Ekibin motivasyonu ve performansı ekip liderinin ruh hali ve davranışlarıyla direkt olarak ilgili. Duygularını iyi kullanan, enerjisi yüksek bir lider, çalışanlarının yaratıcılığını ve performansını da artırıyor. Duruşunuz, ses tonunuz, duygularınız anında karşınızdaki tarafından kopyalanıyor ve taklit ediliyor. Buna psikolojide ’aynalama’ deniyor.
Çalışanlar, yöneticilerinin küçük bir tebessümüne ya da öfkesine göre aynı ruh haline bürünüyorlar. O nedenle çalışanları çatık kaşlarla övmeniz bile onlarda olumsuz duygulara neden olabilir. Unutmayın iyi bir yönetici için gülmesini bilmek çok önemli…
’Aynalama’ insanoğlunun birbirinden öğrenerek geliştirdiği bir etkileşim türü. Beynimiz, iletişim halinde olduğumuz kişinin duygu ve düşüncelerini, biz farkına varmadan taklit ediyor yani ’aynalıyor’. Bu karşılıklı süreçte, diğerinin yüz ifadeleri, ses tonu ve beden duruşları kopya ediliyor, dolayısıyla karşı tarafın hisleri ve düşünceleri bilinçdışı veya otomatik bir şekilde bizim zihinsel süreçlerimizde ’tınlıyor’, ’yankılanıyor’ ve biz bu duyguları ’sanki biz yaşıyormuşuz’ gibi deneyimliyoruz. Bu süreç o kadar kısa sürede (saniyenin 20’de biri) gerçekleşiyor ki, biz bunu bilinç seviyesinde fark edemiyoruz ve bunu ’sezgi’, ’ilham’ gibi kavramlarla açıklamaya çalışıyoruz. Bilim adamları, bu süreci ’beyinler arasında kurulmuş kablosuz ağ’ diye tanımlıyorlar ve duygusal sinyallerin bu ağda beyinden beyine aktarıldığını söylüyorlar.
Aynalama mekanizması, günlük hayatımızda, ilişkilerimizde nasıl işliyorsa, iş dünyasında da aynı şekilde çalışıyor, çünkü iş ortamında da ilişkiler ağı içerisinde karşılıklı etkileşimlerde bulunuyoruz. Bu nedenle yöneticilerin ruh hali çalışanı yakından ilgilendiriyor.

İçerikten çok biçim etkili
Psikolog Marie Dasborough tarafından yürütülen bir çalışmada, iki ayrı gruba performanslarıyla ilgili geribildirim verilmiş. İlk gruba, performanslarıyla ilgili olumsuz geribildirim verilmiş, fakat bu, tebessüm ve onaylama ifadeleri ile yapılmış. İkinci gruba ise performanslarıyla ilgili olumlu geribildirim verilmiş, fakat bunu yaparken görüşmeyi yapan kişi kaşlarını çatarak eleştirel bir tavır takınmış. Geribildirim görüşmeleri sonrasında, iki grubun duygu durumları karşılaştırılmış. Olumlu geribildirimi negatif duygusal işaretlerle alan grup, kendi performanslarıyla ilgili olumsuz geribildirimi pozitif duygusal işaretlerle alan gruptan daha kötü hissettiklerini ifade etmişler. Yani, görüşmecinin duygusal sinyalleri, geribildirimi alan kişiler tarafından, mesaj ne olursa olsun aynalanmış. 
DBE Davranış Bilimleri Enstitüsü Klinik Psikolog Nihal Yeniad, “Yaşamımızın büyük bir bölümünü işte geçirdiğimizi düşündüğümüzde, çalışma arkadaşlarımız, müdürümüz ve patronumuzla kurduğumuz ilişkilerin beynimiz üzerinde değiştirici/dönüştürücü etkileri olduğunu söylemek mümkün. Gün içinde, çok da farkında olmadan birbirimize belirli duygu ve düşünceler bulaştırıyoruz. İşinde uzman, teknik ve akademik donanımı harikulade, zekásı göz kamaştıran bir çalışan düşünelim. Bu kişi, çok da tarif edemediğimiz bir şekilde etrafına olumsuz duygulanım dalgaları yayıyor olsun. Bir süre sonra farkediyoruz ki bu durum ondan çıkmış, grubun genel havasına dönüşmüş, suya atılan taşın yarattığı dalgalar gibi giderek büyümüş. Yani, bir kişinin duygusal sinyalleri diğerleri tarafından farkedilmeden aynalanmış, bu karşılıklı bir süreç oluvermiş ve grubun performansını baltalayan bir hale dönüşmüş. Yani, ofiste adı konulamayan, ölçülemeyen ve dolayısıyla müdahale de edilemeyen ama grubun performansını düşürdüğünden neredeyse emin olduğumuz bir atmosfer var. Bu durum, karşılıklı etkileşimde insanoğlunun birbirinin yüz ifadelerini, beden duruşunu, duygusal mesajlarını bilinçdışı bir düzeyde taklit etme geleneğinden kaynaklanıyor” diyor.

Gülmek ciddi bir iş
Etkin yöneticilerin, liderlerin de bu yeteneklerini harekete geçirebilen yöneticiler olduğuna inanılıyor. Bu anlamda, etkin bir biçimde liderlik yapmak, iyi yönetme kabiliyetiyle beraber, kendi takımındaki kişilerin duygularını doğru okuyabilme, kendi duygusal farkındalığı ile çevresindeki kişilerde olumlu duygu yaratabilme ve onlara ilham verebilme becerilerini de içeriyor. İnsanlar daha iyi hissettiklerinde, performansları daha iyi olur diyen Yeniad: “Bir yönetici kendi takımında olumlu bir duygusal atmosfer yaratmak için öncelikle kendi kişisel kaynaklarını güçlendirmeye özen göstermeli. Yöneticinin kendi olumlu duyguları, takımının performansını artırmak için söyleyeceği her türlü mesajdan çok daha hızlı ve etkili bir araç olacaktır. Hepimiz, özellikle de yöneticilik yapanlarımız şu görünmez gerçeğin farkında olmalılar: Beynimiz ’değişebilir’ bir organ ve biz sosyal deneyim yoluyla başkalarının beyin kimyalarını farkında olmadan değiştiriyoruz. Bu anlamda, kendimizi genlerimizin ya da erken çocukluk deneyimlerimizin mahkûmu olarak görmemeli, değişmek ve değiştirmek için çaba sarfetmeliyiz. Araştırmalar gösteriyor ki, iyi bir duygulanım içerisinde olmak bilgiyi daha etkin bir biçimde almamıza ve daha yaratıcı çözümler bulmamıza yardımcı oluyor. Psikolog Daniel Goleman’ın da dediği gibi, bir lider olarak gülmek gerçekten de ciddi bir iş” diyor.
İşteki başarı için çok önemli olan duygusal zekánın köklerinin bir kısmının, aynalama mekanizması ile ilişkili olarak erken dönemdeki anne baba gibi birincil bakıcılarımızla olan ilişkilerimize dayandığı düşünülüyor. İş dünyasında da, sahip olduğumuz yetkinlikleri ilişkilerimize bir şekilde aktarıyoruz ve karşımızdaki insanın da yetkinliklerini öğrenme fırsatı yakalamış oluyoruz.
Bu anlamda, liderlerin kurum içerisinde bu tür öğrenme fırsatları yaratacak düzenlemeler yapmalarının çok önemli olduğunu söylüyor Yeniad: “Örneğin, çekingenlikten ve içedönüklükten dolayı kendini ifade etmekte zorlanan birinin, girişken ve dışadönük bir çalışma arkadaşıyla bir projede dirsek dirseğe çalışıyor olması, söz konusu iki kişi için de bir ilişkisel öğrenme fırsatı olabilir. Çekingen kişi, kendini ortaya koyma bağlamında girişken kişiyi modelleme şansına sahipken, girişken kişi de diğerinden düşünceleri ve duyguları eyleme dökmeden önce işlemleme ve zihinselleştirme süreçlerini gözlemleyerek zaman içinde içselleştirme imkánı bulabilir. Bu noktada, günlük yaşamda akıp giden ilişki ve etkileşimlerin aslında ne kadar öğretici olduğunu anlıyor ve başkalarına da aktarabiliyor olmamız çok önemli. Yaşam, sürekli öğrenme fırsatları sunuyor, eğer farkına varabilirsek” diyor.

Kriz döneminde duygu kontrolü
Nihal Yeniad, kriz dönemlerinde belirsizliklerin kaygıyı beslediğini söylüyor: “Kaygının da bulaşıcı bir hastalık gibi kişiden kişiye yayıldığı bu atmosferde, durumla başa çıkmakta zorlanan bazı çalışanlar, olumsuz ve yoğun duyguları içlerinde tutmakta zorlanıp eyleme vurabilir ve bu da ilişkisel çatışmalara neden olup süreci daha da zorlaştırabilir. Bir lider olarak, kaygı ve krizin yarattığı olumsuz duygular eyleme dönüşmeden önce farkına vararak açık bir şekilde ifade edebiliyor olmak, çalışanlar için bir model oluşturacaktır. Kriz döneminin belirsiz ortamındaki duygulara ve sorunlara açıklık ve netlik kazandırmak, soruna birlikte çare aramayı önermek çalışanları edilgen durumdan etkin duruma geçirir. Bu dönemde, kaynakları daha kırılgan olan kişilere destekleyici çalışmalarda bulunmak, iş veriminin duygusal gerilimlerle düşmesini engelleyecektir. ”

Bir lider kendini nasıl geliştirir?
Klinik Psikolog Nihal Yeniad, yöneticilerin kendilerini geliştirebileceklerini ama bunun için iki şeye ihtiyaç olduğunu söylüyor: 1) öz-farkındalık, 2) değişmek için istekli/kararlı olmak.
Gerçek anlamda söz konusu iki kapasiteye sahip olan birinin değişmek ya da gelişmek için öncelikle kişiliğinde neleri değiştireceğine ya da geliştireceğine karar vermesi gerektiğini söyleyen Yeniad: “İK birimleri bu süreçte çalışana yardımcı olabilmek için kişilik testleri, 360 derece geribildirim, değerlendirme ve geliştirme merkezi uygulamaları gibi araçlardan faydalanarak çalışanların ihtiyaçları olan değişim ve gelişim alanlarını belirler ve onların farkındalıklarını sağlarlar. Bu çalışmalar sonucu, kişisel değişim anlamında, güvenli bir ortamda duygusal kaynakları güçlendirme imkánı verdiği için psikoterapi alma, koçluk alma, duygusal farkındalıkları ve sosyal yetkinlikleri geliştirmeye yönelik eğitim programlarına katılma, mentörlük diyebileceğimiz, daha deneyimli birinin sağlayacağı rehberlikten yararlanma, paylaşım grupları organize ederek zorluk çekilen duygusal ve sosyal beceriler üzerine simülasyonlar yaparak ya da video kayıtları tutup bunları grupla birlikte izleyerek çalışma, literatürde önerilen seçeneklerden bazıları. Ayrıca çalışanın kendi kişisel gelişimini kendisinin yönlendirip yürütebilmesi için geliştirilmiş davranış haritaları aracını da kullanabilir” diyor.

Kültürümüz de etkiliyor
Tabii kültürümüzdeki yönetim alışkanlıkları da Türkiye’deki yönetici profilini çok etkiliyor. Hazar Canda Wilson, yöneticinin kendi kişiliğinden getirdiği yönlerine ek olarak bir de içinde yaşadığı toplumdan öğrendiği, yaşadığı kültürün kazandırdığı bazı tutum ve davranışlar olduğunu, bunların da sonradan kazanıldığı için değişime daha açık olduklarını söylüyor: “Mesela genel olan bir Türk anlayışı ’Bu ülkede disiplini sağlamadan çalışanlara hiçbir iş yaptıramazsın’dır. Bu söylemle büyümüş bir kişi kendisi yönetici olduğunda da buna uygun şekilde davranacaktır. Ancak değişen dünyamızda, değişen toplum şartlarında anlayış ve beklentiler de değişiyor. Yönetim anlayışı ve beklenen yönetici profili değiştiğinde buna adapte olmak ve bazen klişeleri yıkmak gerek. Baskın ve dominant yönetici yaklaşımı, çalışanlarda memnuniyetsizliğe neden olup verimliliği düşürdüğünde ve eski inanışın artık etkin olmadığını anladığı anda, yönetici bu davranışı değiştirmesi gerektiğini görebilmeli ve değişebilmelidir” diyor.

Lider tüm ekibe örnek olmalı
İK danışmanlık firması Hill International Türkiye Müdürü Hazar Candan Wilson, somurtkan ve sürekli mutsuz görünen bir yöneticinin çalışanlarda uzaklaşma hissi oluşturduğunu söylüyor: “Bu durumda çalışan, yaptığı şeyleri yöneticisi ile paylaşmamaya ve direkt iletişim kurmamaya başlar, kendisine bireysel bir çalışma ortamı yaratır. Sağlıklı iletişim ve geribildirim ortamı oluşamadığı için motivasyonu düşer. Çalışma ortamında olumlu hava yaratmak ekibin performansı açısından hayati önem taşıyor. Dolayısıyla bir lider ekipteki herkese örnek olmalı ve zor zamanlarda bile güleryüzlü olabilmeyi, kendisini ve ekibini motive etmeyi öğrenmeli. Örneğin çok dominant bir karakter olabilirsiniz ama ekibinizin motivasyonunu yükseltmek için destekleyici bir yönetici tavrı sergilemelisiniz. Veya çok talepkar bir karakter olduğunuz halde bu yönünüzü törpülemeye çalışıp teşvik eden bir yönetici tarzını örnek alarak kendinizi bu yönde geliştirebilirsiniz.”
İnsan kaynakları alanında hizmet veren Exelect’in Genel Müdürü Jale Bengiler ise iyi bir yöneticinin hamurunda duygularına hakim olmanın var olduğunu söylüyor: “Örneğin gülmek öğrenilebilir ama içten, samimi bir gülüş öğretilemez. Bunun insanın doğasında, ruhunda olması gerekir. O yüzden yöneticilik, liderlik dersleri aldırtabilirsiniz kişilere, aldırtmalısınız da… Ama iyi bir yönetici, iyi bir lider olmak için özünde bunu yapabilme yetisininin olması gerekir. Bence, hamurunun uygun olması şarttır.”
Burcu ÖZÇELİK / Hürriyet İK