Mart, 2009 için arşiv

Ekonomik kriz nedeniyle borca, bunalıma giren esnafın yanı sıra işyerinde işsiz kalma korkusuyla ölesiye çalışan işçi de bu yükü daha fazla taşıyamıyor. İki hatta üç kişinin işi bir kişiye yüklenince, depresyon ve sonrasında intihar olayları da giderek daha sık görülüyor. Uzmanlar iş stresi nedenli intiharlarda artış olduğunu söylüyorlar. Bunun son örneğini geçen ay Van Adliyesi’nde çalışan emanetçi Murat Koraloğlu’nun intiharında gördük. 
Van Adliyesi’nde emanet memuru olarak görev yapan Murat Özcan Koraloğlu, 23 Şubat 2009’da girdiği bunalım sonucu eşini öldürmüş, 3 çocuğunu yaralamış, kendisi de oturduğu binanın camından atlayarak intihar etmişti. Daha önce Koraloğlu’nun bunalıma girmesinin sebebi maddi kriz olarak gösterilmiş ama intiharından 2 gün önce bıraktığı mektup olayı başka bir yöne çekmişti: Koraloğlu, 5 sayfalık mektubunda adliyedeki iş yoğunluğu yüzünden sorunlar yaşadığını, hep yanlış anlaşıldığını, kendisine yüklenen işlerin altından kalkamadığını, onurunun, gururun kırıldığı ve bundan dolayı da psikolojisinin bozulduğunu yazıyordu. Koraloğlu’nun bıraktığı mektupla ilgili bir açıklama yapan Yargı Çalışanları Derneği (YARDER) Genel Başkanı İbrahim Başyurt, “Koraloğlu, Van Adliyesi’ndeki iş yoğunluğu, bu yoğunluktan dolayı psikolojisinin bozulduğu, amirlerinden yerinin değiştirilmesini talep ettiği fakat yerine getirilmediği, buna maddi krizin de eklenmesi nedeniyle intihar ettiğini yazıyor. Sanırım biz yargı çalışanları olarak sıradan olduğumuz düşünülüyor ve bizim de insan olduğumuz kimsenin dikkatini çekmiyor. İçinde bulunduğumuz durumun zorluğunun ve geçirebileceğimiz cinnetin bile farkında değiller. Ancak bir gün geliyor, içinde sakladığı o buhran bir çığ gibi patlıyor ve o çok normal gördüğümüz insan, en yakın çevresine zarar verip, kendini yok etme yolunu dahi seçebiliyor. Ne derece stresli bir ortamda çalıştığımızı kurumumuzda çalışanlar bilir. Eleman yetersizliği, maaşların azlığı ve iş stresi de diğer sorunların başında gelmektedir” diyor. Murat Koraloğlu ne yazık ki iş stresi nedeniyle cinnet getirip intihar eden tek insan değil.
Karşılaştığı aşırı iş yükü nedeniyle ruh sağlığı bozulan ve intihara sürüklenen pek çok çalışan oluyor. Mesela 2006-2007 yıllarında Renault Fransa’da yaşanan intiharlar. Renault’nun Fransa’daki merkezi Technocentre’da iki yıldan kısa bir sürede 5 kişi intihara teşebbüs etmiş ve 4’ü ölmüştü. Üstelik intiharlardan ikisi işyerinde meydana gelmişti. Sendikalar bu intiharlardan işyerindeki gergin atmosferi ve ağır stresi sorumlu tutmuştu. Özellikle son intihar vakasının ardından bulunan, iş yaşamındaki gerginliği sorumlu tutan veda mektubu gözleri işverene dikmişti.
Türkiye’nin dört bir yanında da, kapanan işyerleri veya işsiz kalma korkusuyla çalıştığı kurumda ağır iş yüküyle karşılaşanlar arasında depresyon ve cinnet vakalarında artış yaşanıyor. Geçtiğimiz günlerde CHP Gaziantep Milletvekili Akif Ekinci de bu konuya dikkat çekmiş ve Başbakan Erdoğan’a ülkemizde de derinden hissedilen küresel ekonomik kriz dolayısıyla yaşanan intihar olaylarının oranını sormuştu. Ekinci, Erdoğan’ın cevaplaması için verdiği soru önergesinde, ülkemizde de peşpeşe iflas eden iş yerleri bulunduğunu, toplu işten çıkarmalar yaşandığını söylemiş ve son 5 yılda kapanan iş yeri sayısını ve buna paralel olarak işsiz kalanların oranlarını da sormuş ama cevap alamamıştı.

Japonya ve Fransa ilk sıralarda
İntihar oranlarının çok yüksek olduğu Japonya’da iş yükü nedeniyle intiharlara çok sık rastlanıyor. Japonya Ulusal Polis Teşkilatı kayıtlarına göre 2006 yılında ülke genelinde 32.500 intihar meydana geldi. Aşırı iş yükünün neden olduğu depresyon sonucunda her yıl Japonya’da en az 5 bin kişi intihar ediyor. İntiharların en sık görüldüğü ülkelerden biri olan Fransa’da intihar nedenleri arasında yöneticilerin baskısı, işsizlik korkusu, sistematik işten çıkarmalar ve aşırı iş yükü nedeniyle yaşanan yoğun iş stresi ve buna bağlı depresyon gösteriliyor. Çin’de görülen intiharların sayısında da önemli bir artış var. 2006 yılında 18-35 yaş arasında çoğu işçi 250 bin kişinin intihar ettiği kayıtlarda yer alıyor.
İngiltere’de yapılan bir çalışmaya göre her yıl yirmi kişiden biri, iş stresinden kaynaklanan ağır depresyon geçiriyor. Başka bir araştırmaya göre bugün Avrupa’da çalışanların yüzde 28’i, işlerinin tam bir stres kaynağı olduğunu söylüyor. Sağlık sektörü çalışanları, yöneticiler, öğretmenler, polisler, şef garsonlar, itfaiyeciler en stresli işleri yapan kişiler. Almanya’da yapılmış bir araştırma Alman doktorların, yaşadıkları iş stresi nedeniyle depresyona girdikleri ve intihar ettiklerini söylüyor. Haftalık Hamburg gazetesinin haberine göre her yıl 200 doktor ekonomik problemler ve aşırı iş yükü nedeniyle intihar ediyor. 

İş sebepli intiharlar artıyor
Yoğun iş stresinin bir sonucu olarak ortaya çıkan depresyon ve intihar vakalarının sayısındaki artışın, özellikle iş dünyasında acımasız bir rekabetin ve ekonomik krizin yaşandığı günümüzde, yadsınamayacak bir gerçek olduğunu söyleyen Marmara Üniversitesi İİBF Çalışma Ekonomisi ve Endüstri İlişkileri Bölüm Başkanı Prof. Dr. Pınar Tınaz: “Global ekonomik krizin, ruhsal sağlık sorunlarını, dolayısıyla yoksulluk ve işsizliğin neden olduğu intihar vakalarını tetiklemesi kaçınılmaz. İşsiz kalan kişi, yaşadığı ekonomik zorluklar yanında kendini toplumdışı, başarısız ve işe yaramaz hissedebilir. Umutsuzluk duygusu, ruhsal sağlığı etkilerken birey, hem kendini hem ailesini öldürebilir. Nitekim birkaç ay önce ABD’de Kaliforniya eyaletinde işten çıkartılan bir adam, eşi, üç çocuğu ve kayınvalidesini öldürdükten sonra kendi hayatına son verdi. İnsanlara sunulan sağlık sosyal yardımları sayesinde dünyada genel olarak intiharların sayısında bir artış yok. Ancak işyeri intiharları ve doğrudan işle ilişkili intiharların sayısı günden güne artmakta.” 
İş baskısı sonucu depresyona girenler çalışan destek hizmetlerine de talebi artırdı. Avita Çalışan Destek Hizmeti’ne gelen çağrılar yüzde 30 oranında arttı. Gelen çağrılara bakılırsa son dönemde çalışanlar en çok işverenin maaş düşürmeye gitmesinden, bekledikleri terfileri bu dönemde alamayacak olmaktan ve aşırı iş yükünden yakınıyor. Şikayetler psikolojik ve hukuki konularda yoğunlaşıyor. İş stresi nedeniyle ruh sağlığı bozulduğu şikayetiyle yapılan aramaların sayısında ise yüzde 50’lere varan artış yaşanıyor. Gelen psikolojik çağrıların yüzde 59 kadarı ise stres, depresyon, uykusuzluk sendromu, iştahsızlık veya aşırı yemek yeme gibi iş yükünün yarattığı sorunlarla ilgili.

İş sorunları eve de yansıyor
Her yüz kişiden 59’unun krizin kendisinde yarattığı sorunları paylaşmak ve yardım alabilmek için kendilerini aradığını söyleyen Avita Çalışan Destek Hizmeti’nden Klinik Psikolog Yasemin Meriç Kazdal, özellikle bu dönemde ekonomik krizle birlikte iş stresindeki artışa da paralel olarak depresyon vakalarında artışlar yaşadıklarını söylüyor: “Bize gelen telefonlarda depresyon vakalarında artış gözlemliyoruz. Bu durum bireyin fiziksel ve ruhsal sağlığı üzerinde olumsuz etki yaratıyor ve kronik yorgunluk, bağışıklık sisteminin zayıflaması, kalp ve damar rahatsızlıkları, solunum sistemi hastalıkları ve deri hastalıklarına yol açıyor. Avita çalışan destek hatlarına gelen telefonlarda özellikle kalp ve damar rahatsızlıklarının, tansiyon ve mide rahatsızlıklarının arttığına tanık oluyoruz. Çalışanlar telefonda alkol ve sigara kullanımlarının arttığını, işe konsantrasyonlarının azaldığını ve hatta işe gitmek istemediklerini anlatıyorlar. Konsantrasyon azlığı çalışanın dikkatini dağıtıyor ve kazalarının yaşanmasına neden oluyor. Ayrıca işteki sorunlar doğal olarak eve, özel hayata yansıyor. Bize gelen telefonlarda eve iş stresiyle giden çalışanların evde eşlerine hatta çocuklarına kötü davrandıklarına tanık oluyoruz. Gelen telefonlarda depresyon belirtileri gösteren çalışanlar aileleriyle ilişkilerinin bozulduğunu anlatıyor ya da boşanma konusunda bizden hem psikolojik hem de hukuki açıdan destek almak istiyor.”

İşverenin yükümlülüğü nedir?
Prof. Dr. Tınaz, iş sebepli bir intihar durumunda işverenin de hukuki sorumlukları ve yükümlülükleri olduğunu hatırlatıyor: “Öncelikle mirasçılar, (intihar edenin o şirkette bir yıl çalışmış olması koşuluyla) işverenden kıdem tazminatını talep edebilirler (1475 sayılı eski İş Kanunu, madde 14). Yine kişinin yakınları, işverenden maddi ve manevi tazminat talebinde bulunur ve ölüme bağlı olarak destek zararlarını işverenden talep edebilirler. İstenecek tazminat miktarı ve mahkemede çıkacak olan tazminat kararı, işverenin kusuru nispetinde olacaktır. İş sebebiyle intihar eden bir çalışanın sosyal statüsü ve kazancı da, tazminatın miktarında doğrudan etkilidir. Ayrıca intihar olayı, işyerinde gerçekleşmişse, yerleşik Yargıtay uygulamasına göre bir iş kazası olarak kabul edilir ve Sosyal Güvenlik Kurumu’ndan (SGK) gelir bağlanması talep edilir. Ölüm sigortasından yararlanma şartları da varsa hak sahipleri ölüm aylığı da talep edebilirler. SGK, iş kazasından bağladığı gelirin peşin sermaye değerini, işverenden ister. Bunun yanında İş Sağlığı ve İş Güvenliği hükümlerine aykırı hareket ettiği düşünülen işveren, idari para cezası ödemek üzere Bölge Çalışma Müdürlüğü’ne ihbar edilebilir.”

Monoton çalışanlar 3 kat stres altında
Türkiye’de de 15-55 yaş arasındaki nüfusta en yaygın hastalıklar içinde depresyonun ilk beşte yer aldığını söyleyen Davranış Bilimleri Enstitüsü Kurumsal Gelişim Merkezi Müdürü Psikolog Ayşegül Horozoğlu, en stresli çalışanların sanılanın aksine yöneticiler değil monoton işler yapanların olduğunu söylüyor: “Monoton ve itibarı düşük işlerde çalışanların stresleri daha fazla. Çünkü işlerini yürütürken kontrol gücü az. Yani işlerini çok iyi yapmaları bekleniyor ama karar alma yetkileri yok. Örneğin, kişisel kontrolün mümkün olmadığı, günlük rutinde rahatlama olanağının bulunmadığı, insanla direkt ilişki içinde olunan, talep ve beklentinin çok ama kişinin bağımsız karar alamadığı işlerde çalışanlarda 3 misli daha fazla yüksek strese rastlanıyor.” Horozoğlu, stres faktörlerinin azaltılmasında işverenlere ve İK departmanlarına düşen rolleri şu şekilde sıralıyor:
-İşe alımlarda pozisyona en uygun kişinin seçilmesine dikkat edilmeli.
-Kişilerin yapacakları işler, kişiliklerine uygun olmalı.
-Gerektiğinde görevlerin yeniden düzenlenmesi sağlanmalı.
-Performans değerlendirme sistemi uygun olmalı.
-Çalışanlara söz hakkı verilmeli, katılımcı yönetim tarzı benimsenmeli.
-Çalışanlar, maddi ve manevi açıdan yeterli düzeyde tatmin ediliyor olmalı. Burada kritik olan adaletli davranılması.
-Ödüllendirme sistemleri olmalı.
-Kariyer gelişimi için eşitlikçi sistemler kurulmalı.
-Çalışanlara her konuda adil, dürüst ve açık davranıldığı inancı verilmeli.
-Doğru ve açık iletişim ortamı sağlanmalı.
-Çalışan memnuniyetinin ve bağlılığının arttırılması için aksiyonlar alınmalı.
-Kişilere, yöneticileri tarafından düzenli geribildirim verilmeli.
-Fiziksel çalışma ortamı uygun olmalı.
Burcu ÖZÇELİK / Hürriyet İK

Reklamlar

 

Türkiye son yıllarda yurtdışından yönetici transfer eden ülke olmaktan çıktı, yönetici ihraç eden ülke haline geldi. Bazı şirketler adeta yurtdışına yönetici transfer eden birer fabrika gibi çalışıyor. Kriz ortamına alışık Türk yöneticiler, hızlı karar alma, esneklik, baskı altında yüksek performans göstermeleri gibi özelliklerinden dolayı tüm dünyada tercih ediliyorlar.

Türkiye’den yurtdışına yapılan en büyük yönetici transferleri düşünüldüğünde akla ilk Coca-Cola’nın CEO’luğuna yükselen Muhtar Kent geliyor. 26 yaşında Coca-Cola kamyonlarıyla şehir şehir gezip kola satarak işe başlayan Kent, 1 Temmuz 2008’de şirketin en tepe noktasına yükselerek CEO koltuğuna oturmuştu. Bazı şirketler de adeta yurtdışına yönetici ihraç ediyorlar. Coca-Cola bunlardan biri ama tek örnek değil. Örneğin HP son 5 yılda 50’ye aşkın çalışanını, Pfizer 26 yöneticisini, Metro 20 çalışanını, Microsoft son 2 yılda 20 çalışanını yurtdışına transfer etti. Bunlar arasında çok önemli görevlere gelenler de var. Misal, Pfizer Büyüyen Pazarlar İş Birimi bünyesindeki Orta ve Doğu Avrupa, Rusya ve Türkiye/İsrail/Caucar (Kafkaslar ve Orta Asya) Bölgesi Başkanı olan Özer Baysal, Pfizer Çin Genel Müdürü Ahmet Esen, Metro Polonya Yönetim Kurulu Üyesi Mustafa Kalkandelen, HP Amerika Bölgesi Yazılım Grubu İletişim ve Medya Çözümleri Destek Direktörü Erdem Kemik gibi niceleri yurtdışında önemli pozisyonlara getiriliyor.
Türkiye’de çalıştığı dönemde HP Türkiye’de Telekom Yazılımları (Doğu Avrupa, Eski Sovyetler Birliği, Orta Doğu, Afrika) Bölge Müdürü olan ve aynı görevde Fransa’ya transfer olan Erdem Kemik (38) neden yurtdışında çalışmayı tercih ettiğini şu sözlerle anlatıyor: “Bir aralar ’küresel düşün, yerel hareket et’ kavramı vardı; artık ’küresel düşün, küresel hareket et’ kavramı gündeme geldi. Değişen iş dünyasında iki tip insan ön plana çıkıyor; birincisi yerel dinamikleri iyi anlayan ve süreçleri yerel kültürle birleştirebilen insanlar, ikincisi ise tamamen küresel düşünüp planlayanlar. Çalıştığım sektörde bütün büyük kuruluşlar ABD kökenli ve onların Avrupa, Orta Doğu, Afrika (EMEA) bölge üst yöneticileri de Batı Avrupalı. Nedenleri ne olursa olsun bu gerçek benim de pusulamı Batı Avrupa ve ABD yönüne çevirmeme neden oldu. Fransa’ya ilk transferim sırasında görevim değişmedi. Aynı görevi Fransa’dan yürütmem planlanmıştı. Bu da zorlu bir süreç oldu, çünkü ilk önce aynı işi bir Türk olarak, Türkiye’den yürütürken, Fransa’ya yerleşmemi pek çok kişi anlayamadı. Ancak bu değişimin ve tecrübenin doğurabileceği olumlu sonuçları düşününce HP yönetimi bu değişikliği destekleme kararı verdi.”
Yurtdışına çıkmanın iş yaşamı için biraz ama aile yaşamı için büyük bir değişim olduğunu söyleyen Kemik, ’bir çıkayım olmazsa geri dönerim’ diyenlere bu maceraya atılmalarını hiç tavsiye etmiyor: “Çevrenin, alışkanlıkların, kültürün değişimi iyi hesaplanmalı. İnsan bazı değerleri ancak onları kaybedince anlıyor. Ancak öte yandan, yurtdışı yaşamı, olgunlaşmak, problemlere farklı çözümler getirebilmek, değişik kültürleri tanıyarak geniş düşünebilme yeteneği kazanmak açısından çok olumlu etkiliyor. Eğer insanın hedefleri ile uyuşuyorsa, yurtdışı tecrübesi mükemmel bir yatırım.”
Şirketler yönetici ihraç etme konusunda birbirleriyle yarışıyorlar. Yaşadıkları ekonomik krizler nedeniyle pişen Türk yöneticilere yurtdışında rağbet artıyor. Yaşadığımız ekonomik krizin henüz yönetici transferlerine bir etkisinin olmadığı söyleniyor ama, ekonomik krizin global olduğunu göz önüne bulunduran çalışanlar teklifleri daha hassas değerlendiriyorlar.

Neden tercih ediliyorlar?
Türkiye’de kriz üstüne kriz yaşayan işadamlarının başta hızlı karar alma yetisi olmak üzere pek çok özellikleri haliyle gelişti. Bu da onları yurtdışında aranan yöneticiler haline getirdi. Pratik zekaları, esneklikleri, insan ilişkilerinde iyi olmaları, baskı altında yüksek performans göstermeleri, yaratıcılıkları, maliyet yönetiminde uzman, risklere karşı dirençli, çalışkan olmaları, işi ön planda tutmaları, çabuk adapte olmaları ile Türk yöneticiler kendilerinden söz ettiriyorlar.
HP Türkiye İK Müdürü Adnan Erdoğmuş, durumu şöyle özetliyor: “Aşılı olduğumuz için, birbiri sıra kriz ve büyüme ortamlarında çalıştıkları için, Türk yöneticiler, özellikle değişim yönetiminde ve dinamik stratejiler üretmek ve uygulamak konusunda başarılı oluyorlar.” Türk yöneticiler dünyanın her yerinde göreve getiriliyor, riskli pazarlarda ise yaşadığımız benzer ekonomik gelişmelerden dolayı daha çok tercih ediliyorlar.”
Yurtdışına çıkan yöneticileri iş yapış konusunda en çok etkileyen şeyin ise bireysel inisiyatife tanınan öncelikler olduğunu söyleyen Microsoft Türkiye İK’dan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Belgin Ertam, “Batıdaki şirketlerde yerleşik kurumsal kültürle bireysel inisiyatife tanınan öncelikler arasında oluşmuş ince bir denge var. Haklı olduğunuz veya inandığınız bir konuda harekete geçtiğinizde üstlendiğiniz riskler oranında işin getirisi veya kaybı da yüksek olabiliyor. Bu sorumluluğu kişisel olarak üstlenmek zorundasınız, dolayısıyla kariyerinizi bireysel olarak verdiğiniz kararlar ve attığınız adımlar belirliyor” diyor.

26 üst düzey yönetici transfer edildi
Pfizer Türkiye’nin önce İsrail ve ardından Kafkasya ve Orta Asya ülkelerinin bulunduğu Caucar Bölgesi’nin yönetiminden sorumlu hale gelmesiyle birlikte bu bölgedeki ülkelere yaptığı yönetici ihracatı da büyük hız kazandı. Pfizer bugüne kadar yurtdışına 26 üst düzey Türk yönetici transfer etti. Pfizer’de tüm çalışanların gelişimleri sistematik olarak değerlendirilip, sonuçlara ve hedeflerine göre kariyer yolları çiziliyor. Çizilen gelişim planları doğrultusunda departmanlar ve divizyonlar arası rotasyonlar yapılıyor. Bunlara yurtdışı pozisyonları da dahil ediliyor. Pfizer çalışanlarından yurtdışında kariyer yapmak isteyenler için tüm dünyadaki Pfizer’lerde geçerli olan bir sistem kullanılıyor. Globalde tüm açık pozisyonlar intranet üzerinden duyuruluyor ve isteyenler başvurularını yapıyorlar. İsrail – Caucar IK Bölge Direktörü Hande Eskinazi, yurtdışı kariyer olanaklarından yararlanacak kişilerin, performanslarına, organizasyonun ihtiyaçlarına ve yurtdışında görev almaya hazır olmalarına göre belirlendiğini söylüyor.

5 yılda 50 kişi transfer edildi
HP’de son 5 yıldır, 50’den fazla çalışan, MEMA (Ortadoğu, Akdeniz ve Afrika) ve EMEA (Avrupa, Ortadoğu ve Afrika) çapında, pazarlamadan finansa geniş bir yelpazede, kendi kariyer gelişim planları doğrultusunda kendi istekleri veya yöneticilerinin teşvikleriyle orta veya üst düzey yöneticilik görevlerinde bulunmak üzere gittiler. HP Türkiye kadrosunun HP içinde global bazda ihtiyaç duyulan uzmanlık ve yöneticilik pozisyonları için seçkin bir insan kaynağı havuzu oluşturduğunu söyleyen HP Türkiye İK Müdürü Adnan Erdoğmuş, “Şirket içindeki performansları, başarıları, akademik kariyer ve yabancı dil yetkinlikleri, arkadaşlarımızın bu tür görevler için yapılan seçimlerde öne çıkmalarını sağlıyor. Ayrıca, HP Türkiye’nin bağlı bulunduğu bölgede öne çıkan ülke başarısı da bu tercihlerde önemli rol oynuyor. Başarılı bir takımın oyuncularına doğal olarak rağbet artıyor” diyor.

Merkezde ve gelişen pazarlarda tercih ediliyorlar
Metro’nun genel müdürlük çalışanlarından 20 kişi, farklı ülkelere yönetim kurulu üyesi, grup müdürü, müdür ve uzman gibi çeşitli görevlere atandı. Metro Toptancı Market İK Direktörü Figen Alkan, genel müdürlük çalışanlarının mağazalara göre daha şanslı olduklarını söylüyor: “Aslında mağaza personeli için potansiyel olarak diğer ülkelere transfer olasılığı daha yüksek, ama karşımıza yabancı dil büyük bir engel olarak çıkıyor. Genel müdürlük içerisindeki departmanlar dikkate alındığında ise; bütçe planlama, satış ve satın alma ve IT bölümlerindeki üst ve orta kademe yöneticiler transferlerde ağırlıklı yer alıyor. Teknik uzmanlığa ihtiyaç duyulan idari pozisyonlarda, özellikle merkez ofisin olduğu Almanya, Türk uzmanları tercih ediyor. Almanya dışında çalışanların transfer olduğu diğer ülkeler Rusya, Ukrayna, İtalya, Fas, Pakistan, Çin, Polonya, Romanya ve Çek Cumhuriyeti. Asya ve Doğu Avrupa ülkeleri gibi Metro’nun gelişmekte olduğu ülkeler, satış-satınalma alanlarında orta ve üst düzey yönetici olarak tercih ediliyorlar.”
Metro’da yöneticiler potansiyel olarak belirlenmiş ve yurtdışında çalışmaya açıksalar, Almanya’da bir değerlendirme programına davet edilerek kişisel gelişim programına alınıyorlar. Şirket içinde açık pozisyon olduğunda havuz içindeki uygun adaylara teklif götürülüyor. Daha alt kademe pozisyonlarda ise eğer çalışan dahil olduğu uluslararası projelerde başarı göstermişse kendisine teklif götürülüyor. Her iki durumda da personelin istemesi temel kriter. Yurtdışına atanacak kişilerin eğitim, uzmanlık alanı ve lisans bilgilerinin yanı sıra kültürlerarası iletişime açık olmalarına da bakılıyor. 

Herkes başvurabiliyor
Microsoft, son 2 yılda Ortadoğu Afrika Bölge ofisi, Avrupa ülke ofisleri ve Amerika Redmond merkez ofisine 20 kişiyi transfer etti. Gidenlerin pozisyonları genelde teknik odaklı roller fakat özellikle pazarlama ve finans alanında çalışanlar da bu liste içerisinde yer alıyor. Şu anda yurtdışı ofislerde üst düzey yönetici konumunda 7 çalışan var. Çalışanlar en çok Dubai-BAE, Reading-İngiltere, Redmond-ABD’ye gidiyorlar. Amerika Redmond ofisi araştırma geliştirme çalışmalarının yapıldığı merkez ofis konumunda olduğu için, özellikle teknik odaklı roller ile ilgili ihtiyacın fazla olması sebebi ile bu tür niteliklere sahip kişiler için iyi bir fırsat oluşturuyor. Ancak çalışanların tamamı yurtdışında açık olan pozisyonları takip edebiliyor ve özelliklerine uygun olan pozisyonlara başvuru yapabiliyorlar.
Microsoft ülke ofislerinde açık olan pozisyonlar, tüm çalışanların erişebildiği ortak platformlarda duyuruluyor ve bu rollerle ilgilenenler öncelikle kendi yöneticileri ve insan kaynakları ekibi ile bu isteklerini paylaşıyor, daha sonra yöneticilerinin onayı doğrultusunda resmi başvurularını yapıyorlar. Tüm görüşme süreçlerini başarıyla tamamladıkları noktada tamamen o ülkenin kendi işe alım politikalarına göre bir teklif alıyorlar. Microsoft Türkiye İK’dan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Belgin Ertam, bununla birlikte, çalışanlarının çok sayıda uluslararası projede görev aldıkları için, zaman zaman karşı tarafın da transfer talebiyle geldiğini söylüyor.
Burcu ÖZÇELİK / Hürriyet İK

 

 

Şirketlerin öncelikli tercihi kendi yöneticilerini kendi içlerinden yetiştirmek. Çokuluslu şirketler ve ilk 500’deki şirketlerin büyük çoğunluğunda yöneticiler kendi yedeklerini belirliyor ve potansiyel vaat eden yönetici adaylarını bir havuzda toplayıp, onlara özel eğitimler vererek gelecekteki pozisyonlarına hazırlıyorlar. Şirketler yurtdışına çıkma potansiyeli olan yöneticilerini de ayrı listelerde değerlendiriyorlar. Her şey son derece sistemli işliyor. Zaman zaman da farklı bir bakış açısı yakalamak için dışarıdan yönetici transferi yapılıyor.

 

Herkes şirketini kendi kültüründe kavrulmuş kişilere emanet etmek ister. Bu nedenle firmanın kurumsal iklimini, şirketi, ürünleri, çalışanları bilen ve şirket içinde tanınan kişilerin bir üst pozisyona gelmesi tercih edilir. Dışarıdan transfer edilen kişiler şirketlere her zaman daha riskli geliyor. Dışarıdan transfer edilenler acaba o göreve gerçekten uygun mu, firma kültürüne adapte olabilecek mi, kendine yönelik beklentileri karşılayacak bir performans gösterebilecek mi gibi soru işaretleri taşıyor. Yenibiriş.com’un 1.164 şirketle yaptığı araştırmada katılımcıların yüzde 46’sı tepe yöneticilerini içeriden yetiştirdiklerini, yüzde 36’sı çoğunlukla içeriden yetiştirmeyi tercih ettiğini, yüzde 17’si de dışarıdan almayı tercih ettiğini söylüyor.
Çokuluslu şirketlerde ise içeriden terfi yöntemi çok daha yaygın olarak kullanılıyor. Bu yöntemle firmalar yöneticilerine dünyanın her yerinde terfi şansı yaratabiliyor. HRM Kurucu Ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, “kurumsal vatandaşlık” denilen bu sistem sayesinde şirketlerin çalışanlarına Türkiye’nin yanısıra diğer ülkelerde de alternatifler sunduklarını ve böylece terfileri kendi içlerinde yaparak çalışanlarını kaybetmemeyi ve şirkete olan bağlılıklarını artırmayı hedeflediklerini söylüyor.

Zaman ve maliyet avantajı
Türkiye’de ilk 500 içinde yer alan şirketler de içeriden terfi sistemini kullanılıyor. Her 4 tepe yöneticiden 3’ü bu yöntemle seçiliyor. Bu sistem, performans sistemi ve kariyer planlama ve yedekleme sistemiyle entegre olarak çalışıyor. Böylece boşalan bir kadroya dışarıdan birini almanın yarattığı maddi ve zamansal maliyetlerin önüne geçiliyor.
Siemens İK Direktörü Nurer Yüksel, şirketin yapısını, kurum kültürünü, sistemlerini, ürünlerini, hizmetlerini tanıyan, yönetim kültürünü bilen yöneticilerin pozisyonlarına uyumlarının daha çabuk olduğunu ve daha yüksek verimle çalıştıklarını söylüyor.
Aynı durum KOBİ’ler için de geçerli. Duygusal Türk insanının sadakati ödüllendirmeyi önemsediğini söyleyen Nazlıaka, “Sadık insanları kilit pozisyonlara getirmek eleman bulma ve işte tutma açısından dezavantajlı olan KOBİ’lere avantaj sağlıyor. Şirketler yönetici adaylarını yetiştirmek için yetenek havuzu oluşturuyorlar. Şirketin geleceğinde görmek istedikleri kişileri, eğitimlerle ve mentorluk desteği ile yönetsel rollere hazırlıyorlar. Performans sistemini de etkin kullanarak şirketin yıldızlarını seçiyor ve bu kişilere yatırım yapıyorlar” diyor.

Yedek ve yetenek listeleri
Şirketler, içeride potansiyel gördükleri kişileri bir yetenek havuzunda toplayıp onlara daha özel eğitimler verip bir üst pozisyona hazırlıyorlar. Çalışanların bir kısmı da bu sayede yurtdışı pozisyonlara hazırlanıyorlar. Her birinin isimleri ayrı listelere kaydediliyor. Her yöneticiden kendi yedeğini yapması talep ediliyor. 

Kurumsal körlüğe dikkat
İçeriden terfinin dezavantajı ise kurumsal körlüğe neden olması. Uzun yıllar aynı firmada çalışmış olan kişiler, bir süre sonra eleştirdikleri sistemin bir parçası olabiliyorlar. Bu da bazı aksaklıkları görmelerini engelleyebiliyor. Ayrıca dışarıdan gelen kişi, değişik şirketlerde edindiği deneyimlerle farklı bir vizyon sunabiliyor. Bu nedenle her ne kadar içeriden yetiştirme taraftarı olsalar da, farklı bakış açıları elde etmek adına dışarıdan da transferler yapabiliyorlar.
2006 yılında çokuluslu şirketlerden 5 yönetici transfer eden Sabancı Holding’in CEO’su Ahmet Dördüncü, Hürriyet’e verdiği röportajında şöyle diyordu: “Hep kendi içinizden A’dan başlayıp yukarıya kadar getirdiğiniz zaman sonuç itibariyle bir Sabancı vatandaşı yetiştiriyorsunuz. Sabancı dünyasının adamı oluyor. Arada sırada dışarıdan yetişmiş insanları, değişik iş yapma metodolojilerini, dışarıda tecrübe etmiş insanları almak sisteme taze kan getiriyor.” (Hürriyet İK, 3.12.2006)
İçeriden yetiştirmeyi sistematik bir şekilde uygulayan şirketlere nasıl yönetici yetiştirdiklerini sorduk:

Yetenek havuzunda 8 kişi var
İlaç şirketi Schering-Plough’da yönetim, genel müdür de dahil 10 kişiden oluşuyor. Direktörlerden 4’ü şirket içindeki kariyer gelişim basamaklarını çıkarak şu andaki pozisyonlarına yükselmiş kişiler. Şirket satış yöneticilerinin de yüzde 85’i şirket içerisinden terfi ettiriliyor. Kariyer planlamasının çalışana ait bir süreç olduğundan yola çıkan Schering Plough’da yeni başlayan çalışanlar baştan itibaren gözlem altında tutuluyor ve belirli bir kıdem süresi sonunda, başarılı performans gösterenler danışman firmalardan destek alınarak yapılan gelişim merkezleri yoluyla değerlendiriliyor ve başarılı olanlar yetenek havuzuna alınıyor. Şirket içinde açılan veya boşalan pozisyonlara yapılacak atamalarda da yetenek havuzunda bulunan adaylar öncelikli ele alınıyor. Şirketin yetenek havuzunda yaklaşık 15-20 kişi var. Yönetim ekibindekiler hariç, bunlardan 8’i global yetenek havuzunda da yer alıyor. Ülke operasyonlarında belirlenen global yetenekler, yılda 1 kez tüm Avrupa genel müdürlerinin katıldığı “People Day” organizasyonunda sunuluyorlar. Bu ortamda şirket içindeki farklı fırsatlar ve buna uygun olabilecek çalışanlar tartışılıyor. Kısa ve/veya uzun dönemli çalışma olanaklarını değerlendirmek isteyen ve yurtdışı açılımı olan kişiler bu pozisyonlara başvuruyor.

40 genç 50 yüksek potansiyel var
Siemens’te CEO, CFO, onlara bağlı sektör liderleri ve kurumsal bölümlerin direktörleri dahil 27 kişilik bir yönetim takımı var. 27 kişilik yönetim takımındaki 26 yönetici, içeriden yetişmiş çalışanlardan oluşuyor. Şirkette açılan her pozisyon öncelikle iç kaynaklarla kapatma yoluna gidiliyor. Yönetim pozisyonları için de tercih her zaman, içeride yetiştirilen, tecrübeli ve şirketi tanıyan çalışanlardan yana oluyor. Kariyer ve yedekleme planları ile her kademedeki yönetici için yetiştirilen çalışanlar belirleniyor. Üst düzey yöneticiler için şirket üst yönetimi ile kişinin hangi pozisyonlara uygun olabileceği ve pozisyonuna şirketten kimlerin getirilebileceği karşılıklı görüşmelerle belirleniyor ve bu kişiler sisteme kaydedilir. Her yıl yapılan performans görüşmelerinde bu bilgiler gözden geçirilip, güncelleniyor. Bu kişilerin potansiyelleri ve yedekleme planları Almanya’daki merkezle paylaşılıyor. Siemens’te ilk yöneticilik pozisyonları için yedeklenen ve geliştirilen “genç potansiyeller” olarak adlandırılan yaklaşık 40 çalışan var. Bu  çalışanlara yönelik farklı programlar hazırlanıyor. Aynı şekilde, ilk yönetim tecrübeleri olmamasına rağmen “yüksek potansiyeller” olarak belirlenen ve farklı stratejik yönetim pozisyonları için geliştirilen 50’den fazla çalışan da kendilerine uygun gelişim programlarına dahil ediliyor.

Kurye başlayıp yönetici olan da var
8 kişiden oluşan DHL üst yönetiminin tamamı içeriden yetişen ve uzun yıllar DHL’in farklı bölümlerinde tecrübe kazanan çalışanlardan oluşuyor. DHL’de senede bir yapılan Talent Panel’de (Yetenek Paneli) şirket içindeki yeteneklerin hedef ve yetkinlikleri değerlendiriliyor, bireysel gelişim planları yapılıyor, güçlü ve gelişmesi gereken yönlerine bakılıyor. Böylece kilit çalışanların yedekleri de belirleniyor.
Global olarak hazırlanan, kişileri iş başında eğitim deneyimleriyle geliştirmeyi hedefleyen RAPID programı kapsamında ise seçilenler, yapmakta oldukları işlerden farklı bir pozisyona vekaleten atanarak 2-8 haftalık süreler için başka ülkelerde görev alıyorlar.  DHL bünyesinde kurye olarak işe başlayıp yöneticilik seviyesine gelen, saha satışta başlayıp grup satış müdürlüğüne ve sonrasında direktörlük seviyesine yükselen çok sayıda çalışan bulunuyor.

Dışarıdan farklı bakış açısı geliyor
Unilever’de 4 bin civarında çalışan var. Şirketin üst yönetimi yani Unilever Türkiye Yönetim Kurulu, Yönetim Kurulu Başkanı liderliğinde 9 kişiden oluşuyor. Yöneticilerin büyük çoğunluğu Unilever içinden yetişmiş kişiler. İşe alımların yaklaşık yüzde 80’i yeni mezun yönetici adayı alımlarından oluşuyor. Yöneticileri ağırlıklı olarak içeriden yetiştirdiklerini söyleyen Unilever İK’dan Sorumlu Başkan Yardımcısı Cem Tarık Yüksel: “Fakat belirli bir tecrübe biriktirmiş ve diğer şirketlerde çalıştıktan sonra Unilever’e katılan, mid career adını verdiğimiz tecrübeli yöneticilerimizin de yeni ve farklı bakış açılarıyla iş yapış şeklimize ve sonuçlarımıza büyük katkıda bulunduklarını görüyoruz” diyor.

Üst yönetimin yüzde 50’si içeriden
Sabancı Topluluğu’nun üst yönetimi Akbank ve iştirakleri hariç yaklaşık 170 kişiden oluşuyor. Bunların yaklaşık yüzde 50’si Sabancı Topluluğu içinden yetişmiş yöneticiler. Sabancı Topluluğu’nun 1999 yılından bu yana uyguladığı “Organizasyon Başarı Planı” kapsamında şirketler, çalışanlarının potansiyellerini gözden geçirerek, genel müdür pozisyonu dahil olmak üzere tüm yönetsel pozisyonların yedeklerini belirliyorlar ve bu pozisyonlara yönelik gelişim planlarını oluşturuyorlar. Topluluğun tepe yönetim rollerinin yedekleme planları ise Holding üst yönetimi tarafından ayrıca görüşülerek yapılıyor.
Sabancı’da 1994 yılından itibaren uygulanan yetenek yönetimi programlarına ise bugüne kadar toplam 685 çalışan dahil oldu. Sabancı Topluluğu’nda yetenek yönetimi programları, şirketlerin ihtiyaç duydukları üst düzey yöneticileri proaktif olarak yetiştirmek ve topluluk içinde üst düzey pozisyonlara yükselebilecek çalışanları tespit ederek gelişimlerini sistemli bir şekilde planlamak hedefinden yola çıkarak yapılandırıldı. Programlarda, lider adaylarına, farkındalıklarını artırmak ve kendilerini daha iyi yönetmelerini desteklemek amacıyla kendilerini tanımalarını sağlayacak gelişim faaliyetleri sunuluyor.

Yenilere içeriden koç atanıyor
DuPont’un Türkiye ofisinde yaklaşık 200; Türkiye, Ortadoğu ve Kuzey Afrika (TMENA) Bölgesi’nde ise 300’den fazla çalışanı var. DuPont’da yetenek havuzu yönetimi iki şekilde yapılıyor; bulunulan bölge bünyesindeki yetenekler havuzu ve global havuz. Bu bağlamda Türkiye’de gelişim takibi yapılan 20’nin üzerinde çalışan var. Yeni açılan pozisyonları ilk olarak şirket içinde duyurarak, çalışanlara kendi kalifikasyonlarını gözden geçirme, yaptıkları işi sorgulama ve farklı kanallara geçebilme imkanı tanınıyor. İçeriden yetersiz başvuru olması veya başvuran arkadaşların pozisyona o dönemde uygun olmaması durumunda, dışarıdan gelecek taze kanlarla farklı bir bakış, farklı iş yapış şekilleri getiriliyor. Katılan her yeni yönetici veya ’junior’ çalışan için, içeriden DuPont deneyimi olan bir kişi koçluk yapıyor.
Burcu ÖZÇELİK / Hürriyet İK

 

 

Pek çok insan, reklam ajansı Alaaddin Adworks’ün adını ilk üç haftada 4 milyona yakın seyircinin izlediği Recep İvedik 2 filmi sayesinde duydu. Filmin bazı sahnelerinin Alaaddin Adworks’te çekildiğini görenler acaba gerçekten böyle bir ajans var mı deyip internete koştu ve ajansı CV yağmuruna tutmaya başladı. Normalde ayda 15-20 CV alan ajans filmin gösterime girdiği hafta 200 CV aldı. Reklamcılıkla ilgili hayali olan herkesin bu işi yapabileceğini söyleyen ajans kurucuları gördükleri ilgiden memnun.

Son filminde Recep İvedik, pek çok işte çalışmayı deneyip hiçbirinde dikiş tutturamayınca, dedesinin kurduğu ve amcaoğlunun yönettiği reklam ajansı Alaaddin Adworks’de çalışmaya başlar. Reklam ajansındaki eğlenceli ofis ortamı ve pek çoğumuzun alışık olmadığı serbest çalışma düzeni izleyenlerin ilgisini çekmiş olacak ki, filmden sonra ajans CV yağmuruna tutulmuş. Normalde ayda 15 -20 CV alan reklam ajansı film gösterime girdikten bir hafta sonra 200 CV almış, şu anda gelen CV’lerin sayısı bini aşmış. Aynı şekilde internet sitesindeki tıklanma oranları 10 katına çıkmış. Ajans kurucuları Yaratıcı Yönetmen Murat Doğu ve İsmail Bölükbaşı, Stratejik Planlama Direktörü Tülin Altınok, Müşteri İlişkileri Direktörü Birol Özcanlı, bu ilgiden son derece memnun: “Ajanslar sürekli kalifiye eleman bulamamaktan sıkıntı çekerler. Normalde eleman ararken çok zorluk yaşarız. Bu film o anlamda bize çok destek oldu. Tercih edilen ajans olmak İK anlamında elimizi güçlendiriyor. Sonuçta daha çok başvuru alıyoruz. Bize ayda 15-20 başvuru gelirdi, çoğunluğu stajyer olmak isteyen yeni mezunlar, bir kaçı da tecrübeli başvurular olurdu, filmden sonra ilk hafta 200 başvuru geldi. İletişimde okuyanlar başta olmak üzere sürekli CV geliyor. Aralarında çok alakasız şeyler de var, çünkü filmde ajans dünyası harika görünüyor. ’O masaya ben oturabilir miyim?’ diye mail atanlar var. Reklamcılık hep uzaklarda duran ama çok popüler olan bir meslek. O yüzden subaylar, doktorlar da başvuruyorlar.”
Ajans kurucuları bir reklam ajansı olarak filmde yer almalarını “kendimizi ürün olarak bir filme yerleştiren tek ajansız” diye açıklıyor ve hem müşterilerden hem genç adaylardan çok güzel geri dönüşler aldıklarını söylüyorlar: “Daha fazla sözüne güvenilen bir ajans olduk çünkü kendi markamızı bir filmde kullandık; bunun geri dönüşlerini çok ciddi bir şekilde alıyoruz. Şirketlerden pozitif geri dönüşler geliyor. Mesela toplantılara girdiğimizde herkes, filmdeki yerimizi çok doğal bulduğunu söylüyor.”

Mekanı ziyarete geliyorlar
Ajans kurucuları çok evrensel bir isim olduğu ve tüm dünyada sihiri ve dilekleri çağrıştırdığı için ajanslarına Alaaddin adını vermişler. Recep İvedik 2 çekilirken ajansın isminin filme de katkısı olmuş. Ajansın adı bir insan ismi olunca senaryoda Recep’in dedesinin adı da Alaaddin olarak değiştirilmiş. Ajansın hoş bir ofis ortamının olması bu teklifte çok önemli rol oynamış. Filmden sonra da pek çok yapım şirketi ajansı ziyarete gelip, fotoğraf çekip, kullanmak istediklerini söylemişler.
Filmin bazı  sahnelerinde ajansın çalışanları da oynuyor. Filmi izleyen müşterilerden, “Orada bizim işimizi kim yapıyor? Kıvırcık (filmdeki karakterlerden) orada mı çalışıyor?” gibi geri dönüşler almaya başlayan ajansı, Ankara İletişim Fakültesi öğrencileri de ziyarete etmek için randevu almışlar.

Motivasyonu artırdı
Film çalışanların motivasyonunu da çok artırmış. Filmin son sahnesinde Alaaddin’den Türkiye’nin en büyük ajansı diye bahsediliyor. Çalışanların arkadaşlarından aldıkları tepkiler ise “Sen Alaaddin’de çalışıyordun değil mi? Ee sen Türkiye’nin en büyük ajansında çalışıyormuşsun?”   şeklinde oluyormuş. Murat Doğu, reklam dünyasında çalışanların yaratıcı ve özgür olabilmeleri için motive olmalarının şart olduğunu söylüyor: “Burada insanlar sürekli fikir üretmek zorunda, mutsuz adamın güzel şeyler üretme şansı yok. O yüzden buradaki insanları mutlu etmeyi, burayı sevmelerini sağlamaya çalışıyoruz. Reklam ajansında 3 gün boyunca kalıp çalıştığınız oluyor. O nedenle ajansını çok sevmek zorundasınız. Recep İvedik 2’nin buna da katkısı oldu, hem içeridekilerin motivasyonu arttı hem de dışarıdan gelecek insanların ajansa bakışı açısı daha pozitif oldu.”

Duvarsız ajans
Alaaddin Adworks, 2004 yılında kuruldu. İki sene üst üste ’Türkiye’nin en büyük 150 yaratıcı reklam ajansı’ sırlamasına ilk 25 ajans arasında yer alan Alaaddin, bugün 35 çalışanı ile halen aktif 14 markaya reklam hizmeti veriyor. Alaaddin Adworks’ün hizmet verdiği markalar: Duracell, Braun, Soyak, Eczacıbaşı, Eti, SunExpress, Tuborg, Carlsberg, Ramsey, Özsüt, Corio, Jival, Dream Tv, İstanbul Moda Akademisi. Alaaddin; strateji, yaratım, grafik uygulama, müşteri ilişkileri, dijital medya, etkinlik ve medya planlama hizmetlerini bir arada veren 7 farklı departmana sahip. Tüm bu departmanların etkileşim içinde çalışabilmesi için ajansın duvarlarla sınırlandırılmadığını söyleyen İsmail Bölükbaşı; “Bu yüzden geniş bir açık ofiste çalışılan Alaaddin’de organizasyon yatay bir yapılanma üzerine kurulu ve her şey markalar için büyük fikrin yaratılması üzerine kurgulanmış” diyor.
Burcu ÖZÇELİK / Hürriyet İK

İşyerinde aşk

Yayınlandı: Mart 1, 2009 / Yazılar
Amerikalılar “Don’t dip your pen in company ink” derler, “kaleminizi işyerindeki mürekkebe bandırmayın!” İşyeri aşkları için söylenmiş bu söz, bugün artık pek geçerli değil. Uzayıp giden mesai saatleri, ekip ruhu, kadınların çalışma hayatına katılımının artması işyerinde aşka bakışı da değiştirdi. Eğer herşey güzel giderse işyerinde aşk, motivasyonu artırıyor, pazartesi gününü iple çekmenize neden oluyor. Tabii kötü giderse durum tam tersi. Size bir iki tavsiye: Sonuçlara hazırlıklı olun, doğrudan raporlama yaptığınız biriyle ilişkiye girmeyin, aşık olduğunuzu hemen iş arkadaşınıza itiraf etmeyin.

“Hayatımın aşkını ilk gördüğüm anda, perişan giden evliliğim kafamı kurcalıyordu. 13 yıllık evliydim ve 3 harika kızım vardı. 6 yıllık bir boşluktan sonra iş hayatına geri döndüm. Çok düşük bir maaşa işi kabul ettim, bence bu işi kabul etmemdeki asıl neden onunla tanışacak olmamdı. Ne de olsa kadere karşı koyamazsın. O benim yol gösterenim, arkadaşım oldu. Tabii çok dikkatliydik. Çünkü yasal olarak hala evliyken böyle bir ilişkiye girmenin yanlış olduğunu düşünüyorduk. Her ne kadar uzun zamandır kendimi evli hissetmesem de… Aramızda üstesinden gelemeyeceğimiz bir kimya doğdu ofiste. Her ikimiz de savaş verdik ama sonuçta pheromone (hayvanlarda bedenin ürettiği, karşı cinsi etkileyip uyaran salgı) çok güçlüydü ve karşı koyamadık. Ama bu sadece hayvansal çekicilik değildi. Birbirimizin en iyi arkadaşı olduk. Beşinci yılımızı kutluyoruz ve çok mutluyuz. Ruh ikizi olduğumuza ve birbirimizin alnına yazıldığına inanıyoruz.” 
“Benim için bu büyük bir felaketti. Bir üretim tesisinde satınalma asistanıydım. Aynı işyerinde çalıştığım süpervizörlerden biri (benimki değil) son derece çekiciydi. Öğle yemeklerinde gizli öpücükler, ofisimde buluşmalar vs. Ama daha sonra sorgulamalar başladı, beni başka birisiyle konuşurken gördüğünde sinirleniyor, niye güldüğümü soruyordu. Aşırı kıskançlaştı ve beni konuştuğum her erkekle yatmak istemekle suçladı. Ben bir satınalma asistanıydım! Birçok insanla konuşmak zorundaydım. Bu korkunç deneyimden sonra çalıştığım işyerinden birisiyle asla ve asla çıkmayacağıma yemin ettim. Ve yapmadım da.”
Bunlar online kariyer sitesi Monster’a işyerinde aşk yaşanların gönderdiği hikayelerden bazıları.  Kaçamak bakışlar, uzayıp giden hatta bitmesini hiç istemediğiniz çalışma saatleri, iple çektiğiniz pazartesi günleri, çay-kahve ve sigara molalarında fısır fısır konuşmalar… Yoksa çalışma arkadaşınıza aşık mı oldunuz? Telaşlanmayın, yalnız değilsiniz. Stern Dergisi’nin Avrupa’da yaptığı bir araştırmaya göre, başta İngilizler olmak üzere, Avrupalılar’ın yüzde 40’ı en az bir kez iş arkadaşlarıyla aşk yaşadıklarını, katılımcıların yüzde 25’i ise bunu düşünebileceklerini belirtmiş. Ayrıca kadın ve erkeklerin yüzde 56’sı, iş arkadaşlarından biriyle beraber olduklarında daha yoğun çalıştıklarını, yüzde 12’si, áşık oldukları kişinin işinin bitmesini beklemek için fazla mesai yaptıklarını belirtmiş. Aşk nelere kadir!

Fiziksel şartlar ortam yaratıyor
İşyerleri çoğunlukla fiziksel şartlar nedeniyle flört ve aşk ilişkileri için ideal ortamlar yaratabiliyor. Eğer işler yolunda giderse işyerinde aşk kişinin iş yerine bağlılığını ve motivasyonunu olumlu yönde etkiliyor. İlişki kötüye gittiğinde sert tepkiler ortaya çıkabilir. İş yerinden ayrılmak veya çalışma motivasyonunun azalması gibi. Psikiyatrist Dr. Alp Karaosmanoğlu, önemli bir noktaya dikkat çekiyor: “İşyeri aşklarında ’Karşımızdaki kişi ile dışarıda tanışsaydım nasıl etkilenirdim?’ sorusu önemli. Eğer dışarıda tanışsaydınız, o kişi sizi bu kadar etkilemeyecekse, dikkat! Bu durumda ruhsal yapımızla ilgili bir şey var demektir. Karşımızdaki kişinin mesleği ve konumu bizi ayrıca etkiliyor demektir. Etkilenmemize neden olan şey aslında başarı, otorite, liderlik, liderin gözdesi olma, hak, yetkinlik gibi kavramlar olabilir. Bu kavramlar bizde güçlü cinsel kimyalar yaratabilir ancak sonsuza kadar sürmezler ve ayrıca sağlıklı bir ilişkinin parçaları değildirler. Bu nedenle karşıdaki kişiyi mesleki konumundan arındırarak düşündüğümüzde de benzer bir çekim hissediyorsak, bunlar daha gerçekçi duygulardır ve izlemeye değerdirler.”
Monster’ın 2004 yılında 34 bin çalışanın katılımıyla yaptığı İşyerinde Aşk Araştırması’na göre ofis aşkları Amerika’da daha az kabul görürken, dünyanın diğer ülkelerinde daha rahat karşılanıyor. Amerikalılar’ın yalnızca yüzde 30’u işverenlerin işyerinde aşka izin vermeleri gerektiğini düşünürken, bu rakam Kanada’da yüzde 43’e, Avrupa’da ise yüzde 65’e çıkıyor. İspanya’da katılımcıların yüzde 76’sı, Fransa’da ise yüzde 67’si işyerinde aşka izin verilmesi gerektiğini düşünüyor. İngiltere’de ise bu oran yüzde 64.  Ofiste flört veya aşkın doğru olup olmadığı her zaman net bir karara dayanmıyor. Durumunuza ve karakterinize de bağlı olarak değişebiliyor. İşten biriyle çıkmak çoğu için oldukça doğal bir durum. Sonuçta, haftada 60 saat hatta bazen daha fazla çalıştığınızda biriyle tanışmak için kimin zamanı var? Karşılıklı olarak iş hayatlarınınızı anlamanın ilişkinizi daha da derinleştirdiğini düşünebilirsiniz. Ayrıca her gece eve dönmek için acele ederken, geç saatlere kadar çalışmaya istekli olabilirsiniz, özellikle de sevdiğinizle birlikte olabiliyorsanız. İyi yönlerinin yanında, bu durumun kötü yanları da zorlu ve yıldırıcı olabilir. Birincisi eğer ilişki kötü giderse, kaçışınız yok. Onu her gün görmek ve interaksiyon içinde olmak durumundasınız. Kötü sonuçlanan bir işyeri aşkı kariyerinizi ve itibarınızı da zedeleyebilir. Siz ne kadar hak etmiş olsanız da, insanlar bir promosyonu veya terfiyi kayırma olarak görebilirler. İlişki yürüse bile, iş yerinde sevdiğinizle birlikte çalışmak zor olabilir. O nedenle duygusallığın, iş şartlarının önüne geçmemesine dikkat etmek gerekebilir.

CEO’lar olumlu bakıyor
Artık işveren işyerinde aşka daha hoşgörüyle bakıyor; yapılan araştırmalar da uygun koşullar sağlandığında bunun işyerine zarar vermediğini, aksine çalışanın motivasyonunu ve verimliliğini arttırdığını söylüyor. Fortune Dergisi’nin yaptığı araştırma sonuçlarına göre, dünyanın en ünlü 200 CEO’sunun yüzde 75’i iş yerinde aşkın olumlu olduğu ve kurumsal yapıya zarar vermediğini düşünüyor. Ama ilişki patron ve çalışanı arasında, üst ile ast arasında ise işverenin de duruşu değişiyor.  Monster Türkiye yetkililerinin verdiği bilgiye göre ilişkiye giren kişilere gayri resmi danışmanlık veren, onlara ilişkilerinde bir problem olmadığı ancak profesyonel bir şekilde hareket etmeleri gerektiği açıklayan şirketler de var.

Etik görülmeyen 3 ilişki türü
“Her işyeri tarafından etik olarak kesinlikle olumsuz görülen üç ilişki şekli; (1) Arada mevki farkının olması ve çiftlerden birinin diğerinin üstü/işvereni olması; (2) Arada çıkar ilişkisinin olması (Bir tarafın işle ilgili çıkarlarının, karşı tarafın seksüel ya da duygusal istekleriyle tatmin edilmesi durumu) ve (3) Çiftlerden bir ya da ikisinin evli olması ve evlilik dışı ilişki yaşanması. Bu gibi durumlar işyerine çok zarar verir; özellikle çalışanlar ve ast-üstler arasındaki güven duyguları zedelenir. Çatışmalar artar, bağlılık azalır, özel hayatında sorunlar yaşamaya başlayan çalışanın iş performansı düşer ve ahenk bozulur. O yüzden çok dikkatli olunmasında ve ilişkinin niteliğini mümkün olduğunca iş hayatından uzak tutmakta fayda var.”

Evlenince iş değiştiren genelde kadın oluyor
Önceden evlilik durumunda eşlerden biri mutlaka şirketten ayrılırdı, ancak iki yıl önce Amerika’da American Society for Personel Administration tarafından yapılan bir araştırma, katılan 547 şirketten yüzde 60’ının bu kuralları esnettiğini belirledi. Nedeni, işyerinde tanışıp evlenenlerin sayısının artması ve şirketlerin iyi çalışanlarını kaybetmek istememeleri. Ancak yine de şirketlerin 2/3’ü söz konusu çiftle müzakerelerde bulunarak birinin başka bir departmana veya şubeye transfer edilmesini destekliyor. İK danışmanlık firması HILL International Türkiye Ülke Müdürü Hazar Candan Wilson, “Hiçbir işveren işyerinde aşkı yasaklamaz, ancak bu pek sıcak bakılan bir konu değil. Mesela bazı işyerlerinde evli insanlar kesinlikle aynı şirkette çalışamıyor. Evlenince biri mutlaka iş değiştiriyor ve bu genelde kadın oluyor ” diyor.

Aşk bitince iş hayatınız cehenneme dönmesin
İşyerinde aşka evet diyorsanız önce sonuçlarına katlanabileceğinizden emin olun. İlişkiye girmeye karar verdiyseniz, iyisiyle birlikte kötüsüne de hazırlıklı olun. Ofis içi aşklarında en büyük problem, ilişki yürümediği zaman o kişiyi her gün görmeye devam etmeniz gerektiği. Bunu yapabileceğinizden emin olun.
Doğrudan raporlama yaptığınız biriyle ilişkiye girmeden önce 10 kez düşünün. Bu ilişki iyi giderken bile zor bir durum. Üstelik, bu kişiden ayrılmanız durumunda iş hayatınız cehenneme dönebilir. Size “Bu ekstra işi yapmanı rica ediyorum”, “Üzgünüm, yemek için ekstra 15 dakika izin veremem”, “Sana daha fazla kaynak sağlayamam” gibi işkencelerle gelebilecektir.
Mutlaka böyle bir ilişkiye girecekseniz, en azından “astınızla değil üstünüzle” birlikte olun, yani “Date Up, Not Down”: Kendinizden daha alt bir pozisyonda biriyle çıkmak hiç akıllıca değil. İlişkiniz “Benimle çık, yoksa istediğin promosyonu alamazsın” şeklinde bir güç oyunu gibi yanlış anlaşılabilir. Hatta karşılıklı bir aşk olsa da, ilişki yolunda gitmezse işyerinde taciz yüzünden bir dava ile karşı karşıya bile kalabilirsiniz.
Aynı zamanda bazı durumlarda üstünüzle ilişki yaşamak size ayrıcalıklar da getirebilir. Hatta ayrıldığınızda bile sizin şikayete sebep olabilecek bir hal ve üzüntüye girmemeniz için size terfi veya promosyon bile sağlayabilir. Bir araştırmaya göre üstüyle ilişki yasayan kadınların yüzde 64’ü iş hayatlarının daha iyiye gittiğini açıklamış.
Aşıkken bunu herkese anlatmak istersiniz, ama ofiste bu büyük bir yanlış. Tam tersine daha sessiz durun. Çünkü bundan sonra ikiniz de mikroskop altında olacaksınız. Örneğin sizin yardımınıza ihtiyacı olan bir başka iş arkadaşınız, sevgilinize yardım ettiğinizi gördüğünde bundan rahatsızlık duyacaktır ve patronunuza şikayet edecektir. Önemli olan burada dikkatli ve ketum olmak. Unutmayın eğer ofiste ilişkinizi 1 kişiye söylerseniz bu 24 saat içerisinde tüm ofise yayılacaktır. O yüzden hislerinizden emin olmadan önce ilişkinizi kendinize saklayın.
Hayatınızın her dakikasını sevgilinizle ve işinizle geçirmemeniz önemli. Bu hiç bir ilişki için iyi değil. Sevdiğinizle birlikte veya bireysel olarak başka ilgi alanlarına zaman ayırın. Sevdiğinizle işinizden daha fazla ortak noktanız olduğundan emin olun.
Bu ilişkiyi mesai saatleri ve iş ortamı dışında yaşamak gerekir. Örneğin iş ortamında kesinlikle özel mesajlar gönderilmemeli ve karşılıklı iletişime mesai harcanmamalı. Mesajlaşmanın verimliliğinize etkisi olmadığını düşünebilirsiniz ama yakalanma ihtimaliniz işyerinde puan kaybetmenize neden olur.
İşyeri gizliliği kurallarına da çok dikkat etmek gerekir çünkü bu kariyerinize ve güvenilirliğinize zarar verecektir; gizli kalması gereken bilgileri eşinizle paylaşmayın, bilmeniz gerekmeyen şeyleri de sormamaya özen gösterin; sır tutmak bireyleri psikolojik olarak çok yıpratan bir durumdur.
Burcu ÖZÇELİK / Hürriyet İK

 

Yolsuzluk ve dolandırıcılık şirketlerin ortak sorunu. Yapılan araştırmalar şirket gelirlerinin yüzde 5 ila 10’u kadar bir bölümünün yolsuzluk nedeniyle yok olduğunu gösteriyor. Türkiye gibi gelişmekte olan ülkelerde başta rüşvet olmak üzere dolandırıcılık çok daha yaygın. Sanılanın aksine dolandırıcılığın esas nedeni daha çok para kazanmak değil, şirket hedeflerini tutturamamak, aşırı baskı, kabul görmek ve başarısızlık hissi. Geçen Çarşamba günü Ernst&Young sponsorluğunda düzenlenen “Şirketiniz tehdit altında olabilir” konferansına katılmak için Türkiye’ye gelen Ernst&Young Usulsüzlük İncelemesi ve Uyuşmazlık Danışmanlığı Bölümü Dünya Başkanı David Stulb ve Güneydoğu Avrupa Lideri Dilek Çilingir ile şirket dolandırıcılığı sorununu konuştuk.

İşyerinde yapılan yolsuzluklar ortalama cironun ne kadarını götürüyor?David Stulb: Bu sektöre ve dolandırıcılığın hangi yolla yapıldığına göre değişir. Ama Sertifikalı Suistimal Soruşturmacıları Derneği’nin (ACFE) yaptığı araştırmalara göre şirketler gelirlerinin yüzde 5 ila 10’unu dolandırıcılık faaliyetleri nedeniyle yitiriyor.
En sıklıklıla başvurulan dolandırıcılık türleri neler?
D.S.: Sektörden sektöre değişir, örneğin Enron’da finansal raporlar çarpıtılmıştı. Halka açık şirketlerde rüşvet ve yolsuzluk riski daha yüksek. Enerji, savunma, büyük çaplı inşaat projelerinde rüşvet vakalarına daha sık rastlanır. Genel anlamda 3 tür dolandırıcılık var: Rüşvet, finansal raporları çarpıtma ve yeni bir müşterinin parasını alarak eski bir satıcıya olan borcu ödeme. Özellikle bu sonuncusu son dönemde çok sık görülüyor. Şirkete en fazla zarar veren ise tıpkı Enron’da olduğu gibi finansal raporlarda sahtecilik yapmak oluyor.
Ülkeler arasında ne tür farklılıklar oluyor?
D.S.: Gelişmekte olan pazarlarda rüşvetin daha yaygın olduğu bir sır değil. Bir STK olan Tranparency International tarafından yapılan derecelendirmelerde Brezilya, Çin, Hindistan ve Rusya’dan oluşan BRIC ülkeleri dolandırıcılık ve rüşvet konularında üst sıralarda yer alıyor.  Türkiye ve Romanya gibi ülkeler de aynı şekilde rüşvete daha açık ülkeler. Ama örneğin Amerika’da rüşvet yerine diğer suiistimal türleri daha yoğun, çünkü rüşvet kanunlarla çok sıkı bir şekilde engelleniyor.
Türkiye’de şirketler genelde itibar kaybetmemek için yolsuzluğun üstünü örterler. Diğer ülkelerde de aynı algılama var mı?
D.S.: Birçok şirkette dolandırıcılık oluyor ve bu şirketlerde akla ilk gelen düşünce üstünü kapayalım şeklinde oluyor. Ama büyük şirketlerin aynı şeyi yaptığını sanmıyorum. Onlar bu süreci daha profesyonel yönetiyorlar, aynı şey Türk şirketlerinde de geçerli.
Yolsuzluklar aile şirketlerinde daha mı yaygın?
D.S.: Zannetmiyorum. Bu konuda yapılmış bir araştırma yok ama deneyimlerime bakarak kişisel görüşüm aile şirketlerinin para yönetimi konusunda daha bilinçli olduğu yönünde, çünkü para onların kendi parası. Aile şirketi büyüdükçe herşeyin yolunda gittiğinden emin olmak istiyor. Pek çok orta ve büyük ölçekli aile şirketi var, bazılarıyla da çalışıyoruz. İç kontroller konusunda çok dikkatliler; eğer şüphelendikleri bir şey olursa gelecekte tekrar etmesin diye bunu engellemek istiyorlar.
Dilek Çilingir: Diğer taraftan Türkiye’de pek çok aile şirketi yeni yeni profesyonelleşiyor, daha yeni yeni iç denetimlerin önemini kavrıyorlar. O nedenle bazen dolandırılmaya karşı çok savunmasız olabiliyorlar. Ayrıca daha önceden yaptığım incelemelerden yola çıkarak Türk şirketlerinin kişilere  güven duyduğunu söyleyebilirim. Ne yazık ki sistemden çok kişilere güveniyorlar ve sonuçta bir gün geliyor dolandırıldıklarını anlıyorlar. Bir şirketin öncelikle sisteme güvenmesi lazım çünkü belirli koşullar ortaya çıktığı zaman insanlar psikolojik olarak da usulsüzlük yapmaya eğilimli olabiliyorlar.
Şirkette dolandırıcılık yapanlar genelde kimler oluyor?
D.S.: Enron’da usulsüzlük yapanlar kıdemli yöneticilerdi. En son skandallara baktığımızda da kıdemli yöneticilerin adlarının karıştığını görüyoruz. Halka açık şirketlerde ise dolandırıcılık iki, üç veya daha fazla kişinin işbirliğinde oluyor. Bunlara organize dolandırıcılık diyoruz. Bir diğer dolandırıcılık türünde ise finansal tablolarda bir çarpıtma olmuyor, örneğin maaş şubesinde çalışan birinin kocası veya kuzeni için maaş hesabı açması, ekstra para ödemesi gibi yolsuzluklar olabiliyor. Genel olarak üst düzey yöneticiler daha az yolsuzluk yapar ama etkileri çok daha büyük olur. Şirketlere en fazla zarar veren de üst düzey yöneticilerin yaptığı usulsüzlüklerdir.

Enron skandalında tanıklık yaptı
David Stulb, 20 yıldır şirketlerde usulsüzlükleri inceliyor. Daha öncesinde CIA’de de görev yapan Stulb, enerji devi Enron’un da danışmanlığı yapan denetim şirketi Artur Andersen’da çalıştığı dönemde patlayan Enron skandalının incelenmesinde önemli görevler üstlendi. Stulb, Arthur Andersen’ın Enron’dan sorumlu partner’i David Duncan da dahil birçok kişiyle görüşmeler yapmış ve araştırmanın sonunca mahkemeye çıkıp kendi şirketine karşı tanıklık etmişti. ABD tarihindeki en büyük skandallardan biri olan Enron’dan sonra kanunlar tekrar gözden geçirilip düzenlendi. Bu olaydan sonra iflas eden Arthur Andersen’in 90 binden fazla çalışanının bir bölümü farklı şirketlerde görev aldı, bir bölümü de Türkiye’deki gibi Ernst&Young’a entegre oldular.

Dolandırıcıların ortak özellikleri neler?
David Stulb: Dolandırıcılık tarihinde büyük vakalara baktığımızda, asıl nedeninin pazar hedeflerini tutturamamak, başarısız olmaktan korkmak, kabul görmek istemek ya da daha çok para kazanmak olduğunu görüyoruz. Pek çok kişi şirketlerde dolandırıcılığın asıl sebebinin para olduğunu düşünür ama bu doğru değil, 20 yıldır bu sektördeyim, yaptığım binlerce araştırmadan sadece yüzde 30’u veya yüzde 40’ını zengin olmak için dolandırıcılık yapanlar oluşturuyor. En büyük skandallar hep kendini veya şirketini kabul ettirmek için yapılıyor. Başarızlık bazen insanları finansal faydadan çok daha fazla etkiliyor.
Dilek Çilingir: İki çeşit dolandırıcı var; biri yağmacı/yıkıcı dediklerimiz yani doğuştan dolandırıcı olanlar, bu gruptakiler karşımıza çok az çıkar. Bu kişilerin etrafa zarar verip vermemesi onlar için önemli değil. Bizim asıl ilgilendiklerimiz koşullar ortaya çıktığı zaman dolandırıcılık yapan insanlar. Amaçları zarar vermek değil ama kendilerini bir anda bir şeyler yaparken buluyorlar ve devam ediyorlar. İstatistiklere bakarsanız genelde dolandırıcılar 30 yaşın üstüdür, yüzde 60’ı erkektir, zeki, iyi eğitimli, egoist, cazibeli, karşısındaki kişiye kendini çabucak sevdirebilen kişilerdir. Bu kişiler bazen de sıkıntıdan dolandırıcılık yapar. Şirkette çok iyi bir sistem vardır, canı sıkılıyordur, sırf bunu gidermek için değişik şeylere yönelirler. Kişiler dolandırıcılık yapmaya küçük küçük başlar ama bir süre sonra alışkanlık haline gelir. Dolandırıcılar ayrıca çok çalışkandır, en azından öyle görünür, işe en erken onlar gelir, en geç onlar çıkar, iyi bir aile hayatları var gibi görünür.
Burcu ÖZÇELİK / Hürriyet İK