Rakip şirketlerden personel transferi Türkiye’de yeni bir konu. Bankacılık, inşaat gibi kimi sektörlerde pek rastlanmıyor ama bilişim gibi yeni gelişmekte olan sektörlerde çok yaygın. Şirketler, sırlarını anlatmasınlar diye kilit pozisyondaki çalışanlarıyla gizlilik anlaşması yapıyorlar; bazı firmalar arasında yazılı olmayan centilmenlik anlaşmaları bulunuyor.

Rakip transferleri konusu, Eti’nin CEO’su Hazım Ellialtı’nın geçtiğimiz ay görevinden ayrılmasıyla tekrar gündeme geldi. Eti’nin Hazım Ellialtı’dan önceki CEO’su Cafer Fındıkoğlu ayrıldıktan sonra şirketin en büyük rakibi Ülker’e geçmiş, bu transfer uzun süre konuşulmuştu. Bu sefer Eti önceden önlemini alıp Ellialtı ile bir gizlilik anlaşması ve iş akdi imzaladı. Buna göre Ellialtı bir süre, sektördeki başka bir şirkette çalışamayacak. Nilgün Karataş’ın 27 Temmuz’da Hürriyet’te yayımlanan röportajında Eti Yönetim Kurulu Başkanı Firuzhan Kanatlı, Eti ile Ellialtı arasında gizlilik sözleşmesi dışında, bazı yaptırımları da içeren bir iş akdi bulunduğunu söylüyor ve gizlilik konusunda “Ne kadar sözleşme olursa olsun sonuçta etikle ilgili bir şey, konuşmak isteyen bir durumda konuşur” diyor ama iş akdine göre Ellialtı’nın en azından bir süre sektördeki başka bir şirkette çalışamayacağını da ekliyordu.

Bu konu rakip firmadan transfer etmeyi tekrar gündeme getirdi. İnsan kaynakları danışmanlık firmalarına rakip firmadan transferlerin nasıl yapıldığı, en çok hangi sektörlerde yaygın olduğunu ve bu işin etik kurallarını sorduk.

Şirketlerin rakiplerinden yönetici transfer etmesi Türkiye’de yeni gündeme gelen bir uygulama. Yaygın iş kültürümüzde, başladığı şirkette çalışma hayatını tamamlamak makbul olduğundan, Türkiye’de iş değiştirmeler yaygın değildi. Ancak yaşadığımız dünya, pazar şartları ve teknoloji hızla değiştiğinden, farklı yeteneklere sahip çalışanlara ihtiyaç duyulmaya başlandı. Artık şirketler rakiplerinde çalışan ve sektörde deneyim kazanmış kişileri de bünyelerine katmayı düşünebiliyorlar. Şirketler bu kişilere direkt ulaşmak yerine, bu konuda uzmanlaşmış, özel istihdam bürolarının aracılığında bu süreci yönetmeyi tercih ediyorlar. Çok hassas bir şekilde uygulanması gereken, kişi ve kurumların en az hasar alacağı bir süreç izleniyor. Öncelikle aracı olan şirket kişiyle kontak kuruyor ve isim bildirmeden böyle bir pozisyonla ilgilenip ilgilenmeyeceği öğreniliyor. Ardından kişiyi tanımaya yönelik daha detaylı görüşmeler yapılıyor. Birçok durumda, aracılar, son görüşme gününe kadar adaya, hangi şirket adına teklif götürdüklerini dahi söylemeyebiliyorlar. Aday ve yeni şirket prensipte anlaştıktan sonra, bu kez çalışanın eski şirketinden ayrılması durumunda kaybedeceği hakları ve yeni şirketinin sağlayacağı haklar üzerinde süren pazarlık süreci başlıyor.

Bir sektörde, bir firmada, bir görevde kazanılmış deneyim, hedef pazarı, rakipleri ve uygulamaları iyi tanıma, aynı ya da benzer alanlarda faaliyet gösteren bir firma için çok kıymetli olabiliyor.

Diğer taraftan, rakipten yapılan iyi bir transfer, şirkete taze kan, farklı bir dinamizm, değişik bir yönetim tarzı getirebiliyor. Şirketin belli bir alandaki açığını kapatıp, gücünü arttırıyor. Exelect Genel Müdürü Jale Bengiler, bunu bir futbolcu transferine benzetiyor: “Futbol takımı gibi aslında… Altyapıdan gelen, takımın ruhunu, dinamizmini, tarzını alarak yetişen çekirdek bir kadronun varlığı elbette ki çok önemli. Yine de bu kadronun yanı sıra, başarılarını diğer takımlarda ispatlamış, ihtiyaç duyulan noktalardaki boşluğu giderecek ve takımı öne çıkaracak oyuncuların transferine de ihtiyaç var. Tribündeki seyirciler altyapıdan gelenlere sahip çıkıyor ama dışarıdan gelen, deneyimli, başarısını kanıtlamış oyuncularla daha fazla coşuyor.”

Ama rakip transferlerinin önünde engeller de oluyor. Bu engellerden en önemlisi, genellikle yazılı olmayan, şirketler arası centilmenlik anlaşması. Firmalar, birbirlerinden üst düzey yönetici almaktan, ’transfer savaşı’ başlatmaktan kaçınıyorlar. Bir diğer engel, şirketlerin çalışanlarıyla imzaladıkları anlaşmalara koydukları ’ayrıldıktan sonra şu kadar süre rakip bir firmada çalışamaz’ maddesi. Bu söze uyulmaması halinde maddi tazminat doğabiliyor. Bu yöntem, rekabetin yoğun olduğu sektörlerde sık sık uygulanıyor.

En çok transfer bilişimde

Şirketler sözleşmelerine, en azından üst düzey yöneticileri için, rekabete geçmelerini önleyici maddeler koyuyorlar, koymayanlar transfer haberleri geldikçe harekete geçiyorlar ama, bu önlemlerin ne kadar etkili olduğu da tartışmalı. Human Resources Management Kurucu Ortak Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, bazı firmalar arasında centilmenlik anlaşmaları olduğunu, o nedenle firmaların birbirlerinden eleman almamaya özen gösterdiklerini söylüyor: “Hatta bizim gibi danışmanlık firmaları ile çalışacakları zaman, bize yönetici transferi açısından kendileri için sakıncalı olan firmaların adını veriyorlar. Centilmenlik anlaşması bankacılık, otomotiv ve perakende sektöründeki bazı firmalar arasında var. İnşaat sektöründe ise çoğunlukla patronlar birbirini tanıdıkları ve bazı ihalelere konsorsiyum olarak girdikleri için ortak çıkarlara sahip oluyorlar. O nedenle birbirlerinden yönetici transfer edecekleri zaman karşı tarafın iznini alıyorlar. Bu konuşmayı direkt olarak iki şirketin patronu yapıyor. Böyle bir transfere onay verildiği takdirde, diğer şirkete geçen yönetici alt ekibini getiremiyor, getirmiyor.” Diğer taraftan müşterinin de rakipten transferi pek hoş karşılamadığı durumlar olabiliyor. Özellikle satış ve pazarlama kadrolarında çalışanların rakibe geçmelerine müşteri sıcak bakmıyor, çünkü bir gün önce kötülediği firmanın ürününü satan elemana olan güven azalıyor.

Henüz yeni yeni gelişen genç sektörlerde ise yetişmiş eleman bulmanın zorluğundan, arz yetersizliğinden şirketler rakipten eleman almak zorunda kalıyorlar. Bir dönem BT sektöründe rakip firmalar arasında çok transfer yapıldı. Bazı projelerde yeterli deneyimi olmayan firmalar ihalelere girip kazandığında, bu alanda deneyimli bir proje müdürünü transfer ederek ihale şartlarını yerine getiriyor, tecrübe eksiğini kapatıyorlardı. Yine özellikle sektörel deneyimin ön plana çıktığı hızlı tüketim, perakende, sanayinin alt kollarını oluşturan küçük sektörlerde rakip transferlerine sık rastlanıyor. KRM Vedior Genel Müdürü Kerim Paker, “Yetenekli insan kaynağı bulmakta zorluk çeken sektörlerde daha fazla transferin olması bu işin doğasında var” diyor.

Firma kültürü önemli

Rakipten transfer edilen her başarılı yönetici gittiği firmada aynı başarıyı gösteremiyor. Kerim Paker, “Her şirket aslında yaşayan bir organizmadır. Nasıl bir organ naklinde vücuda transfer edilen organın uyumu gerekiyorsa, eleman transferinde de bu gereklidir. Aynı sektörde olsa bile başka bir şirkette çok başarılı olmuş bir yönetici, illa ki yeni şirketinde başarılı olacaktır diye bir kural yok. Kişilerin başarılarında, elle tutulamayan etkenlerin olduğunu kabul etmek gerekir. Çalışma ortamı, şirket kültürü, şirket içindeki arkadaşlık, hatta şirketin içinde bulunduğu bina bile bazı kişilerin daha başarılı olmasına etki edebilir” diyor. Antal International Türkiye Genel Müdürü Mine Batıyel kurumsal kültür farklılıklarına dikkat çekiyor: “Özellikle dikkat edilmesi gereken husus, iki rakip firma arasında ciddi kurumsal kültür farklılığı olduğu durumlarda uzun yıllar aynı firmada çalışan aday rakip firmaya geçişte kurum kültürüne uyum sağlamakta zorlanabilir.”

Eti, bu durumdan ders çıkardı

Rakip firma transferleri en son Eti CEO’su Hazım Ellialtı’nın görevinden ayrılmasıyla gündeme geldi. Önceki CEO Cafer Fındıkoğlu, ayrıldıktan sonra şirketin en büyük rakibi Ülker’e geçmişti, bu sefer ise Eti, Hazım Ellialtı ile bir gizlilik anlaşması ve iş akdi imzalayarak durumu çözdü. Ellialtı bir süre sektördeki başka bir şirkette çalışamayacak.

Exelect Genel Müdürü Jale Bengiler, rakip firmadan çalışan transfer etmeyi futbolcu transferine benzetiyor: “Futbol takımı gibi aslında… Altyapıdan gelen, takımın ruhunu, dinamizmini, tarzını alarak yetişen çekirdek bir kadronun varlığı elbette ki çok önemli. Yine de bu kadronun yanı sıra, başarılarını diğer takımlarda ispatlamış, ihtiyaç duyulan noktalardaki boşluğu giderecek ve takımı öne çıkaracak oyuncuların transferine de ihtiyaç var. Tribündeki seyirciler altyapıdan gelenlere sahip çıkıyor ama dışarıdan gelen, deneyimli, başarısını kanıtlamış oyuncularla daha fazla coşuyor.”

Rakip ne yapıyor diye transfer eden de var

Şirketlerin rakipten çalışan transfer etmek istemesinin başka nedenleri de olabiliyor. Bazı şirketler sadece rakibinin ne yaptığını öğrenmek için eleman transfer ederken, bazıları sektörde başarıya ulaşmış kişilerin kendi amaçları için önemli olduğuna inanarak bunu yapıyorlar. İşlerini istedikleri gibi devam ettirebilecek çalışan profilini yetiştirmemiş olan şirketler de daha fazla zaman kaybetmektense yetişmiş ve kendisini kanıtlamış, sektörü de tanıyan bir kişiyi transfer edip bu açığını kapatmayı uygun görebiliyor. Çalışan tarafından bakıldığında ise transfer kararı alırken ücret, pozisyon ve firmanın imajının yanı sıra şirketteki diğer kişilerle olan ilişkiler de önemli rol oynuyor. Bir diğer görüşe göre de patron ve aile şirketlerinde, kişilerin önlerinin açık olmaması transfer kararında etkili oluyor. Rakip transferleri firmaya yeni iş yapış modelleri, yeni müşteri ilişkileri, dinamizm, ekstra bilgi, daha fazla tecrübe, farklı bir bakış açısı katıyor. Ama personeli giden firma hiç şüphesiz transfer olan yöneticisinin ardından ’acaba şirket sırlarını da götürür mü’ endişesi yaşıyor. Bu durumda üst düzey yöneticilerin rakip firmaya geçmesi hangi koşullarda etik kabul ediliyor? Jale Bengiler, bu soruyu şöyle yanıtlıyor: “Rakip firmaların çalışanlarını, özellikle de üst düzey yöneticilerini transfer etmenin ne derece etik bir davranış olduğu tartışılır elbette. Sonuçta, üst düzey bir yönetici yeni firmasına, bir önceki firmasıyla ilgili stratejik bilgileri bilerek geliyor. Buna da iş hayatının bir parçası diye bakmak gerek belki. Şirket sırlarının paylaşılmayacağına dair sözleşmelerde yaptırımlar, cezai hükümler konularak, bu tür bilgilerin şirket dışına çıkışı, kopyalanması bir noktaya kadar engellenebilir. Ancak, sonuçta bir noktaya kadar. Bu bilgiler belgeleriyle direkt paylaşılmasa da giden kişinin tecrübesi, deneyimi vs olarak diğer şirkete temelde transfer edilmiş oluyor. Tabii bu noktada, transferi yapılan kişinin neyi ne kadar bildiği, neyin ne kadar içinde olduğu, neyin ne kadar farkında olduğu çok önemli.”

İK şirketlerde stratejik konuma yükseliyor

Firmalar, kilit pozisyondaki çalışanlarının rakip firmaya geçmelerini engellemek için iş sözleşmelerine bunu engelleyen maddeler koyabiliyorlar ama önemli olan rakip firmaya geçmelerine engel olmak yerine, çalışanların kalıcı olmasını temin etmek. Çalışanların, şirketler için, tıpkı kapital veya hammadde gibi bir kaynak olduğunu söyleyen Kerim Paker, “Nasıl şirketler bu kaynakları elde etmek için rekabet ediyorlarsa, aynı şekilde yetenekli çalışanları da kendilerinde tutmak için rekabet etmek durumundalar. Kısıtlı kaynak her alanda olduğu gibi şirketleri bu konuda da farklılaşmaya itecektir. 1900’lerin başında kısıtlı finans kaynağı, paranın daha verimli kullanılması ihtiyacını doğurdu, bu sebeple şirketlerin muhasebe bölümü bu kısıtlı kaynağı daha iyi yönetebilmek için stratejik bir seviyeye çıktı ve finansı oluşturdu. Daha sonra 1950’li senelerde müşteri beklentileri farklılaşma göstermeye başladı. Bu değişime ayak uydurmak için, şirketlerin satış bölümleri, stratejik bir konuma, pazarlama adı altında çıktılar. Senelerdir finans, pazarlama aynı üretim gibi şirketin üst yönetimi tarafından stratejinin bir parçası olarak yönetiliyor. Benzer değişim insan kaynaklarında da yaşanmaya başlandı. Kısıtlı yetenek kaynağı, şirketleri İK departmanlarını daha stratejik bir konuma yükseltmeye zorluyor.”
Burcu ÖZÇELİK, Hürriyet İK, 17,08,2008

Reklamlar