Ağustos, 2009 için arşiv

Kendini pazarlamak şart

Yayınlandı: Ağustos 30, 2009 / Yazılar

Kıyasıya rekabetin yaşandığı şu dönemlerde pazarlama sadece ürünler için yapılmıyor. İyi bir iş veya terfiyi elde etmek için kendini pazarlamayı bilmek gerekiyor. Tıpkı bir marketteki benzer pek çok ürün arasından sıyrılmak için pazarlama yapmak gibi, iş dünyasında da kariyer basamaklarını tırmanmak için kendini pazarlamak şart. 

Bir köşede oturup keşfedilmeye beklemekle olmuyorlar bu işler. İşe iyi bir network oluşturmakla başlanmalı. Mütevazi olmayın başarılarınızı patronunuzla, sizin için ileride önemli gördüğünüz kişilerle paylaşın. Ama durumu da abartıp, yalancı durumuna düşmeyin. Kendinizi doğru konumlandırın ve doğru kişilere doğru şekilde ifade edin.
Bazen hiç beklemediğiniz, son derece sıradan, hatta vasat bir yöneticinin zirveye çıktığına tanık olursunuz da şaşırırsınız; ya da sizin departmanınızda çalışan, sizinle aynı özelliklerde hatta belki daha da altınızda olan birinin terfi ettiğini ya da başka bir şirkete bir üst pozisyonda transfer olduğunu görünce acaba sıra bana ne zaman gelecek diye beklersiniz. Neden hep başkalarının iş teklifi aldığına bir türlü anlam veremezsiniz. Siz mütevazı mütevazı bir köşede patronunuzun bir gün sizi keşfedeceği, emeklerinizin karşılık bulacağı günü beklersiniz.
Öyle geniş bir çevreniz yoktur, sürekli başarılarınızdan bahsetmek size göre hiç hoş bir davranış değildir, hatta ayıptır. Tabii bu iş yapı meselesi, herkesin harcı değil. Ama günümüz dünyasında kariyer basamaklarını hızla tırmanmak için bilgi ve deneyimin yanı sıra çok önemli bir şeye daha ihtiyaç var: Kendini pazarlama.
İnsanın kendini ve yaptığı işi “belli bir oranda” pazarlaması gerektiği konusunda, uzmanlar, yöneticiler, herkes hemfikir. Nasıl, sattığınız malı ve hizmeti tüketicinin fark edip, değerini anlayıp, gelip fabrikanızdan almasını beklemiyor, malınızı duyuruyor, reklamını yapıyor, pazarlıyor.
Ve rakipler arasından fark edilmenin ve sıyrılmanın yollarını arıyorsanız (hatta olmayan talep, olmayan ihtiyaç yaratıyorsanız), çalışma piyasasına sunulan bir “arz” olan “kendinizi” de, yaptığınız işi de, böyle duyurmak, pazarlamak zorundasınız. Şirketlerin, yöneticilerin sizi keşfetmesini, fark etmesini bekleyemezsiniz.
Ama her alanda, sanatta, medyada, şirket hayatında, hatta bilim dünyasında öyle “başarılar” var ki, hayret etmemek mümkün değil: Gerçek değerlerle karşılaştırdığınızda, bu “başarıların” ve “başarılı insanların” son derece iyi ambalajlanmış, son derece iyi pazarlanmış birer “tapon mal” olduğunu, “pazarlamadan ibaret” olduğunu anlamamak mümkün değil. Peki nasıl yapıyorlar?
Uzmanlara “Kendini pazarlamanın ölçüsü nedir?” diye sorduğunuzda, bunun net bir ölçüsü olmadığını, “Trend setter’lerin, kamuoyu önderlerinin, medyanın kaliteli olduğu toplumlarda, kötü mal kimseyi uzun süre kandıramaz” söylüyorlar.

Her alanda pazarlama
Kendini pazarlamak günümüzde oldukça önemli bir kavram ve gittikçe daha da önem kazanıyor. Sadece iş hayatında değil hayatımızın her alanında diğer insanların kim olduğumuzu, ne yaptığımızı, neyi savunduğumuzu anlamasını sağlamak bize düşüyor. Fikirlerimizi patronumuza, tecrübemizi yeni işverene, kendimizi hayat arkadaşı adayımıza satabilmek için insanların her şeyden önce varlığımızın bilincinde olması gerekiyor. Ama bunu dozunda yapmak gerek. Kendini pazarlama “ben çok iyi bir yöneticiyim, şunu şöyle güzel yaparım, ben olmadan hiç bir şey yapamazsınız” demekle, kendinizi göklere çıkarmakla değil, insanlara kim olduğunuzu, onlar için neler yapabileceğinizi anlatarak ve doğru insanların varlığınızdan haberdar olmasını sağlayarak yapılıyor.
Kendini pazarlamada sınır, yalan söylememekten, sahip olmadığımız bir tecrübeye sahip olduğumuzu iddia etmemekten geçiyor. İnsan kaynakları danışmanlık firması Hill Türkiye’nin Ülke Müdürü Hazar Candan Wilson, en önemli iki noktanın doğru kişilere ulaşmak, onlarla bağlantı kurabilmek ve insanların size ulaşabilmesi için yollar yaratmak, yani ulaşılabilir olmaktan geçtiğini söylüyor: “Bu ikisini yapabildiğiniz ölçüde fırsatlar ayağınıza gelebilir ve siz bu fırsatları doğru değerlendirirseniz başarılı olursunuz. Bunları başaramazsanız fırsatlardan haberiniz bile olmaz ve sizin niteliklerinizde birine ulaşmak isteyen kişiler de sizden haberdar olamayacaktır. Sınır her zaman gerçeğe yakın kalmak ve çok uzaklaşmamaktır. Başka bir nokta da fazla ısrarcı davranmamaktır. Eğer siz kendinizi doğru konumladırır ve ifade edebilirseniz doğru kişiler sizi farkedecektir ve değerlendirecektir” diyor.

Kendini pazarlama şirket kültürü olmuş
İnsan kaynakları danışmanlık firmaları mülakatlar sırasında kendini pazarlamada sınır tanımayan pek çok adayla karşılaştıklarını söylüyor. Örneğin mülakatta ’zayıf yönleriniz nelerdir’ sorusuna “Fazla fedakarım? Yöneticim benden ne zaman yetiştirilmesi zor bir iş istese, ne yapıp edip o işi tamamlamadan ofisten çıkmıyorum” yanıtını veren bir aday, birçok yöneticinin birlikte çalışmak istediği kişide aradığı olumlu bir özelliği zayıf yönüymüş gibi aktararak karşısındakini etkilemeye çalışabilir. Tabii bu durumda adayın samimiyetinden de şüphe duymamak mümkün değil. Kendini pazarlamanın da ölçüsünde olması gerektiğini söyleyen Human Resources Management (HRM) Kurucu Ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, “Mülakatlarda adayın kendisini ölçülü bir şekilde pazarlaması önemli. Bunun için de mülakata gitmeden önce bir hazırlık yapması gerekiyor. Kişisel yetkinlikleri içerisinde başvurduğu pozisyon için öne çıkan güçlü yanıyla ilgili bir ’kişisel pazarlama mesajı’ oluşturmalı ve bunu mülakatın doğal akışı içerisinde ve de ’abartıya kaçmadan’ mülakatçıya aktarmalı. Örneğin, insan kaynakları alanında kariyer yapmak isteyen bir yeni mezunun empati yönü kuvvetliyse, görüşme esnasında bunu vurgulayabilir ve mülakatçıyı ikna etmek için kendi yaşamından bazı örnekler verebilir.
Türkiye’de bazı işyerlerinde kendini iyi pazarlama, şirket kültürünün bir parçası haline gelmiş durumda. Özellikle hızlı tüketim maddeleri, bankacılık, reklamcılık, medya, danışmanlık gibi rekabet yoğun sektörlerde, çalışanların işini iyi yapması yeterli olmayabiliyor. Diğerlerinin önüne geçebilmek için yaptıkları iyi işlerin şirket içerisinde duyulması ve takdir edilmesi de gerekiyor. Bu nedenle şirket içi pazarlamaya da zaman ve efor harcamak zorunda kalıyorlar. Bu da çok yorucu ve yıpratıcı bir döngü yaratabiliyor” diyor.

Nabza göre şerbet
İşe alım hizmetleri veren Exelect Türkiye’nin Genel Müdürü Jale Bengiler, “Kendini iyi pazarlayan ama bunu gerçekçi, layıkıyla yapan kişileri zaten takdir ediyoruz. Ama pazarlama olayını abartan kişiler de oluyor. Bunlar yalnızca yöneticiler değil, bazen yeni mezun adaylar bile olabiliyor” diyor. Kendini pazarlarken durumu abartan bir adayın güvenilirliğinden de bahsetmenin mümkün olmayacağını söyleyen Bengiler, “Kendini pazarlarken abartma yolunu tercih eden kişi, pozisyona sahip olduktan sonra, bu açığının ortaya çıkmaması için, çevresini de bu oyuna alet eder. Çevresindeki kişileri bunun ortaya çıkmaması için kullanma, olayları çarpıtma ya da yönetime yaranmaya çalışır” diyor.
Tabii, bir kişinin kendini olduğundan farklı tecrübede gösterip, hak etmediği veya uygun olmadığı bir pozisyona gelip, astlarını kullanarak ve onları doğru yönetip, tecrübelerinden faydalanarak işi idame ettirmesi de çok rastlanan bir durum. Bu gibi bir durumda kişi eğer alanında çok yetkin insanlarla dolu bir ortamda ise, verdiği açıklar ve kendisinin aslında ifade ettiği kadar yetkin olmadığının anlaşılması kolay ve hızlı oluyor. Eğer yetkin insanın az olduğu bir ortamda çalışıyorsa ve takip edilmiyorsa farkedilmesi oldukça zor ve tabii ki emekliliğe kadar da devam etmesi mümkün. Hazar Candan Wilson, birçok kurumda kişilerin görev tanımlarının çok net olmadığının, dolayısıyla de kimin ne iş yaptığının belli olmadığının altını çiziyor: “Bu durum, özellikle performans ölçümlemesi yapılmayan kurumlarda rastlanan bir durum. Bu ortamlarda kişiler göstermelik başarılarla veya çok başarılı olmasalar bile az da olsa başardıkları işleri iyi kullanarak ve ön plana çıkartarak pozisyonlarını koruyabiliyor ve hatta yükselebiliyorlar. Veya üst yönetime yakın durarak insanlara duymak istediklerini söylemeye devam ederek de yukarılarda kalmak mümkün oluyor. Bu kişiler genelde ilişki yönetimi konusunda çok başarılılar ve nabza göre şerbet verebiliyorlar.”

Kendini pazarlamanın yolları
Network oluşturun: Bizce en önemlisi network oluşturmak, kendini pazarlama yeteneği iyi olanların doğal olarak çevresi de çok geniş oluyor. Çevrenizi olabildiğince geliştirmeye bakın. Bunun için konferanslara, seminerlere, hobi kurslarına, derneklere, odalara, çeşitli organizasyonlara ve etkinliklere katılın.
Network’ünüzü geliştirmek için sosyal medyayı da kullanın ama Facebook’a saçma sapan resimler koymaktan da kaçının.
İş aradığınızı tüm network’ünüzle paylaşın, kontaklarınızla sık sık iletişim halinde olursanız, böylece bir pozisyon doğduğunda onların aklına gelecek ilk kalifiye kişi siz olacaksınız.

İyilik yapın: Eğer bir iş ararken size uygun olmayan başka bir iş karşısınıza geldiyse hemen kestirip atmayın, bu özelliklere uygun başka arkadaşlarınız varsa onlara paslayın. O da size iyilik yapmak isteyecektir, iyiliğin nereden ve kimden geleceği belli olmaz!

Başarılarınızı paylaşın: Gerekiyorsa haftalık olarak başarılarınızı kaydedin ve her fırsatta bunları patronunuzla paylaşın, aynı şekilde kariyer planlarınızı da sık sık patronunuza iletin. O gün büyük bir başarı mı elde ettiniz, örneğin büyük miktarda bir satış, çekinmeyin, patronunuza bir mail atın.

Şirketi araştırın: İş görüşmesine gitmeden önce şirketin internet sitesine girin, yıllık raporlara, bültenlere bakın. Eğer bu kaynaklarda ilginç bir bilgi yakalarsanız diğer adaylar arasından bir adım öne geçmiş olacaksınız.

Hazırlık yapın: İş görüşmesinden önce iyi hazırlık yapılmalı. Kendi kendinize şu soruları sorun: Bu pozisyon için istenilen yeteneklere sahip miyim? Beni neden işe alsınlar? Bu pozisyon ilgimi çekiyor mu, hal ve hareketlerimle bunu ne kadar gösteriyorum?

Eksi ve artılarınıza bakın: Avantajlı ve dezavantajlı yönlerinizi belirleyin. İşverene ne gibi faydalar sağlayacağınız üstünde çalışın, örneğin o iş için gerekli olan hünerlerinizi ve yetkinliklerinizin listesini yapabilirsiniz. Görüşme sırasında o pozisyon için gerekli olan özelliklerinize vurgu yapın.

Avrupa’da PR ajansları devreye giriyor
Kendini pazarlama ülkeden ülkeye farklılık gösteriyor. Türkler’in, ilişki yönetimi konusunda birçok millete göre çok daha başarılı olduklarından, sıcakkanlılık ve insanlarla hızlıca diyaloğa girebilme özelliklerinden dolayı kendini pazarlama konusunda da yetenekli oldukları söyleniyor.
Avrupa’da kendini pazarlama çok daha profesyonelce yapılabiliyor. Hill International Türkiye Ülke Müdürü Hazar Candan Wilson, yurtdışında uygulanan CEO Positioning konseptini örnek olarak veriyor: “CEO’lar kendilerine bir PR ajansı tutup özel iletişim danışmanlarıyla çalışıyorlar. Basında kendileri ve mevcut şirketleri ile ilgili yerinde ve doğru haberler çıkmasını sağlayarak ve hep göz önünde kalarak yaptıkları işten, kimliklerinden, prensiplerinden kamuoyunu haberdar ediyorlar. Bu da piyasa değerlerini ve onlara duyulan güveni olumlu yönde etkiliyor. Bununla kalmayıp şirket hissedarlarının da güvenini kazanıyorlar. Bu yöntem, bildiğim kadarı ile henüz Türkiye’de sık rastlanan bir durum değil, en azından oturmuş bir iş alanı değil.”

Cevherinizi ortaya koyamazsanız yaptıklarınızın önemi olmaz
Exelect Genel Müdürü Jale Bengiler: Kendini pazarlamak, aslında kendini iyi ifade edebilme esasına dayanır. Kendinizi bir marka gibi düşünün. Diğer kişiler yerine sizin tercih edilir olmanız için neye ihtiyacınız var? Onları düşünün ve o özelliklerinizi öne çıkarın. Rekabet gücünüzü artıracak, sizin lehinize olan yönlerinizi bulun ve o noktalar üzerine gidin.
Bir taraftan kendinizi geliştirin, ihtiyaçlar ne yöndeyse ya da öngörüleriniz neyi işaret ediyorsa, o tarafa yönelin. Ama unutmayın; pazarlamak, olmayan özellikleri varmış gibi göstermek değil; var olan nitelikleri, önem ve değerine paralel olarak öne çıkarma esasına dayanır. Bu yönlerinizi ortaya çıkarmak için de iyi bir yazılı ve sözlü iletişim gerekir. Ne kadar iyi bir aday olursanız olun, eğer kendinizi iyi ifade edemiyor, yaptıklarını iyi anlatamıyor, karşınızdakini yapabileceğinize ikna edemiyorsanız, yani cevherinizi ortaya koyamıyorsanız, sahip olduklarınızın hiçbir önemi yok.
Burcu ÖZÇELİK / Hürriyet İK

 

Reklamlar

Sosyal sorumluluk mu yoksa pazarlama mı?

Yayınlandı: Ağustos 23, 2009 / Yazılar
Kurumsal sosyal sorumluluk (KSS) projelerinin şirkete kár, itibar ve marka bilinirliği olarak geri döndüğünün farkına varan pek çok şirket birer proje geliştiriyor. Ne kadarı gerçek anlamda KSS olduğu tartışılan bu projelerin büyük çoğunluğu pazarlama kaygısı ile yapılan projeler. Bir taraftan 2 stajyer alıp bunu sosyal sorumluluk projesi diye yutturmaya çalışanlar, diğer taraftan ben sosyal sorumluk projesi yapıyorum deyip aynı anda bir sürü kişiyi işten çıkaranlar sosyal sorumluluk projesi adı altında aslında kendi reklamlarını yapıyorlar.

KSS konusunu ciddiye alan şirketlerin önemli kazanımlar sağlamaya başladıkları bir gerçek; bu sayede kurumların marka değerleri, piyasa değerleri artmaya başlıyor. Tüketiciler artık bir ürünü satın alırken firmanın toplum için yaptıklarına da bakıyorlar. KSS bilincinde olan firmalar yeni pazarlar ve müşteri sadakati sağlamada önemli avantajlar elde ediyorlar. Gerçek anlamda sosyal sorumluluk projesi yapan şirketlerin sayısı çok çok az. Hayırseverlikle sıklıkla karıştırılan, çoğu zaman pazarlama amaçlı yapılan projeler firmaya kár değil zarar getiriyor.
İş dünyasının üretim, kár, verimlilik ve istihdam gibi ticari hedefleri dışında toplumsal fayda yaratmak amacıyla gerçekleştirdiği yatırım ve katkılar, anlamına gelen kurumsal sosyal sorumluluk (KSS) projeleri, şirketlerin satış ve pazar paylarını artırıp, kurum itibarını olumlu yönde etkiliyor. Philip Kotler ve Nancy Lee’nin Kurumsal Sosyal Sorumluluk kitabında dedikleri gibi, bugünün tüketicisi satın alma kararı verirken ihtiyacı olan ürün veya hizmetlerin sadece markasına değil, o markanın “nasıl bir dünya” içinde konumlandırıldığına da bakıyor. Kurumsal sosyal sorumluluk da böyle bir dünya yaratmanın en iyi yollarından biri.
Tabii sosyal sorumluluk projeleri düzgün bir şekilde, etik kurallara uygun, salt pazarlama kaygısı olmadan yapılırsa. Türkiye’de gerçek anlamda sosyal sorumluluk projeleri yürüten firmaların sayısı çok az; büyük bir çoğunluk, son yılların gözde kavramı sosyal sorumluluğu kendi reklamını yapmak için kullanıyor. Bu da uzun vadede ters tepiyor.
Global Tanıtım Yönetim Kurulu Başkanı ve Yükselen Trend Kurumsal Sosyal Sorumluluk kitabının yazarı Ceyda Aydede, “Dünyada kurumsal sosyal sorumluluk kavramının yükselmeye başlamasıyla, kurumsal itibarını artırmak isteyen birçok Türk şirketi de bu alana yöneldi. Tabii bu furyada kurumla özdeşleşmiş başarılı örneklerin yanı sıra, sadece yapmış olmak için, pazarlama kaygısıyla yapılmış fiyaskolara da rastlıyoruz. İşin sırrı, sosyal sorumlulukta önemli olan, hem topluma hem de şirkete gerçek anlamda yarar sağlayacak projeleri seçebilmekte yatıyor. Bunu başaramayanlar, kurumsal itibarını artırmak bir yana, toplum nezdinde çıkarcı bir algıyı da üzerine yapıştırabiliyor” diyor.
Şirketlerin geleneksel pazarlama ve reklam çalışmalarının tamamlayıcı ve biraz daha toplumsal sempati yaratan bir öğesi olarak kurumsal sosyal sorumluğu keşfetmeye başladıklarını söyleyen Kurumsal Sosyal Sorumluluk ve Pazarlamada Yeni Bir Paradigmaya Doğru kitabının yazarlarından, Dokuz Eylül Üniversitesi İşletme Fakültesi öğretim üyesi Prof. Dr. Mustafa Tanyeri, “Sponsorluk kavramı gibi bir pazarlama iletişimi aracı, sosyal sorumluluk şemsiyesi altında müthiş bir reklam mecrası olarak kullanılmaya başlandı” diyor.

Pazarlama için bir araç olarak görülmemeli
Kısa dönemde sosyal sorumluluk projelerini pazarlama faaliyeti olarak değerlendirmek geri dönüş açısından verimli gibi görünse de, uzun vadede bu yaklaşımın kurum itibarına olumsuz etki yaptığı söyleniyor. Türkiye Kurumsal Sosyal Sorumluluk Derneği Genel Başkanı Serdar Dinler, “Projenizle yapacağınız katkının üst seviyelerde olmasını, kendiniz ve paydaşlarınız için kazan-kazan anlamı taşımasını istiyorsanız, KSS’yi pazarlama faaliyeti olarak göremezsiniz. Bir şirket KSS’yi kurum kültürüne aşılamışsa, itibar ve güven zaten bir şekilde bu şirkete geri döner. En büyük hata, kurumsal sosyal sorumluluk kavramını amaç olarak değil pazarlama faaliyetleri için bir araç olarak görmektir. Bir reklam-pazarlama olmaktan öteye gitmeyen projeler zamanla müşterilerden gelen olumsuz tepkilerle karşılaşacaktır. Müşteri kendisini kandırılmış hissedecek ve bir dahaki sefere o ürünü seçmeyebilecektir. Müşterinin güvenini sarstıktan sonra onu yerine koymak ise çok zordur” diyor.
Arya Sponsorluk ve İletişim Danışmanlığı Yönetici Ortağı Oya Karaağaç ise çok önemli bir konuya dikkat çekiyor: “Bir yandan tüketicilerini etkilemek adına büyük boyutlu sosyal sorumluluk projeleri gerçekleştirdiklerini söyleyip, diğer yandan yüzlerce işçi çıkartmaları ve bu doğrultuda aslolan kurumsal sosyal sorumluluklarını yerine getirmemeleleri, kurumları ikiyüzlü kılıyor ve bu da kesinlikle tüketicinin algısında negatif bir yer ediniyor.”

Satışlar artıyor
Firmaların bir kısmı, sosyal sorumluluğu bir prestij ve kurumsal imajın güçlendirilmesi aracı olarak görürken, bir kısım da gerçek anlamda bu toplumdan kazandıklarının bir bölümünün, bir toplumsal sorunun çözümüne katkıda bulunmak amacıyla, yine o topluma geri verilmesi olarak görüyor. Diğer bir grup ise bu tür projeleri hükümet ve yerel yönetimler ile olan ilişkilerde bir diplomasi aracı olarak kullanılıyor. Ancak, her üç grupta da yer alan firmalara da bu ekonomik fayda yani satışlarda artış, kárlılık, pazar payı olarak fazlasıyla dönüyor.
Tanyeri, “Müşteri bunun aynı zamanda bir pazarlama faaliyeti olduğunu biliyor; ancak tüketici için aldığı malın veya hizmetin fiyatı ve kalitesi belirleyici unsur olduğundan, yapılan sosyal sorumluluk faaliyeti ancak eşit fiyat-kalite düzeyindeki firmalar arasında tercih yaparken etkili oluyor” diyor. Yani fiyat eşitse tüketici sosyal projeye katkıda bulunma arzusuyla hareket ediyor ve bu da firmaların satışlarına olumlu etki ediyor.
Yapılan araştırmalar da bunu destekliyor. MORI tarafından yapılan bir araştırmaya göre, müşterilerin yüzde 17’si bir şirketin ürünlerini belirli bir sebeple almayı boykot ettiklerini, yüzde 19’u bir şirketin ürünlerini etik değerlere önem verdiği için tercih etmeye başladığını ve yüzde 28’inin yukarıdaki davranışların her ikisini de gerçekleştirdiğini belirtiyor.
Yine MORI tarafından yapılan başka bir araştırma, ürün satışlarında çeşitli hayır kuruluşlarına pay veren ve bunu duyuran şirketlerin tüketiciyi yüzde 30 etkilediğini ortaya çıkarıyor. Araştırmalar insanların büyük bir bölümünün toplum ve kamu yararına çalışma yapan firmalarda çalışmayı tercih ettiği gösteriyor.
Mustafa Tanyeri, bankaların ve uluslararası finans kuruluşlarının, risk değerlendirmelerini yaparken, şirketlerin çevreye ve topluma karşı sorumluluklarını ne ölçüde yerine getirdiklerinin de bir kriter olarak kullandıklarına dikkat çekiyor: “Çünkü, sosyal sorumluluk anlayışı gelişmiş bir firmanın tüketiciler gözünde olumlu bir algılama yarattığı biliniyor. Bu da firmanın rekabet ortamında kalıcılığı ve ayakta kalabilmesi açısından önemli. Türkiye’de birçok firma bu nedenle, yıllık faaliyet raporlarında kurumsal sosyal sorumluluk projelerine yer vermeye başladı.” 

Sürdürülebilirlik gösterge
Bir sosyal sorumluluk projesinin herşeyden önce sürdürülebilir olması gerekiyor. Türkiye’deki projeler genellikle çevre, eğitim, sağlık, sokak çocukları, gençler, spor, kültürel değerlerin korunması, sanat gibi alanlarda yoğunlaşıyor. Çünkü, bu alanlar toplumun gelişmesine paralel olarak insanların talep ettiği ihtiyaçları kapsıyor. Türkiye’de TEMA Vakfı’nın “Türkiye Çöl Olmasın”, Hürriyet’in “Aile İçi Şiddete Son”, Milliyet’in “Baba Beni Okula Gönder”, Turkcell’in “Kardelenler”, Show TV’nin “Yaşasın Okulumuz”, Siemens’in düzenlediği “Opera Yarışması” (18-30 yaş arası genç Türk opera sanatçılarının katıldığı bu yarışmayı kazananlar, Avrupa’da eğitim bursları ile ödüllendiriliyor), Opet’in 72 il gezerek 1 milyon km’den fazla yol kat ettiği “Temiz Tuvalet” kampanyası gibi projeler başarılı sosyal sorumluluk projeleri olarak görülüyor. Bu projelerin başarısı en başta sürdürülebilirlik, sorunu topluma mal etme ve farkındalık yaratmada yatıyor.
Ayrıca, Koç Holding, Sabancı Holding, Doğan Holding, Eczacıbaşı Holding, Doğuş Holding, Unilever gibi büyük grupların, gençlerin eğitimi, yurt vb barınma, toplum sağlığı, çevre, sosyal ve kültürel tesisler, tarihsel değerlerin korunması, sanat vb. alanlarda çok uzun yıllara dayanan hayırseverlikle başlayıp  sürdürülebilir sosyal sorumluluk projelerine dönüşen başarılı faaliyetleri de bulunuyor.

Başarısı yarattığı sosyal etki ile ölçülüyor
Türkiye’de sosyal sorumluluk projesi yönetebilecek yetkinlikte ve yaratıcılıkta insan kaynağının ancak kurumsallaşmış bazı şirketlerde bulunması, üst yönetimin ilgisinin bu tür projelere zorlukla çekilmesi ve ikna edilmesi, kaynak yetersizliği, projenin yürütülmesinde karşılaşılan bürokratik engeller de Türkiye’de sosyal sorumluluk projelerinin önünü tıkıyor.
Bir sosyal sorumluluk projesine başlamadan önce fikir geliştirme ve hazırlık sürecinde titiz bir çalışma yapılması, hangi toplumsal soruna eğilmek istendiğine karar verilmesi, sorunun boyutları ve hangi ölçekte olduğu önemli kriterler. Sosyal sorumluluk projeleri bir proje lideri sorumluluğunda, ele alınan konunun uzmanı proje danışmanları ve uygulayıcılarından oluşan bir proje ekibi tarafından yürütülmeli. Bir sosyal sorumluluk projesini başarılı yapan etkenler şu şekilde sıralanıyor:
* Projenin sürdürülebilir olması,
* Projenin kuruma uygun olması, net mesajlar içermesi,
* Toplumsal ihtiyaç ve duyarlılıklara uygun olması,
* Üst yönetimin projeye sahip çıkması,
* Uygun proje ortaklıkları kurulması,
* Kurum çalışanlarının projeyi desteklemesi ve içselleştirmesi,
* Projenin konusunun ve uygulamasının etik standartlara uygun olması,
* Özellikle hedef kitle üzerinde istenilen etkiye, bir davranış değişikliğine yol açması,
* Projenin iletişim stratejisinin belirlenmesi
* Varsa kurumun bayi ağı/satış temsilcilerinin değerlendirilmesi
* Projenin her sene ölçümlenmesi ve bir değerlendirme sürecinden geçirilmesi.

KSS Çözümleri Pazaryeri
Kurumsal Sosyal Sorumluluk Derneği ve CSR Europe tarafından 23 Ekim’de Kadir Has Üniversitesi Cibali kampusunda yapılacak “KSS Çözümleri Pazaryeri” etkinliğinde şirketler kurumsal sosyal sorumluluk alanındaki çaşlışmalarını paylaşarak, bilgi alışverişinde bulunacaklar. Türkiye’de kurumsal sosyal sorumluluğun henüz emekleme aşamasında olduğuna dikkat çekmek amacıyla “Kurumsal Sosyal Sorumluluk için Okula Dönüş” temasıyla yapılacak etkinlik bu alanda toplumsal farkındalık yaratmayı amaçlıyor. Etkinlik boyunca çeşitli sektörlerden pek çok firma, hükümet temsilcilerine, sivil toplum örgütlerine, KSS uzmanlarına ve diğer şirket temsilcilerine KSS projelerini anlatarak, diğer şirketlerin kurumsal sosyal sorumluluk alanındaki çözümlerini dinleyecek. Son başvuru tarihi 15 Eylül 2009. Detaylı bilgi için http://pazaryeri.kssd.org/

Sosyal sorumluluk hayırseverlik, sponsorluk
Sosyal sorumluluk kavramı sıklıkla hayırseverlik ve sponsorluk kavramlarıyla karışıyor. Hayırseverlik, hiç kár amacı gütmeden hatta yapılan yardımların bile duyurulmasının istenmediği; sponsorluk, işletmenin olağan çalışmalarının doğrudan bir parçası olmayan ancak işletmenin katılmakla ticari yararlar sağlayabileceği olay ya da etkinliklere para ya da materyal sağlanması anlamına geliyor. Sosyal sorumluluk ise ticari hedefler dışında toplumsal fayda sağlamak amacıyla yapılan yatırımları kapsıyor.
Türkiye Kurumsal Sosyal Sorumluluk Derneği Genel Başkanı Serdar Dinler, Türk şirketlerinde temel olarak hayırseverlik kavramının sosyal sorumluluk anlayışıyla eşit tutulduğunu söylüyor: “Genel olarak çocuk, gençlik ve eğitim konularında yapılan projeler bence sosyal sorumluluk değil, hayırseverlik. Firmanın çocuklar, gençlik ve eğitim konusunda bulacağı çözümler KSS çözümü olarak adlandırılabilir, ancak eğer bir etkisi yoksa o zaman hayırseverlik.”
Burcu ÖZÇELİK / Hürriyet İK

 

Şirketiniz depreme ne kadar hazır?

Yayınlandı: Ağustos 15, 2009 / Yazılar

GEA (mitolojide toprak ana alamına geliyor) Arama Kurtarma Ekibi, 17 Ağustos Marmara depreminin 10’uncu yılında yani yarın Kurumsal Acil Durum Yönetimi Sempozyumu’na ev sahipliği yapıyor. Bu yıl ikincisi düzenlenecek olan sempozyumun ana konusu, kurumların depreme ne kadar hazır oldukları. 
Bugüne kadar Türkiye’de ve yurtdışında 38 operasyonda yer alan GEA Arama Kurtarma Ekibi, aynı zamanda okullara ve şirketlere de depremle birlikte yaşam, acil durum yönetiminin esasları, korku-panik, acil durum takımlarının kurulması, kriz yönetimi ve dekorasyon konularında eğitimler veriyor. GEA Koordinatörü Umut Dinçşahin, kurum eğitimlerinde işe yönetim ekibini ikna ederek başladıklarını söylüyor: “Bir firmada yönetim kurulu desteklemiyorsa gitmiyoruz, kimi zaman ikna etmek için yalvarıyoruz. Bir firmanın en büyük gücü insan gücü, masalar yerine konur, yangında ilk kurtulacak dosyalar da yerine konur, ama insanı yerine koyamazsınız!”

Evlenenlere yangın tüpü götürün
Türkiye’de bir afet olduğunda GEA, Afet ve Acil Durum Yönetimi Başkanlığı’na, yurtdışında bir afet olduğunda ise Birleşmiş Milletler’e bağlı olarak çalışıyor. Afet ve Acil Durum Yönetimi Başkanlığı geçen yıl Başbakanlığa bağlandı ve bu sayede afet hizmetleri tek çatı altında toplanmış oldu. Tüm hizmetlerin tek elden yürütülmesi açısından bu çok olumlu bir adım olarak kabul ediliyor.
Diğer taraftan son dönemde kurumlarda da depreme karşı bir bilinç oluştuğu gözleniyor. “Şirketler, çalışanlarına önce bilinçlendirme eğitimleri vermeli” diyen Dinçşahin, planlamanın önemine dikkat çekiyor: “Acil durum yönetiminin 4 aşaması var: Zarar azaltma, hazırlık, müdahale ve iyileştirme. Zarar azaltma ve hazırlık aslında risk yöntemidir, müdahale ve iyileştirme ise kriz yönetimine girer. Zarar azaltmada dekorasyon analizi yapıyorsunuz. Mesela, sen şimdi Türkiye’de yaşıyorsun, işyerine kalkıp camdan bloklar yapıyorsun ama senin yaşadığın ülkenin bir afet gerçeği var. Senin şirketinde yüksek dolapların olması uygun değil, bel hizasında dolaplar olacak. Türkiye’de yaşıyorsun; çıkışı kapatan dolaplar, yukarıdan sarkan avizeler olmayacak. O yüzden biz gittiğimizde şirketlere dekorasyon değişikliğini öğretiyoruz.”
Risk yönetiminde yapılması tavsiye edilen bir diğer uygulama da tüm çalışanların verilerinin toplanması. Örneğin, GEA, JTI’a bu konuda destek vermiş. JTI’da çalışan tüm personelin ev adreslerinin, ev krokilerinin (kişinin yatak odasını vs çizdiği çok basit krokiler) temin edilmesi ve bu dökümanların iki merkezde toplanması sağlanmış. Dinçşahin, bu uygulamanın çok ciddi bir şekilde personel bağlılığını da beraberinde getirdiğini söylüyor.
İnsanların işyerlerinde de deprem çantaları oluşturmalarının şart olduğunu söyleyen Dinçşahin, “Bir şirket yılbaşı hediyesi verecekse fener versin, arkadaşınız evleniyorsa götürün ona bir tane yangın tüpü” diyor.
Büyük kurumsal firmalarda herkesin depremi ve acil durum yönetimini çok ciddiye aldığını söyleyen Dinçşahin, “Ama iş ağırlıklı olduğu için bazı firmalar hiçbir şey yapmayabiliyorlar. İş çok önemli ama firmalar en önemli kaynaklarının insan kaynağı olduğunu fark etmeliler” diyor.

JTI’da herkes birbirinden sorumlu
Şirketlerde yapılan tatbikatların daha gerçekçi hale gelmesi, şirketlerin içinde kriz yönetim merkezlerinin kurulması, lojistik ve altyapı sistemlerinin oluşmaya başlaması olumlu gelişmeler olarak kabul ediliyor. Ayrıca, birçok firma artık taşınırken analiz yaptırıyor.
Dinçşahin, JTI ve Unilever’de acil durum iletişim zincirleri kurduklarını söylüyor: “Personel haberleşme ağları kuruldu. Mesela acil bir durum sonrası kişiler birbirlerini kontrol ediyorlar. Bir departmanda çalışanlar birbirlerini arayarak, mesaj atarak kontrol ediyor, böylece herkes birbirinden haberdar oluyor.” Genelde uluslararası şirketlerin deprem ülkesi olmadıkları için depreme çok inanmadıklarını söyleyen Dinçşahin, “Sizin şirket merkeziniz İsviçre ise sizin için deprem nedir ki? Türkiye gibi bir ülkede bulunan şirketin depremi birinci sıraya koyması gerekiyor. Her ülkenin kendine has sosyolojik ve psikolojik unsurları var” diyor.

Acil durum başkanlığı kuranlar var
Acil durumda koordinasyon sağlamak insan kaynaklarının görevi. Bazı şirketler ise acil durum yönetimi birimleri kuruyorlar, hatta ayrı bir departman olarak acil durum yönetimi başkanlıkları kuranlar bile var. Birkaç firmada olan bu departmanı kuranlardan biri de Ülker.

Deprem öncesinde ve sonrasında yapılması gerekenler
*
Evinizde ve işyerinde düzenli tatbikat yapın
* Eşyalarınızı sabitleyin
* İlkyardım çantası hazırlayın
* Dekorasyonu yeniden gözden geçirin, özellikle işyerlerinde dolaplar bel hizasında olmalı ve çıkışı kapamamalı. Cam kolonlar, tepeden sarkan avizeler çok tehlikeli.
* Şirkette acil durum yönetim ekipleri kurun
* Deprem sırasında yapılan en büyük hata kaçmak. Kaçmak hayatını kaybetmek demektir. Kaçtığınız zaman üzerimize düşen unsurlara açık hale geliyorsunuz.
* Merdivenlerden ve balkonlardan uzak durun, pencereden atlamayın.
* Deprem anında uygun bir yerde hemen cenin pozisyonu alın, depremin bittiğinden emin olana kadar bulunduğunuz yerde sabit kalın.
* Kontrollü ve ivedi bir şekilde dışarıya çıkmaya çalışın.
* Şirketlerde kontrol ve tahliye ekipleri olmalı. Kontrol ekibi, binanın içini kontrol eder, kişinin durumuna bakar ve bu binanın acil durum yönetim sorumlusuna haber verir, ondan sonra tahliyeye başlar. Bu yapıldıktan sonra aşağıda sayım yapılır, eksik var mı, kim binada kim dışarıda diye bakılır. Kayıp insan varsa arama-kurtarma ekipleri geldiğinde o kişilere bilgi verilir.

Acil durum yönetimi sempozyumu
GEA Arama ve Kurtarma Ekibi, Marmara depreminin 10’uncu yılında 17 Ağustos’ta (yarın) II. Kurumsal Acil Durum Yönetimi Sempozyumu’na ev sahipliği yapıyor. The Marmara’da yapılacak sempozyumda, kurumların karşı karşıya oldukları riskler ve acil durumların yönetimi ele alınacak. Açılış konuşmalarını Türkiye Afet ve Acil Durum Yönetimi Başkanı Hasan İpek ve GEA Koordinatörü Umut Dinçşahin yapacak. Floransa Üniversitesi’nden David Alexander, İngiltere Bournemouth Üniversitesi Afet Yönetim Merkezi Müdürü Richard Gordon ve JTI İnsan Kaynakları Direktörü Ece Süeren Ok da bilgi ve deneyimlerini aktaracaklar. Katılım için 0216 342 48 48

 Gönüllüler nasıl çalışıyor?
GEA, 1994 yılında Yüksektepe Kültür Derneği’nde felsefe ve psikoloji çalışmaları yapan gönüllüler tarafından kuruldu. GEA’nın ilk işi 1996’da Kırıkkale’de meydana gelen bir fabrika patlaması oldu.  Yurtiçinde ve yurtdışında çeşitli eğitimlerden geçen GEA ekibi, 1999 senesinde Marmara depremine, 2000 senesinde Düzce depremine ardından Hindistan ve El Salvador depremlerine müdahale etti. Akabinde Fas, Cezayir, Afyon, Bingöl depremlerinde, HSBC Bank ve İngiliz Konsolosluğu’ndaki patlamalarda arama kurtarma çalışmaları yapan ekip, elde ettiği bilgi ve birikimi aynı zamanda şirketlere de aktarıyor.
17 Ağustos’tan sonra hayatlarında çok şeyin değiştiğini söyleyen GEA Koordinatörü Umut Dinçşahin, “Enkaz altından birisini kurtardıktan, birine yardım ettikten sonra artık hayatımız aynı olmuyor. Bir ya da iki kişi için gidiyorsunuz genelde. Bu çok enteresan bir duygu, aynı olmuyor hayat sizin için. Hayatın anlamı nedir diye baktığınızda bir Çin atasözünde de dediği gibi “Gül veren elde gül kokusu kalır” (Konfiçyus)”
GEA ilk kurulduğunda ekibin tamamı öğrencilerden oluşuyordu, şimdi ise ekipte doktor, işçi, çalışma ekonomisti, genel müdür, insan kaynakları direktörü, öğrenciler gibi her biri farklı meslekten 358 kişi var. Üyelerin ortalama yaşı 32; yüzde 45’i kadın, yüzde 55’i erkek. Ekiptekiler, böyle bir arama kurtarma ekibi içinde olduklarının bilgisini daha ilk başta şirketlerine veriyorlar, şirketler de bunu destekliyorlar.

Şirkete ve insan kaynaklarına düşen görevler 
II. Kurumsal Acil Durum Yönetimi Sempozyumu’na konuşmacı olarak katılacak olan İngiltere Bournemouth Üniversitesi Afet Yönetim Merkezi Müdürü Richard Gordon, kurumların, personellerini, taşeronlarını ve personellerinin aileleri ile en yakındaki toplulukları gözetmekle görevli olduklarını söylüyor: “Kurumların tüm departmanları içine alacak şekilde kurum hiyerarşisi içinde afetlerin nasıl yönetileceğini tanımlayan açık strateji politikaları olmalı. ”
Birçok kurumda insan kaynakları departmanının kurumun afet yönetim politikası ve stratejisi için bir odak noktası olduğunu söyleyen Gordon, göz önüne alınması gereken kilit soruları şu şekilde sıralıyor:
* Risk azaltma konularından kurumunuzda kim sorumlu? Ne yapılacağına kim karar veriyor?
* Hangi yollarla işçiler ve taşeronların, olmayı bekleyen kazaları, tanımlaması ve raporlaması teşvik ediliyor?
* Kurum yerel toplantılara katılıyor ya da temsil ediliyor mu?
* Yerel Acil Durum Planlama Sorumlusu’nu biliyor musunuz?
* Yerel Acil Durum Planlama Sorumlusu sizin planınızı gördü mü?
* Kurumunuzda bir kriz durumunda kullanılabilecek özel becerilerin ya da imkanların bir envanterini çıkardınız mı? (Örneğin bilinen diller, ilkyardım, çağrı merkezi imkanları, dini gelenekler, hayvanların bakımı, kablosuz internet, altyapı…)
* Yerel yöneticiler geniş çaplı bir yerel olayda sizin kurumunuzda var olan imkanları biliyor mu?
* İletişim ve IT sistemleriniz kendini ne kadar çabuk toparlayabilir?
* Ne kadar hızlı bir şekilde taşınabilirsiniz? (iş devamlılığı için)”
Burcu ÖZÇELİK / Hürriyet İK

 

Kadınlar ve çatışan roller

Yayınlandı: Ağustos 9, 2009 / Yazılar

Çocuğu olmayan çalışan kadınların çocuk sahibi olmak için biyolojik saat ile kariyer planlaması arasında sıkışıp kalmaları, çocuğun kariyerlerine zarar vermesi endişeleri, iş, eş ve çocuklar arasında dengeyi kuramama korkusu, günümüz dünyasında çalışan kadının en büyük kabusu. Tüm bu rollerin çatışmasından kaynaklanan sorunlar nedeniyle tükenmişlik sendromu yaşayan ve rollerine yetişememekten yakınan, suçluluk duyan kadınlar psikologların ve anne baba koçlarının kapısını çalıyorlar. 
Anne, eş, çalışan gibi pek çok rolleri olan kadınlar, bu birbirinden farklı ve bazen çatışan rolleri, bir jonglörün eline aldığı topları çevirdiği gibi, en iyi şekilde çevirmeye çalışıyor. Dengeli ve hiç birini yere düşürmeden…
Eskiden evde oturan, çocuk “yapan” ve bakan kadınların artık iş hayatında da aktif rol oynaması, ama diğer taraftan evin sorumluluğunun da büyük ölçüde kadınların üstünde olması, hepsine yetişebilmek için kendilerini aşırı zorlamalarına ve sonuç olarak “tükenmişlik sendromu” yaşamalarına ve mükemmeliyetçi yapıları nedeniyle her iki cephede de mutsuz olmalarına sebep oluyor. 
Cleveland Clinic’in yaptığı bir çalışmaya göre, rol çatışmalarının sonucunda; gergin ilişkiler, fiziksel sağlığın bozulması, öfke ve saldırganlık, memnuniyetsizlik-tatminsizlik, endişe-kaygı hali, depresyon, alkolizm baş gösteriyor. Amerika’da alkolizm, rol çatışmalarının önemli bir sonucu çünkü, kadınlar stresi alkolle tedavi etmeyi seçiyorlar. Kadınlar alkolü erkeklerden daha farklı metabolize ediyorlar, etkileri daha hızlı ve daha kolay oluyor.
Çalışan kadınların en çok zorlandıkları konu “iş-eş-çocuk ve ben” dengesini kurmak. Anne baba koçluğu veren Figen Kırca, “İş ve özel yaşam dengesini kurmak için birinden alıp öbürüne koymak gerekmiyor. Bence bu iki hayatı uzlaştırmak lazım. Bir jonglör gibi hayatımızı oluşturan tüm unsurları kontrol altına alıp ustalıkla yönetmeyi bilmemiz lazım. Şikayet edip stresimizi artırmak değil, plan yapıp aksiyon almak önemli. Diğer taraftan, kadın olmak gerçekten zor. Çünkü kadınlar daha detaycı, daha mükemmeliyetçi. Zaten mevcut zor şartların üstüne bir de bunları ekliyor; olan streslerini daha da artırıyorlar. Hele anne olduktan sonra… O zaman da her şeye yetişebilmek için kendilerini parçalıyorlar. Başkası için – ki bu özellikle eşler ve çocuklar oluyor- düşünmeyi, plan yapmayı abartmak da kadınların hayatını zorlaştırıyor. Kontrolü, yeri geldiğinde, elden bırakmayı bilmek yardımcı olabilir” diyor. 

Eğitim kariyer derken evlilik yaşı geçiyor
Artık sadece üniversiteden mezun olmak yetmiyor, master, doktora vs derken hayat geçiyor. Artan rekabet nedeniyle kadınlar kendilerini erkek egemen bir hayatta kanıtlamaya çalışıyorlar. Bu nedenle daha çok çalışmak, kendilerini daha çok eğitim almak zorunda hissediyorlar.
Bu sefer, evlilik yaşı geçiyor, paniğe kapılıyor ve bunun çelişkilerini yaşıyorlar. New York Üniversitesi ve Princeton Üniversitesi’nde kadın psikolojisi üzerine araştırmalar yapan Psikolog Feyza Bayraktar, genelde 29 yaşına geldiğinde, kadınların paniğe kapılmaya başladığını söylüyor: “Özellikle ciddi bir ilişkisi yoksa, acilen birini bulmam, evlenmem ve çocuk yapmam lazım diye düşünüyorlar. Dolayısıyla yanlış evlilikler olabiliyor bu dönemde. Doğru eş mi, diye bakmıyorlar, çocuk sahibi olayım diye bakıyorlar. Bu dünyanın her yerinde böyle, giderek boşanmaların artmasının sebebi de bu. Bana son bir senedir gelen 30’lu yaşlarda, bekar, çocuk sahibi olmayı isteyen bir çok insan var; çünkü aynı zamanda kariyer karmaşası yaşıyorlar, kariyerlerinde belli bir noktaya gelmeye çalışırken ’çocuk doğurmam lazım, biyolojik saatim geçiyor’ diye paniğe kapılıyorlar. Ailelerin de ’ne zaman evleniyorsun, bu kadar okumak yetmedi mi’ şeklindeki baskıları insanları iyice kıstırılmış hissettiriyor.” 
İş görüşmelerinde sorulan “Çocuk doğurmayı düşünüyor musunuz?” sorusu da işverenin çocuklu kadınlara pek hoş bakmadığının göstergesi. Tüm bunlar nedeniyle kariyer kadınları çocuk yapmayı son ana kadar erteliyorlar. Bayraktar, “Kişi hayatındaki önceliklerin neler olduğunu bilmeli. Kısa, orta ve uzun vade 5, 10, 15 senelik hedefler koymalı, iş ve aile hayatlarında nerede olmak istediğine bakmalı” diyor.
Evli kariyer kadınlarının sorunları ise belki de daha zor, çünkü kadınlar seyahat etmek zorundaysa bu bile bir problem. Bu noktada kadına daha çok sorumluluk düştüğü bir gerçek. Bayraktar, bunu bir örnekle açıklıyor: “Hep şöyle derler, ’çocuğu evde hasta ama kadın burada çalışıyor’, kimse bunu bir adam için söylemez. Çünkü yemek hazırlamak, evin işleriyle uğraşmak kadının işi gibi görüldüğünden, kadının yaptığı her hareket daha fazla sorgulanıyor, anne çok fazla iş seyahatine gittiğinde kötü anne oluyor, ama baba gittiğinde başarılı oluyor.”
Çocuk ve dadı ile ilgili sorunlar işyerinde kadınların kafasını meşgul ediyor. Tam işinin ortasındayken dadıdan gelen ’çocuk yemek yemiyor’ telefonu kadını altüst ediyor. Akşam fazla mesaiye kaldığında, eve yemeğe yetişemediğinde suçluluk duygusuna yeniliyor.

Eşle iletişim kopuyor
İş, ev ve çocuk arasında sıkışan kadının bir süre sonra eşiyle olan iletişimi de kopuyor. İşten eve yorgun bir şekilde gelen kadının yemek hazırlaması, çocukla oynaması, çocuğu yatırması lazım; zaten yorgun olduğu için cinsel hayatı ve iletişimi de bir süre sonra kopmaya başlıyor. Bakımsızlık ve kilo alma da bu dönemde başlıyor.
Figen Kırca, kadınların en çok şikayet ettikleri konunun çocuklarına zaman ayıramamak olduğunu söylüyor: “Bu yoğunlukta, çocuklarına vakit ayıramamaktan şikayet ediyorlar. Bu nedenle işten arta kalan zamanda her şey çocukla ve çocuk için yapılıyor. Bu sefer de eşe zaman ayırmak, onunla başbaşa olmak, paylaşmak geri planda kalıyor. Ve tabii ki kişinin kendisi için bir şeyler yapması neredeyse hiç mümkün değil. Kendi arkadaşlarıyla buluşmak; kendi sevdiği bir faaliyette bulunmak. Bütün bunları unuttuk artık, diyorlar.” Kırca, çalışan anne babalara bu konuda bir farkındalık yaratıp, hayatlarına sarılmalarını ve kontrolü ele almalarını öğütlüyor: “Toplar sizin elinizde; en iyi şekilde çevirecek olan; bu güce sahip olan sizsiniz. Yeter ki ne yaptığınızı bilin, planlayın. Zorluklar hep olacak, ama kendinize inanıp güvenmezseniz aşamazsınız.”

İşteki davranışlarını eve taşıyorlar
Diğer taraftan bir süre sonra kadın iş hayatındaki değerlerini eve taşıyor. Örneğin tıpkı işyerinde olduğu gibi evde de çocuğunu sanki altında çalışanıymış gibi kontrol etmeye, yönetmeye çalışıyor. İşyerindeki düzeni evde kurmaya çalışıyor, bu da onun hayal kırıklığına uğramasına sebep oluyor. Bayraktar, kariyer kadınlarının çocuklarını ve evliliklerini bir proje olarak gördüklerini söylüyor: “Çocukluktan itibaren yok dans dersi, yok tenis kursu çocukların oynayacak zamanları olmuyor; bu da mesleki deformasyonların etkilerinden birisi. Kadınların da kendi çocuklarını proje gibi görüp onu en iyi şekilde yetiştirmek istemelerinin sonucu. Bu babalar için de geçerli, kendi hırslarını çocuklarının üzerine aktarıyorlar.”
Tüm bu sorunlar iş hayatına da yansıyor. Eğer kadın özel hayatında mutsuzsa iş hayatında daha sinirli, daha depresif oluyor, konsantrasyon güçlüğü çekiyor, uyku sorunu yaşıyor ve dolayısıyla işte daha yorgun olan bir kadın profili çiziyor.

Tükenmişlik sendromu başlıyor
Sonuçta kadınlar tükenmişlik sendromu yaşıyor ve olması gerekenden erken yaşta çalışmayı bırakabiliyor. İnsanın enerji limitini bilmesinin ve ona göre davranmasının çok önemli olduğunu söyleyen Bayraktar, “Hepimiz süpermen olamayız, hem çok başarılı bir çalışan, hem çok iyi bir anne, hem çok iyi bir eş, hem de çok iyi bir evlat… bu imkansız; her şeyde çok iyi ve en iyi olamazsınız. Herkesin bir limiti var, hem psikolojik hem fizyolojik. Ve başkalarının isteklerine göre davranırsanız kendi ihtiyaçlarınızı unutursunuz. Kadınların birazcık kendi ihtiyaçlarına kulak vermesi gerekiyor.”
Bu konuda babalara büyük görev düşüyor, tabii işyerleri de “evlenir, çocuk doğurur, verimli olamaz gibi” önyargılardan arınmalı. Rolleri dengede tutmak için de uzmanlar kadınlara programlar yapmalarını öneriyorlar. Örneğin bu hafta ailece yürüyüş yapalım veya arkadaşlara vakit ayıralım gibi. Tabii insanların tek başına zaman geçirmeye ihtiyaçları olduğu da unutulmamalı.

Ne yapmalı?
Profesyonel ve kişisel hedeflerinizi belirleyin. Periyodik olarak kendi kendinize şunu sorun: “Eğer şu anda başıma çok kötü bir şey gelirse, yaşadığım hayatta pişmanlık duyacağım bir şey var mı?”
* Önceliklerinizi belirleyin. Aileniz için zaman ayırın (okul gösterilerine ve spor aktivitelerine gidin, ailece seyahat edin) ve kendinize de dikkat edin (doğru düzgün beslenin, egzersiz yapın, uyuyun)
* Kendinize sürekli eleştirip, yüklenmeyin. “Ben iyi bir anne değilim, iyi bir eş değilim, ben yeterince iyi değilim” duygusundan kurtulup, “ben şunları şunları başardım hayatta ve elimden gelenin en iyisini yapıyorum” gibi bir bakışı açısı insanı rahatlatacaktır. Biraz kendimize kredi verip ödüllendirmek gerek.
* Kendinize zaman ayırın. Bunun içinde haftalık bir program çizelgesi sıralanabilir.
* Çiftlerin hobi sahibi olması önemli. Kişi kendini işyeri ve ev dışında yeni bir sosyal çevrede bulursa tatmin olacaktır.;
* Koşturmacalı hayattan sıyrılıp, şöyle döngüden çıkıp ben neyim, ne yapıyorum diye bakmalı. Ve tabii nerelerde zaafa uğradıklarını ve problem yaşayabileceklerini, önlem almazlarsa duvara toslayabileceklerini farketmeliler.
* Zamansızlıktan yakınmak yerine, sahip olduğunumuz bu değerli kaynağı nasıl daha iyi planlayabilir ve kullanabilirim diye bakın. Bir gün içinde nelere vakit harcadığınızı, yeni düzenlemelerle kendiniz ve aileniz için neler yapabileceğinize bakın.
*”İşte iş, evde ev” prensibini uygulamaya çalışın. Çocuklarla geçirdiğiniz zamanda yüzde 100 onlarla olmaya; beynen ve fiziken orada olmaya, işi düşünmemeye gayret edin. Yersiz kaygı ve bunun getirdiği suçluluk duygusu yerine çocuğunuzla ilgili karşılaştığınız zorluklarda kendinize “bu gerçek mi benim yarattığım bir kaygı mı?” diye sorun.
* Biraz da rahat olmayı bilmek lazım. Ne istediğini bilmek, nasıl elde edeceğini planlamak ve bunun dışındaki şeylere biraz kulakları kapatmayı bilmeli. Her zaman, her şey en mükemmel şekilde olmayacak. Bunu kabul etmeli. Olmasa ne olur, yapmasam ne çıkar gibi farklı bakış açılarıyla bakabilmek önemli.
* Mükemmel olmadığınızı ve zaman zaman işinizde ya da evinizde eksiklikler olabileceğini doğal karşılayın.

Organizasyon yeteneği çok önemli
DHL Express Müşteri İlişkilerinden sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Nil Keskin Keleş, aynı zamanda bir anne baba koçu. Bir önceki görevinde 11 ülkeden sorumlu olduğu için sürekli seyahat etmek durumunda kalan ve çocuk planlarını sürekli erteleyen Keleş’in şu anda 2.5 yaşında ikizleri var. İşyerinde de 130 kişiden sorumlu olan Keleş, çalışanlarının gelişimi için önce kariyer koçluğu ardında da ana baba koçluğu eğitimi almış. Şimdi kendi ekibine gruplar halinde haftada 1.5 saat süreyle anne baba koçluğu eğitimleri veren Keleş, “Çalışan anneler evin ve işin organizasyonunu kurmakta zorlanıyor. Bunun içine bir de çocuk girince işler daha da zorlaşıyor. Hem ev, hem aile, hem alışveriş, hem çocuk, hem de eş vs, çalışan annelerin en büyük korkusu organizasyon oluyor. Organizasyon yeteneği ne kadar gelişmişse kişi o kadar rahat ediyor. İşyerinde kişinin aklı evde çocuğunda, dadısında kalınca kişi mutsuz ve başarısız oluyor, depresyona giriyor. Evde bir problem yaşadıklarını çalışanların yüzüne bakarak anlayabiliyorsunuz. Evin içinde organizasyonu iyi olan birisi, işinde de mutlu oluyor, performansı artıyor. Üzerinize fazla yük almak, en iyi anne, en iyi çalışan olacağım demek yanlış.”
Nil Keskin Keleş, doğumdan 3 ay sonra işe başlamış, dadı bulmak için tıpkı işyerine yeni birisini alır gibi mülakatlar yaptığını, dadının referanslarını titizlikle kontrol ettiğini söyleyen Keleş, bir günün nasıl geçtiğini şöyle anlatıyor: “Akşam 6 gibi evde oluyorum, işimle evim 10 dakika -ki bu büyük bir avantaj-, 8.30’a kadar çocuklarla oyun oynuyoruz, dans ediyor, resim yapıyoruz, 8.30’da çocuklar yatıyorlar. Ondan sonra eşimle benim saatim.”
Pek çok kişi ikiz çocuk bakımının zor olduğunu düşünür ama Keleş’in çevresinde ikiz çocuk sahibi olmak isteyen pek çok aile varmış. Keleş, bu durumu “Çünkü aileler iki çocuk istiyorlar, ikiz çocuk sahibi olduklarında ise hamileliği bir kez yaşamış oluyorlar” diyerek açıklıyor.
Burcu ÖZÇELİK / Hürriyet İK

 

Her imla hatasına 1 TL

Yayınlandı: Ağustos 9, 2009 / Yazılar

“Gün içinde teklifle birlik de keşif tablosunu da gönderir misiniz. Daha önce yolladığınız yalnış olmuş.” Bu iki kısa cümlede bile tam 5 imla hatası var. Üstelik bu ciddi bir iş yazışması. Çalışanlarının iş yazışmalarında yaptıkları hatalardan rahatsızlık duyan Pergel İnşaat, her imla hatası için çalışanlarından 1 TL kesiyor. Ocak ayından bu yana 7 bin TL ceza kesen şirket, bu parayla ihtiyacı olan çocukların kırtasiye masraflarını karşılayacak.
Pergel İnşaat ve yine Pergel İnşaat tarafından kurulan mimarlık firması Minimale İstanbul, çalışanlarını Türkçeyi doğru kullanmaya teşvik etmek için “her hata 1 TL” uygulamasını başlattı. Gün boyunca müşterilerle, iş ortaklarıyla yazışmalar yapan çalışanlar ola ki imla hatası yaparlarsa her hata için 1 TL ödüyorlar. Örneğin “Gün içinde teklifle birlik de keşif tablosunu da gönderir misiniz. Daha önce yolladığınız yalnış olmuş” cümlesini yazana 5 TL ceza kesildi. Bu sayede ocak ayından bu yana toplanan para 7 bin TL’yi buldu. Demek ki böyle 7 bin hata yapıldı. Toplanan paralar, şirket yönetiminin de katkılarıyla 2009/2010 eğitim öğretim yılında maddi durumu iyi olmayan çocukların kırtasiye masrafına gidecek.
Her hata 1 TL uygulaması, Pergel İnşaat Yönetim Kurulu Başkanı Sinan Evman’ın fikriyle doğmuş. Emekli öğretim üyesi annesinin ve ilkokul öğretmeninin yazım kuralları konusunda çok hassas olduğunu söyleyen Evman, “Ben 1970 doğumluyum. Bizim jenerasyon Türkçe konusunda daha dikkatliydi. Şimdi insanlar MSN, kısa mesaj gibi hızlı iletişim kanalları nedeniyle imla kurallarına hiç dikkat etmez oldular. Bir yandan yorgunluklarına versem de, çalışanların mail’lerindeki hatalar gözüme batmaya başladı. Yüksek lisansını yapmış bir inşaat mühendisinin bağlaç olan “da” ile ismin “-de” halini ayırt edebilmesi lazım” diyor.
Pergel İnşaat ve Minimale’de 30-35 beyaz yaka çalışan var. Çoğu mimar, inşaat mühendisi, iç mimar olan çalışanların yaş ortalaması 30.

İmla hatalarında belirgin bir düşüş var
Şirkette çalışanların en sık yaptıkları hatalar; “ki”, “de, da” gibi bağlaç ve eklerin yazımına dikkat etmemek, soru edatı “mi”yi bitişik yazmak oluyormuş. Tüm e-postaları kontrol edip Türkçe hatalarına bakan Kurumsal İletişim ve İK Departmanı’nın Direktörü Seyhan Atay, “Zamanla gördük ki bizim gözümüzden kaçmadan birbirlerini kontrol etmeye başladılar, birisinin mail’ine bir diğeri cevap verir oldu” diyor.
Sadece 1 TL diye düşünmeyin, bir e-postada 10 hatası olan bir kişi 10 TL ödüyor. Bir günde 10 e-posta atarsa 100 TL. Dolayısıyla çalışanlar artık Türkçelerini çok düzgün kullanmaya başlamışlar. Öyle ki kampanya ilk başladığında günde 200 TL’ye varan cezalar kesilirken şimdi bu rakam bir ayda toplanıyor.
Uygulama çalışanların onayı alınarak başlatılmış, hatta onlar için de eğlence olmuş, hataların çok yapıldığı dönemlerde “Taksit yapıyor musunuz?” “Grup indirimi yok mu?” (“mu” bitişik yazılmış) diye talepler içeren e-postalar gelmeye başlamış.

Her ay bir kitabı tartışıyorlar
Şirket aynı zamanda çalışanları kitap okumaya da teşvik etmek için her ay kitap okuma etkinliği düzenliyor. İnsan kaynakları departmanı her ay, polisiye, tarih, klasikler gibi farklı türlerde yazılmış bir kitap seçiyor ve isteyen çalışanlar bir ay boyunca bu kitabı okuyup, daha sonra bir hafta sonu toplanıp bu kitabı tartışıyorlar. Şubattan beri bu şekilde 7 kitap okunduğunu söyleyen Evman, “Mühendislerde okuma alışkanlığı pek yok, daha çok mesleki yayınları takip ederler. Biz şirket olarak çok yönlülüğe hep inandık ve inanıyoruz. Üniversitelerin teknik bölümlerinden mezun olanların teknik bilgileri son derece iyi oluyor, ama insan ilişkileri, sosyoloji, psikoloji, felsefe gibi disiplinlerden uzak oluyorlar. Bu nedenle genç mühendis ve mimarların yöneticilik vasıfları çok tatmin edici değil. Önce kendi şirketimizin gücünü artırmak, sonra da sosyal sorumluluk, manevi tatmin sebebiyle başlattık bu projeleri” diyor.
Bu doğrultuda başlatılan aktivitelerden bir diğeri de kompozisyon yarışması. Çalışanlardan eylül sonuna kadar etik konusunda bir kompozisyon yazmaları bekleniyor. Şu ana kadar yüzde 70 katılımın sağlandığı yarışmada, birinci, ikinci ve üçüncüye, sırasıyla 3, 2, 1 maaş ödül verilecek.
Burcu ÖZÇELİK / Hürriyet İK

 

Ekonomik kriz mi? Fırsat mı?

Yayınlandı: Ağustos 9, 2009 / Yazılar

 

Bağımsız denetim, vergi, kurumsal finansman ve danışmanlık firması Ernst & Young, krizden çıkışın yolları konusunda girişimcilerin görüşlerini alıp, ’Ekonomik Kriz mi? Fırsat mı? Dünyada Önde Gelen 35 Girişimcinin Görüşleri’ adlı bir çalışma hazırladı. Girişimciler, mevcut ekonomik ortamı yeni fikirler ve yeni iş modelleri geliştirmek için benzersiz bir fırsat olarak görüyor. 
Ernst & Young, bu yıl düzenlediği Dünya Yılın Girişimcisi yarışmasında çeşitli ülkeleri temsil eden 35 ödül sahibi girişimciye, mevcut ekonomik koşullarda aldıkları önlemleri, hükümetlerin mali destek paketleri hakkındaki görüşlerini ve girişimciliğin yanı sıra, dünya ekonomisine yönelik gelecekle ilgili öngörülerini sordu. Girişimcilerin söyledikleri özetle şöyleydi:
* Doğuştan olsun veya olmasın, girişimcilerin içsel olarak farklı düşünme, mevcudu sorgulama ve gerçek anlamda olağanüstü kişileri çevrelerine toplama becerileri bulunuyor.
* Dünya çapında yaşanan resesyon dönemi, büyüme ve inovasyonlar için benzersiz fırsatlar sunuyor.
* Hükümetlerin mali teşvik vermeleri yerinde bir uygulama; ancak paketlerin demode iş modelleriyle faaliyette bulunan büyük kuruluşları desteklemesi konusunda soru işaretleri var.
* Dünya ekonomisinde zedelenmiş olan güven ortamını tekrar oluşturabilmek için yeni düzenlemeler yapılmalı.
* Girişimciler, dünya ekonomisinin canlanmasına yardımcı olacak yatırımları gerçekleştirmeye ve risk almaya kendilerini hazır hissediyorlar.
* Raporu yorumlayan Ernst & Young Genel Müdürü Osman Dinçbaş, dünyanın çok çeşitli yerlerinden gelen girişimcilerin, her birinin ayrı bir başarı hikayesinin, kendine has görüşlerinin ve farklı deneyimlerinin olmasına karşın bazı ortak özellikleri olduğunu söylüyor: <B>”</B>Öncelikle belirsizliklere ve potansiyel başarısızlıklara göğüs germe isteği, inatçılık, kolay pes etmeme, henüz karşılanmamış olan ihtiyaçları görebilme yeteneği, aynı misyon duygusuna sahip kişileri işe alma becerisi, yeni fikirlere hep açık olmak ortak özellikleri. Başarılı girişimcilerin büyük çoğunluğu yaşanan resesyon dönemlerini büyüme ve inovasyon için bir fırsat olarak değerlendiriyor.”

Girişimcilerin ekonomik ortamla ilgili  görüşleri ise şöyle; 
Sıkıntılı dönemler fırsat yaratıyor: Ödül sahipleri, mevcut ekonomik ortamın yeni fikirler ve yeni iş modelleri geliştirmek için benzersiz bir fırsat olduğunu söylüyor. Ekonomik sıkıntı yaşanan dönemlerde, girişimciler verdikleri hizmetleri daha yakından değerlendirmek, rekabet avantajı yakalayacakları yolları belirlemek ve bütçede neyin kesinlikle gerekli olduğunu incelemek zorunda kalabilirler. Örneğin görüşü alınanlardan Belçika’da dünyanın en büyük oyun kağıdı üreticisi Cartamundi isimli şirketin sahibi Chris van Doorslaer, krizle birlikte inovasyona ağırlık verdiklerinin altını çizerek, “Kriz başladığında organizasyonda ’Üst Düzey İnovasyon Yöneticisi’ pozisyonu oluşturduk ve bir kişiyi bu göreve atadık. Salt yeni ürün geliştirme ile ilgilenen çalışanlarımız hálá işlerinin başındalar” diyor.
Ekonomik büyümenin duraklaması ile özellikle yeni yatırımlar için elverişli bir ortamın oluşabileceği görüşüne yer verilen raporda, Finlandiya’nın önde gelen madencilik ve tünel ekipmanı üreticisi Normet Group’un Yönetim Kurulu Başkanı Said Aaro Cantell, “İşinizi, süreçleri, yeni ürün ve hizmetler ile müşteri ilişkilerini geliştirmek için daha çok zamanınız oluyor” diyor.
Hükümetlerin devreye girmesi: Tahmin edileceği üzere, girişimciler hükümetlerin ekonomik hayata dáhil olması karşısında ihtiyatlı bir tutum sergiliyorlar. Piyasaya etki eden büyük kuruluşlara karşı çıkılıyor veya varlıklarından rahatsızlık duyuluyor. Buna rağmen, hükümetler tarafından yapılan düzenlemeler tümüyle olumsuz olarak değerlendirilmiyor. Dünya Yılın Girişimcisi yarışmasının ödül sahipleri, hükümetlerin yürüttüğü dengesiz veya etkin olmayan düzenlemelerin işe yaramadığı kriz ortamında, adil ve istikrarlı piyasalarda güvenin yeniden tesis edilmesini ve akılcı düzenlemelerin öneminin vurgulanmasını en kritik adımlardan biri olarak görüyorlar.
Endonezyalı girişimci Haryanto Adikoesoemo bu konudaki görüşlerini şu sözlerle ifade ediyor: “Tümüyle serbest olan piyasalar da çok tehlikeli. Evet, hükümet girişimcilerin serbest bir ortamda büyümelerine izin vermelidir, ancak aynı zamanda gelişmelere ilgisiz kalmamalı ve etkin düzenlemeler yapmalıdır.”
Hükümetlerin koordineli bir biçimde mali teşvik sağlamalarını birçok girişimci doğru bulmakla birlikte, yapılanların yetersiz olduğu düşünülüyor. Japonya’da Weathernews adlı şirketin kurucusu Hiroyoshi Ishibashi, “Para tek başına hiçbir şeyi harekete geçirmiyor. Ekonominin canlanmasını istiyorsak, iş adamlarını cesaretlendirmeliyiz, bunun için de piyasaya daha çok para sürmek yeterli değildir” diyor. 

Ekonomik kriz ne zaman bitecek?
Raporda, belki iyimser yapıları nedeniyle dünya ekonomisini çok gerçekçi bir yaklaşımla değerlendiremeyen katılımcıların, genel olarak mevcut ekonomik krizden endişe duymadıkları belirtiliyor. Bu kapsamda, ekonominin gerçekten tahribata uğradığını düşünenler bile, çıkan fırsatların uğranılan zararları fazlasıyla kapatacağını ifade ediyorlar. Örneğin Yeni Zelandalı girişimci Michael Hill, “Sanki bütün güçsüz ağaçları deviren ve sadece güçlüleri bırakan çetin bir fırtına üzerimize doğru geliyor” diyor.

Girişimcilik ruhu neler gerektirir?
İlham kaynağından esinlenmek: Birçok girişimcide inovasyon ve risk alma dürtüsü genelde küçük yaşlarda ortaya çıkıyor. Örneğin, Polonya’da video oyunları geliştiren ve Orta ve Doğu Avrupa’da dağıtımını yapan öncü şirketlerden CD Projekt’in kurucu ortakları Marcin Iwinski ve Michal Kicinski lise yıllarında tanışmışlar. Video oyunlarına çok düşkün olan iki arkadaş okul bittikten sonra en çok sevdikleri işi yapmaya karar vermişler ve önce oyunların dağıtımını ve satışını yaparak işe başlamış, daha sonra geliştirme işine girmişler. 
Girişimcilere göre önemli olan, bilinen sorunları yeni bir bakış açısıyla ele alabilmek. Yunanlı Vassilios Katsos’un ifadesiyle: “Dünyamızda yeni fabrikalara değil, yeni fikirlere ihtiyaç var. Piyasada büyük bir inovasyon eksikliği yaşanıyor.” 
Farklı düşünmek: Herkesin yaptığını tekrarlamanın yeterli olmadığını bilmek girişimciliğin özünü oluşturuyor. Küçük şirketler farklılaşarak ve piyasaya gerçek anlamda özel bir şey sunarak büyüyebilirler. Halen Endonezya’da bir kimyevi madde dağıtım şirketi olan Haryanto Adikoesoemo, işini kurmadan önce yabancı rakiplerinden daha akıllı, daha ucuz ve daha iyi olması gerektiğini görmüş. Daha sonra pazar araştırması yapan ve hiçbir rakibinin sunamadığı ürün ve dağıtım kanallarıyla piyasaya giren Adikoesoemo, Asya’nın rekabetçi kimya sektöründe en büyük şirketlerden birinin sahibi olmuş.
Ekip kurmak: Dünya Yılın Girişimcisi yarışmasına katılanlar da, ’ekip kurmanın’ büyümeyi sağlayan en önemli faktörler arasında yer aldığını ifade ediyorlar. Çek Vladimir Kovar’ın ifadesiyle: “Gençleri ve dáhileri işe almaktan korkmuyorum. Belki bir süre önce Çek Cumhuriyeti’ndeki en iyi programcılardan biriydim, ama şimdi değilim.” Kovar ve diğer girişimciler için yetenekli kişileri işe almak, gelecekteki büyümeye güven duyulduğu anlamına geliyor ve onlar çalışanlarının ileride kendilerinden daha başarılı olmalarını ümit ediyorlar.
Burcu ÖZÇELİK / Hürriyet İK

Hatalarından ders çıkaranlar

Yayınlandı: Ağustos 2, 2009 / Yazılar

Başarılı yönetici hiç hata yapmayan değil, yaptığı hatalardan ders çıkarmayı bilen yöneticidir. Hataları yok saymak, başkalarını suçlamak ileride yeni başarısızlıkların önünü açacağı gibi şirket içinde de kargaşaya yol açar.
Başarılı insanlar hata yapar ama aldıkları hızlı kararlar ve çözümlerle bu hatayı düzeltmeyi ve bundan ders çıkarmayı bilirler. Ayrıca hiç hata yapmadıysanız kim bilir belki de yeterince büyük hedefleriniz yoktur, etliye sütlüye çok karışmayan, yeni bir şey denemekten korkan, küçük düşünen bir yöneticisinizdir.
Kimi zaman hata yapmanın da olumlu sonuçları vardır. Xerox Türkiye Genel Müdürü Mehmet Sezer, iş hayatının doğru ve hatalı kararların birleşkesinden oluştuğunu, hatanın olmadığı iş kolu ve sektör olamayacağını söylüyor: “Ama hatanın büyüklüğü ve sıklığı iş başarısını belirleyen bir faktördür. Aslında yapılan bir hata akıllı ve başarılı bir yönetici için bir geri bildirimdir. İşin sürekliliği açısından yararlı bir durumdur. Çünkü yapılan her hata, o hatanın etrafındaki diğer iş süreçlerinin de gözden geçirilmesini sağlayarak, olası muhtemel diğer hataların da önceden görülebilmesini sağlar. Hatasının farkında olmayan, onu düzeltmeye çalışmayan ve o hatada ısrar eden bir yönetici, şirketini başarısızlığa sürükler, er ya da geç önce kendisini sonra şirketini zor durumlara düşürür. Bazen de hata yapmaktan kaçınmak için kararsız kalmak, hata yapmaktan daha kötü sonuçlar getirebilir.”

Başkalarını suçlamayın
Çalışanınızın bir hatasını gördüğünüzde onu acımasızca suçlamak gerçekten büyük hata olur. Eğer onları aşağılar, hatalarını yüzlerine vurursanız hem o kişilerin risk almasını engeller, karar almalarını güçleştirir, onurlarını kırar, hem de size ve şirkete olan güvenini, inancını yok edersiniz. Hatalardan ders çıkarmak için ilk adım olarak hatayı kabullenmek ve ardından şeffaf bir şekilde paylaşmak gerekiyor:
Hata yaptığınızı itiraf edin: Öncelikle yaptığınız hatayı kabul edin ve yöneticinizle paylaşın. Hatayı saklamaya çalışmayın.
Yöneticinize hatayı düzeltme planıyla gidin: Yöneticinizin karşısına bir plan yapmadan çıkmayın. İşleri nasıl düzelteceğinizi, nasıl tekrar rayına oturtacağınızı ona net bir şekilde sunun. 
Kendi hatanız için bir başkasını suçlamayın: Başkalarını suçlamayın ve hatası olan başkaları da varsa onları da açıkça söylemeleri için yüreklendirin.
Özür dileyin ama kendinizi de hırpalamayın: Sorumluluğunuzu alın ama kendinizi de çok yerden yere vurmayın. İçten bir özür dileyip ve yolunuza devam edin.
Nedenlerini bulun: Hatanın neden kaynaklandığını, altında yatan asıl nedenleri bulun.
Hatalarınızdan ders çıkarın: Kendi hatalarınızdan ders çıkararak bilginizi ve deneyimlerinizi artırırsınız. Unutmayın hatalar risk almayla bağlantılı olduğu için başarı için de gereklidir.

ERICSSON TÜRKİYE MÜDÜRÜ ANDERS LİNDBLAD:
İnsanlar hatalarını paylaşmıyor, saklıyor
İlk zamanlar hataları kabul etmeye meyilli değildim, ki bu bir hata. Herkes hata yapar. Romalılar şöyle der, “errare humanum est, sed perseverare diabolicum” yani “hata yapmak insana mahsustur, ancak hata yapmakta diretmek şeytancadır”, bu da muhtemelen öğrenmeyle alakalı. Bir kez hata yapmıştım, en azından şimdi bir tanesini itiraf edeceğim. Sivil kariyerimin ilk zamanlarında (Anders Lindbald daha önce savaş pilotuydu – bkz. Hürriyet İK 05.08.2007) daha yeni proje müdürü olmuş, o dönemin en zor projesinin başına gelmiştim. İşe başlar başlamaz projenin kötü gittiğini  fark ettim. Küçük bir kár ile bütçenin tamamını harcadık. En kötüsü projenin o ilk ruhu artık canlı değildi ve projeyi tamamlamaya çalışmak faydasızdı. Öyleyse ne yapmalı? Kendine güvenin verdiği cesaret ve perspektif eksikliği ile farklı seviyelerde problemi çözmeyi denedim, daha fazla programcı, daha fazla kıdemli danışman, müşteriden kesintiler vs. Sonuçta 6 ay sonra projeyi durdurmak ve bazı çabalarımızı karşılamak üzere kapımızı çaldılar. Bu görevle proje yönetiminin zor ayrıntılarını, detaylarını öğrendim ama en önemlisi, iç güdülerime güvenmeyi ve doğru olduğuna inandığım bir şeyi incelemekten, değerlendirmekten korkmamayı öğrendim. Bir ay sonra kontrolü ele almış olsaydım, her iki taraf da pek çok uykusuz geceden ve paradan tasarruf etmiş olacaktı. 
Hava kuvvetlerindeyken günlük brifinglerimiz vardı. Her uçuştan önce ne yapacağımıza karar verir ve sonra nasıl gittiğini analiz ederdik, ne tür hatalar yaptığımıza bakardık. Fakat buna tezat olarak, ticari yaşamda insanların hatalarını paylaşmaktansa sakladıklarına tanık oldum. İnsanlarda ne yaptıklarına bakmaksızın diğerlerini suçlamak daha yaygın. Bu değişim liderlerle başlar. Gandi’nin “Olmasını istediğin değişimin parçası ol” sözü bunu çok güzel ifade ediyor. 
Sorumluluğu almak, başkalarını suçlamak yerine hatayı kabul etmek ve şirkete şeffaflık ve açıklık getirmek gerek. Kontrolü almak, erken uyarı sinyallerini görmek önemli. Eğer sorunlar zamanında saptarsanız düzeltmek için şansınız olur, fakat birisi liderliği almalı ve değişimi yürütmeli.

ARZUM ELEKTRİKLİ EV ALETLERİ CEO’SU MURAT KOLBAŞI
Merkeziyetçi yönetim Arzum ruhuna uymadı
Bundan 4-5 sene önce, şirketin genel müdürü pozisyonundayken markalarımızı farklı organizasyonlar üzerine konumlandırarak fark yaratmak istedim. Ancak, bunun çok da doğru bir karar olmadığını bir süre sonra anladım. Çünkü, bizim işimizde tedarikçiye verilen ürünün talebinden, malımızın depoya girmesi, müşteriye ve tüketiciye ulaşması ve hatta satış sonrası servisin tüketiciye verilmesi ile birlikte tüketicinin pazara geri bildirimiyle bir döngü oluşur. Bu döngüyü en etkin, en verimli, en yenilikçi ve faydalı şekilde kullanan pazar liderliğine adaydır. Biz markalarımızı farklı organizasyonlar üzerine kurarak, bu döngünün sağlıklı bir şekilde işlemesine engel olduk. İki markayı yöneten iki liderlik takımı oluştu, şirketin büyük resmi yakalaması, sinerjisi, motivasyonu olumsuz yönde etkilenmeye başladı. Haliyle domino etkisi Arzum organizasyonuna da yansımaya başladı, işgücü ve maliyetlerde sinerji yaratılamadı. Herşeyden önemlisi, merkeziyetçi bir yönetim tarzına bürünmeye başlayan yönetim felsefesi, Arzum ruhuna ve yapısına uygun olmayan bir iklim yaratmaya başladı. Bu hataları hızlı bir şekilde fark ettim ve gerekli düzeltmeleri yapmak için, ilk etapta şirketi fiziksel olarak yine merkez ofise taşıma kararı aldım. Sonrasında, merkeziyetçi yapıdan kurtulmaya çalışarak, durum tespiti yaptık ve liderlik takımında yeniden yapılanma ve ilgili delegasyonlar yapıldı. Çalışanlarla etkin iletişim kurarak, mevcut motivasyonu artırmayı hedefledim. Süreçlerimizi gözden geçirerek, mükerrer uygulamaları bertaraf etmeye çalıştık. Herşeyden önemlisi, açık, samimi ve dürüst bir şekilde çalışanlarımıza nerede hata yaptığımı, bunu düzeltmek için ne tür aksiyonlar aldığımı paylaştım ve onların fikirlerini de yüksek sesle dile getirmeleri için onları yüreklendirmeye çalıştım.

XEROX TÜRKİYE GENEL MÜDÜRÜ MEHMET SEZER
Müşteri karşısında tek muhatap olun
Xerox olarak bundan birkaç yıl önce müşterilerimize sunduğumuz fazla insan gücü gerektiren ve katma değeri az standart prosedürlerin tekrarından oluşan bazı hizmetleri, başka firmalara devretme kararı aldık. Amacımız Xerox olarak kaynaklarımızı daha katma değerli işlerde kullanabilmekti. Müşterimize daha iyi ve daha kaliteli hizmet verebilmek için, kendi kárlılığımızı düşürerek devreye aldığımız bu iş modeli zaman içinde bize ağır sonuçlar çıkaran ve kendi hatamız olmayan nedenlerden dolayı da müşteri memnuniyetsizliğine yol açan bir iş modeline dönüştü. Bu iş modelini kurgularken yaptığımız en büyük hata, yapılan işle ilgili tüm yetki ve sorumlulukları devretmemiz oldu. Kurduğumuz kontrol mekanizması bu sebepten dolayı istenilen seviyede çalışmadı.
Daha sonra, müşteri memnuniyetini azaltan bu iş modelini yeniden masaya yatırdık. Müşterimiz adına üçüncü kişi ve kuruluşlardan alınacak tüm hizmetlerde yetki, kontrol ve devir haklarını kendi üzerimizde tutarak, başka kişi ve kuruluşlara devretmeden bu iş modelini yönetmeye başladık. Müşterimiz ile üçüncü parti kuruluş arasında müşteri memnuniyetini azaltan bir durum yaşandığında hemen duruma müdahale ederek, sorun yaratan konu ve iş süreçlerini düzeltici önlemler aldık. Ancak tüm çabalara rağmen sorun çözülememişse de, hizmet aldığımız tedarikçinin değişimi yoluna gittik. Yapmış olduğumuz bu yeni düzenlemeler, ortaya çıkan problemlere doğrudan müdahale etmemizi, müşterimizin istemiş olduğu koşulları en kısa zamanda tesis etmemizi sağladı. Böylece müşterilerimiz, kiminle iş ortaklığına gidersek gidelim, her zaman bizi sorumlu bildi, sorunlarını bize iletti, biz de ivedilikle sorunlarını hallettik ve müşteri memnuniyetini sağladık. Müşterinizin karşısında tek muhatap  olmayı, kendi işinizi kendi kurallarınız içinde yaptırmayı, kontrol edemeyeceğiniz süreçlerin içinde yer almamayı öğrendik.

DHL TÜRKİYE GENEL MÜDÜRÜ MİCHEL AKAVİ
Mantık ve duygu yönetimini dengeleyin
Liseyi Türkiye’de bitirdikten sonra yurtdışında yaşamaya devam ettim. Üniversite eğitimimin ardından dünyanın değişik yerlerinde kurumsal firmalarda üst düzey yöneticilik yaptıktan sonra tekrar Türkiye’ye döndüm. 20 yıldır Türkiye’den uzak kalmama rağmen ülkeyi tanıdığımı, dilini bildiğimi, insan yönetimi konusunda tecrübeli olduğumu düşündüğümden, içim son derece rahattı. Önce CNR Fuar şirketinde sonrasında da DHL Express’te genel müdürlük görevlerine atandım. Yönetim şeklim yıllarca yurtdışındaki kurumsal yapılarda alıştığım gibi daha pragmatik, mantık ve veri odaklıydı. Düşündüklerimi oldukça direkt bir şekilde ifade ediyordum. Bir süre sonra birkaç çalışma arkadaşımın demotive olduğunu gözlemledim ve içlerinden birine bir sorun olup olmadığını sordum. Anlaşıldı ki bazı yorumlarımı çok direkt ve veri bazlı bulmuşlardı. Ve ben de o gün yurtdışında alıştığım yönetim tarzını biraz değiştirmem gerektiğini anladım. Türkiye’de kendimce “his yönetimi” olarak adlandırdığım yönetim şeklini benimsemeye başladım. Türkiye’de çalışanlarınıza eğer mantık ve duygu yönetimini dengeli bir şekilde uygulamayı başarabilirseniz çok yüksek verim alabilirsiniz.

HP GENEL MÜDÜRÜ SERDAR URÇAR
En iyi iş, işte bulunurmuş
Kariyerimin ilk yıllarında yeni kurulmuş bir şirkette çalışıyordum. Şirketimizin genel müdürü ve yönetim kurulu temsilcilerinden biri ile işi yönetme konusunda bazı fikir ayrılıklarımız oldu. Biraz da duygusal davranarak fikir ayrılığımızı ciddi bir çatışma ortamına taşıdım ve bir süre sonra istifa ettim. Benimle şirketten istifa eden arkadaşlarım da oldu. GE’in efsanevi CEO’su Jack Welch’in çok sevdiğim bir sözü vardır; “En iyi iş, bir işte çalışırken bulunur”. Bu şekilde hızlı bir karar aldığım için sonraki süreç pek lehime işlemedi, hemen iş bulamadım. Tabii önemli dersler çıkardım. Daha az duygusal davranmayı, kendimi kontrol etmeyi, yöneticimi yönetme ve ekip yönetme konularında yetkinliğimi artırmayı kısacası daha profesyonel bir yaklaşım geliştirmeyi hedefledim. Çalışanların da yöneticilerine empati ile yaklaşmaları gerektiği konusunda  tecrübe edindim.
Burcu ÖZÇELİK / Hürriyet İK