Mayıs, 2008 için arşiv

Bu yılın sonunda çalışan sayısını 18 bine çıkaracak olan Yapı Kredi, eğitim faaliyetlerini de daha sistemli bir yapıya oturtmak için Gebze’de 5 milyon avro yatırımla Yapı Kredi Bankacılık Akademisi’ni kuruyor. Bankacılık, kişisel gelişim, liderlik ve sosyal sorumluluk ağırlıklı eğitim programları IMD ve INSEAD okulları işbirliğiyle belirlenecek.

Yapı Kredi İnsan Kaynakları Yönetim Kurulu Başkanı Cihangir Kavuncu, “3-4 sene sonra dışarıya da eğitim veren bir üniversite haline gelebiliriz” diyor.

Bu yıl yeni açacağı şubelerle çalışan sayısını 18 bine çıkaracak olan Yapı Kredi Bankası, artan nüfus nedeniyle eğitimlerini de bir sisteme oturmak amacıyla Yapı Kredi Bankacılık Akademisi’ni kuruyor. Önümüzdeki ay Gebze’deki Yapı Kredi’nin merkezi operasyon, IT ve kredi kartı operasyonlarının bulunduğu Bankacılık Üssü’nün yanında inşaatına başlanacak olan Akademi, İngiliz John McAslan & Partners Mimarlık firması tarafından inşa ediliyor. 5 milyon avro (Yaklaşık 10 milyon YTL) yatırım yapılan merkez, 10’u sistem sınıfı olmak üzere 40 derslik ve konferans salonundan oluşuyor. 12 bin metrekareye kurulu Akademi, günde 1.500 kişiyi eğitim verebilecek kapasitede. Akademi’nin 2009’un ilk çeyreğinde eğitimlere başlaması planlanıyor. Akademi’de eğitimler ünlü iş okulları IMD ve INSEAD ile ortaklaşa verilecek. İki okul da hem danışma kurulunda yer alıp, dizayn edilen programlarda veya yapılan çalışmalarda söz sahibi olacak hem de öğretim görevlilerini Akademi’ye ders vermek üzere gönderecekler.

Eğitimler 4 ana konuda, sosyal sorumluluk, bankacılık, liderlik ve kişisel gelişim alanlarında verilecek. Cihangir Kavuncu, sosyal sorumluktan maksatlarının, çalışanlarına Yapı Kredili olmalarından öte iyi bir vatandaş olmayı öğretmek olduğunu söylüyor: “Çünkü biz Yapı Kredi’yi gerçekten bir akademi olarak düşünüyoruz, çalışanlarımıza aynı zamanda iyi bir vatandaşın görevleri nelerdir, neler yapılmalıyı öğretmeye çalışıyoruz.” Kişisel gelişim ayağında ise çalışanlara çocuk eğitimi, psikolojik danışmanlık gibi konularda eğitimler, konferanslar verilecek.

Eğitimlerin bir diğer ayağında ise çalışanlara liderlik eğitimleri, nasıl iyi bir yönetici olunacağına dair eğitimler verilecek. Kavuncu: “Tüm yöneticilerimizi geri bildirim ve geri bildirim alma eğitimlerinden geçirdik. Geçen yıl 2.300 kişi bu eğitimleri aldı, eğitimler bu yıl da devam ediyor. Onun dışında satış ve hizmet eğitimleri veriyoruz, aşağı yukarı 8.500 kişiye verdik. Kutup Yıldızı projemizde ise 14 bin kişiye Yapı Kredi’nin değerlerini anlattık. Bu tarz eğitimlerimiz de daha çok kişisel gelişim, liderlik eğitimleri adı altında yer alıyor. Bankacılık eğitimlerinde ise e-learning’i çok daha aktif hale getireceğiz. Bu konuda yine IMD ile ortak çalışmalarımız var, çarşamba günleri, dünyanın sayılı CEO’larının vereceği konferansları internet üzerinden yayınlamayı düşünüyoruz.” Yapı Kredi’de ortalama bir çalışan 49 saat eğitim alıyor. Akademi ayrıca bankacılık konusunda yapılan akademik çalışmaları da desteklemeyi planlıyor. Anadolu’daki üniversiteleri gezerek, finansman ve bankacılık üzerine sertifika programlarını desteklemek, üniversitelerle beraber programlar geliştirmek de planlar arasında.

3-4 yıl sonra üniversite olabiliriz

Dünyada pek çok şirketin kurumsal üniversitelerinin olduğunu hatırlatan Cihangir Kavuncu, Akademi’den Yapı Kredi Üniversitesi’ne de gidebileceklerini söylüyor: “Akademi’nin zaten ayrı bir yapısı var. İK’ya bağlı değil, danışmanlar kurulu tarafından yönetiliyor. Biz önce kendi içinde akademik bir konsepti oturtalım, sonra istersek çok rahatlıkla 3-4 yıl içinde üniversite haline gelip, dışarıya da bu hizmeti verebiliriz dedik. Dışarıdaki bankacılık çalışanları veya finansman sektöründe ilerlemek isteyenler yahut üniversiteyi bitirip sertifika almak isteyenler için çok rahatlıkla bunu yapabiliriz.”

Kariyer planına etki edecek

Yapı Kredi aslında 1954 yılından bu yana akademi çalışmaları içindeydi. Akademin adı yoktu ama çalışmaları vardı. 1954 yılında yöneticiler için gelişim programlarının hazırlanması, 1996’da ilk şube simülasyonlarının yapılması buna örnek. Yapı Kredi bünyesinde 220’ye yakın iç eğitmen, haftada 2.800 kişiyi eğitiyor. Geçen sene 750 bin adam/saat eğitim veren banka, bu sene yine bu rakamlara ulaşmayı planlıyor. Her yıl çalışan sayısındaki artışa paralel olarak eğitimlerin de yoğunluğu artıyor. Bankaya yeni bir alım yapıldığında çalışan en az 2 ay bankacılık ana eğitiminden geçiyor, daha sonra şubelere gidip 3 ila 5 ay geçici şubelerde eğitime tabi tutuluyor. Eğitimler 450 kişiye yatarak kalma imkanı tanıyan Bayramoğlu tesisleri, Çayırova ve Kaya Ramada Otel’de veriliyordu, fakat bazen eğitim için farklı otellerin kullanıldığı da oluyordu. Yapı Kredi Bankacılık Akademisi’nin kurulma nedenlerinden biri de tüm eğitimleri tek çatı altında toplamak. Akademi’in kurulmasındaki bir diğer neden de eğitimleri kariyer planlamasıyla birlikte yürütmek.

Her verilecek eğitime bir kredi puanı verilecek, örneğin şube müdürü olmak için 100 puana ihtiyaç varsa ve eğer o kişi Akademi’de 80 puandaysa, adayın ataması yine yapılacak ama aradaki 20 puanlık farkı da tamamlaması istenecek. Yapı Kredi İnsan Kaynakları Yönetim Kurulu Başkanı Cihangir Kavuncu: “Dolayısıyla biraz üniversite havasına getirmek istiyoruz bunu. İstiyoruz ki dışarıda bizimle çalışmaya aday olan insanlar ’Başka bir yere gideceğime Yapı Kredi Akademi’ye gideyim hem para kazanırım hem de kariyer yaparım’ desinler.” Yine Akademi konsepti altında her cumartesi bir şube ziyaret edilerek tüm şube operasyonları simüle edilecek. Bu sayede süreçleri öğrenme daha kolay sağlanacak.
Burcu ÖZÇELİK, Hürriyet İK, 25,05,2008

Reklamlar

İş görüşmesinde şirketi ve yaptığı işi kim anlatır? İşe alım mülakatı ise şirket yöneticisi, çıkış mülakatı ise çalışan. Bu açıdan, şirketler açısından çok stratejik, faydalı ve gerekli olmasına rağmen çıkış mülakatları Türkiye’de henüz yaygın bir uygulama değil.

Türkiye’de, o da sadece uluslararası şirketlerin ve genelde kilit pozisyonlardaki çalışanlara uyguladığı çıkış mülakatları, eğer çalışan istifa ediyorsa şirketin İK’cıları, eğer işten çıkarılıyorsa çoğunlukla danışmanlık firmaları tarafından yapılıyor.

En yaygın istifa sebepleri de yöneticiyle anlaşmazlık ve maaş-kariyer beklentilerinin tatmin edilmemesi.

İşe girenlere nasıl mülakat yapılıyorsa, uluslararası kurumsal firmalar istifa eden ya da işten çıkarılan çalışanlarına da aynı şekilde çıkış mülakatı yapıyor. Bu yöntemle iş süreçleri (ve olumsuzluklar) hakkında bilgi sahibi olmak, çalışana destek olunduğunu göstermek ve diğer personele de sizi önemsiyoruz mesajı vermek hedefleniyor. Şirketler işten ayrılan elemanlarının çıkış mülakatlarını genelde kendileri yapmayı tercih ederken, işine son verilenler için danışmanlık firmaları ile çalışmayı tercih ediyorlar. İşten çıkanlarla yapılan mülaktalarda şirket süreçleri hakkında bilgi alınması; işten çıkarılanlarda ise kişiye destek olunması amaçlanıyor. Danışmanlık firmaları işten çıkarılanlara mülakat yapmanın yanı sıra kişinin güçlü ve zayıf yönlerinin analiz edildiği psikometrik analizler uygularak, onların kariyer yönetim sürecine katkı sağlamayı amaçlıyor.

Human Resources Management Kurucu Ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, bu süreçte adaya iş arama teknikleri eğitimleri de verdiklerini söylüyor: “İşten çıkış mülakatları işten çıkarılanlar için kişiye destek olmaktır. Ayrıca firmada çalışmaya devam edenlere de bir mesaj verir: Biz çalışanımıza değer veriyoruz, işten çıkarsak bile destek oluyoruz mesajı! Bu da diğer çalışanların bu tatsız süreçten daha az etkilenmesini sağlar. İşten çıkarılan kişinin de eski firmasına karşı daha olumlu duygularla işten ayrılmasını sağlar. Böylece eski firması ile ilgili konuşurken daha dikkatli olur, şirket içi sırları korumakta daha titiz davranır. Çıkış mülakatı marka yönetimi açısından da önem taşır.”

Yenibiriş Genel Müdürü Deniz Ceylan Kılıçlıoğlu, mülakatlar sonrası çalışanın kendi yöneticisi veya İK yetkilisinin bile işten çıkarılan kişilerin özgeçmişini bizzat gönderip, meslektaşlarına tavsiye ettiklerini söylüyor: “Geçmişteki ekonomik krizin çalışan açısından kötü yönetilmesinin göstergelerinden biri de bu konuydu. Çalışan sabah işe geldiğinde binaya giriş kartının turnikeyi açmaması veya e-posta kutusuna insan kaynaklarından gelen soğuk bir “işten çıkarıldınız” mesajı. Çalışanın, işten çıkarıldığını bu şekilde öğrenmesi kendini çok kötü hissettiren bir durum. Olması gereken, kişinin bağlı bulunduğu yöneticisinin bu açıklamayı yapması. Sonrasında da İK yöneticisinin çıkış mülakatını gerçekleştirmesi.”

Amaç şirketi çalışandan dinlemek

İşten çıkış mülakatları tabii ki her kademede çalışana yapılmalı; ancak Türkiye’de daha çok kilit pozisyonlarda çalışanlarla yapılıyor. Sirkülasyonun çok yoğun olduğu sigorta ya da ilaç sektöründe satış gibi pozisyonlarda pek yapılmıyor, çünkü bu pozisyonlar daha çok doğal seleksiyona tabi tutuluyor. Mülakata alınanlar, şirketin içini bilen ancak şirketle artık menfaat ilişkisi kalmamış kişiler oluyor. Bu nedenle eski çalışanın şirkette, çalıştığı departmanda, birlikte çalıştığı ekipte ve yöneticisinde gördüğü aksaklıkları aktarması daha kolay oluyor. Çıkış mülakatları genelde 30 dakika ile 1 saat arasında sürüyor ve işe alım mülakatlarında olduğu gibi standart sorular yer alıyor. “Çalıştığınız pozisyonu kabul etmenizde etkili olan faktörler nelerdi? Neden işten ayrılma kararı verdiniz? Eğer farklı bir iş için ayrılıyorsanız, yeni işinizde buradakinden farklı olarak cazip noktaları neler? Yeni işinizi hangi yolla buldunuz? Görev yaptığınız pozisyondaki iş yükünüz ne orandaydı? Buradaki süreçlerde, gelişiminiz sizce ne yönde oldu? Çalıştığınız dönem boyunca, size yeterince destek verildiğini düşünüyor musunuz? Maaşınızın ve sosyal haklarınızın ayrılma kararınızdaki etkisi nedir? Çalıştığınız dönemde yöneticiniz ile bir sorun, olumsuzluk yaşadınız mı? Yaşadıysanız sizce neden kaynaklanıyordu bu sorun? Tekrar bu şirkette çalışacak olsanız, aynı yöneticinizle çalışmak ister misiniz? İşinizle ve şirketinizle ilgili en olumlu ve en olumsuz taraflar nelerdir? Bu şirketi siz yönetiyor olsaydınız, ne tür değişiklikler yapardınız?” gibi sorular yöneltiliyor.

Yöneticisiyle anlaşamayıp istifa eden çok

Mülakatlardan çıkan sonuca göre, kendi isteğiyle ayrılanların en önemli şikayetleri maaş ve yöneticilerin tutumu. Çalışan, işten ayrıldığı için eski yöneticisiyle ilgili şikayetleri çekinmeden söyleyebiliyor. Çalışırken söylemediklerini bu mülakatta söylüyor. Exelect Genel Müdürü Jale Bengiler, “Kariyer, maaş ve sosyal haklar en çok karşılaşılan ayrılma sebepleri gibi görünse de, yakın zamana kadar aslında yönetici ile yaşanan sorunlar gizli ayrılma nedeni olarak sıklıkla karşımıza çıkıyordu. Sonuçta biz duygusal bir toplumuz ve iş ortamında yöneticiyle ve çalışma arkadaşlarıyla yaşananlar, işten ayrılma ya da devam etme noktasında çok etkili oluyor. Eğer, bir kişi yöneticisinin kendisine hak ettiği şekilde davranmadığını, kendisini anlamadığını, desteklemediğini düşünüyorsa, öncelikle o kişiye ve dolayısıyla şirkete küsüyor. Bir süre sonra, yeni alternatifler aramaya başlıyor. Benzer imkanlarla bir iş bulduğunda ise ayrılıyor, bu durumda beklentilerini çok yüksek tutmuyor. Yöneticisi ile iyi anlaşan, ondan gerekli teşviği ve desteği alan bir çalışan ise, o işten ayrılmak için, ancak ayrılmaya değecek, daha doğrusu bir sonraki işyerinde böyle bir yönetici ile çalışamama riskini göze alacağı oranda maaş ve yan haklar olması durumunda işten ayrımayı düşünüyor. Yöneticiler, kırılma noktası aslında. Çalışanın tavrını belirlemede çok hassas bir nokta” diyor.

İK MI YAPSIN DANIŞMAN MI

Kimi şirketler çıkış mülakatlarını şirket dışı danışmanlara emanet etmeyi tercih ederken, bazıları da şirketle ilgili iç ve özel bilgiler dışarı sızar, endişesiyle ayrılanlarla bizzat görüşmeyi tercih ediyor. İnsan kaynakları yönetim danışmanlık şirketi Profil International Kurucu ortağı Ayşe Öztuna, “Ayrılan kişilerin görüşlerinin dışarıdan tarafsız bir göz tarafından değerlendirilmesi ve organizasyon ve genel yapı hakkında serbest bir ortamda görüşlerini dile getirmeleri organizasyonla ilgili çok daha detay bilgi alınmasında faydalı olabiliyor. Görüşme notları genel bir rapor olarak şirket üst yönetimlerine sunuluyor. Bu raporda ayrılan kişilerin ortak nokta olarak belirttikleri problemler dikkate alınarak tarafsız bir değerlendirme ile birlikte şirket yönetimlerine sunuluyor” diyor. Yenibiriş Genel Müdürü Deniz Ceylan Kılıçlıoğlu ise “Artık eğilim, İK’nın kariyer planlama gibi konulara odaklanması olduğu için işe alım ve işten çıkarma süreçlerinin de danışman şirketlere yaptırılması tercih edilmeye başlandı. Danışmanlık şirketlerinden de çıkış mülakatını yapılması gerektiği gibi yapıp işverenin bundan maksimum fayda elde etmesi bekleniyor” diyor.

UNİLEVER
Çalışan kendine değer verildiğini görüyor
Çıkış mülakatları, ilgili çalışanın fonksiyonundan sorumlu İK yöneticileri tarafından yapılıyor. Unilever’in çıkış mülakatında tek konsantre olduğu alan, doğrudan çıkış sebepleri değil, bu sebeplerin hangi ortamlarda, ne şekilde oluştuğunu anlamaya çalışmak. Memnuniyet anketi türünde de sorularla, çıkış sebeplerinden bağımsız genel olarak süreçleri, çalışanlara verilen imkanları değerlendirmeleri bekleniyor. Unilever Türkiye Yetenek Yönetimi ve Eğitim Müdürü Selin Deniz Şimşek, çıkış yapan çalışandan istenen bu bilginin onda fikirlerine değer verildiği hissi uyandırdığını söylüyor: “Özellikle çıkış gibi çok da hoş olmayan bir süreci daha olgun ve profesyonel yönetmemizde, ilişkilerimizin sürekliliği anlamında önemli rol oynuyor. İnsan Kaynakları, yetenek yönetimi bölümü tüm çıkış mülakatlarını belirli parametrelerde değerlendiriyor ve isimsiz bir şekilde yıl bazında Yönetim Kurulu’na raporluyor. Bu bilgiler Yönetim Kurulu, İK’nın belirli kişileri ve çalışan arasında kalıyor ve başka kişilerce yöneticisi dahil paylaşılmıyor. Yönetim Kurulu sunulan rapora ilişkin aksiyonlar planlayabiliyor ve bu aksiyonları sistematik bir şekilde takip ediyor.” Unilever’de çıkış mülakatları yüksek potansiyel gibi şirketçe elde tutulması hedeflenen ve buna yönelik özel gelişim ve kariyer çalışmaları planlanan çalışanlarla daha detaylı yapılıyor. Mülakatlar her zaman şirkette değil zaman zaman resmi olmayan ortamlarda da yapılabiliyor.

SIEMENS
Sadece istifa edenlere yapılıyor
Siemens’te son 10 senedir çıkış mülakatları, şirketten kendi isteği ile ayrılan herkes ile çalıştığı bölümün İK sorumlusu tarafında yapılıyor. İşten ayrılacak çalışana çıkış görüşmesi öncesinde çıkış görüşme formu gönderiliyor ve görüşmeye gelirken yanlarında getirmeleri isteniyor. Görüşme bu formda verilen cevaplar ve genel anlamda çıkış sebepleri bazında yapılıyor. Formlar bölüm bazında, yönetici bazında değerlendirilip ilgili bölüm ile paylaşılıyor. Eğer tekrar eden sebepler söz konusu ise bu anlamda iyileştirme çalışmaları yapılıyor.

XEROX
Ayrılan çalışana önerileri soruluyor
Xerox’da çıkış mülakatlarını İK Direktörü doğrudan kendisi yapıyor. Çıkış mülakatları her kademe çalışanla yüz yüze görüşülerek yapılıyor. İstifa durumunda muhakkak yüz yüze görüşme yapılıyor. Ama bazı işten çıkarmalarda – ayrılan personelin arzu etmemesi veya duygusal ve tepkisel hareket etmesi ihtimali olduğunda – yüz yüze görüşme yerine, aynı konuların yer aldığı bir çıkış mülakat formu doldurtmak tercih ediliyor. Çıkış mülakatlarında öncelikle kişinin Xerox’da ilk işe girerken taşıdığı düşünceler öğrenilmeye çalışılıyor ve Xerox’da neden çalışmayı tercih ettiği soruluyor. Bununla birlikte ayrılan çalışanın bağlı olduğu yöneticiyi ve çalışma arkadaşlarını değerlendirmesi ve onlarla iletişimini tanımlaması isteniyor. Son olarak Xerox’un iş süreçlerini geliştirebilmesi, çalışanlarına ve müşterilerine daha iyi hizmet verebilmesi için ayrılan çalışanın önerilerinin olup olmadığı sorularak son değerlendirmeleri alınıyor. Xerox Türkiye İK Direktörü Ayşıl Akcanbaş: “Bu görüşmelerde kişilerin bugüne kadar olmadıkları kadar açık, dürüst hatta bazı durumlarda yaşadıkları durumun psikolojisi gereği sert olduklarına şahit oluyoruz. Çoğu ayrılan çalışanın, yaşadığı sorunları paylaşmamaktan, çözülmesi için yardım istememekten ayrılma noktasına geldiğini gördük. Bu görüşmelerden çok dersler çıkardık, gözümüzden kaçan bazı konuların farkına vardık, aldığımız yorumlar üzerine kendimizi geliştirmek ve benzeri durumları bir daha yaşamamak için iş süreçlerimizi gözden geçirdik ve çeşitli programlar başlattık. Genelde ayrılma konuları, ücret, terfi ve kariyer beklentilerindeki uyuşmazlık, çalışan ve yönetici arasında yaşanan sorunlardan ortaya çıkıyor” diyor.

TURKCELL
10 yıldır çıkış mülakatı yapıyor
10 yıldır etkin bir şekilde uygulanan çıkış mülakatları, insan kaynakları iç müşteri sorumluları tarafından, standart bir form kullanılarak yapılıyor. Görüşmelerde özellikle kişinin temel ayrılma nedeni ve buna neden olan yan faktörlerin tespit edilmesi hedefleniyor. Görüşmelerde ayrıca, kişinin mevcut durum algısı, Turkcell çalışma koşulları, rol sorumluluğu, ast-üst çalışma algısı konusundaki görüşleri de alınıyor. Görüşmeler değerlendirilerek alınan bilgiler doğrultusunda ilgili birime bilgi vererek gerekli aksiyonlar da alınıyor. Bu görüşmelerde alınan geribildirimlere çok önem veriliyor ve istifa eden tüm çalışanlarla bu görüşmeler yapılıyor. Mülakatlarda kişinin kendisini rahat ifade edebileceği ortam yaratılarak görüşmenin sohbet şeklinde geçmesi sağlanıyor. Dönemsel olarak bu görüşmelerle ilgili bir raporlama yapılıyor ve ayrılmaların temel sebepleri toplu bir şekilde görüyor. Eğer yoğun olarak söylenmiş bir sebep varsa o daha fazla odaklanılacak konu oluyor.

METRO
Sirkülasyonu azaltmak için
Metro Cash & Carry mağazalarındaki çıkışları mağazadaki personel müdürü, merkezde ise bulunduğu seviyeye göre işe alımlara bakan kişi veya İK direktörü yapıyor. Bir form eşliğinde ama sohbet havasında geçen mülakatlarda işten çıkanlara sorulan sorulardan biri de performaslarını etkileyen en önemli 3 etkeni saymaları. Metro Cash & Carry Türkiye İnsan Kaynakları Direktörü Figen Alkan, mağaza kısmında en çok sayılan 3 nedenin vardiyalar, yöneticiyle ilgili sıkıntılar ve yeteri kadar yetki ve sorumluluk verilmemesi olduğunu söylüyor. Perakende sektöründe çıkış mülakatlarının çok yaygın olmadığını söyleyen Alkan, “Perakende sektöründe sirkülasyon çok fazla, ama biz bu mülakatlarda aldığımız sonuçlarla bu sirkülasyonun nedenini ve ne yapmamız gerektiğini ancak böyle öğreniyoruz. O nedenle her kademeye çıkış mülakatı yapıyoruz. En büyük faydası kendimizi düzeltmek, bu bir farkındalık yaratmak” diyor.
Burcu ÖZÇELİK, Hürriyet İK, 25,05,2008

Hazır giyim ihracatı yapan Hey Tekstil’in kurucusu, TOBB Kadın Girişimciler Kurulu Başkanı Aynur Bektaş aynı zamanda 33 ve 24 yaşlarında iki çocuk annesi. O tam bir işkolik ama çocukları ve 1 yaşındaki torunuyla da kaliteli zaman geçirmeyi bilen başarılı bir anne. “İş konusunda asla taviz vermem ama özel hayatımda hep alttan alırım” diyen Bektaş, “Çalışan kadınlar çocuklarını planlayarak yapsınlar, işlerini de aksatmamaya özen göstersinler.” diyor.

Ve ekliyor: “Çünkü başarılı bir kadın, doğum da yapsa, masasını kendisiyle beraber taşır. O masa onu bekler, vazgeçilmez bir eleman değilseniz o zaman tehlike başlıyor.”

Aynur Bektaş, 1951 yılında Çankırı Çerkeş’te doğdu. Ev hanımı bir anne ve elektrik teknisyeni bir babanın 4 çocuğundan en büyüğü olan Aynur Bektaş, liseyi Ankara Kız Lisesi’nde okudu. Ardından Ankara Ticari İlimler Akademisi’ne girdi. Henüz okurken bir bankada çalışma hayatında başladı ve yine öğrenciyken Akademi’de tanıştığı sıra arkadaşıyla evlendi. İlk çocuğu Hakan’ı 1974 yılında dünyaya getirdi. Tam da o dönemde bankada şef yardımcısı olmuştu. Hakan 6 yaşına geldiğinde eşinden ayrıldı ve bir yıl sonra çalıştığı bankaya atanan (bugün, 28 yıllık hayat arkadaşı) Süreyya Bektaş ile evlendi. Eşine hálá aşık olduğunu söyleyen Aynur Bektaş, “Gerçek aşk hep sürüyor, bittiğine inanmıyorum ben. Aşık olduğunu zanneden insanların aşkları geçici bence. Eşimin de bana gün geçtikçe daha aşık olduğuna inanıyorum. 50’li yaşlarda ilişkiler zirveyi yaşıyor bu anlamda. Kadınlar gerçek aşkı bulduklarına, kalplerini birisinin çarptırdığına inanıyorlarsa bunu iyi yakalasınlar, bırakmasınlar. Seven insan her zaman sevgiyi kazanıyor, bunda ısrarcı olsunlar bence” diyor.

Aynur Bektaş, ikinci oğlu Celal’i 1984 yılında doğurdu. 1985 yılında Ankara’dan İstanbul’a taşındılar. 1991 yılında Aynur Bektaş bankadan emekli oldu ve 3 aylık dinlenme döneminden sonra tekstil işine girmeye karar verdi. 1992 yılında Hey Tekstil’i kuran Bektaş, şu anda TOBB Kadın Gişimciler Kurulu Başkanlığı’nı da yürütüyor. Aynur Bektaş ile kariyerini ve iş ve özel yaşam dengesini nasıl kurduğunu konuştuk.

Emeklilikten 3 ay sonra kendi işinizi kurdunuz? Nasıl karar verdiniz buna?

Bankacılıktan emekli olduğumda küçük oğlum 7 yaşındaydı ve okula başlayacaktı. Eh, dedim büyüğü kaçırdım, küçüğü yakalayayım bari. Annelik duyguları ağır bastı, ben de bir parça evde oturmak istedim. Ama bu 3 ay devam edebildi. Çocuklar, evdeki yardımcım beni istemedi. Manzara şuydu: Bir gün arkamda kanepe, önümde sehpa, telefon, çaybardağı, ben yere oturmuşum ve sürekli yardımcıma “Şu numarayı getir, çay getir-götür” diyorum. Adeta evde kendime bir ofis kurmuşum gibi. Yardımcım daha fazla dayanamadı ve “Bak Aynur Abla, ben senin evdeki memurun değilim. Dünya kadar işim var, sen eğer böyle yapacaksan ben gideyim veya sen başka birini daha al bu eve” dedi. Evdeki yardımcıyı bankadaki asistanım gibi görmeye başlamıştım çünkü. Sabahtan akaşama kadar müşterilerle telefonda konuşuyordum. Bir süre sonra herşeye karışır oldum, kapıcıdan manava, apartman yönetiminden mahalleye, hatta parkta oynayan çocukların oyunlarına bile karışıyordum. Ruhuma yöneticilik girdiği için kuaföre gidip eğitim vermeye bile başladım. Evdekilerde bundan artık sıkılmaya başladılar. Toplum dışı oldum ve anladım ki benim hayatımda ev yok, benim çalışmam lazım, ben iş kadınıyım. Zaten kafamda sadece biraz ara vermek vardı ama bu düşündüğümden daha kısa sürdü. Artık kendi işimi yapmalıydım.

Neden tektsil?

Sermayem bir tek tekstile yetti. Ankara’da evim vardı, İstanbul’da bir kooperatife girmiştim, bir de işe ilk girdiğimden beri biriktirdiğim altınlarım vardı. Hálá altın biriktiririm, devamlı değer kazandırıyor, ne kadar param varsa o kadar altın alırım. O zaman kredi almak imkansızdı, o nedenle evleri, altınları satarak, emekli ikramiyemle tekstil işine girdim. Şirinevler’de 500 metrekare bir yerde 4 kişiyle işe başladık. Aslında her şey çok güzel tesadüflerle başladı. Eşim bankada çalışırken onun bir müşterisi bana “Siz çok çalışkansınız, böyle bir yer kuralım” diye fikir verdi. Biz o kişinin doğru bir adam olmadığına karar verdik. Fakat ben söylediğini de yaptım. Evime çok yakın, yürüme mesafesinde bir yerde işe başladık.

Eşiniz de emekli olduktan sonra mı katıldı size?

Hayır o işi bırakıp geldi, “sen para işlerini yönetmezsin” dedi ve geldi.

İş kurarken bankacılıkta edindiğiniz bilgi birikim nasıl işinize yaradı?

Tabii bankacı olmanın vermiş olduğu bir kültür var, finansı biliyorunuz, piyasayı biliyorsunuz, o bana çok şey sağladı. Bankacılık bitti, Aynur sen yine döpiyes giy dedim kendime. Çünkü bankacılıkta hep süslü ve bakımlı oldum. Hiçbir zaman giyimimden, kuşamımdan ödün vermedim. Taksitle alışveriş yapardım. Hayatımda hep taksit ödedim. Çünkü giyimi seven bir kadındım. Bazen biraz aileye haksızlık ettiğimi düşünüyorum. Acaba o kadar giyime kuşama meraklı olmasaydım diye.

Hey Tekstil 16 yılda nasıl bir büyüme gösterdi?

Hey Grup, şimdi 70 bini kapalı olmak üzere 150 bin metrekare açık alanı olan, (Batman’daki fabrika bitince 80 bin metrekare olacak), 4 bin işçiye istihdam sağlayan, geçen yıl 250 milyon dolar ciro elde eden bir şirket oldu. Bu yıl ise bu ciroyu yakaladık bile, 2008’i 500 milyon dolar ciro ile 2009’u 1 milyar dolar ciro ile kapatacağız. Batman, doğduğum yer olan Çerkeş, eşimin doğduğu yer olan Hacıbektaş ve Tosya’da fabrikalarımız var. Önümüzdeki günlerde Nevşehir’de bir Anadolu merkez binası kuracağız. Bunun dışında Hey Travel Trend diye bir seyahet acentamız var. Çok başarılı, kültür turunda bir numara, bilet satışlarında 3’üncü sırada ve genel turizm sıralamasında 6’ıncı sırada. Hedefimiz bu yıl 3’üncü sıraya çıkmak. Bir de sermaye şirketi Hey Dış Ticaret’i kurduk, 10 gün önce onaylandı. Önümüzdeki yıl dış ticaret ve turizm şirketi çok büyüyecek.

Oğullarınız da sizinle mi çalışıyor?

Büyük oğlum Hakan makine mühendisi, eşi ise turizimci. Hey Grup şirketlerinden HC Tekstil’in başındalar, erkek giyim markası Buckler’i satın aldılar, şimdi harikalar yaratıyor. Onların şirketini ben 3-4 yıl önce ayırdım, çünkü çocuklar daha çok anne babaları yanında olunca uçamıyorlar, istedikleri şeyleri yapamıyorlar. Kuvvetli bir anne, baskın büyükler, çocukların yapamadıklarını gördüm. O nedenle 3-4 yıl önce Mahmutbey’e taşınırken onları Floraya’da eski firmamızda bıraktım. Küçük oğlum Bilişim’e geçti. Sentez Yazılım’ın pazarlama ve satış haklarını ellerinde tutuyorlar. Ben ve eşim ise turizmin başındayız.

Eşinizle aynı işi yapıyor olmak zor değildi mi? Sürekli aynı şirkettesiniz, evde birliktesiniz? Nasıl anlaşıyorsunuz?

Eşimle ben çok zıt karakterlerdeyiz. Ben işte hiç engel tanımam, kavgamı yaparım. Onun beni 2 dakika sonra boşayacağını bilsem de yine işle ilgili kavgamı yaparım. Fakat işten çıkıp eve gidince, arabaya binince hemen pıslarım. Evde hiç iş konuşmayız, konuşunca kavga çıkıyor zaten. İşle ilgili konuşup kavga edip restoran kapısından döndüğümüz çok olmuştur. Evde ne zaman iş konuşsak ne kahvaltı sofrası kalıyor, ne yürüyüş. Her pazar el ele yürüyüş yaparız eşimle ama işten konu açılırsa ayrı kaldırımlarda yürürüz. Özel hayatımda hep pısırık bir kadın oldum ben. Altan almaya özen gösterdim hep. Asla kapris yapmam, işten de asla taviz vermem. Ama özel hayatımda çok taviz veririm.

Aynı işyerinde iş konuşmamayı nasıl beceriyorsunuz?

Eşim bir kat aşağıda çalışıyor. Konuşacağımız zaman aracımızla konuşuruz. Özel bir şey konuşulacaksa 5 dakikada konuşuruz, onda da birbirimize seni seviyorum, bugün çok güzelsin gibi şeyler söyleriz ama işle alakalı değil.

Kadınları fuarlara taşıyacağız

Aynur Bektaş 29 Ekim’den bu yana TOBB Kadın Girişimciler Kurulu Başkanı. Kurul, şu anda 1.600 girişimci kadına ulaştı. Bu kadınlar illerindeki diğer kadınlara koçluk veriyor. Bundan sonraki hedef ise her ilde kadın girişim merkezleri açmak. Kadınlar, işinde neler olabileceği, ne gibi imkanlar olduğu, ne tür kredilerden yararlanabileceği gibi konularda bu merkezlerde koçlardan destek alıyor. Bu merkezler aynı zamanda teminatsız 750 bin YTL’ye kadar kredi imkanı da sağlayacak. Bektaş gelecek projelerinden şöyle bahsediyor: “Bunun dışında kadınları fuarlara taşıyacağız. İstanbul’da CNR ve Tüyap ile anlaştık, her fuarda kadınlarımıza 75’er metrekare bedava fuar yeri aldık. Koç kadınlarının liderliğinde her yöreden kadınlar el işlerini sergileyecek.”

Başarılı bir kadın, doğum da yapsa masasını kendisiyle beraber taşır

Hem iş hem iki çocuk büyütmek zor olmadı mı? Nasıl vakit ayırdınız her ikisine?

Her zaman işyerime yakın oturmaya özen gösterdim. İstanbul’a geldiğimde de çok güzel evlerde oturabilirdik ama biz bunu tercih etmedik, bankaya en yakın evi tuttuk. Mecidiyeköy’de oturduk, bankam da caddenin kaşısındaydı. Öğlenlerde bir saat eve gelirdim. Hiçbir zaman çocukları bırakıp bir yerlere gidelim demedik, o kadar lüksümüz yoktu hoş. Her hafta sonumuz beraber geçti. Çocukları ihmal etmedim, yanımdan da hiç ayırmadım. Büyük oğluma 15 ay, küçük oğluma da 12 ay süt verdim.

İş hayatınıza ara verdiniz mi hiç bu dönemde?

Hayır, çünkü işimi de kaybetmek istemiyordum. Acımasızdı iş koşulları, sizi beklemiyordu, Hakan’ı doğurduğumda önemli bir görevdeydim, bankada şef muavini olmuştum. Hem Hakan doğdu, hem okul bitti, hem de bankada şef muavini oldum. Çalışan kadınlar çocuklarını planlayarak yapsınlar, işlerini de aksatmamaya özen göstersinler. Çünkü başarılı bir kadın doğum da yapsa, masasını kendisiyle beraber taşır. O masa onu bekler, vazgeçilmez bir eleman değilseniz o zaman tehlike başlıyor. Kaldı ki insanların gerçekten, özellikle kadınların çalışma hayatlarına önem vermeleri lazım.

Gelinlerinizle nasıl bir ilişkiniz var?

Gelinlerimle arkadaş olduğumu düşünüyorum. Bir gelin kayınvalide ilişkisi hiç olmadı. Zaten aynı işte de çalışıyoruz. Son derece düzgün gidiyor ilişkilerim.

Çocukları büyütürken eşinizin size nasıl destek oldu?

Eşim benden daha çok zaman ayırdı çocuklara, itiraf ediyorum. Hiç bir zaman ben sınıf annesi olamadım mesela ama kocam sınıf babası oldu hep. Bütün anneleri eşim tanıyordu. O işine zamanında gelir ve kendine koyduğu saatte işinden çıkar. Ben bunu hiçbir zaman yapamadım. Ben de zaman mefhumu zayıf, işim ne zaman biterse o zaman çıkarım. Ama çocuklarımın da herşeyiyle ilgilendim.

Çocuklara kim baktı siz çalışırken?

Büyük oğlum Hakan çok şanslıydı. Ona aile büyükleri baktı, kızkardeşim de üniversiteyi yanımda okudu, eve erken gelirdi, yaz aylarında da ilgilenirdi. Hakan aile büyüklerinden de aldığı o sevgiyi etrafına yansıtıyor, çok pozitif, sevecen bir çocuk, çok dışa dönük. Celal’e ise bakıcılar baktı, epeyce de bakıcı değiştirdi. Celal daha kapalı oldu abisine göre ama iş hayatına girince o da çok değişti.
Burcu ÖZÇELİK, Hürriyet İK, 11,05,2008

Garanti Bankası, bu yıl 10 bin çalışanıyla yüzyüze görüşüp onların kariyer planlamalarını yapacak. Yarım saat, bir saat arası süren gçrüşmelerde çalışanlardan neler beklendiği ve onların neler beklediği görüşülecek. Garanti Bankası İnsan Kaynaklarından Sorumlu Genel Müdür YArdımcısı Gökhan Erün, böylece planlama ve yerleştirmeyi çok daha kolay yaptıklarını söylüyor.

Garanti bu yıl kaç şube açıp, çalışan sayısını kaça çıkaracak?

Garanti Bankası bu yıl 150’ye yakın şube açıp, 2.500 kişiyi işe alacak. Bunlardan bin kadarını aldık bile. Şu anda 15 bin 500 çalışanı var. Sene sonunda 17 bin olacak. İşler iyi gidiyor, biz de işler iyi gittiği için cesaret alıyoruz.

Yeni alımlarda neye dikkat ediyorsunuz?

Bizim evvela teknik kriterlerimiz var, yeni mezun için 27 yaşını aşmamış olmak, üniversite mezunu olmak, eğer yönetici adayı olacaksa İngilizcesi olmak gibi. Bu kriterler sağlandıktan sonra mülakat ve yetkinlik sınavlarına giriyorlar. Son aşamada da yöneticisiyle birlikte insan kaynaklarıyla beraber mülakata giriliyor ve karar veriliyor.

Garanti’de kariyer olanakları nedir?

Organizasyon sürekli büyüdüğü için altan yukarı tüm pozisyonlarda talep ve fırsatlar çıkıyor. Mesela yeni bir şube açılıyor, hemen bir şube müdürüne ihtiyaç var. Onu da nereden bulacağız? Garanti Bankası’nın temel politikası içeriden yetiştirme. Bu kişileri de tabii ki önceden belirlemiş olmak lazım. Şube müdürü olabilmek için 6 yıllık bir tecrübe arıyoruz. Başarı performanslarının yüksek olması, belli yöneticilik eğitimlerini almış olmak lazım. Yönetim Akademisi’ni tamamladıktan sonra da fırsatları bekliyoruz, nerelerde uygun fırsat olursa, o kişiyi şube müdürü olarak atıyoruz. Şube müdürü olarak atadığınızda onun yerine birisi portföy yöneticisi olacak, portföyün yerine de gişeden birisi geçecek demektir. Dolayısıyla o hazırlığın yapılmış olması lazım. Bir kişiyi şube müdürü olarak atadığımızda gişeye kadar giden silsilede bir kişiyi yerinden oynatıyoruz. Böyle bir sürecimiz var, bir zincir etkisi var. Geçen yıl 1.650 kişi, yani çalışanların yüzde 15’i içeriden yükselmiş.

Kariyer planları nasıl yapılıyor?

Bu sene yaklaşık 10 bin kariyer görüşmesi yapacağız. İnsan kaynaklarındaki arkadaşlarımız her sene herkesle bire bir görüşme yapıyorlar. Bütün yıla yayılmış bir süreç. Kariyer görüşmelerinde kendilerinden ne bekleniyor, onların beklentileri neler bunlar konuşuluyor. Görüşmeler 30 dakika ile 1 saat arası sürüyor. Yeni bir çalışansa belki mevcut şartlarla ilgili şikayetleri olabilir. 5-6 yıllık çalışansa yöneticilik beklentisi olabiliyor ya da başka bir dalda çalışmak isteyebiliyor. Bu beklentilerin hepsini kaydedip, insan kaynakları veri tabanımızda saklıyoruz. Ve bir pozisyon açıldığında daha aktif olabiliyoruz. Böylece planlama ve yerleştirmeyi çok daha rahat yapabiliyoruz.

Garanti’nin yetenek havuzunda kaç kişi var?

En az 150 kişilik bir yönetici havuzumuz var. Hatta bazı yerlerde 250 kişiye kadar çıkıyor. Çünkü bazı yerler için 2-3 aday oluyor, bazı yerlere bir adayla gidiyoruz ama genelde iki alternatif olmasını tercih ediyoruz. Diyelim ki biz önümüzdeki ay 10 şube açacağız desek o 10 şubeye atanacak liderler, müdürler de hazır olmak zorunda. Bu kişileri yöneticileri aday gösteriyor, insan kaynakları onaylıyor, sisteme giriyor, daha sonra aday adayları bir yetkinlik değerlendirmesine giriyorlar. Adaya vakalar veriliyor, o vakayla ilgili sunumlar yaptırılıyor. Yetkinlikleri değerlendirilip, ilk etapta 5 günlük bir eğitim veriliyor. Daha sonra güçlü yönleri saptanıp buna göre herkese özel bir yönetici eğitim planı yapılıyor ve işlerine devam ederken bir taraftan da o eğitimlere katılıyorlarlar. 6 ay 1 yıl içinde bu planlanmış eğitimleri geçiriyorlar, ama koçluk ve rotasyonları müdür oldukları ana kadar devam ediyor.

Çalışanlardan gelen önerileri nasıl değerlendiriyorsunuz?

Bankamızda çalışanların fikirlerini paylaşabilecekleri öneri sistemi 1997 yılından beri uygulanıyor. 2007 yılında sistem yenileme çalışmaları yürütüldü ve Ağustos ayında ÖnerSen uygulamaya alındı. Bu sistem ile, çalışanlardan gelen öneriler belirli bir adreste toplanarak, standart olarak belirlenmiş sürelerde yanıtlanıyor. Her bir öneri ilgili birimler tarafından değerlendiriliyor ve önerilere yapılacak geri bildirimler sistem altyapısı üzerinden gerçekleştiriliyor. 2007 Ağustos ayından bu yana yaklaşık 2.500 öneri geldi, ayda ortalama 300 civarında öneri geliyor. 8 ay zarfında bu platforma gelen 100’ün üzerinde öneri uygulanabilir olarak değerlendirildi. Olumlu değerlendirilen önerilerin uygulama aşaması takip edilip, önerileri sahipleri ödüllendiriliyor.

Genç yetenekleri avlamak için neler yapıyorsunuz?

Arkadaşlarla oturduğumuzda baktık ki büyüme sürecinde, işe alımlar artık sadece kişiler üniversitelerden mezun olduktan sonra yapılacak bir süreç değil. O süreç hemen başlamalı ki biz bu işi daha verimli yapalım, o yüzden işi biraz daha geriye götürdük. Genç Garanti’li Staj Programı’nı başlattık. Mülakatlarda doğal olarak 15-20 dakikada bir kişiyi değerlendirmeye çalışıyorsunuz, bir de onu kendi anlattığının ötesinde iş başında görelim, ona göre değerlendirelim dedik, bu yüzden staj programlarını çok önemsiyoruz. Genç Garanti’li Staj Programı’nı geçen sene uygulamaya başladık. Geçen sene sadece genel müdürlük bacağında uyguladık ve 18 kişiyi staja aldık. Bu sene bu çalışmaları sahaya yayma, şubelerde de başlatma zamanı. Bunun devamında yönetici adayları için Talent Camp var. Talent Camp’ın üçüncüsünü yaptık bu sene. Talent Camp’ta belli üniversitelerden öğrencileri 3 günlük bir kampa davet edip hem bankayı tanımalarını hem vaka çalışmaları yaparak kendilerini geliştirmelerini amaçlıyoruz. Amaç oradaki çocukların kendilerini keşfetmeleri, bankayı tanımaları ve bankanın elçisi olarak üniversiteye döndüklerinde bizim elçiliğimizi yapmaları. 3 ve 4’üncü sınıflar için yapılan Talent Camp’a katılanlardan 7 kişi yönetici adayı olarak aramıza katıldı bile. Talent Camp’a katılanların yüzde 30’u aramıza katılıyor, diğerlerinin bir kısmı master’a devam ediyor, bir kısmı yurt dışına gidiyor, ya da başka planları olabiliyor. Katılanlar ya Garanti’li olacaklar ya da Garanti Bankası’nın çok iyi birer müşterisi olacaklar.
Burcu ÖZÇELİK, Hürriyet İK, 04,05,2008