Ruh sağlığı bozuklukları erken emekliliğe neden oluyor

Uygulamada Çalışan Destek Hizmetleri Konferansı’nın 7.si Avita Çalışan Destek Hizmetleri sponsorluğunda 10-13 Haziran’da İstanbul’da yapıldı. Konferansın konuşmacılarından biri de, merkezi İspanya’da bulunan Avrupa Ajansı Güvenlik ve Sağlık Alanı Avrupa Konseyi’nin Risk İzleme Ünitesi Başkanı Dr. Eusebio Rial Gonzalez oldu. “İş yerlerinde ruhsal sağlığı korumak için yapılan uygulamalar ve bu alandaki son gelişmeler” konulu bir konuşma yapan Gonzalez ile e-posta yoluyla yaptığımız röportajda mobbing (işyerinde zorbalık, duygusal taciz), çalışanların ruhsal sağlığı ve çalışan destek hizmetlerini konuştuk.

Avrupa’da çalışanların ruhsal sağlıklarını korumak için neler yapılıyor?

İki ana yöntem kullanılıyor. Birincisi şirketteki genel psikososyal problemlerin ölçümlenerek çalışanlara stresle baş etme / stres azaltma eğitim seminerleri düzenlenerek. İkincisi ise psikolojik sıkıntı yaşayan çalışanlara tam bir gizlilik içinde sunulan Çalışan Destek Programları (ÇDP). Çalışan Destek Hizmetleri, firmaların işyeri güvenliği ve sağlığı çalışmalarında önemli bir bileşeni oluşturuyor.

Çalışanların ruh sağlığı ne zamandır şirketlerin dikkat ettiği konulardan biri?

Avrupa Birliği mesleki güvenlik ve sağlık çerçevesi direktiflerine göre işverenler, çalışanların işyeri güvenliğini ve sağlığını güvence altına almak zorundalar. Bunun yanısıra işyeri ve ruh sağlığı hakkında Avrupa Birliği seviyesinde kabul edilmiş iki çerçeve anlaşma daha mevcut: 2004 yılında kabul edilen iş yerinde stresin engellenmesi ve 2007 yılında kabul edilen işyerinde taciz ve şiddet konuları. Genel olarak yıllar geçtikçe psikososyal sağlık riski bedensel sağlık riskinin önüne geçmeye başladı.

İşyerlerinde çalışanların ruh sağlığını bozan etkenler neler?

Avrupa İşyerinde Sağlık ve Güvenlik Ajansı’nın son yayımladığı raporlardan birinde zayıf ruh sağlığın işyerindeki psikososyal risk faktörlerini artırdığının altı çiziliyor. Bu raporda psikososyal risk faktörleri olarak iş güvenliğinde azalma, belirli süreli iş sözleşmelerinde artış, iş yoğunluğunun artması, aşırı iş yükü ve bunun karşılığında herhangi bir ödüllendirmenin yapılmaması, işyerinde duygusal baskıların artması (zorbalık ve şiddet) ve yetersiz iş-özel yaşam dengesi olarak sıralanıyor. Hem kadınları hem de erkekleri etkileyen bu risk faktörlerinin çoğu AB’de yaygın olarak görülüyor.

Çalışanların yaş ortalamaları, cinsiyet dağılımları, eğitim durumları son yıllarda nasıl bir değişme gösterdi ve bu çalışma hayatına nasıl yansıdı?

Toplumdaki ve işyerlerindeki değişiklikler mesleki güvenliği ve sağlığı etkiler. En önemli değişiklikler, işgücünde farklılıkların artması (artan çalışan kadın sayısı, göçün ve yaşlı nüfusunun artması vs), teknolojik gelişmelerin hızlanması ve küreselleşme olarak sayılabilir. Tüm bunlar psikososyal riskleri de içeren yeni riskler olarak iş hayatını etkiliyor. Çifte mesai, işte ve evde çalışmak zorunda kalmak, günümüz kadın çalışanlarında hálá çok önemli bir problem olarak öne çıkıyor ve bu da depresyona yol açıyor.

İşyerinde strese neden olan etkenler neler? Bunun maliyeti nedir?

Küreselleşen ve büyüyen ekonomi yeni beklentiler ve sonuçları ortaya çıkarıyor: 24 saat ulaşılabilirlik, artan iş temposu, karmaşa, yüksek beklentilerin yol açtığı duygusal problemler vb. 2007 yılında AB ülkeleri, Norveç, İzlanda, İsviçre’de yapılan bir araştırmaya göre, ruh sağlığı problemlerinin toplam verimlilikte yol açtığı işgücü kaybı 136,3 milyar avroya (260 milyon YTL) ulaşıyor. Bu kaybın büyük bir bölümü (99,3 milyar avro/yıl) anksiyete ve depresyona dayalı problemlerden kaynaklanıyor.

Depresyon, stres günümüzde çalışma hayatını nasıl etkiliyor?

AB vatandaşlarının yüzde 10’unun hayatları boyunca en az bir kere ruhsal sağlık problemi yaşadığı tahmin ediliyor. Dünya Sağlık Örgütü’nün projeksiyonlarına göre 2020 yılında malulen emekliliğin en önemli bileşeni psikolojik problemler olacaktır.

Ruhsal huzursuzluklar ne tür hastalıklara yol açıyor? Bu nasıl bir iş, zaman ve maddi kayba yol açıyor?

Ruh sağlığı bozuklukları iş hayatında birçok sonuçlar doğuruyor. Bunların en önemlileri, yüksek verimlilik kaybına yol açan hastalıklara bağlı devamsızlık ve erken emeklilik. Özellikle erken emeklilik tecrübeli elemanların kaybedilmesi, işe alım maliyetlerinde ve dolayısıyla yeni işe girenlerin eğitim ve oryantasyon maliyetlerinde artışa yol açıyor. Bir diğer faktör de presenteism yani fiziksel olarak işyerinde bulunup çalışıyormuş gibi görünüp çalışmama durumu.

İşyerleri buna nasıl hazırlanıyor, ne gibi tedbirler alıyorlar?

Avrupa’da bugüne kadar, fiziksel riskleri ve iş kazalarını önlemeye yönelik pekçok çalışma başarıyla uygulandı. Şimdi şirketlerin önündeki en önemli sorun, şirket değerleri ile bütünleşik olarak çalışanlarına azami desteğin sağlanması, hem fiziksel hem de ruhsal kapasitelerinin olası en yüksek verimlilikte kullanılması. Bu nedenle, gelecekte çalışan destek programlarının önemi daha da iyi anlaşılacaktır.

İş yerinde psikolojik taciz, mobbing Avrupa’da ne kadar yaygın?

Göreceli olarak çalışanların düşük bir yüzdesi şiddet ve zorbalığa maruz kalsa da sonuçları çok yıkıcı oluyor. Fiziksel şiddet tehditi yüzde 6, zorbalık (mobbing) yüzde 5.1, cinsel taciz ise yüzde 1.8. Fiziksel şiddete sektör bazında bakıldığında ise eğitim ve sağlık sektöründe yüzde 14.6, kamu kurumları ve orduda yüzde 11.6, ulaşım ve iletişimde yüzde 9.8, otel ve restoran yüzde 9.3

İş yerlerinde, ruhsal sağlıklarının bozulması riski yüksek kişiler genelde kimler oluyor?

Çalışanların yüzde 80’ininde ruhsal sağlık problemleri iş gerginliğinden veya emek/kazanç dengesizliğinden kaynaklanıyor. Yüksek iş gerginliği ve iş güvencesizliğinin bileşimi depresyon riskini 14 kat artırıyor. Uzun çalışma saatleri, monoton iş temposu, yeni bir şey öğrenmemek, kararlara iştirak edememek gibi nedenler de ruh sağlığının bozulmasına yol açıyor.

Çalışan Destek Hizmetleri Avrupa’da ne kadar yaygın? Şirketlerin kaçı bu hizmeti alıyor?

ÇDP özellikle Britanya Yarımadası’nda ve Kuzey Avrupa’da çok yaygın olarak kullanılıyor. Şimdilik Güney Avrupa ve Akdeniz Bölgesi’nde aynı yaygınlığa ulaşmamakla birlikte artan bir ivme ile büyüyor.

İşyerinde ruhsal sağlık için ÇDH’nin önemi nedir?

Bireysel desteğin yanısıra kolektif olarak da düzenlenecek eğitim ve seminerler ile çalışanlar ve yöneticilerin stresle baş etme eşiği yükseltiliyor. ÇDP, çalışanların strese bağlı oluşan iş ve/veya özel hayatlarındaki zorluklarla başa çıkmaları konusunda hayati bir öneme sahip. ÇDP çalışana, hayatındaki zorlukları kabullenmeyi, anlamayı ve onlarla baş etmeyi öğretiyor. Bunun yanısıra yeni yetenekler de kazandırıyor. Örneğin, bazı kabul edilemeyecek tekliflere hayır demek gibi… Yapılan birçok çalışmaya göre, ruh sağlığı problemlerinde psikolojik danışmanlık ve Bilişsel Davranışçı Terapi çok yararlı ve etkindir. ÇDP bu yararlı yöntemleri bu programdan yararlanan firma çalışanlarına kolaylıkla ulaşılır hale getirmektedir.

Avrupa İş Sağlığı ve Güvenliği Ajansı
Avrupa İş Sağlığı ve Güvenliği Ajansı 1996 yılında İspanya’da kuruldu. Amaç iş sağlığı ile ilgili konular ve önlemler konusunda bölgelerdeki geniş bilgi ve veri havuzunu biraraya toplayıp paylaşmaktı. Ajans Avrupa’da iş güvenliğini ve sağlığını iyiye götüren bilgileri geliştirmek, analiz etmek ve yaymak için bir katalizör görevi görüyor. Ayrıca bir yandan güvenlik ve sağlıkla ilgili kapsamlı bir web siteleri ağı oluştururken bir yandan da çok çeşitli OSH problemlerini inceleyen, özel bilgi raporlarından veriler kapsayan yayımlara kadar farklı yayımlar üreten aktif bir yayın programı ve kampanyaları yürütür. Ajansı sendikalar, işveren örgütleri, ulusal hükümetler ve Avrupa Komisyonu’nun temsil edildiği bir idari kurul yönetiyor.
Bu yıl 7.si düzenlenen “Uygulamada Çalışan Destek Hizmetleri” konferansı 10-13 Haziran’da İstanbul The Point Hotel’de yapıldı. Avita Çalışan Destek Hizmetleri sponsorluğunda gerçekleştirilen konferansa Avustralya, Belçika, Kanada, Danimarka, Fransa, Almanya, Yunanistan, Hong Kong, İrlanda, İsrail, Lüksemburg, Hollanda, Norveç, Portekiz, Malezya, Singapur, İspanya, İsveç, İsviçre, Türkiye, İngiltere, ABD ve İrlanda’dan 77 Çalışan Destek Hizmetleri profesyoneli ve insan kaynakları uygulamaları direktörleri katıldı.
Burcu ÖZÇELİK, Hürriyet İK, 29,06,2008

3 kuşaktan 4 genel müdürün ağzından 80 yıllık Otokoç

Türkiye’nin en köklü şirketlerinden Otokoç 80’inci yılını kutluyor. 1928 yılında kurulan Otokoç 80 yıl boyunca pek çok birleşmeler, yönetim değişiklikleri gördü. Bugün 1.600 çalışanı olan şirkette ve grupta toplam 55 yıl ve 26 yıl boyunca çalışan 3 genel müdür ve şu anda genel müdürlük görevini yürüten Cenk Çimen, Otokoç’ta geçmişten günümüze insan kaynakları süreçlerini anlattılar.

1960’lı yılların başında yeni yeni sanayileşmeye başlayan Türkiye’de kalifiye eleman bulmak hiç kolay değildi. Şirketlerde de prim sistemleri, organizasyonel şemalar yoktu. Otokoç’ta çalışanların performanslarını ve şirkete bağlılıklarını ölçmek için onlara aileleriyle ilgili sorular sorulur, hatta akşam ne yedikleri, kiminle yedikleri bile işe alım mülakatlarında sorulurdu. 1960 yılların başında temelleri atılan insan kaynakları ve organizasyonel şemalar şirketin bugünkü insan kaynakları uygulamalarının kökenlerini oluşturuyor.

Bugün otomotiv perakendeciliği ve araç kiralama alanlarında faaliyet gösteren Otokoç, 1928 yılında Vehbi Koç tarafından kuruldu. 80’inci yılını kutlayan şirkette, 3 kuşaktan 4 genel müdür; Ahmet Binbir, Melih Koral, Ali İhsan İlkbahar ve bugünkü genel müdür Cenk Çimen geçmişten günümüze Otokoç’taki insan kaynakları süreçlerini anlattılar.

1953 yılında gruba katılan Ahmet Binbir tam 55 yıl boyunca çalıştı. Bu sürede Ford Otosan’ın genel müdürlüğünü, Otomotiv Grup Başkanlığını da yaptı. İTÜ’den mezun olduktan sonra 1964 yılında Otosan’ta mühendis olarak işe başlayan Ali İhsan İlkbahar, Ahmet Binbir’in yanında yetişti. İlkbahar 1986’da genel müdür, 2000’in başında ise emekli oldu. Halen Ford Otasan’da yönetim kurulu üyesi.

Melik Koral ise 1966’da gruba katıldı. Çok kısa Koç Holding’de çalıştıktan sonra Beldesan’a geçti. 1972’de genel müdür muavini, 1974’te genel müdür oldu. 1985’e kadar (daha sonra Otokoç’la birleşecek olan) Standart Belde’nin genel müdürlüğünü yaptı. Yine 1985’de kurulan satış, ithalat, yedek parça ve servis işlerinden sorumlu Nasoto’da (Otosan’ın tersten okunuşu) görev aldı. 1992 yılında emekli oldu.

Melih Koral’ın 1991’de Nasoto’da satış elemanı olarak işe aldığı Otokoç’un şimdiki genel müdürü Cenk Çimen ise 1998 yılında Otosan ve Nasoto’nun birleşmesi döneminde Ali İhsan İlkbahar tarafından Otokoç’un genel müdürlüğüne atandı.

3 farklı kuşak boyunca şirkette görev alan genel müdürler, şirket bugünlere gelirken insan kaynakları süreçlerinde ne gibi değişiklikler olduğunu, kendilerinin nasıl işe girdiklerini, nasıl yükseldilerini, o yıllarda kariyer planlamalarının nasıl yapıldığını anlattılar.

Önceden işe alımlar nasıl yapılırdı? Hangi özellikler ön plana çıkardı?

Melih Koral: Benim işe alım mülakatım için bana sabah saat 7’ye randevu verdiler. Giyindim gittim, bana ilk soruları “Dün akşam evde ne yediniz?” oldu. Önce bocaladım, acaba hafızamı mı kontrol ediyorlar diye düşündüm. Kafadan bir şeyler sıraladım. İkinci soru “Her zaman bunu mu yersiniz?” oldu. “Evet aşağı, yukarı bunları yerim” dedim. “İyi” dedi, meğerse iyi puan almışım. Nasıl bir ortamdan geldiğimizi anlamaya çalışıyorlarmış.

60’lı yıllarda eleman bulmak güçtü heralde?

Ali İhsan İlkbahar: 60’lı yıllarda üretim şirketinde eleman bulmak güçtü. Gazete ilanıyla eleman bulunurdu. Hatta benim sınıf arkadaşım mezun olduktan sonra Rize’ye çay fabrikasına girmeye gitti. Çay fabrikası da valiye bağlı olduğundan vali ile mülakatta gitmiş, istediği ücret çok fazla gelince de vali kızmış. “Ben bile bu kadar ücret almıyorum” demiş arkadaşıma. O da valiye “Sayın valim siz gazetede hiç vali aranıyor diye bir ilan gördünüz mü?” diye cevap vermiş. Sonunda vali istediği parayı vermek zorunda kalmıştı. O zaman mühendis sayısı çok azdı, iyi mühendis bulmak zordu, çünkü Türkiye yeni yeni sanayileşiyor, birdenbire mantar gibi yeni fabrikalar kuruluyordu. Ama yine de seçmek zorundaydınız. Örneğin Ahmet Binbir, bir Adanalı’yı mali işlere alacaktı. İşe alacağı kişiye “Sizin Adana’da toprak ağalığı var mı?” diye sordu. Çünkü kriteri şu, fazla zengin olursa çalışmaz, çok fakir olursa da açgözlü olur, o nedenle vasat biri olmasına dikkat ederdi. Bu gibi şeylere kadar inilirdi. Kişinin kendisini ne kadar şirkete bağlayacağı çok önemliydi.

Siz de işe alırken benzer sorular sorar mıydınız?

Melih Koral: Tüm işe başlattığım arkadaşlarımın kimin nesi olduğuna ben de çok dikkat ederdim. Kimdir, nedir, nerede yatar kalkar, ne yer ne içer, arkadaşları kimdir yani bazı nedir diye bakardım. Çünkü onu değiştiremiyorsunuz. Lisan da öğretebilirsiniz iyi kötü, kurslara yollayabilirsiniz ama baz değişmiyor.

Bunlara şirkette hálá dikkat ediliyor mu? Şimdi işe alımlar nasıl?

Cenk Çimen: Biz şimdi yetkinlik bazlı seçme yerleştirme yapıyoruz ama temelinde yatan aynı. Sonuç odaklı mı, lider özellikleri var mı, bütünsel bakış açısı var mı? Ben kendi mülakatlarımda ailelerine şahsen çok dikkat ediyorum. Nasıl bir aileden geliyor, benim de yakalamaya çalıştığım diğer genel müdürlerin baz aldığı şeyler oldu. Çünkü bu kişiler daha iyi performans gösteriyor ama bu demek değil ki illa böyle olacak. Yönetici pozisyonları için ise panel mülakatı yapıyoruz. Muhakkak İngilizce testinden, kişilik testinden geçiriyoruz.

O dönemde organizasyonel şemaları nasıldı?

Ali İhsan İlkbahar: O zaman fabrikalarda organizasyon şemaları, kimin ne yaptığı belli değildi, düzen kendiliğinden kurulmuştu. Yağmur sularının vadilerden denize ulaştığı gibi kendiliğinden bir takım organizasyonlar oluşmuştu. Bir gün Ahmet Bey’i tenkit eden 5-10 maddelik bir notla Ahmet Bey’in karşısına çıktım. Cebimde de istifa dilekçesi var, Almanya’da iş bulmuşum. Beni ikna etti, çok daha az bir paraya şirkette kaldım. Bana senin fikirlerinde hemfikirim, organizasyonel şemayı sen yapacaksın dedi. Bu 60’ların sonu 70’lerin başıydı. O günden bugüne kadar organizasyonu düzenlemek benim işim oldu. Bir düzen, bir sistem kurduk. Görev tarifleri yapıldı kurumsal bir müesseseye dönüştü. Önceden görev tarifi diye bir şey yoktu. Ben İTÜ mezunu bir imalat mühendisiydim, Ligor Usta ise lise mezunu imalat şefi. Bir sene boyunca kim kimin amiri bir türlü söyleyemediler. 60’lı yıllarda eleman bulmak çok güç, lisan bilen hemen hemen hiç yok, organizasyon sistemleri hiç oturmamış. Yeni yeni sanayi teşekkül ediyordu.

Kariyer planları nasıl yapılıyordu? Örneğin sizin kariyer planınız yapılmış mıydı?

Ali İhsan İlkbahar: Ben İstanbul Erkek Lisesi’nden mezunum, Fransızcam vardı, üniversitedeyken de stajlarımı Almanya’da yaptım, dolayısıyla Almanca da öğrenmiştim. İngilizce bilmiyordum, Otosan’da öğrendim. Ahmet Binbir beni İngilizce öğrenmem için 3 aylığına İngiltere’ye gönderdi, hem İngilizce öğreneyim, geliştireyim hem de orada üretim mühendisliğinde staj göreyim diye. Bundan evvel de 3 ay burada bana hoca tutup İngilizce kursları aldırdı. Ondan sonra İngiltere’ye gittim, orada kendi işimi yaparken, mesai dışında çalışarak bir proje hazırlayınca Ahmet Binbir benim kalmamı 3 ay daha uzattı. Ahmet Bey beni İngiltere’ye gönderip lisan öğrenmemi amaçlarken kafasında muhakkak bir yer vardı. Demek ki bir plan vardı. Ben de benden sonraki genel müdürü planlamıştım.

O zaman performans değerledirme nasıl yapılıyordu, başarılı ve başarısızı nasıl ayırıyordunuz?

Ahmet Binbir: İlk defa bizim şirketimizde primi ben getirdim, 1959 yılında. Prim veriyorum kimse niye verdin diye sormuyor. İnsanlara ev al, önce çocuğunu okut diye öğüt veriyorduk.

İlk primler nasıl belirleniyordu?

Ali İhsan İlkbahar: Bir sistem kurduk. Basit bir formülle liyakatı, başarıyı, özveriyi, yapamadığı işleri basit bir puanlama yaparak prim vermeye başladık. Buna yöneticinin kanaati de katılarak ilk primler 1970’lerin başında dağıtıldı.

Bu sistem hálá aynı şekliyle mi devam ediyor?

Cenk Çimen: Sistemin temelleri Ali İhsan Bey’in zamanında atıldı, şu anda tüm Koç Topluluğu’nda ve Otokoç’ta o dönemlerde kurulmuş bir sistem çalışıyor. O sistem de şirketin ana iş hedeflerine ve stratejilerine ve o sene bütçesine, yapmak istediklerine çok bağlı. Tüm şirkette hedefler Balanced Scored Card (kurumsal karne) mantığıyla genel müdürden en alt kademedeki çalışana kadar indirgeniyor. Tüm bu hedefler IT ortamında yapılıyor, içinde kárlılık, pazar payı, strateji, müşteri memnuniyeti, büyüme ile bağlantılı hedefler var. Bir de yöneticinin takdiri var. Puanın yüzde 15’i yöneticinin takdirinden geliyor. Bunların hepsinin neticesinde belli bir puan alıyor çalışanlar. Otokoç’ta 1.600 kişinin tamamı prim alıyor, teknisyen sattığı saatten, yaptığı işten prim alıyor, satıcı sattığı arabadan, onun kárından, bir de sağladığı müşteri memnuniyetinden prim alıyor. Ve gelirinin yüzde 50’sini, 60’ını çalışanlar primle alıyor. Koç Topluluğu’ndan bu kadar aşağı indirgenmiş bir sistem yok.

1928’de kuruldu, bugün 1.600 kişi çalışıyor

Otokoç, 1928 yılında kuruldu. Vehbi Koç 1926 yılında Koç Ticaret AŞ’yi kurduktan 2 yıl sonra Türkiye’de otomotiv ve kamyon işinin gelişeceğine inanarak Koç Ticaret AŞ bünyesinde bir otomotiv şubesi kurdu. Otokoç’un kuruluşu da bu otomotiv şubesinin kuruluşuna dayanıyor. Zaman içinde birçok evrelerden geçti Otokoç. Bölge distribütörlüğü, ana distribütörlük, traktör ve zirai makineler, lastik işi yaptı. Birçok farklı konuda faaliyet gösterdi. En son 2001 yılında Koç Holding, Ford kanadında 7, Fiat kanadında 11 şirketi birleştirme kararı aldı. Ford kanadında birleştirilen şirketlerin hepsi Otokoç bünyesinde birleştirildi. 2001 yılında Fiat kanadındaki 11 bölgesel şirket Birmot çatısı altında toplandı. Dolayısıyla 18 şirket 2 tüzel kişilik altında 2001 yılında toplanmış oldu. 2005’de iki şirketin tüzel kişilikleri Otokoç ve Birmot olarak ayrı kalmak üzere yönetimleri tek çatı altıdan toplandı. Tek genel müdür, tek organizasyon yapısı kuruldu ama tüzel kişilikleri birleştirilmedi. Yine aynı yıl araç kiralama işinde Avis markasıyla faaliyet gösteren Set Oto ve 2007’de araç kiralama alanında faaliyet gösteren Budget’ı bünyesine katan Otokoç, şu anda otomotiv perakendeciliği, satış, satış sonrası hizmetleri ve araç kiralama operasyonları alanında faaliyet gösteriyor. 1.600 kişinin çalıştığı Otokoç’un yaş ortalaması 31. Yönetim kademelerinin yaş ortalaması ise 34.

Vehbi Koç kuralları

Otokoç’un eski ve yeni yöneticilerinin bu anlattıkları, aslında Koç Grubu’nun kurucusu, efsanevi işadamı Vehbi Koç’un iş hayatı boyunca uyguladığı “insan kaynakları” kurallarından biri. Koç’un insana, çalışanına ve gerisinde Koç imajına verdiği önemle ilgili şöyle bir anekdot anlatılır: 1960’lı yıllarda Anadolu’dan gelen iki genç mühendis İstanbul’da Koç’ta çalışmaya başlamışlar. Bir gün, şirketteki bir toplantı esnasında Vehbi Bey sormuş, “Bu gençler nerede kalıyorlar?” İkisinin beraber bir bekar evi tuttukları cevabı verilmiş. “Peki içinizden bu çocukların yaşadığı daireyi gören var mı?” Yokmuş. “Olur mu!” demiş Vehbi Bey “Bir bakın bakalım doğru dürüst koltukları, masaları var mı? Kapları kacakları var mı? Birisi evlerine gittiği zaman ’Koç müessesesinde çalışan mühendisler böyle bir evde mi yaşıyor?’ dememeli.” Derhal gereği yapılmış ve genç mühendislerin evine koltuk, kanepe, masa alınmış. Otokoç yöneticilerinin sözleri, kurucuları Vehbi Koç’un koyduğu kuralların hálá geçerli olduğunun ispatı.
Burcu ÖZÇELİK, Hürriyet İK, 29,06,2008

Kelle koltukta yapılan meslekler

Bomba imha uzmanı, itfaiyeci, savaş muhabiri, savaş pilotu, ambulans şoförü, derin deniz dalgıçı, yüksek katlı binalarda çalışan dış cephe temizlikçisi, dublör, polis, madencilik yapılması en zor ve en tehlikeli meslek gruplarından. Kimi zaman hayatını ortaya koyarak çalışan bu mesleğin mensupları kelle koltukta çalışıyorlar desek yeridir. Bazıları bu işleri mecburiyetten, ekmek parası için, bazıları da sırf maceracı kişiliklerinden dolayı yapıyor.

Onlar için tehlike kimi zaman kader, kimi zaman adrenalin, kimi zaman da vatanperverlik demek. Bazıları evden çıkarken ailesiylevedalaşıyor, bazıları korkunun ecele faydası yok deyip işine dört elle sarılıyor, bazıları da herkesin yaptığı şeyi yapmanın ne anlamı var, herkes yapsa zaten biz yapmazdık diyor. Çalışma saatleri ve sigortaları diğer mesleklerden ufak tefek değişiklikler gösterebiliyor ama alınan ücret girilen tehlikeye değer mi derseniz? Pek çoğunda, hayır hiç değmiyor. Diğer meslek mensuplarıyla aşağı yukarı aynı maaşları alıyorlar. Dışarıdan bakınca hayret etmemek, hatta “deli olmak lazım” dememek kolay değil… ama onlar işine aşık, ortak görüşleri zaten bu işlerin sevilmeden yapılamayacağı.

Meyve ağacına bile çıkamazdı camcı oldu
Zafer Çakmak(41) Dış Cephe Temizlikçisi
İlkokul mezunu Zafer Çakmak, sigortalı bir iş bulma umuduyla Ordu’da kahveciliği bırakıp İstanbul’a geldi. Bir otelde çalışan dayısının vasıtasıyla dış cephe temizliğine başladı. 15 yıldır bu işi yapıyor. Şimdi Euroserve Temizlik Hizmetleri’nde çalışıyor. İşimi seviyorum, ekmek param buradan çıkıyorum diyor. Yerden metrelerce yükseklikte çalışmak herkesin harcı değil. Hele yükseklik korkusu olan biri bu işi hiç mi hiç yapamaz herhalde diye düşünüyor insan. Ama Zafer Çakmak, “Yükseklik korkusu benden fazla kimsede olamaz” deyince şaşırıyoruz. O ekmek parası uğruna bu korkusunu yenmek zorunda kalmış: “Ben meyve ağacına bile çıkamazdım Ordu’da. İstanbul’a gelip beni çalıştığım otelin dış cephesine asansörle çıkardıklarında ilk kez kuş bakışı aşağı baktım, bas bas bağırıyorum ama dayıoğlu çıkardı yine de. Elim ayağım titriyor. Ama düşsen bile çıkacaksın, bu işi ya yapacaksın ya da yapmayacaksın. En tepeye çıkınca korkunun ecele faydası yok, bu iş de yapılıyormuş dedim. Bu başlangıç noktası oldu. İlk haftalardan sonra korkuyu tamamen üstünüzden atıyorsunuz. Şimdi normal yolda yürümüş gibi hissediyorum kendimi.”
Bilinçsiz ufacık bir hareket dış cephe temizlikçisinin sakatlanmasına ya da ölmesine neden olabilir, bunun örneklerini de ne yazık ki sıklıkla görüyoruz. Dış cephede önlem almazsanız tehlike yaşarsınız, emniyet kemersiz, yağışlı, rüzgarlı havalarda çalışmak mümkün değil. Örneğin dijital asansör kullanıyorsanız rüzgarlı havalarda asansör zaten yukarı çıkmıyor, yani sadece sizin karar vermenize kalmıyor iş. Dış cephe temizlikçileri standart 2 kişi yukarı çıkıp yapıyorlar işlerini. Eğer hava koşulları vs her şey yolunda giderse 18 katlı bir binayı 10 günde silebiliyorlar. Yüksek katlı binalarda dış cephe temizliği yapan personel düz temizlik yapan personelden ayrılıyor, maaşları 600 ila 750 YTL arasında değişiyor.

Sahnede can çekişiyordum yönetmen ne güzel oynuyor demiş
Levent Kar ve Serdar Taşkesenoğlu
Serdar Taşkesenlioğlu ortaokuldan sonra dövüş sanatına merak sardı, uzunca bir süre kung fu ve sokak dövüşleriyle ilgilendi. Sinema ama özellikle aksiyon sahneleri onun en büyük ilgi alanıydı. 5 yıl önce bir arkadaşı vasıtasıyla dublörlük yapmaya başladı. 2 yıl önce arkadaşı Levent Kar da ona katıldı. İkili İstanbul Stunt Team adlı bir dublörlük ajansı kurup başta Kurtlar Vadisi olmak üzere pek çok dizide ve filmde dublörlük yapmaya başladılar. Yüksekten atlama, araba çarpması, yanma sahneleri gibi kimsenin cesaret edemeyeceği pek çok aksiyonun içinde yer aldılar. Bu sürede başlarından pek çok kaza da geçti. Her ne kadar koruma malzemeleri de olsa, sahneleri kendileri de hazırlasalar bu işte de her zaman bir risk söz konusu. Bir keresinde Serdar, bir oyuncunun yanlış hareketinden dolayı 3’üncü kattan düştü ve ayağını 3 yerden kırdı. 3 ay çalışamadı ama sonra dublörlüğe kaldığı yerden devam etti. Başka bir filmde pompalı tüfekle vurulma sahnesinde kafasını duvara çarparak beyin travması geçirdi. Yerde acılar içinde kıvanırken çok iyi rol yapıyor diye yönetmenin de övgüsünü kazandı. Hastane de 10-15 gün yattıktan sonra kendine geldi.
Sette meydana gelebilecek kazalar için proje özelinde sözleşme yapılıyor ve sigortayı karşı taraf karşılıyor. Sakatlanma durumunda yatılan günün parasını da karşı taraf ödüyor. Ama sektörün ölü olduğu zamanlarda dublörler sigortamızı yapın diye direnemiyorlar. Türkiye’de önem görmemekten şikayetçi dublörler, “Biz vücudumuzla, hayatımızla para kazanıyoruz. Türkiye’de ne kadar ucuza kapatabilirsek diye bakılıyor bu işe” diyorlar. Bu meslekte kazançlar da hiç belli olmuyor, kimi zaman haftalarca iş çıkmadığı da oluyor.
Dublörlük yapabilmek için spor yapıyor olmak şart. Düşmesini, kalmasını bilmeyen birisinin dublörlük yapması zor, çünkü kas ve vücut buna hazır olmadığı için sakatlanma riski daha fazla oluyor. Yaptıkları işin çok fazla risk içerdiğini söylüyor Levent Kar: “Çalışma şartları çok ağır, sakatlanma riski çok yüksek, bu ölüm riskine kadar gidiyor. Bazen hayatınız bir çelik ipe bağlı. Ama sahnenin bitişinde büyük bir alkışın kopması, bizi daha çok şevke getiriyor.”
Onlardan en çok rağbet gören sahneler atlama, kavga ve son dönemde polisiye diziler nedeniyle özel tim sahneleri. En zor sahnelerin ise araba çarpması ve yüksekten atlama olduğunu söylüyorlar. Araba çarpması iki şekilde oluyor, birinde siz arabayla bir yere çarpıyorsunuz, diğerinde araba size çarpıyor, ikisinin de vermiş olduğu etki farklı. Birinde ertesi gün ağrılarla uyanıyorsunuz, diğerinde o çarpmanın etkisiyle sarsıntılar yaşıyorsunuz, ertesi gün sarhoş geziyorsunuz. Onlar kendilerini bu kadar riske atmalarının nedenini fazla adrenaline bağlıyorlar: “Tehlikeyi göze almak, bedeni ikinci planda tutmak gerekiyor. Zamanla vücudunuz da kırıklar oluyor ama zaten güzellik kalıcı değil, bir müddet sonra yaşlanıyorsunuz, neden genç yaşta bu heyecandan mahrum kalasınız ki, biz sahneyi yaşıyoruz” diyorlar.

’Çok iyi şoförüm’ ’çok cabbarım’ demekle olmaz bu iş
Ali Baydak
Ambulans Şoförü Nam-ı diğer Karizma Ali ya da Cımbız Ali
16 yıldır ambulans şoförlüğü yapıyor. Lakabı Karizma Ali. O yaptığı işe aşık ve özgüveni son derece yüksek. Kendini tanıtırken “Merhaba ben Ali, Karizma Ali derler: siz de etkilendiniz değil mi, hissettim” deyişinden, ben bu işi biliyorum havası estiriyor. Karizma Ali, yaptığı atraksiyonlardan camiada Cımbız Ali diye de bilinir, küçükken oynadığı ışıklı, oyuncak arabalardan etkilenip, büyüyünce ya ambulans şoförü ya da polis olmayı hayal edermiş hep. İlkokulu bitirdikten sonra okumayan Karizma Ali, bu hayalini 1992 yılında gerçekleştirdi. O yıllarda International Hospital’da kuaför olan abisi ona hastaneye alınan yeni ambulanslardan söz edince Ali Baydak bir anda heyecanlandı. Çünkü hastane o yıllarda Türkiye’de olmayan o büyük Amerikan Ford ambulanslardan almıştı. Ali Baydak hemen arabaların özelliklerini araştırmaya girişti ve “Ben bu ambulansları mutlaka kullanmalıyım” dedi. “Otomatik vites, tam donanımlı, son derece artistik arabalardı” diye anlatıyor o yılların yeni ambulanslarını. 16 yıllık ambulans şoförlüğü deneyimi işte böyle başladı Ali Baydak’ın. Hasta taşıma teknikleri, takımdaşlık, ilkyardım, ileri sürüş teknikleri eğitimlerinin ardından o çok istediği aracı kullanıyordu nihayet. 5 sene International Hospital, ardından Bayındır Hastanesi, Acıbadem’de çalışan Ali Baydak, son 6 yıldır Medline’da ambulans şoförü olarak çalışıyor ve takıma yeni katılanlara da eğitimler veriyor.

İstanbul trafiğinde normal zamanlarda bile araç kullanmak işkenceyken, onlar her daim hastaları yetiştirme telaşında, büyük stres altında bu trafikte mücadele veriyorlar. Hastanın durumuna, doktordan aldıkları talimata göre gözlerini karartıp kimi zaman tam gaz gidiyorlar. Örneğin Ali Baydak, bir çocuk söz konusu olduğunda daha hızlı hareket etmeye çalıştığını söylüyor: “Yeri geldiğinde arabanın en son sürati neyse onu sağlarım. Trafik vardı, yoktu, sıkışıktı bir takım atraksiyonları var bu işin, ama belirli bir çerçevede.” Ali Baydak’a hiç kaza yaptınız mı diye soruyoruz, “Hiç, ben biraz iddialı bir tipim, mesleğimde de karizma olduğum söylenir, çok aralara girip atraksiyon yaptığımız için Cımbız Ali demişlerdi zamanında. Tüm bu atraksiyona rağmen 10 binlerce vaka yaptım ama hiç kazam olmadı. Tamamen konsantre olurum işime. Hatta tanıyamazlar beni çünkü tüm dikkatimi veririm, taşıdığım hasta benim hastamdır, kendi yakınımmış gibi görürüm” diyor. Ali Baydak mesleğini çok seviyor zaten bu işin de başka türlü yapılamayacağını söylüyor: “Saniyelerle yarışılan bir durumda hele ki İstanbul trafiğinde bu sıkıntılı dönemde yaşadığınız ortamda işinizi mutlaka sevmeniz ve gereken hassasiyeti göstermeniz gerekir, yoksa yapılabilecek bir iş değil. İstanbul trafiğinde normal bir araç kullanmak bile başlı başına bir risk teşkil ederken siz kimi zaman son sürat, arabayı olabildiğince sarsmadan ne hastayı, ne ekibinizi ne de diğer araçları riske atmadan gitmek zorundasınız.”
17 sene önce bu işe ilk başladığında siren çaldıklarında önlerindeki arabalardan tepki gelmediği bile oluyordu. Hatta silah çeken, el kol hareketi yapan pek çok kişiyle de karşılaştı ama şimdi insanların daha bilinçli olduğunu söylüyor.
Ali Baydak bu işi fiziki güç de gerektirdiği için maksimum 5 sene daha yapmayı ardından, hikayelerini bir kitapta toplamayı planlıyor. Alkol komasına giren, intihar eden, kendini yakan, karı koca kavgası veya hayvanı hastalandığı için ambulans çağıran pek çok kişiye tanık olmuş Ali Baydak, en unutamadıklarından birisi de 300 kiloluk bir kadını tek başına sedyeye taşıması. “Kadın kilolarından dolayı yatıyor, vücudunda yaralar çıkmış. Canını acıtmadan onu sedyeye taşımak gerek, ben tek başıma aldım kadını, kadın ağlıyor onun haline ben de ağlıyorum. Kadın hiç konuşmadı, aşağı indirdiğimizde bana onun için çok değerli bir şeyi, Tevrat’ını verdi. Bunun gibi binlerce unutamadığım vaka var.” Peki bu işi yapmak için iyi şoför olmak yeterli mi? “Çok iyi şoförüm, şöyle cabbarım böyle cabbarım demekle yapılmaz bu iş. Aklı başında mesuliyetlerinin farkında, seri araba kullanabilen olağanüstü durumlarda psikolojisi bozulmadan hareket eden, soğukkanlı şoför arıyoruz. Bunu da işe girmeden test ediyoruz.”

Nasıl çalışıyorlar
Ambulans şoförleri 24 saat çalışıp, 48 saat dinleniyorlar. Alarm merkezi onları her mesai başında bir noktaya yönlendiriyor, A Hastanesine, B Hastanesine veya herhangi bir yerdeki vakaya. Günde ortalama 7-8 hasta taşıyorlar bazen bu sayı 15’i de buluyor. Hastayı taşıdıktan sonra ekibin konuşlandığı yere dönüp, kendilerine tahsis edilen yerlerde sosyal ihtiyaçlarını karşılayıp beklemeye geçiyorlar. Araç içinde ise aynı zamanda ekibin de sorumlusu olan ekip doktoru, teknisyen ve ambulans şoförü yer alıyor. Ekip olarak işe birlikte başlayıp 24 saat sonra birlikte bitiriyorlar. Sektörde en yüksek maaş 1.000 YTL civarında ama ortalamaya bakıldığında maaşlar 500-600 YTL’lerde.

En cesur bomba uzmanı, ölü uzmandır
Nazmi Nuri Çelik(57)
Emekli bomba uzmanı
24 yıl bombalarla geçen bir hayat onunki. Maddi imkansızlıklar nedeniyle YTÜ İnşaat Mühendisliği 2. sınıftan ayrılmak zorunda kalınca önce inşaatlarda kalfa ve müteahhitlik yaptı, ardından Etiler Polis Okulu’nda 6 aylık bir kurstan sonra polis oldu. Önce İstanbul Emniyet Müdürlüğü Toplum Zabıta’da, şimdiki adıyla Çevik Kuvvet’te, ardından Kadıköy İlçe Emniyet Müdürlüğü bünyesinde çalıştı. 81’de bomba kursuna gönderildi. Siz mi istediniz bomba imha uzmanı olmayı sorusuna “Öyle karambolden ismimizi yazmışlar” diye yanıt veriyor. Ankara’da gördüğü 70 günlük kursun ardından Türkiye’nin ilk sertifikalı bomba uzmanlarından oldu. Kurs bitince İstanbul’a gelip şimdiki ismi Terörle Mücadele o zamanki adıyla 1. Şube’de bomba uzmanı olarak görev yapmaya başladı. Ardından Siirt, Çanakkale ve tekrar İstanbul’da görev aldı. 2004’e kadar İstanbul Bomba İmha Büro Amiri olarak çalıştı. 2004’te Kars’a tayini çıkınca emekli oldu. Şimdi polislere eğitimler veriyor, bazen dizi filmlere gidip patlama sahneleri için düzenek kuruyor.
Bir bomba imha uzmanı nasıl çalışır? Bomba imha uzmanı devamlı dinlemede kalıp, telsiz merkezinden gelen anonsla filan yerdeki şüpheli pakete en kısa sürede ulaşmaya çalışır. Eğer bomba patlamışsa uzman nasıl bir bomba olduğu, hangi örgüte ait olabileceği konusunda araştırma yapar. Eğer henüz patlamamışsa insanları oradan uzaklaştırır, düzeneği olay yerinde çözmeye çalışır, çözemezse fünye ile patlatır. Çalışma saatleri genelde 12 saat çalışma, 24 saat dinlenme şeklindedir.
Belki de en tehlikeli mesleklerin başında geliyor bomba imha uzmanlığı. Ölme riski çok yüksek. O nedenle bu işi yapanlar telsiz anonsu geldiği andan itibaren görev yerine korku ve heyecanla giderler, acaba ölecek miyim, yaralı mı kalacağım soruları akıllarında. Nazmi Nuri Çelik, “Oğlum 4-5 yanındayken uyanır hep ’baba kendine dikkat et bizi yetim bırakma’ derdi. O tarihlerde ben de korkardım ölürsem çocuklar yetim kalır diye. Her uzman arkadaş zaten evden çıkarken çoluğu çocuğuyla helalleşir çıkar, patlayıcıyla ölen uzmanın diğer ölenler gibi vücudu sağlam kalmaz, her bir uzvu bir yerden toplanır, poşete koyulur, yıkamadan, kefene sarılmadan mezara konulur. Ölen tüm uzman arkadaşlarım, memurlarım böyle gitmiştir. Çok arkadaşımı kaybettim. Mesela benim uzmanlardan biri 92’de patlamada öldü, sadece ayağını bulabildik başka hiçbir şeyini bulamadık. Kolunu, parmağını, gözünü kaybedip malulen emekli olan çok arkadaşım var” diyor ve ekliyor: “Ama bu iş bir heves, vatanperverlik işi. Elbet bir işi bir yapan çıkar. Bir kurs açılır, mali şube, narkotik, trafik kursu vs 1.000 polis memuru müracat eder ama bir bomba kursu açıldığı zaman 10 kişi zor çıkar.”
Kemal Sunal filmine benzemez
Nazmi Nuri Çelik, bu işi sabırlı kişilerin yapabileceğini söylüyor: “Bu iş pek cesarete gelmez. En cesaretli bomba uzmanı ölü bombacıdır. Öyle Kemal Sunal’ın filmleri gibi, kırmızı kabloyu mu keseyim, yeşili mi diye bir sistem yok.”
Çelik, İstanbul’a ayda 3.000 ihbar geldiğini bunlardan yüzde 1’inin dolu, yüzde 99’unun boş çıktığını söylüyor: “Çünkü bombayı koyan kişi ihbar etmez, zamanı geldi mi o kendi patlar. Ama mesela bir adam restoranda yemek yer, hesap kabarık gelince çıkar telefon edip bomba ihbarı yapar ya da imtihana girecek öğrenci derslerine çalışmamıştır ihbar yapar, uçağı kaçıracak yolcu yetişmek için ihbar eder.”
24 yılını bombalarla geçiren Nazmi Nuri Çelik’in çevresinde bilinen adı “bombacı”. Röportaj için gittiğimizde küçük çocuklar, kendinden yaşça küçükler ona “bombacı baba” ya da “bombacı amca” diye sesleniyorlardı. Kendi de bu duruma alışmış, telefon çaldığında “bombacı” diye yanıtlıyor. O da gelen misafirlerine veya eğitimlerde öğrencilerine bombalı şakalar yapmaktan geri kalmıyor. Çikolata kutusunun içine çocukların oynadığı torpillerden yerleştirmek gibi.
Mesleğin tüm risklerine rağmen bomba imha uzmanlarının maaşları oldukça düşük. Çelik, “2 katı maaş ödeseler yine de az gelir” diyor ve tek ekstra haklarının lojmanda istedikleri kadar oturabilme olduğunu söylüyor. Çelik’in tahminine göre 81 ilde 250 civarında bomba uzmanı görev yapıyor. Bazı illere ise komşu illerden çağrılıyorlar.

Tehlikeli meslekler bundan ibaret değil
Tehlikeli meslekler bomba uzmanlığı, dalgıçlık, dublörlükle vs ile sınırlı değil. Askerlik, polislik, itfaiyecilik… daha çok meslek sayılabilir. Hatta en güvenli sanılan mesleklerin bile, tehlikeleri vardır. Mesela foto muhabiri arkadaşımız Fatih Yalçın, 18 katlı plazanın çatısından sarkarak dış cephe temizliğinin fotoğrafını böyle çekti.

Kafanızı suya soktuğunuz an risktesiniz
Nurhan Tersakyan (43) Dalgıç
Lise mezunu olan Nurhan Tersakyan, 1986 yılından bu yana aktif olarak dalış yapıyor. Adada yaşamasının da etkisiyle hobi olarak başlayan bu tutkusu daha sonra mesleğe dönüşmüş. Bunda, Kaptan Cousteau’nun, TV’de yayınlanan su altı belgeselinin de etkisi yok değil. Tersakyan, 10 yıl önce dalışın yöneticilik kısmına yani süpervizörlüğe geçmiş. Şimdi kurucularından olduğu Deep Offshore firmasında dalış operasyonları müdürü olarak Marmaray projesinde yer alıyor. 23 senedir ticari dalgıç olarak çalışan Tersakyan, liman inşaatlarında, batık gemilerin çıkarılması veya kurtarılmasında, su altı inşaatlarda, tüp geçitlerde, petrol ve doğalgaz boru hatlarının çekilmesinde, montajında, büyük kütlelerin vinç yardımıyla çekilmesi gibi pek çok projede görev aldı. Kısaca su üstünde yapılan her işi o suyun altında da yaptı. Hint Okyanusu’ndan Atlas Okyanus’una, Batı Afrika’dan Karadeniz’e, Rusya’dan Hollanda’ya, Akdeniz’e kadar dünyanın her yerinde çalıştı. En son Akçakoca’da bir doğalgaz çalışması sırasında 80 metreye kadar daldı. “Derinlik arttıkça risk de artıyor. Hoş kafanızı suya soktunuz zaman risktesiniz. Çünkü bambaşka bir atmosfere geçiyorsunuz, risk faktörü her zaman var. İnsanın doğasında olmayan bir ortam sonuçta.”
En büyük risk vurgun, aşırı efor sarf etmekten kaynaklanan bir diğer risk de azot narkozu. Yapılan işle doğru orantılı kazalar da var. Mesela sistemde arıza oldu diyelim kaynak yaparken cereyan çarpabilir veya oksijen kaynağıyla kesim yapıyorsunuz, oksijen patlayabilir ya da vakumlu bir ortamda çalışırken bir nesnenin kapağını açarken kendinizi, kolunuzu bacağını kaptırabilirsiniz. Tüm bu risklere rağmen bu mesleği yapıyor olmalarının nedeni en başta denizi sevmeleri ve maceracı bir ruha sahip olmaları.
Dışı sizi içi bizi yakar
1990’da vurgun yiyip belden aşağısı felç olan Tersakyan, 1 ay fizik tedavi görüp, 4 ay sonra tekrar dalmaya başladı. Bu meslekte ölümle sonuçlanan kazalara sık rastlanıyor. Bir çoğu tedbirsizlikten ve gerekli mercilerin olayın üstüne gitmemesinden kaynaklanıyor. Tersakyan mesleği için “İnsanlara su altında çalışıyoruz dediğimizde ne kadar zevkli mesleğiniz var diyorlar. Ama öyle değil dışı sizi içi bizi yakar, madalyonun bir de diğer yüzü var, risk açısından bazı şeyler göz önüne alınırsa son derece dikkatli ve bilinçli yapılmalı. Bu işi yaparken kişinin kendine bakması, fiziksel ve ruhsal sağlığına dikkat etmesi de şart. Denizle şaka yapılmaz. Ne yediğinize, içtiğinize, gece hayatınıza dikkat etmek, spor yapmak zorundasınız. Çünkü su altında efor sarf ediyorsunuz, ağırlık kaldırıyorsunuz. Suyun altından 30 dakikalık bir çalışmadan nefes nefese çıkıyorsunuz, terlediğinizi hissediyorsunuz.”
Ticari dalgıçlar yani bu işi hobi olarak değil de meslek olarak yapanlar günde ortalama 1 saat suyun altında çalışıyorlar. Çalışanlara normal sigorta yapılıyor, işin pozisyonuna göre bazen özel sigorta da yapılabiliyor ama işveren genelde ek masraf çıkarmak istemiyor. Aldıkları ücretler ise çok değişken. Tecrübeli dalgıçlara verilen ortalama ücretler aylık 2.500-3.000 YTL, ama yabancılarla yapılan bazı projelerde yevmiyeli olarak çalışıyorlar, o zaman aylık gelir 6.000 doları buluyor. Tersakyan’ın tahminine göre Türkiye’de 200 – 300 civarında ticari dalgıç var, bu rakamlara sırtına tüp geçirip, limandan taş çıkaran dalgıçlar da dahil.

Mücadeleci olmak şart
Burcu Çetinkaya (27)
Rallici
Yaygın olmadığı için bir meslek sayılmasa da, bir kadın söz konusu olduğu için “rallici” Burcu Çetinkaya’yı da listemize kattık. Koç Üniversitesi Ekonomi Bölümü mezunu olan Burcu Çetinkaya’nın arabalara olan ilgisi otomotiv şirketlerinde üst düzey yöneticilik yapan babasının da etkisiyle çocukluk yıllarında başladı. Babasının ofisine gittiğinde arabalarının tepesinde gezinen Çetinkaya, rallici olmaya 1993 yılında izlediği bir ralliden sonra karar verdi. Sonrasında sık sık yarışları takip etti ve 2005 yılında eğitimlerini alarak bu işe ilk adımını attı. İlk yarış otomobiline de 2005 yılında Renç Koçibey eğitim seminerlerinde bindi. 2006’da Castrol Fiesta Rally Cup’a katılan ilk 10 pilot arasına girmeyi başardı. İlk sezon o ve co-pilot’u için oldukça zorlu geçti, yarışan tek kadın ekip onlardı. Diğer ekipler onlardan daha tecrübeli olduğu için, onları yakalamak adına pek çok hata ve dolayısıyla kaza yaptılar. 2007’de Serdar Bostancı ile yurt dışına açılma imkanı buldu. Hem Türkiye’de daha iddialı hem de Belçika Ralli Şampiyonası’nda Türkiye’yi temsil etti. Bu yıl ise Dünya Ralli Şampiyonası’nda Türkiye adına yarışan 3 ekipten biri. Bu yıl aynı zamanda Türkiye Ralli Şampiyonası ve Belçika Ralli Şampiyonası’nı da kovalayacak. Yani bu yıl onu bekleyen 16 yarış var. Açık hava koşullarında kondisyonu sağlayabilmek için bir rallici günde en az 2 saat olmak üzere haftada 4 saatini spor yaparak geçiriyor. Riski en aza indirmek için araçlarda tüm önemler alınıyor ama sonuçta bu ralli ve bazen üzücü kazalar yaşanabiliyor. Burcu Çetinkaya, en büyük kazasını geçen yıl yaptı. Asfalt zeminde 4-5 takla attı ama ciddi bir yaralanma geçirmedi. O heyecanını kontrol edemeyen kişilerin bu işi yapamayacaklarını ve mücadeleci bir kişiliğe sahip olmanın şart olduğunu söylüyor: “Ralli her yönüyle mücadele gerektiriyor. Yarış esansında pek çok aksilik olabilir, her şey çok güzel giderken hiç beklemediğiniz bir şey karşınıza çıkabilir, güçlü olmak lazım. Çok keyifli bir sürü anımız oluyor ama zor yanı biraz yorucu olması. Bir hafta boyunca dağlarda tepelerdesiniz.”
Ralli yapmak oldukça masraflı bir iş, sadece dünya şampiyonasında yarışan pilotlar bu işten ciddi paralar kazanıyorlar. Çetinkaya: “Ralli bir sevda, bir tutku, birçok kişi tutkusu için yapıyor ama bu işi çok sevip, her şeyi göze alanların biraz da şansları yaver giderse para kazanabiliyorlar. Birçoğunun genelde ikinci planda götürdükleri işleri oluyor” diyor.
Burcu ÖZÇELİK, Hürriyet İK, 08,06,2008

Öğrenciyken iyi çalışmıştık en iyi sermayemiz bilgimizdi

Casper Bilgisayar, 1991 yılında Yıldız Teknik Üniversitesi Bilgisayar Mühendisliği’nde okuyan 3 sıra arkadaşı Altan Aras Fakılı, Yalçın Yıldırım ve Ali İhsan Daşkın tarafından kuruldu. Öğrencilik yıllarındayken iş hayatına atılan 3 arkadaş okul bitmeden kendi işlerini kurmanın planlarını yapmışlardı bile. Öğrenciyken edindikleri deneyimlere de güvenerek üniversite son sınıfta Casper’ı kurdular.

2013’de 1 milyon adet bilgisayar satmayı hedefleyen Casper’ın Yönetim Kurulu Başkanı Altan Aras Fakılı ile kariyerini konuştuk.

Casper’ın Yönetim Kurulu Başkanı Altan Aras Fakılı (40) ekonomi üzerine eğitim almak istiyordu ama hocalarının tavsiyesiyle üniversite tercihlerinin arasına bilgisayar mühendisliğini yazdı ve Yıldız Teknik Üniversitesi Bilgisayar Mühendisliği’ni kazandı. Üniversiteye gelene kadar yaşadığı Gaziantep’te bilgisayarı sadece televizyonda görmüştü. Üniversiteye başlayınca ilk iki yıl okuluna devam etti, 3. ve 4.sınıflarda ise hem okudu hem de farklı yerlerde çalışıp, iş tecrübesi edindi. O yıllarda iş yaşamına atılmak, kendi ayaklarının üstünde durmak, mümkünse okulu bitirdiğinde kendi işyerini açmak istiyordu. Okuldan aldığı teorik bilgilerle bunu yapamayacağını anlayınca, dışarıda, iş yaşamında tecrübe edinmesi gerektiğine karar verdi. İlk işi Şişli’de bir dershanede bilgisayar öğretmenliği oldu. Hafta içi okula gidip cumartesi-pazarları sabah 09’dan akşam 18.30’a kadar bilgisayar programlama dersleri vermeye başladı. 4.sınıfta dershanedeki bir öğretmen arkadaşı Ankaralı bir bilgisayar firmasının İstanbul’da şube açtığını ve teknik ekibe ihtiyaç duyduklarını söyleyince Halıcı Bilgi İşlem’de part-time çalışır buldu kendini. Aynı zamanda hafta sonları da dershaneye devam etti. Dershane Şişli’de, şirket Bağdat Caddesi’nde, üniversite ise Beşiktaş’ta olduğundan bu 3 semt arasında mekik dokudu. Dersten kaçıp işe gittiği çok oldu. Akşamları da ders çalışır, günde 5-6 saat uyurdu. Son sınıfın son 6 ayında bir yazılım şirketinde çalışmaya başladı. Yazılım yönünden de kendini geliştirmesi gerektiğini düşünüyordu. Yazılım firmasında Haydarpaşa Numune Hastanesi için hasta kayıt, kabul, bordro işlemlerinin yazılımlarını hazırladı. Aynı yazılımları üniversitede bitirme projesi olarak gösterdi ve haziran ayında mezun olmayı başarabilen birkaç öğrenciden biri oldu. Üniversitedeki son iki yılı çok yoğun geçmişti ama ciddi de bir deneyim edinmişti. Çalıştığı her yer ona bir şey öğretti; dershanede çalışırken insanlarla daha rahat konuşma, iletişim kurma becerilerini geliştirdi; bilgisayar şirketinde donanımla ilgili eksiklerini tamamladı, bilgilerini pratiğe dökme fırsatı buldu; yazılım tarafında ise gerçek bir projede çalışma imkanı buldu. Okurken hep kendi işini kurmayı hayal ediyordu ve bunu 1991 yılında gerçekleştirdi. Sıra arkadaşları Yalçın Yıldırım ve Ali İhsan Daşkın ile Casper’ı kurdular. Ortaklardan Ali İhsan Daşkın 1996 yılında vefat etti, Yalçın Yıldırım ise Casper’ın Genel Koordinatörü ve Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı.

En iyi yerli PC üreticisi

Şirketi kurduklarında ismini okudukları üniversiteden esinlenerek Yıldız Elektronik koymuşlardı. Marka ise Casper oldu. O yıllarda herkes IBM’den etkilenip 3 harfli isimler seçiyordu, ama onlar kopya bir isim istemediler. Markanın ismi iki hece olsun, mümkünse 4-6 harfli olsun gibi kriterler belirleyip, tüm sınıf arkadaşlarından önerileri aldılar. Binlerce isim arasından Casper’ı seçtiler. Daha sonra şirketin adı da Casper oldu. Şirketi kurarlarken sermayeleri yoktu ama Altan Aras Fakılı, “Öğrenciyken iyi çalışmıştık, en iyi sermayemiz bilgimizdi” diyor. Üç ortak önce Mecidiyeköy’de 40 metrekare bir ofis kiraladılar. Gerçi ofis kiralamak da hiç kolay olmamıştı. Mal sahibi “Ben bu gençlere güvenmem, iki kefil getirsinler” deyince, İstanbul’da hiç tanıdıkları olmadığından ofisin eski kiracısı ve bir esnafı kefil göstererek ofisi tuttular. İlk yıl ofiste 3 ortak ve sadece bir çalışan vardı. Fakılı, “Casper’ı ilk kurduğumuzda ’Türkiye’nin bir numarası, en iyisi olacağız’ dedik. Buna inanıyorduk. O zaman hiçbir bilgisayar firması hiçbir şey üretmiyordu” diyor. Casper, ilk yıl 200 adet bilgisayar sattı. Aynı zamanda iki ortağın memleketi olan Gaziantep’e de bir şube açtılar. Perakende satıp, bir yandan da bayilik çalışması yapmaya başladılar. 1994 yılında tamamen bayilik üzerinden çalışmaya başladılar. Gece gündüz, cumartesi, pazar demeden çalışıp sattıkları bilgisayar adetini önce 1.000’e, bir sonraki yıl 3.000’e, bir sonraki yıl 5.000’e çıkardılar. Casper’ın geçen yılki satış adeti 242 bindi, bu yıl ki hedef ise 350 bin adet. Türkiye genelinde 1.200 adet bayisi, 77 franchise mağazası olan Casper, 2 bine yakın satış noktasına sahip. Casper’ın geçen yılki cirosu 190 milyon, bu yıl ki hedefi ise 260 milyon dolar. Casper’ın asıl hedefi 2013’e gelindiğinde 1 milyon adete ulaşmak. Bunun için sadece Türkiye’de değil çevre ülkelerde de yapılanmak istediklerini söyleyen Fakılı, 2009 yılının çevre ülkelerde yapılanmak için en uygun yıl olacağına inandıklarını belirtiyor.

Casper, AC Nielsen’ın yaptığı araştırmaya göre 6 yıldır Türkiye’nin en bilinen bilgisayar markası, (yüzde 26.3) ve yine son 6 yıldır Microsoft tarafından yılın en iyi yerli PC üreticisi seçiliyor.

Markamıza inandık

Fakılı 17 yılda elde ettikleri başarıyı doğru şeylere ve markaya yatırım yapmalarına bağlıyor: “Çok çalıştık, doğru şeyleri yapmaya çalıştık. Yaptığımız hataları düşünüp, geriye dönmek istemedik. Hata yapıp tekrar geriye dönüp hatayı temizlemek büyük zaman alır. Şirketlerde en büyük zaman kaybına neden olan şeydir hatayı temizlemek. Mümkünse işi baştan yaparken doğru yapalım, az hata yapalım, geriye de dönme imkanımız az olsun dedik. Doğru ürünler çıkardık, teknik bilgimiz oldukça iyiydi. En önemlisi markamıza inandık. Kazancımızın büyük kısmını her zaman markamıza yatırdık. Ciddi miktarda reklam verdik ve reklam verirken tutarlı davrandık. Asla yapamayacağımız şeyleri taahhüt etmedik, ince eleyip sık dokuduk. Kriz yıllarında, 2001 krizinden sonra bile Türkiye’de reklam veren kimse yokken biz reklamlarımıza devam ettik. Hiç bir reklamımıza bir tepki yoktu çünkü işler çok durgundu ama biz vermeye devam ettik, ve şunu gördük işler açıldığı zamanda ilk etkiyi alan da biz olduk. Bu da markamızı çok güçlendirdi.”

Yetişmiş eleman istemiyoruz

Casper’ın şu andaki çalışan sayısı 330. Yaş ortalaması 28. Çalışanların yüzde 60.34’ü erkek, yüzde 31.56’sı kadın. Üniversite mezunlarının oranı yüzde 22.63, meslek yüksek okulu mezunlarının oranı yüzde 10.61, lise yüzde 41.34, orta öğretim yüzde 15.92, ilkokul mezunlarının oranı ise yüzde 1.40. Casper’da tüm üst düzey yöneticiler içeriden yetişiyor. O nedenle yeni alımlarda altyapısı olan ama iş deneyimi olmayan kişiler tercih ediliyor. 3 yıl içinde çalışan sayısını 2’ye katlayarak 700’lere çıkarmayı planladıklarını söyleyen Fakılı, “Çalışanları kendi iç bünyemizden yetiştirmek istiyoruz, çünkü şirketin hamuruyla yoğrulmasının daha faydalı olduğuna inanıyoruz. Yetişmiş bir eleman yanlış şeyler öğrenmişse eğer, onu düzeltmek çok zaman alır. Biz işe aldığımız arkadaşımızla uzun süre çalışmak istiyoruz. Ona yatırım yapmaktan çekinmiyoruz. Onun dışında belli bir üniversite ya da bölüm tercihimiz yok ama Ar-Ge veya teknik servise birisini alacaksak bilgisayar, elektronik, endüstri mühendisliği gibi bölümleri tercih ediyoruz” diyor.

Notebook satışları yüzde 140 arttı

Casper geçen yıl masa üstü ve notebook satışlarında toplamda yüzde 63 büyüdü. Satış rakamlarını 148 bin adetten 242 bine yükseltti. Notebook satışlarını ise 20 binden 50 bine çıkararak yüzde 140’lık bir büyüme yaşadı. Bu büyüme ile Casper, Nisan 2008 de Roma’da düzenlenen Intel Solution Summit 2008’de 75 ülkeden oluşan “Avrupa, Orta Doğu ve Afrika Bölgesi (EMEA) Notebook Pazarında En Fazla Büyüme Gösterme” ödülüne layık görüldü. Casper bu yıl da yine aynı büyümeyi bekliyor. Fakılı, notebook satışlarındaki artışın nedeninin mobil yaşam olduğunu söylüyor: “Bütün dünyada notebook satışları artıyor. Türkiye’de buna diğer ülkelerden daha hızlı cevap veriyor. Şu anda notebook ve masaüstü bilgisayar pazar payları Türkiye’de yüzde 50 yüzde 50 oldu. Bu oran biraz daha artacaktır zaman içinde. Bu da normal.”
Burcu ÖZÇELİK, Hürriyet İK, 06,07,2008

Acaba kadınlar İK’ya daha mı yatkın

İnsan kaynaklarının tanımıyla birlikte, çalışanlarının profili de değişti. Önceden endüstriyel ilişkiler, sendikal ilişkiler nedeniyle bu işi yapanlar hukuk eğitimi almış kişiler; grev ve lokavt döneminde otoriteyi kursun diye emekli askerler veya kimi zaman muhasebe bilgisi olanlar arasından seçilirdi. Diğer sektörlerde olduğu gibi bu alanda da erkek egemenliği hakimdi.

Fakat personel yönetiminden insan kaynaklarına geçiş döneminde, insan kaynaklarının şirkette ne kadar önemli bir rol oynadığı görüldü ve bu mesleğe farklı alanlarda eğitim gören kişiler de yönelmeye başladı.

Başta psikoloji olmak üzere sosyal bilimler mezunları – ağırlıklı olarak kadınlar – insan kaynaklarına yönelince bu alandaki kadın sayısı da arttı. Kadınlar analitik düşünmenin yanında empati kurma, anaçlık, sabırlı olma gibi özellikleri nedeniyle bu alana yöneliyorlar. Şimdi insan kaynakları departmanları ağırlıklı olarak kadınlardan oluşuyor.

İnsan kaynakları uzun yıllar endüstriyel ilişkiler yönetimi ve operasyon odaklı olduğundan daha çok erkeklerin görev aldığı bir meslekti. Şirketin operasyonel birimlerinin yöneticileri tecrübelerinden yararlanılmak için son kariyer noktası olarak personelin başına getirilirdi. Ya da hukuk eğitimi almış, iş hukuku konusunda bilgi sahibi kişiler sendikanın ağırlıklı olduğu işletmelerde personel yöneticisi olarak çalışırlardı. Genelde bordro hazırlamak, maaş ve izin çetelesi tutmak gibi “kayıt kuyûd işi” gözüyle bakıldığından, finans ve muhasebe yöneticilerinin altında bir birim olarak da yapılandırıldı “personel müdürlüğü”. Çalışanları ise genelde lise mezunu, operasyonel işlerden sorumlu kişiler olarak istihdam edildiler. Diğer taraftan 12 Mart 1971 ve 12 Eylül 1980 döneminde sertleşen grev, lokavt olayları da işverenin otoriteyi daha sağlamlaştırmak adına emekli askerleri tercih etmesine neden oldu. Silahlı Kuvvetler’den emekli olan ya da ayrılan kişiler kariyerlerine insan kaynakları alanında devam ettiler.

Daha sonra işin içine motivasyon, yetenek yönetimi, eğitim planlaması gibi konular girince personel departmanı artık şirket bünyesine hizmet veren bir birim oldu. İnsan kaynaklarının şirketteki önemi anlaşılmaya başlanınca, farklı alanlarda eğitim almış kişiler de bu alanda kariyer yapmaya başladılar.

Personel müdürlüğü İK’ya dönüşüyor

İnsan kaynaklarının asıl önemi 1990’lardan sonra ortaya çıktı. Personel müdürlüğü çalışanlarla etkileşim içinde olmayı, iş süreçleri hakkında derinlemesine bilgi sahibi olmayı gerektiren bir konumda değilken İK yöneticiliği bundan farklı olarak şirketin vizyonunu, ihtiyaçlarını bilmeyi ve anlamayı, bu doğrultuda doğru yapı ve insan profillerini oluşturmayı, tüm iş süreçlerini izlemeyi, çalışanlarla yakın ilişki ve etkileşim içinde olmayı gerektirdi. Bu geçişle birlikte İK bölümlerinde eğitim düzeyi ve yönetim becerileri daha yüksek kişiler çalışmaya başladı. Ve İnsan Kaynakları Departmanının odak noktası insan oldu. İşte kadınların insan kaynaklarına olan ilgisi de böyle başladı. Çalışanı anlama, ihtiyacını doğru tespit etme, gelişimine destek olma gibi roller kadınlara daha çok yakıştırıldığından kadınlar bu alanda ağırlıklarını hissettirmeye başladılar. Yine aynı dönemde sosyal ve idari bilimler mezunları da insan kaynaklarının farkına vardılar. Eğitim, gelişim ve sosyal bilimler bölümlerinin daha çok kadın mezun verdikleri düşünülürse bu meslekteki kadın sayısının nedenini anlamak hiç de zor değil.

Nortel Netaş İK Danışmanı Yasemin Akad, “Değişim sürecinde bir evrim geçirerek bugünkü stratejik iş ortağı konumuna gelen İK’yı kadınlar meslek olarak sahiplendiler ve gitgide İK’nın yönetimdeki önemi konusunda daha güçlü bir tutum ortaya koyarak bu evrime katkıda bulundular” diyor.

Bugün Türkiye’de insan kaynakları alanında 10 bin civarında kişinin çalıştığı tahmin ediliyor, ne yazık ki elde istatistik bilgiler olmadığı için ne tam çalışan sayısı ne de kadınların oranı biliniyor. Personel Yönetimi Derneği’nin (PERYÖN) ağırlıklı olarak insan kaynakları yöneticilerinin oluşturduğu 2.500 üyesinin yüzde 69’u kadın, yüzde 31’i erkek. Bu rakam insan kaynakları alanındaki kadın ağırlığı konusunda bir tahmin veriyor.

Erkekler ticarete yönelmeyi seçti

Peki ne oldu da denge bu kadar bozuldu, erkekler son dönemde İK’ya yönelmez oldu? Eski Microsoft Türkiye İK Direktörü, şimdiki Müşteri ve İş Ortakları İlişki Yönetimi Genel Müdür Yardımcısı Işık D. Aydın, bunun nedenini erkeklerin ticari içerikli konulara daha fazla yönelmeleri olarak açıklıyor. Ayrıca insan kaynaklarının öneminin çok anlaşılmadığı dönemlerde bu işin hafife alınması, daha nitelikli erkek adayların finans ve ekonomi alanlarını tercih etmeye yol açtığı da bir diğer görüş. Datassist Genel Müdürü Ayşe Nazmiye Uça, son yıllarda yalnızca insan kaynakları sektöründe değil tüm hizmet sektörlerinde kadın yönetici ve çalışan oranının arttığına dikkat çekiyor: “Personel müdürlüğünden insan kaynaklarına geçişte işverenler global rekabeti fark edip işyerlerinde bir değişim başlatmak istediklerinde, erkek egemen kültürün fazlasıyla hakim olduğu iş dünyasına biraz çekidüzen getirme isteği içine girdiler, o da yavaş yavaş kadınların bu alana girmesine sebep oldu. Demografi hızla değişiyor, hızla kadınlardan yana kayıyor şu anda.” İnsan kaynakları alanında çalışmak isteyen çok sayıda erkek olduğunu, fakat kadınların daha donanımlı geldiklerini de ekliyor: “Bu sektörde çalışmak isteyen çok sayıda erkek aday olduğunu düşünüyorum. Kadın adaylar daha donanımlı daha bilinçli geliyorlar, daha fazla donanımla daha mütevazi olabiliyorlar. Ben insan kaynakları alanında çalışan bir işveren olarak şirketimde kadın sayısının fazla olması nedeniyle dengenin bozulduğunu düşünerek mümkünse erkek eleman istihdam etmeye çalışıyorum fakat görüşmeye gelen adaylar arasında 1 seçilebilecek erkek adaya karşı 5 kadın aday çıkıyor, her defasında ilgili eleman alımını kadın aday ile kapatıyorum.”

Mesleğin yeterince tanınmaması da etkili

İK’nın erkekler tarafından çok fazla rağbet görmemesinin bir nedeninin, İK’nın yanlış tanınması ve algılanması olduğunu düşünenler de var. Bu görüşte olan Pfizer İnsan Kaynakları Direktörü Yeşim Özyurtçu, İK’nın sadece insan ilişkilerine dayalı bir pozisyon olarak düşünüldüğü ve stratejik önemi tam olarak kavranamadığı için erkekler tarafından pek rağbet görmediğini söylüyor: “İK’nın tanımının yavaş yavaş değişmesiyle kadınların da İK’ya ilgisi arttı. Yine aynı dönemlerde üniversitelerde İK dersleri ve hatta bölümleri olmaya başladı. Öğrenciler arasında İK bir iş alanı olarak bilinmeye başladı. İK’ya ilgi daha çok sosyal alanlardan gelmeye başladı: Sosyoloji, psikoloji gibi bölümlerden mezun olanlar İK’ya ilgi duymaya başladılar. Bunun bir nedeninin de eğitim sırasında İK hakkında yeterli bilginin kendilerine verilmemesi ve eksik yönlendirme olduğunu düşünüyorum. Bence en iyi İK’cılar aslında mühendislerden çıkıyor. İyi bir İK’cının muhakeme yeteneği, analitik düşünme, stratejik düşünme, problem çözme, proje yönetimi, pazarlık gücü, kriz yönetimi ve empati yeteneklerinin gelişmiş olmasına ihtiyaç var. İK sadece empati ve insan ilişkisi olarak görüldüğü için kadınlar daha çok tercih ediyorlar.”

Legrand İnsan Kaynakları Direktörü H. Kartal Tolga, erkeklerin insan kaynaklarına daha az yönelmesini şu sözlerle açıklıyor: “Evet kadınların son yıllarda insan kaynaklarını daha fazla tercih ettikleri bir gerçek ama bunda erkeklerin ben nasıl olsa bu alanda kadın rakiplerime nazaran aday olamam düşüncesiyle başka alanlara yönelmeleri de etkili olabilir. Çünkü erkekler, şirketler insan kaynakları fonksiyonlarında kadınları tercih ediyorlar diye düşünebilirler.” Bir diğer görüş de erkeklerin İK’yı kadın işi olarak görmeleri. Bu görüşü savunanlardan biri de Nadire Tunçay: “Erkekler, eski hukukçu tarzında olduğu gibi, toplu sözleşmelerde aktif rol almayı daha cazip buluyor olabilirler. İnsanlarla uğraşmak, onların dertleriyle ilgilenmek, empati kurarak onları anlamaya çalışmak, erkeklere biraz kadın işi gibi geliyor olabilir.”

Kadınların avantajları neler?

Kadınlar, yıllarca kariyer yapma konusunda erkeklerden geride kaldı. Bu, özellikle de üretim alanında erkek egemen anlayışın hakim olmasından kaynaklanıyordu. İK tarafında aktif olmak ve stratejik hareket edebilmenin, kadınlara çok cazip geldiği de bir diğer tez. Belki de bir fabrikada müdür olmak, işin teknik kısmında yer almak ya da finansal işlerle uğraşmak kadınlarla pek fazla örtüşemedi. Ancak İK tarafında kadınlar, yönetim, organizasyon ve empati kurabilme becerilerinin erkeklere oranla daha yüksek olması nedeniyle daha verimli çalışma imkanı buldular. Kadınların, anne ve eş olmalarından dolayı bazı becerileri fazlaca geliştiği için, insanlara iş hayatlarını nasıl organize edebilecekleri konusunda yol gösteren bir pozisyonda çalışmak onların hoşuna gitti. Yeniliklere daha açık olmaları da, kadınların oldukça yeni bir iş alanı sayılan İK’ya ilgi göstermelerini sağladığı görüşü hakim. Metis İnsan Kaynakları, Kalite ve Eğitimden Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Nadire Tunçay, “Kadınların belki daha detaycı, empati yeteneği daha gelişmiş ve insan ilişkilerinde daha başarılı olmaları nedeniyle, bu meslekte daha başarılı oldukları düşünülüyor. Kadınların, sırf kadın oldukları için sahip oldukları bir takım özellikleri, İK alanındaki pozisyonlar ile son derece örtüşüyor” diyor.

Duygusal zekaları daha yüksek

Duygusal zeka, işi analitik olarak da görebilme, organize edebilme, etkileyebilme, bir bakıma da danışmanlık rolünü üstlenebilme gibi yetenekleri varsa, insan kaynakları hem erkekler hem de kadınlar için çok cazip bir rol. Bu meslekte hem anaç hem de duygusal zekası gelişmiş kişilerin kritik olduğu kesin. Kadınlar, tüm İK süreçlerinde proaktif çözüm bulma yetenekleri ve insan ilişkilerinde de empatik yaklaşımları nedeniyle de bu alana yöneliyorlar. Toplumsal olarak geçmişten gelen bir alışkanlıkla kadınların özellikle aile yapısında duygusal ve pratik zekalarının daha ön plana çıktığı roller üstlendikleri bir gerçek. Kadınların eş olarak, anne olarak ailenin insan ve sosyal ilişkilerini yönlendirme ve aynı anda bir çok işi yönetebilme yetileri var. Kadınların ailenin tüm işleyişinin yönetimini üstlenen, koordine ve organize eden rolleri insan kaynakları yönetiminin özünde yatan stratejik iş ortağı rolüyle de birebir örtüşüyor ve kadınlara avantaj sağlıyor. Turkcell İş Destekten Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Selen Kocabaş, “Bu işin temeli insan yönetimine dayanıyor ve bu da duygusal zekayı daha önemli kılıyor. Farklı kişilik yapılarında, farklı beklentilerde ve farklı kültürel ortamlarda iyi bir iletişimci, olaylara esnek bakabilen ve pratik yollar üretebilen bir kişilik yapısı olması çok önemli. Tüm bu özellikler kadınlarda olabileceği gibi erkeklerde de oluyor. Bu özellikleri sağlayan çok başarılı erkeklerimiz de işe değer katmakta fark yaratıyor. Ancak genellemeye baktığımızda da kadınların empati ve ilişki yönetiminin önemli olduğu bu alandaki başarılarını; duygusal zekalarının genelde daha yüksek olmasına bağlıyoruz” diyor.

Kadınlar neden İK’yı tercih ediyor

-Empatik ve anaçlar

-Duygusal zekaları daha gelişmiş

-Sabırlı ve iyi bir dinleyiciler

-Yönetim organizasyon becerileri daha fazla

-Yeniliklere açıklar

-Proaktif çözüm bulma ve pratik zekaları yüksek

Erkekler neden ilgi göstermiyor

-Bir kısmı bu işi kadın işi olarak gördüğünden

-Ya da nasıl olsa çok fazla kadın rakimiz var dediğinden

-Ticari içerikli konulara daha fazla yöneldiklerinden

-İK’yı sadece insan ilişkilerine dayalı bir pozisyon olarak düşündükleri için

Koruyuculuk ve empatinin önemi

Psikoloji mezunlarının İKalanına daha fazla yönelmeleri, duygusal zeka, işin psikolojisi, öngörebilme yetenekleri kadınları bu alana iten sebeplerden. Bu konular aynı zamanda insan kaynaklarının da kökeninde olduğundan kadınlara daha cazip gelen bir iş oldu. Kadınların insan kaynakları fonksiyonlarının içinde yer alması yetkinlik bazlı bakıldığında annelik duygusunun getirdiği koruyuculuğun ve empati kurabilme yeteneğinin de önem kazandığı görüşü hakim. İnsan kaynaklarında sadece kadınlar ya da sadece erkekler başarılı olur demek tabii ki doğru değil, ama insan kaynaklarında gözle görülür bir kadın hakimiyeti söz konusu.
Burcu ÖZÇELİK, Hürriyet İK, 01,06,2008