Capital Dergisi ile İK portalı Monster’ın Türkiye’nin en büyük şirketlerinde çalışan 155 İK yöneticisiyle yaptığı “İnsan Kaynakları Araştırması”nın sonuçlarına göre 2009’da İK yöneticilerinin yüzde 26.1’i yüzde 10, yüzde 16.7’si yüzde 12, yüzde 14.3’ü yüzde 9 oranında zam yapacaklarını söylüyorlar.

Araştırmaya göre zam oranlarını belirlemede en yetkin kişi çalışanın birinci amiri. Bir başka sonuca göre yöneticilerin yüzde 83’ü çalışanları elde tutmanın en etkin yolunun kişisel gelişimden geçtiğine inanıyorlar.

Türkiye’de insan kaynaklarının asıl önemi 1990’lardan sonra ortaya çıktı. Personel müdürlüğü çalışanlarla etkileşim içinde olmayı, iş süreçleri hakkında derinlemesine bilgi sahibi olmayı gerektiren bir konumda değilken, İK yöneticiliği bundan farklı olarak şirketin vizyonunu, ihtiyaçlarını bilmeyi ve anlamayı, bu doğrultuda doğru yapı ve insan profillerini oluşturmayı, tüm iş süreçlerini izlemeyi, çalışanlarla yakın ilişki ve etkileşim içinde olmayı gerektirdi. İnsan kaynakları departmanın ana odak noktası insan oldu. Capital Dergisi’nin İK portalı Monster ile birlikte yaptığı “İnsan Kaynakları Araştırması” da bu değişimi ortaya koyuyor. Türkiye’nin en büyük şirketlerinde çalışan 155 İK yöneticisinin katıldığı araştırma işe alımdan performans ölçümüne, zamdan ayrılık nedenlerine kadar pek çok konuyu kapsıyor.

Yıllardır hemfikir olunan konulardan biri hem şirketlerin hem de insan kaynakları departmanlarının daha fazla dış kaynak kullanarak asıl işlerine odaklanmaları konusudur. Araştırmaya göre İK esas işine odaklanabilmek için dış kaynak kullanımına ’evet’ diyor. Araştırmaya katılanların yüzde 29.8’i eğitim, yüzde 25.5’i İK bilgi sistemlerini, yüzde 25.5’i yönetici teminini, yüzde 9.6’sı eleman teminini, yüzde 7.4’ü bordrolamayı ’outsource’ ettiğini söylüyor. Hangi İK fonksiyonları 5 yıl sonra ’outsource’ edilecek sorusuna ise yüzde 31.9’u İK bilgi sistemi, yüzde 25.5’i bordro, yüzde 24.5’i yönetici temini, yüzde 13.8’i eleman temini, yüzde 6.4’ü kariyer planlaması şeklinde yanıt veriyor.

Şirkette sirkülasyonu engellemek insan kaynakları departmanlarının en büyük görevlerinden. Araştırmaya göre İK yöneticilerinin işten ayılmaları engellemek için uyguladıkları yollar ilginç: Katılımcıların yüzde 83’ü kişisel gelişim olanaklarını artırmayı işten ayrılmayı engellemede en etkili yol olarak görüyor. İkinci sırada ise yüzde 73.4 ile tatmin edici ücret ve yan menfaatler geliyor. Bunu yüzde 39.4 fiziksel çalışma ortamı, yüzde 20.2 esnek çalışma saatleri, yüzde 2.2 kariyer imkanları, yüzde 2.2 ile rotasyon, farklı görev, farklı şehir takip ediyor.

Şirketten ayrılma gerekçelerinde ise beklenin aksine ücret değil çok iyi iş teklifinin gelmiş olması birinci sıraya oturuyor. İK yöneticilerinin yüzde 77.7’si ayrılmaların bir numaralı nedeninin çok iyi iş teklifi, yüzde 42.6’sı ücret, yüzde 22.3’ü yöneticiyle sorun yaşamak, yüzde 14.9’u yetersiz iş tatmini, yüzde 6.4’ü iş arkadaşıyla tatminsizlik olduğunu söylüyor.

Bağlılık için sigorta

Araştırmaya göre şirketlerin yüzde 47.5’i her yıl çalışanlarının yüzde 5-10’u ile yollarını ayırıyor. Şirketler çalışanlarını şirkete bağlamak için emeklilik planları, hobi kulüpleri kurmak, çalışma saatlerini esnetmek, çalışanlarının çocukları ve aileleriyle daha yakından ilgilenmek, bağlılığı artırmak gibi tedbirler alıyorlar. Araştırmaya katılanların verdiği yanıtlara göre yöneticinin işe bağlılığını arttırmak için sağlanan hakların başında yüzde 86.5 ile özel sağlık sigortası, bireysel emeklilik, emeklilik planı, hayat sigortası geliyor. Bağlılığı artırmayı sağlayan haklar ise yüzde 77.7 ile performansa göre prim, uzun dönemli teşvik primi, yüzde 69.1 ile araba, yüzde 41.5 ile piyasa ortalamasının üzerinde ücret, yüzde 16 kar payı, yüzde 4.4 araç yakıtı, cep telefonu ve sosyal yardım olarak sıralanıyor.

Durum çalışanlar açısından da çok fazla değişmiyor. Yöneticiler gibi çalışanların da sadakatini artırmak için özel sağlık sigortası, bireysel emeklilik, hayat sigortası ve check-up (yüzde 81.2) uygulamasına gidiliyor. Yöneticilerin yüzde 70.2’si performansa göre prim, ücret vererek, yüzde 70.2’si piyasa ortalamasının üzerinde ücret ödeyerek ve farklı yöntemlerle çalışanların sadakatini artırıyor.

Ücret artışını belirleyen etkenlerin başında yüzde 97.4 ile enflasyon geliyor. Bunu yüzde 86.2 ile bireysel performans, yüzde 67 ile şirket kárlılığı ve satışlar, yüzde 55.3 ile terfi, yüzde 26.6 ile yetenek, yüzde 21.3 ile şirkette çalışılan süre takip ediyor. Araştırmaya göre şirketlerde zam yapılma sıklığı genelde yılda bir. Araştırmaya katılanlardan yılda bir kez zam yapanların oranı yüzde 88.3; 2 kez zam yapanların yüzde 8.7; 3 kez zam yapanlar oranı ise yüzde 1.

İK yöneticileri ücret artışlarında rol oynayan kademelerin başında yüzde 73.4 ile çalışanın birinci amiri, yüzde 70.2 ile insan kaynakları yöneticisi, yüzde 62.8 ile genel müdür, yüzde 55.3 ile çalışanın ikinci amiri, yüzde 26.6 ile yönetim kurulunun geldiğini söylüyor.

Araştırmaya katılan şirketlerin yüzde 91.2’sinde performans sistemi uygulanıyor. Bunların yüzde 56’sı 1 yıl, yüzde 34.9’u 6 ay, yüzde 3.7’si 3 ay, yüzde 2.4’ü proje bazında performans değerlendirme yapıyor. Performans değerlendirme uygulayanların yüzde 84.1’i performansa bağlı bir ödüllendirme sistemi uyguluyor. Şirketlerin yüzde 83’ü performansa bağlı olarak ücret aralığını ve kariyer planlarını (terfi, yatay hareketler, işten çıkarma vs) belirliyor. Yüzde 73.4’ü eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesinde performans değerlendirme sonuçlarını göz önüne alıyorlar.
Burcu ÖZÇELİK, Hürriyet İK, 12/10/2008