman alır, diyordum. Genel müdür olduğumda seni otele davet edeceğim diye söz de verdim. Fakat ne yazık ki babam 2004 Nisan ında öldü, oysa ben 2005 Mart ında genel müdür oldum.”

23 YAŞINDAYDIM VE
MESLEĞİM ŞEFLİKTİ
Sorgenfrey, Kempinski Hotel Atlantic Hamburg daki şeflik deneyiminden sonra Zürih te Marriot Hotel de, ardından Almanya da Hotel Vier Jahreszeiten Hamburg da yiyecek-içecek yönetici adayı olarak çalıştı.
“İnsanlar daima mutfakta başlayarak iyi bir başlangıç yaptığımı söylediler bana. Mutfakta insanların nasıl çalıştığını görüyorsunuz. Ben 2 yıllık stajım boyunca serviste, restoranda, barda, bankette çalıştım. Bu 2 yıllık stajın bir parçasıydı. Sonra mutfağın dışına çıkıp yönetimde staj yaptım. Otelin pazarlamasında, resepsiyonda görev aldım. 18 ay bu kademelerde çalıştım, bir fikir sahibi olabilmek, işlerin nasıl yürüdüğünü görebilmek için.”
Michael Sorgenfrey 23 yaşında şef olduğunda bir şok yaşadığını söylüyor: “23 yaşındaydım ve mesleğim şeflikti. Kendime sürekli sen yalnızca yemek pişirebilirsin diyordum. Tam bu tarihte Hotel Vier Jahreszeiten Hamburg tarafından bana sunulan yönetici yetiştirme adaylığı programı çok önemli bir fırsattı. Bir departmanda en üst kademeye kadar gidebilirdim. Bazı insanlar ön büroyu bazıları yiyecek-içecek departmanını seçer. Bana yiyecek içecek çok daha ilginç geldi. Bir bilgisayarın başına oturup check-in yapmak, insanların adlarını sormak, merhaba, hoş geldiniz demek çok cazip değildi. Diğer taraftan şef olarak işe başlamış olmam bir avantajdı. Çünkü insanlar biliyordu ki bu adamda bir damak tadı var. Farklı ülkelerin tatlarını, servisin ne demek olduğunu biliyordum.”
Sorgenfrey daha sonra Hotel Steigenberger Hamburg da yiyecek-içecek asistanı, satış müdürü, banket koordinatörü asistanı ve koordinatörü olarak çalıştı. Hotel Adlon Kempinski Berlin de yiyecek-içecek müdürü asistanlığı ve yiyecek-içecek müdürlüğü yaptı. 1999 da Bangkok a gitti ve The Oriental Bankong da 2 yıl yiyecek içecek direktörü bir yıl da yönetici müdür asistanı olarak çalıştı. 2002 de tekrar Almanya ya Hotel Adlon Kempinski Berlin e hotel müdürü olarak geri döndü.

YÖNETİCİ ADAYLARINA
MBA EĞİTİMİ
2004 yılında Michael Sorgenfrey den MBA e katılması istendi. Çünkü Kempinksi Otelleri nde genel müdür olabilmek için MBA yapmak şart. Tüm adaylar Fransa daki MBA Student Reims Management School da 2 yıl eğitim görüyor. Sorgenfrey “Sadece deneyim de genel müdür olmaya yetmiyor bunu kanıtlamanız gerekiyor. Sadece pratiği değil işin diğer tarafını da öğrenmeniz gerekiyor” diyor.
2005 te Sorgenfrey ilk genel müdürlük görevine getirildi. Londra da Courthose Hotel Kempinski ve The Bentley Kempinski London ın genel müdürlüğünü yapan Sorgenfrey, 2006 da Kempinski Hotel Barboros Bay a genel müdür olarak geldi.
Kendisinin genel müdür olmasının 20 yıl aldığını ama bu sürenin otelin kalitesine göre değişebileceğini belirtiyor: “Fakat zaman değişiyor. 30 yıl önce bir genel müdür olmak daha kolaydı. Ama şimdi beklentiler çok daha fazla.”

Türkler giyimde çok serbest saç uzatmaya çok meraklı
Sorgenfrey MBA ini yaparken ülkelerarası liderliği konu almış. Tayland, ABD, İngiltere ve Türkiye gibi pek çok ülkede çalışan Sorgenfrey farklı kültürler hakkında da bilgi sahibi. Sorgenfrey a göre:

* İngiliz halkı cuma gününe çok düşkündür. Şükürler olsun bugün cuma derler ve saat 2 den sonra herkes pub a koşar.

*  Tayland da insanlar çok sıcak ve güler yüzlü. Bu güleryüz servise de yansıyor.

* Almanlar ise çok sıkıdırlar ve çok iyi organize olurlar.

* Türkler iyi eğitimli, serviste iyi, lider ruhlu, arkadaşça fakat giyim kuşamda biraz fazla serbest. Uzun saça çok özeniyorlar, ben de saçlarımı bazen uzatmayı severim ama işyerinde değil.

Birisi tuvaleti sorduğunda tarif etmeyin gidin gösterin
Otel işi zordur. İnsanları iyi anlayın. Diğerlerinden bir adım önde olmak şart. Örneğin birisi tuvaleti sorduğunda tarif etmeyin, gidin ve gösterin diyorum. Çalışanlar bazen sadece “okay” diyorlar, elbette demeyi öğretiyoruz onlara. Otelde sürekli dolaşıyorum ve çalışanları kontrol ediyorum.

Özel hayat açısından zor ama bulunduğum yeri seviyorum
Sorgenfrey, Kempinski Hotel Barboros Bay’da hem çalışıyor hem yaşıyor. “Cenevre’da yaşayan Taylandlı bir kız arkadaşım var. Birbirimizi ayda bir görüyoruz. Zaten pek çok arkadaşım yoğun iş temposundan dolayı boşandı. Otel yöneticisi olmasaydım farklı bir hayatım olacaktı belki ama burada olmaktan hoşlanıyorum.”
Burcu ÖZÇELİK, Hürriyet İK, 23,07,2006

HRM 100 KİŞİYLE İŞYERİNDE PSİKOLOJİK TERÖR MOBBING ARAŞTIRMASI YAPTI

Astlarına terör uygulayan yönetici hak ettiği yerde değil demektir

Human Resources Management tarafından 10 Ocak-7 Haziran arasında yenibiriş.com üzerinden 100 kişiye yapılan mobbing işyerinde duygusal taciz anketine göre katılanların yüzde 81 i bu zorbaca davranışlara maruz kalmış. Psikolojik terörü daha çok üstler astlarına uyguluyor yüzde 70 . HRM in danışmanlarından Sinem Genç “Bu tür davranan yöneticiler ne yazık ki gerek yetkinlik gerekse mesleki deneyim açısından aslında hiç de hak ettikleri yerde değiller” diyor.

Şirket literatürüne “mobbing” adıyla geçen, iş yaşamındaki psikolojik terör veya zorbalık, unvan, deneyim, cinsiyet, yaş farkı olmadan her koşulda insanın karşısına çıkan bir davranış biçimi. Bu konuda Türkiye de çok az araştırma yapılmış durumda. Human Resource Management, Türkiye deki mobbing vakalarını araştırmak amacıyla bir anket düzenledi. Yenibiriş.com üzerinden yapılan ankete 100 kişi katıldı. Katılanların yüzde 56 sını erkekler, yüzde 44 ünü kadınlar oluşturdu.

Katılılımcıların yüzde 81 i iş hayatında mobbing ile karşılaştıklarını söylediler. Mobbing le birkaç kez karşılanların oranı yüzde 79, sadece birkez karşılaşanların oranı yüzde 18, hiç karşılaşmayanların oranı ise yüzde 2.

Katılımcıların yüzde 70 i bu davranışı yöneticisi konumunda olan kişi ya da kişilerin gösterdiğini belirtti. Yüzde 25 i aynı seviyedeki çalışma arkadaşından, yüzde 3 ü astından ve yüzde 1 i de diğerlerinden mobbing e uğramış gözüküyor.

ÇOĞUNLUK İSTİFA EDİYOR
Peki bu vakalar nasıl sonuçlanıyor? Anket sonuçları gösteriyor ki; Yüzde 27 çalışan istifa etmiş, yüzde 25 bilmezden gelip işe devam etmiş. Yüzde 18 işten çıkarılmış, yüzde 17 ise bu durumu üst yönetim ya da İK yetkilisine iletmiş, yani kurumsal bir yaklaşıma başvurmuş. Geri kalan küçük bir oran ise, farklı sonuçlara ulaşmış; örneğin üst yönetim ile konuşup değişiklik olmayınca istifa edenler, durumu ilk amirinle paylaşanlar, ya da benzer bir tavırla karşılık verenler var.
Human Resources Management in danışmanı Sinem Genç şöyle diyor: “Duygusal taciz zamanla çok acı veren bir süreç. Bazen farkında olmadan sarmala giren bu sürecin hem birey hem de kurum için maddi ve manevi kayıpları var. Üzülerek söylüyorum ki; astlarına mobbing uygulayan yöneticilerin çoğu, gerek yetkinlik gerekse mesleki deneyim açısından aslında hiç de hak ettikleri yerde değiller. Bu yüzdendir ki etrafımızda bir çok mutsuz, hayatından bezmiş çalışan var. Karşılaştığımız mobbing vakalarını profesyonel olgunluğa erişmiş yöneticilerle daha kolay azaltabiliriz.”

İşyerinde zorbalık nasıl uygulanıyor

Araştırma sonuçlarına göre en çok yaşanan mobbing çeşitleri şöyle:

* Yüzde 16 olmayan hatalar çıkarma

* Yüzde 9 ters bakış

* Yüzde 6 toplantıda aşağılama

* Yüzde 14 tecrit etme

* Yüzde 6 duygu ve ruh halinde iniş ve çıkışlar

* Yüzde 13 kendisinin bile uymadığı saçma katı kurallar koyma

* Yüzde 9 başarılı işleri açıkça yok sayma

* Yüzde 5 sertçe eleştirme

* Katılımcılarının kendi deneyimlerini aktarma bölümde ise işten ayırma tehdidi ve iftira atma gibi olaylar da gözlemleniyor.

Dünyada mobbing vakaları

* İngiltere de 1996 da Institute of Personnel and Development IPD tarafından yapılan araştırmaya göre, her 8 çalışandan biri 3 milyon kişi-yüzde 12 son beş yılda işyerinde duygusal zorbalığa maruz kalmış.

* ABD de Gary Namie başkanlığında yapılan araştırmaya göre, her 6 çalışandan biri yüzde 16 18 ay boyunca mobbinge maruz kalmış.

* Almanya daki bir araştırma ise, zorbaca davranışın genellikle üst yönetici yüzde 38.2 ya da bu üstün diğer çalışanlarla birlikte yüzde 12.8 uygulandığını ortaya koyuyor.

Yenibiriş.com’a gelen bir vaka örneği
Sen ne anlarsın bir şey bilmiyorsun ki
Eczacılık sektöründe güzel bir işim vardı. Benimle aynı pozisyonda ama daha tecrübeli bir çalışma arkadaşım, bana yapmadığını bırakmadı. Sürekli “sen daha yenisin”, “sen müşteriye ne diyeceksin? Bir şey bilmiyorsun ki” gibi láflar ediyordu. Hep sineye çektim. Ama performansım düşmeye başladı. Sabah işe giderken onun yapacaklarını düşünüp strese giriyordum. Bir gün genel müdüre çıkıp her şeyi anlattım. O da diğer kişiyi çağırdı ve müdürün önünde tartıştık. Ve çok sevdiğim işten ayrılmak zorunda kaldım.
Burcu ÖZÇELİK, Hürriyet İK, 16,07,2006

11 bin araçlık filonun patronu VURAL AK

Yayınlandı: Temmuz 2, 2006 / Yazılar

1968 yılında İstanbul da doğan Vural Ak üç erkek kardeşten ortancası. Boğaziçi Üniversitesi nde okurken masraflarını çıkarmak için bir araba kiralama şirketinde çalışmaya başlıyor ve 5 yıllık araba kiralama şirketi deneyiminden sonra 1991 yılında 21 yaşında iken Intercity Rent A Car ı kuruyor. Başlangıçta bankalardan kredi alamadığı için eşinden dostundan aldığı arabaları kiralayan Ak 2 yılın sonunda batıyor. Bu batış ona çok şeyler öğretmiş olmalı ki Ak şu anda 11 bin araçlık filosu ve yüzde 20 lik pazar payı ile sektöründe bir numara. 2006 sonuna kadar araç filosunu 15 bine çıkarıp yaklaşık 90 milyon dolar ciro elde etmeyi planlıyor.

Intercity Rent A Car ın sahibi Vural Ak şirketini 1991 yılında kurdu. O dönemde Boğaziçi Üniversitesi Uluslararası İlişkiler ve Siyaset Bilimi bölümünde okuyan Ak, harçlığını çıkarmak amacıyla 5 yıl süreyle iki farklı araba kiralama şirketinde şöfor, satış elemanı, transfer elemanı olarak çalıştı, ardından bölge müdürlüğüne terfi etti. Araba işine çok meraklı olduğu için hiç aklında yokken bir araba kiralama şirketi kurmaya karar verdi. O zaman 21 yaşında olan Ak, nasıl olsa 5 yıllık tecrübem var ben bu şirketi kurabilirim dedi fakat işler umduğu gibi gitmedi. Şirketi yetersiz bir sermaye ile kurduğu için 2 yıl sonra battı:

“Başkasının işlerini yönetmekle kendi işini yapmak çok farklı oluyormuş onu yaşarak gördüm. Bence her iş adamının hayatında bir kez batması gerekir, onun için akademik tecrübe oluyor. Çok şükür ben çok erken yaşta battım, 1992-1993 yıllarındaki bu çöküş bana ders verdi. Hayatın çok değişken olduğunu ve B ve C planlarının olması gerektiğini gördüm.”

EŞDEN DOSTTAN ALDIĞI ARABALARI KİRALADI
1993 e kadar geçen 2 yılda Vural Ak ın hiç aracı yoktu, eşten dosttan aldığı arabaları kiralıyordu. “Yalnız turistlere ve Türkiye ye gelen yabancı iş adamlarına günü birlik araba kiralıyorduk. Ben ilk arabamı 1993 te aldım. Eski model bir Şahin… O dönemde şimdiki gibi sıfır kilometre araçlar kirlamıyorduk.”
Turistlere araç kiralama işi dönemsel olduğu ve turizmin durumuna bağlı olduğu için sektördeki firmalar da büyeyemiyordu. Tam o dönemde Intercity, filo kiralama işine girdi. Hiç kimsenin ilgi göstermediği büyük şirketlere giderek onları filo kiralamaya ikna etti. 1993 te yabancı bir beyaz eşya firması ile anlaşarak onlara daha düşük maliyetlerle araç kiralamaya başladı. Bu yeni yöntem şirketin 95-96 ve 97 yıllarında her yıl iki kat büyümesini sağladı.

2001 KRİZİNDE YARALANDI AMA RAKİBİ DE KALMADI
2001 krizine gelindiğinde artık bütün bankalarla çalışan firmanın müşteri sayısı da oldukça artmıştı. Fakat yaptıkları bir hata krizden zarar görmelerine neden oldu: “Kiraladığımız araçların bir kısmı TL kontratlarıydı, borcumuzun bir kısmı da dövizleydi. Dolayısıyla dövizin fırlaması bize çok zarar verdi. Ama baktık ki biz çok zarar ederken o tarihteki rakiplerimiz ve yeni oluşmaya başlayanlar çok daha büyük zarar gördüler, biz yaralanırken onlar öldü.”
Şirket bir iki ay boyunca değişim mi yapalım mücadeleye devam mı edelim diye düşünürken, aslında hiç rakipleri kalmadığını gördü. Onlar şu ya da bu şekilde ayakta kalmışlardı. O zaman yeni bir başlangıç yapmaya karar verdiler ve 2001 krizini ikinci milat kabul ettiler. Intercity krizden tam iki ay sonra büyük bir reklam kampanyası başlattı.

REKLAMA YATIRIM YAPARAK AYAKTA KALDILAR
Intercity 8 ay sürecek reklam kampanyasında 4 büyük gazete, 16 dergi ve çok sayıda billboard a reklam vererek 7.5 milyon dolar harcadı. Reklamlarda şirketlere satın aldıkları filoların ne kadar maliyetli olduğu, ne kadar verimsiz yönetildiği anlatıldı. Artık şirketlerin kendi işlerine odaklanmaları, yan işleri uzmanlara bırakmaları gerektiği söylendi ve “Araç satın almak için ayırdığınız sermayeyi gidin ana işinizde kullanın” denildi. Reklamlar etkisini gösterdi. Intercity hayal edemeyeceği bir taleple karşılaştı. “Gelen müşteriyle hangi arabayı istediğini belirleyip, arabasını sipariş ediyorduk, o projeye bankadan kredi alıyorduk, arabaları satın alıp müşteriye teslim ediyorduk. Kendi içinde dönen kapalı bir projeydi ve bizim yeniden doğuşumuz oldu. 8 ayın sonunda Intercity pazardaki tek araç kiralama markası haline geldi.”
Şirket aynı sistemi bugün de uyguluyor. Ak, 1.5 aydır ülkede küçük bir krizin yaşandığını, onların reklam kampanyalarına devam ettiklerini söylüyor. “Kriz döneminde herkesin yaptığı en büyük yanlış reklam bütçelerini iptal etmek. Oysa öyle büyük krizlerde reklama ağırlık vermek orta vadede şirket için çok yararlı. Krizler fırsatların yolunu açıyor. Önünüze değil ileriye bakmak lazım. 2001 krizinden sonra da her sene iki kat büyüdük.”

ARTIK YABANCI ORTAKLARI VAR
Intercity 2 yıl önce Türkiye deki ilk yabancı sermayeli araç kiralama şirketi oldu. Dünya Bankası nın yan kuruluşu IFC International Finance Corporation , Hollanda yatırım bankası FMO, Alman yatırım bankası KfW ve Amerikan yatırım bankası Advent TURKVEN, Intercity e ortak oldular.
Ak, bu kadar büyük 4 bankanın gelip de Türkiye gibi bir ülkede küçük bir şirkete ortak olmalarının ilginçliğine dikkat çekiyor: “Bu da gösteriyor ki Türkiye deki araç kiralama sektörünün geleceği çok geniş. Sene sonunda bizim vasıtamızla Türkiye ye yurtdışından getirdiğimiz sermaye 250 milyon doları bulacak. Bu sıcak para değil, yatırıma dönüşüyor. Bununla araba alınıyor. Daha hızlı büyüyebiliriz. Çünkü bu iş para bulma yeteneği ile ilerleyen bir iş.”
Öger Tur ile de yaklaşık 10 yıldır işbirliği içinde olan Intercity, Öger in Türkiye ye getirdiği tüm turistlere ve Almanya daki Türklere de araç kiralıyor.

SEKTÖRDE BÜYÜK OYUNCULAR 10’U GEÇMEZ
Intercity nin araç filosunda iş adamlarının kullandığı lüks otomobillerden satış elemanlarının kullandığı ekonomik arabalara, kamyonetten minibüse kadar çok çeşitli 11 bin araç var. Bunların hepsi sabah aynı anda marşa basıyor. Kimisi kaza yapıyor, kimisi arıza, kiminin lastiği patlıyor, kimisi çukura giriyor… Bunların hepsine anında çözüm sağlamanın hiç kolay olmadığını söylüyor Ak: “Sürücülerin ne kadar dikkatsiz olduğu ve yolların durumu göz önünde bulundurulduğunda bu işi Türkiye de yapmak kolay değil. İstanbul, Ankara, İzmir, Antalya ve Adana da bakım servislerimiz var. Bu servisler 24 saat açık ve günde 500 araca bakım yapabilecek kapasitede. Bunun dışında Anadolu yu ağlarla ördük. Yüzlerce servisle anlaşmamız var. Müşterilerimiz bir telefonla en yakın servisten en kısa sürede hizmet alıyorlar. Eğer aracın değiştirilmesi icap ediyorsa en geç üç saat içinde aracı yeniliyoruz.”
Sektöre 2001 krizinden sonra yeni alıcıların da gelmeye başladığını söylüyor Ak: “Sektörde 20 ye yakın oyuncu oluştu. Son yıllarda da otomobil bayileri ve galerilerin de bu işe girmeye başlamasıyla bu sayı 100 lere ulaştı. Bunların bir kısmı düzgün işletmeler bir kısmı da vergi kaçırmaya yönelik ikinci sınıf işletmeler. Fakat sektördeki büyük oyuncuların sayısı 10 u geçmez. Ama en yakın rakibimiz Intercity nin yarısı kadar.”

Intercity’nin gerçekleştirdiği ilkler
* 7 sene önce arıza yada kaza yapan aracın yerine yenisini veren ilk firma. Diğerleri bu iş için eksta ücret talep ediyordu.

* 7 gün 24 saat hizmeti başlattılar.

* Geçici arabayı en geç 3 saat içinde veren ilk firma. Eskiden bu işlem 1-2 gün sürerdi.

* Kar lastiği ve kar zinciri vermeyi standart hale getirdiler.

*Almanya dan eğitim almış dört sertifikalı eğitmeni görevlendirerek toplam 4 bin 200 araç kullanıcısına ücretsiz eğitim ve sertifika verdiler.

OFF-ROAD’UN TÜRKİYE TEMSİLCİSİ
Vural Ak’ın otomobillere olan merakı onu araba yarışlarına katılmaya da teşvik etmiş. 11 yıldır yarışlara katılan Ak’ın en sevdiği yarış off-road. Yarışlar bir ülkeden başlayıp başka bir ülkede bittiyor ve yarış boyunca tekerlek hiç asfalta değmiyor. Dağ, tepe, bayır, patika, ova, çöllerde geçen yarışlar sayesinde Ak, Kuzey Afrika, Arap Çölleri, Otradoğu, Rusya ve Türkiye’de pekçok yeri görmüş. 3 kez Türkiye şampiyonu olan Vural Ak, 2002 yılında da co-pilot’u Güray Karacan ile Kuzey Afrika’da dünya ikincisi olmuş.
Burcu ÖZÇELİK, Hürriyet İK, 02,07,2006