Şirketlerin öncelikli tercihi kendi yöneticilerini kendi içlerinden yetiştirmek. Çokuluslu şirketler ve ilk 500’deki şirketlerin büyük çoğunluğunda yöneticiler kendi yedeklerini belirliyor ve potansiyel vaat eden yönetici adaylarını bir havuzda toplayıp, onlara özel eğitimler vererek gelecekteki pozisyonlarına hazırlıyorlar. Şirketler yurtdışına çıkma potansiyeli olan yöneticilerini de ayrı listelerde değerlendiriyorlar. Her şey son derece sistemli işliyor. Zaman zaman da farklı bir bakış açısı yakalamak için dışarıdan yönetici transferi yapılıyor.

 

Herkes şirketini kendi kültüründe kavrulmuş kişilere emanet etmek ister. Bu nedenle firmanın kurumsal iklimini, şirketi, ürünleri, çalışanları bilen ve şirket içinde tanınan kişilerin bir üst pozisyona gelmesi tercih edilir. Dışarıdan transfer edilen kişiler şirketlere her zaman daha riskli geliyor. Dışarıdan transfer edilenler acaba o göreve gerçekten uygun mu, firma kültürüne adapte olabilecek mi, kendine yönelik beklentileri karşılayacak bir performans gösterebilecek mi gibi soru işaretleri taşıyor. Yenibiriş.com’un 1.164 şirketle yaptığı araştırmada katılımcıların yüzde 46’sı tepe yöneticilerini içeriden yetiştirdiklerini, yüzde 36’sı çoğunlukla içeriden yetiştirmeyi tercih ettiğini, yüzde 17’si de dışarıdan almayı tercih ettiğini söylüyor.
Çokuluslu şirketlerde ise içeriden terfi yöntemi çok daha yaygın olarak kullanılıyor. Bu yöntemle firmalar yöneticilerine dünyanın her yerinde terfi şansı yaratabiliyor. HRM Kurucu Ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, “kurumsal vatandaşlık” denilen bu sistem sayesinde şirketlerin çalışanlarına Türkiye’nin yanısıra diğer ülkelerde de alternatifler sunduklarını ve böylece terfileri kendi içlerinde yaparak çalışanlarını kaybetmemeyi ve şirkete olan bağlılıklarını artırmayı hedeflediklerini söylüyor.

Zaman ve maliyet avantajı
Türkiye’de ilk 500 içinde yer alan şirketler de içeriden terfi sistemini kullanılıyor. Her 4 tepe yöneticiden 3’ü bu yöntemle seçiliyor. Bu sistem, performans sistemi ve kariyer planlama ve yedekleme sistemiyle entegre olarak çalışıyor. Böylece boşalan bir kadroya dışarıdan birini almanın yarattığı maddi ve zamansal maliyetlerin önüne geçiliyor.
Siemens İK Direktörü Nurer Yüksel, şirketin yapısını, kurum kültürünü, sistemlerini, ürünlerini, hizmetlerini tanıyan, yönetim kültürünü bilen yöneticilerin pozisyonlarına uyumlarının daha çabuk olduğunu ve daha yüksek verimle çalıştıklarını söylüyor.
Aynı durum KOBİ’ler için de geçerli. Duygusal Türk insanının sadakati ödüllendirmeyi önemsediğini söyleyen Nazlıaka, “Sadık insanları kilit pozisyonlara getirmek eleman bulma ve işte tutma açısından dezavantajlı olan KOBİ’lere avantaj sağlıyor. Şirketler yönetici adaylarını yetiştirmek için yetenek havuzu oluşturuyorlar. Şirketin geleceğinde görmek istedikleri kişileri, eğitimlerle ve mentorluk desteği ile yönetsel rollere hazırlıyorlar. Performans sistemini de etkin kullanarak şirketin yıldızlarını seçiyor ve bu kişilere yatırım yapıyorlar” diyor.

Yedek ve yetenek listeleri
Şirketler, içeride potansiyel gördükleri kişileri bir yetenek havuzunda toplayıp onlara daha özel eğitimler verip bir üst pozisyona hazırlıyorlar. Çalışanların bir kısmı da bu sayede yurtdışı pozisyonlara hazırlanıyorlar. Her birinin isimleri ayrı listelere kaydediliyor. Her yöneticiden kendi yedeğini yapması talep ediliyor. 

Kurumsal körlüğe dikkat
İçeriden terfinin dezavantajı ise kurumsal körlüğe neden olması. Uzun yıllar aynı firmada çalışmış olan kişiler, bir süre sonra eleştirdikleri sistemin bir parçası olabiliyorlar. Bu da bazı aksaklıkları görmelerini engelleyebiliyor. Ayrıca dışarıdan gelen kişi, değişik şirketlerde edindiği deneyimlerle farklı bir vizyon sunabiliyor. Bu nedenle her ne kadar içeriden yetiştirme taraftarı olsalar da, farklı bakış açıları elde etmek adına dışarıdan da transferler yapabiliyorlar.
2006 yılında çokuluslu şirketlerden 5 yönetici transfer eden Sabancı Holding’in CEO’su Ahmet Dördüncü, Hürriyet’e verdiği röportajında şöyle diyordu: “Hep kendi içinizden A’dan başlayıp yukarıya kadar getirdiğiniz zaman sonuç itibariyle bir Sabancı vatandaşı yetiştiriyorsunuz. Sabancı dünyasının adamı oluyor. Arada sırada dışarıdan yetişmiş insanları, değişik iş yapma metodolojilerini, dışarıda tecrübe etmiş insanları almak sisteme taze kan getiriyor.” (Hürriyet İK, 3.12.2006)
İçeriden yetiştirmeyi sistematik bir şekilde uygulayan şirketlere nasıl yönetici yetiştirdiklerini sorduk:

Yetenek havuzunda 8 kişi var
İlaç şirketi Schering-Plough’da yönetim, genel müdür de dahil 10 kişiden oluşuyor. Direktörlerden 4’ü şirket içindeki kariyer gelişim basamaklarını çıkarak şu andaki pozisyonlarına yükselmiş kişiler. Şirket satış yöneticilerinin de yüzde 85’i şirket içerisinden terfi ettiriliyor. Kariyer planlamasının çalışana ait bir süreç olduğundan yola çıkan Schering Plough’da yeni başlayan çalışanlar baştan itibaren gözlem altında tutuluyor ve belirli bir kıdem süresi sonunda, başarılı performans gösterenler danışman firmalardan destek alınarak yapılan gelişim merkezleri yoluyla değerlendiriliyor ve başarılı olanlar yetenek havuzuna alınıyor. Şirket içinde açılan veya boşalan pozisyonlara yapılacak atamalarda da yetenek havuzunda bulunan adaylar öncelikli ele alınıyor. Şirketin yetenek havuzunda yaklaşık 15-20 kişi var. Yönetim ekibindekiler hariç, bunlardan 8’i global yetenek havuzunda da yer alıyor. Ülke operasyonlarında belirlenen global yetenekler, yılda 1 kez tüm Avrupa genel müdürlerinin katıldığı “People Day” organizasyonunda sunuluyorlar. Bu ortamda şirket içindeki farklı fırsatlar ve buna uygun olabilecek çalışanlar tartışılıyor. Kısa ve/veya uzun dönemli çalışma olanaklarını değerlendirmek isteyen ve yurtdışı açılımı olan kişiler bu pozisyonlara başvuruyor.

40 genç 50 yüksek potansiyel var
Siemens’te CEO, CFO, onlara bağlı sektör liderleri ve kurumsal bölümlerin direktörleri dahil 27 kişilik bir yönetim takımı var. 27 kişilik yönetim takımındaki 26 yönetici, içeriden yetişmiş çalışanlardan oluşuyor. Şirkette açılan her pozisyon öncelikle iç kaynaklarla kapatma yoluna gidiliyor. Yönetim pozisyonları için de tercih her zaman, içeride yetiştirilen, tecrübeli ve şirketi tanıyan çalışanlardan yana oluyor. Kariyer ve yedekleme planları ile her kademedeki yönetici için yetiştirilen çalışanlar belirleniyor. Üst düzey yöneticiler için şirket üst yönetimi ile kişinin hangi pozisyonlara uygun olabileceği ve pozisyonuna şirketten kimlerin getirilebileceği karşılıklı görüşmelerle belirleniyor ve bu kişiler sisteme kaydedilir. Her yıl yapılan performans görüşmelerinde bu bilgiler gözden geçirilip, güncelleniyor. Bu kişilerin potansiyelleri ve yedekleme planları Almanya’daki merkezle paylaşılıyor. Siemens’te ilk yöneticilik pozisyonları için yedeklenen ve geliştirilen “genç potansiyeller” olarak adlandırılan yaklaşık 40 çalışan var. Bu  çalışanlara yönelik farklı programlar hazırlanıyor. Aynı şekilde, ilk yönetim tecrübeleri olmamasına rağmen “yüksek potansiyeller” olarak belirlenen ve farklı stratejik yönetim pozisyonları için geliştirilen 50’den fazla çalışan da kendilerine uygun gelişim programlarına dahil ediliyor.

Kurye başlayıp yönetici olan da var
8 kişiden oluşan DHL üst yönetiminin tamamı içeriden yetişen ve uzun yıllar DHL’in farklı bölümlerinde tecrübe kazanan çalışanlardan oluşuyor. DHL’de senede bir yapılan Talent Panel’de (Yetenek Paneli) şirket içindeki yeteneklerin hedef ve yetkinlikleri değerlendiriliyor, bireysel gelişim planları yapılıyor, güçlü ve gelişmesi gereken yönlerine bakılıyor. Böylece kilit çalışanların yedekleri de belirleniyor.
Global olarak hazırlanan, kişileri iş başında eğitim deneyimleriyle geliştirmeyi hedefleyen RAPID programı kapsamında ise seçilenler, yapmakta oldukları işlerden farklı bir pozisyona vekaleten atanarak 2-8 haftalık süreler için başka ülkelerde görev alıyorlar.  DHL bünyesinde kurye olarak işe başlayıp yöneticilik seviyesine gelen, saha satışta başlayıp grup satış müdürlüğüne ve sonrasında direktörlük seviyesine yükselen çok sayıda çalışan bulunuyor.

Dışarıdan farklı bakış açısı geliyor
Unilever’de 4 bin civarında çalışan var. Şirketin üst yönetimi yani Unilever Türkiye Yönetim Kurulu, Yönetim Kurulu Başkanı liderliğinde 9 kişiden oluşuyor. Yöneticilerin büyük çoğunluğu Unilever içinden yetişmiş kişiler. İşe alımların yaklaşık yüzde 80’i yeni mezun yönetici adayı alımlarından oluşuyor. Yöneticileri ağırlıklı olarak içeriden yetiştirdiklerini söyleyen Unilever İK’dan Sorumlu Başkan Yardımcısı Cem Tarık Yüksel: “Fakat belirli bir tecrübe biriktirmiş ve diğer şirketlerde çalıştıktan sonra Unilever’e katılan, mid career adını verdiğimiz tecrübeli yöneticilerimizin de yeni ve farklı bakış açılarıyla iş yapış şeklimize ve sonuçlarımıza büyük katkıda bulunduklarını görüyoruz” diyor.

Üst yönetimin yüzde 50’si içeriden
Sabancı Topluluğu’nun üst yönetimi Akbank ve iştirakleri hariç yaklaşık 170 kişiden oluşuyor. Bunların yaklaşık yüzde 50’si Sabancı Topluluğu içinden yetişmiş yöneticiler. Sabancı Topluluğu’nun 1999 yılından bu yana uyguladığı “Organizasyon Başarı Planı” kapsamında şirketler, çalışanlarının potansiyellerini gözden geçirerek, genel müdür pozisyonu dahil olmak üzere tüm yönetsel pozisyonların yedeklerini belirliyorlar ve bu pozisyonlara yönelik gelişim planlarını oluşturuyorlar. Topluluğun tepe yönetim rollerinin yedekleme planları ise Holding üst yönetimi tarafından ayrıca görüşülerek yapılıyor.
Sabancı’da 1994 yılından itibaren uygulanan yetenek yönetimi programlarına ise bugüne kadar toplam 685 çalışan dahil oldu. Sabancı Topluluğu’nda yetenek yönetimi programları, şirketlerin ihtiyaç duydukları üst düzey yöneticileri proaktif olarak yetiştirmek ve topluluk içinde üst düzey pozisyonlara yükselebilecek çalışanları tespit ederek gelişimlerini sistemli bir şekilde planlamak hedefinden yola çıkarak yapılandırıldı. Programlarda, lider adaylarına, farkındalıklarını artırmak ve kendilerini daha iyi yönetmelerini desteklemek amacıyla kendilerini tanımalarını sağlayacak gelişim faaliyetleri sunuluyor.

Yenilere içeriden koç atanıyor
DuPont’un Türkiye ofisinde yaklaşık 200; Türkiye, Ortadoğu ve Kuzey Afrika (TMENA) Bölgesi’nde ise 300’den fazla çalışanı var. DuPont’da yetenek havuzu yönetimi iki şekilde yapılıyor; bulunulan bölge bünyesindeki yetenekler havuzu ve global havuz. Bu bağlamda Türkiye’de gelişim takibi yapılan 20’nin üzerinde çalışan var. Yeni açılan pozisyonları ilk olarak şirket içinde duyurarak, çalışanlara kendi kalifikasyonlarını gözden geçirme, yaptıkları işi sorgulama ve farklı kanallara geçebilme imkanı tanınıyor. İçeriden yetersiz başvuru olması veya başvuran arkadaşların pozisyona o dönemde uygun olmaması durumunda, dışarıdan gelecek taze kanlarla farklı bir bakış, farklı iş yapış şekilleri getiriliyor. Katılan her yeni yönetici veya ’junior’ çalışan için, içeriden DuPont deneyimi olan bir kişi koçluk yapıyor.
Burcu ÖZÇELİK / Hürriyet İK