Başarılı yönetici hiç hata yapmayan değil, yaptığı hatalardan ders çıkarmayı bilen yöneticidir. Hataları yok saymak, başkalarını suçlamak ileride yeni başarısızlıkların önünü açacağı gibi şirket içinde de kargaşaya yol açar.
Başarılı insanlar hata yapar ama aldıkları hızlı kararlar ve çözümlerle bu hatayı düzeltmeyi ve bundan ders çıkarmayı bilirler. Ayrıca hiç hata yapmadıysanız kim bilir belki de yeterince büyük hedefleriniz yoktur, etliye sütlüye çok karışmayan, yeni bir şey denemekten korkan, küçük düşünen bir yöneticisinizdir.
Kimi zaman hata yapmanın da olumlu sonuçları vardır. Xerox Türkiye Genel Müdürü Mehmet Sezer, iş hayatının doğru ve hatalı kararların birleşkesinden oluştuğunu, hatanın olmadığı iş kolu ve sektör olamayacağını söylüyor: “Ama hatanın büyüklüğü ve sıklığı iş başarısını belirleyen bir faktördür. Aslında yapılan bir hata akıllı ve başarılı bir yönetici için bir geri bildirimdir. İşin sürekliliği açısından yararlı bir durumdur. Çünkü yapılan her hata, o hatanın etrafındaki diğer iş süreçlerinin de gözden geçirilmesini sağlayarak, olası muhtemel diğer hataların da önceden görülebilmesini sağlar. Hatasının farkında olmayan, onu düzeltmeye çalışmayan ve o hatada ısrar eden bir yönetici, şirketini başarısızlığa sürükler, er ya da geç önce kendisini sonra şirketini zor durumlara düşürür. Bazen de hata yapmaktan kaçınmak için kararsız kalmak, hata yapmaktan daha kötü sonuçlar getirebilir.”

Başkalarını suçlamayın
Çalışanınızın bir hatasını gördüğünüzde onu acımasızca suçlamak gerçekten büyük hata olur. Eğer onları aşağılar, hatalarını yüzlerine vurursanız hem o kişilerin risk almasını engeller, karar almalarını güçleştirir, onurlarını kırar, hem de size ve şirkete olan güvenini, inancını yok edersiniz. Hatalardan ders çıkarmak için ilk adım olarak hatayı kabullenmek ve ardından şeffaf bir şekilde paylaşmak gerekiyor:
Hata yaptığınızı itiraf edin: Öncelikle yaptığınız hatayı kabul edin ve yöneticinizle paylaşın. Hatayı saklamaya çalışmayın.
Yöneticinize hatayı düzeltme planıyla gidin: Yöneticinizin karşısına bir plan yapmadan çıkmayın. İşleri nasıl düzelteceğinizi, nasıl tekrar rayına oturtacağınızı ona net bir şekilde sunun. 
Kendi hatanız için bir başkasını suçlamayın: Başkalarını suçlamayın ve hatası olan başkaları da varsa onları da açıkça söylemeleri için yüreklendirin.
Özür dileyin ama kendinizi de hırpalamayın: Sorumluluğunuzu alın ama kendinizi de çok yerden yere vurmayın. İçten bir özür dileyip ve yolunuza devam edin.
Nedenlerini bulun: Hatanın neden kaynaklandığını, altında yatan asıl nedenleri bulun.
Hatalarınızdan ders çıkarın: Kendi hatalarınızdan ders çıkararak bilginizi ve deneyimlerinizi artırırsınız. Unutmayın hatalar risk almayla bağlantılı olduğu için başarı için de gereklidir.

ERICSSON TÜRKİYE MÜDÜRÜ ANDERS LİNDBLAD:
İnsanlar hatalarını paylaşmıyor, saklıyor
İlk zamanlar hataları kabul etmeye meyilli değildim, ki bu bir hata. Herkes hata yapar. Romalılar şöyle der, “errare humanum est, sed perseverare diabolicum” yani “hata yapmak insana mahsustur, ancak hata yapmakta diretmek şeytancadır”, bu da muhtemelen öğrenmeyle alakalı. Bir kez hata yapmıştım, en azından şimdi bir tanesini itiraf edeceğim. Sivil kariyerimin ilk zamanlarında (Anders Lindbald daha önce savaş pilotuydu – bkz. Hürriyet İK 05.08.2007) daha yeni proje müdürü olmuş, o dönemin en zor projesinin başına gelmiştim. İşe başlar başlamaz projenin kötü gittiğini  fark ettim. Küçük bir kár ile bütçenin tamamını harcadık. En kötüsü projenin o ilk ruhu artık canlı değildi ve projeyi tamamlamaya çalışmak faydasızdı. Öyleyse ne yapmalı? Kendine güvenin verdiği cesaret ve perspektif eksikliği ile farklı seviyelerde problemi çözmeyi denedim, daha fazla programcı, daha fazla kıdemli danışman, müşteriden kesintiler vs. Sonuçta 6 ay sonra projeyi durdurmak ve bazı çabalarımızı karşılamak üzere kapımızı çaldılar. Bu görevle proje yönetiminin zor ayrıntılarını, detaylarını öğrendim ama en önemlisi, iç güdülerime güvenmeyi ve doğru olduğuna inandığım bir şeyi incelemekten, değerlendirmekten korkmamayı öğrendim. Bir ay sonra kontrolü ele almış olsaydım, her iki taraf da pek çok uykusuz geceden ve paradan tasarruf etmiş olacaktı. 
Hava kuvvetlerindeyken günlük brifinglerimiz vardı. Her uçuştan önce ne yapacağımıza karar verir ve sonra nasıl gittiğini analiz ederdik, ne tür hatalar yaptığımıza bakardık. Fakat buna tezat olarak, ticari yaşamda insanların hatalarını paylaşmaktansa sakladıklarına tanık oldum. İnsanlarda ne yaptıklarına bakmaksızın diğerlerini suçlamak daha yaygın. Bu değişim liderlerle başlar. Gandi’nin “Olmasını istediğin değişimin parçası ol” sözü bunu çok güzel ifade ediyor. 
Sorumluluğu almak, başkalarını suçlamak yerine hatayı kabul etmek ve şirkete şeffaflık ve açıklık getirmek gerek. Kontrolü almak, erken uyarı sinyallerini görmek önemli. Eğer sorunlar zamanında saptarsanız düzeltmek için şansınız olur, fakat birisi liderliği almalı ve değişimi yürütmeli.

ARZUM ELEKTRİKLİ EV ALETLERİ CEO’SU MURAT KOLBAŞI
Merkeziyetçi yönetim Arzum ruhuna uymadı
Bundan 4-5 sene önce, şirketin genel müdürü pozisyonundayken markalarımızı farklı organizasyonlar üzerine konumlandırarak fark yaratmak istedim. Ancak, bunun çok da doğru bir karar olmadığını bir süre sonra anladım. Çünkü, bizim işimizde tedarikçiye verilen ürünün talebinden, malımızın depoya girmesi, müşteriye ve tüketiciye ulaşması ve hatta satış sonrası servisin tüketiciye verilmesi ile birlikte tüketicinin pazara geri bildirimiyle bir döngü oluşur. Bu döngüyü en etkin, en verimli, en yenilikçi ve faydalı şekilde kullanan pazar liderliğine adaydır. Biz markalarımızı farklı organizasyonlar üzerine kurarak, bu döngünün sağlıklı bir şekilde işlemesine engel olduk. İki markayı yöneten iki liderlik takımı oluştu, şirketin büyük resmi yakalaması, sinerjisi, motivasyonu olumsuz yönde etkilenmeye başladı. Haliyle domino etkisi Arzum organizasyonuna da yansımaya başladı, işgücü ve maliyetlerde sinerji yaratılamadı. Herşeyden önemlisi, merkeziyetçi bir yönetim tarzına bürünmeye başlayan yönetim felsefesi, Arzum ruhuna ve yapısına uygun olmayan bir iklim yaratmaya başladı. Bu hataları hızlı bir şekilde fark ettim ve gerekli düzeltmeleri yapmak için, ilk etapta şirketi fiziksel olarak yine merkez ofise taşıma kararı aldım. Sonrasında, merkeziyetçi yapıdan kurtulmaya çalışarak, durum tespiti yaptık ve liderlik takımında yeniden yapılanma ve ilgili delegasyonlar yapıldı. Çalışanlarla etkin iletişim kurarak, mevcut motivasyonu artırmayı hedefledim. Süreçlerimizi gözden geçirerek, mükerrer uygulamaları bertaraf etmeye çalıştık. Herşeyden önemlisi, açık, samimi ve dürüst bir şekilde çalışanlarımıza nerede hata yaptığımı, bunu düzeltmek için ne tür aksiyonlar aldığımı paylaştım ve onların fikirlerini de yüksek sesle dile getirmeleri için onları yüreklendirmeye çalıştım.

XEROX TÜRKİYE GENEL MÜDÜRÜ MEHMET SEZER
Müşteri karşısında tek muhatap olun
Xerox olarak bundan birkaç yıl önce müşterilerimize sunduğumuz fazla insan gücü gerektiren ve katma değeri az standart prosedürlerin tekrarından oluşan bazı hizmetleri, başka firmalara devretme kararı aldık. Amacımız Xerox olarak kaynaklarımızı daha katma değerli işlerde kullanabilmekti. Müşterimize daha iyi ve daha kaliteli hizmet verebilmek için, kendi kárlılığımızı düşürerek devreye aldığımız bu iş modeli zaman içinde bize ağır sonuçlar çıkaran ve kendi hatamız olmayan nedenlerden dolayı da müşteri memnuniyetsizliğine yol açan bir iş modeline dönüştü. Bu iş modelini kurgularken yaptığımız en büyük hata, yapılan işle ilgili tüm yetki ve sorumlulukları devretmemiz oldu. Kurduğumuz kontrol mekanizması bu sebepten dolayı istenilen seviyede çalışmadı.
Daha sonra, müşteri memnuniyetini azaltan bu iş modelini yeniden masaya yatırdık. Müşterimiz adına üçüncü kişi ve kuruluşlardan alınacak tüm hizmetlerde yetki, kontrol ve devir haklarını kendi üzerimizde tutarak, başka kişi ve kuruluşlara devretmeden bu iş modelini yönetmeye başladık. Müşterimiz ile üçüncü parti kuruluş arasında müşteri memnuniyetini azaltan bir durum yaşandığında hemen duruma müdahale ederek, sorun yaratan konu ve iş süreçlerini düzeltici önlemler aldık. Ancak tüm çabalara rağmen sorun çözülememişse de, hizmet aldığımız tedarikçinin değişimi yoluna gittik. Yapmış olduğumuz bu yeni düzenlemeler, ortaya çıkan problemlere doğrudan müdahale etmemizi, müşterimizin istemiş olduğu koşulları en kısa zamanda tesis etmemizi sağladı. Böylece müşterilerimiz, kiminle iş ortaklığına gidersek gidelim, her zaman bizi sorumlu bildi, sorunlarını bize iletti, biz de ivedilikle sorunlarını hallettik ve müşteri memnuniyetini sağladık. Müşterinizin karşısında tek muhatap  olmayı, kendi işinizi kendi kurallarınız içinde yaptırmayı, kontrol edemeyeceğiniz süreçlerin içinde yer almamayı öğrendik.

DHL TÜRKİYE GENEL MÜDÜRÜ MİCHEL AKAVİ
Mantık ve duygu yönetimini dengeleyin
Liseyi Türkiye’de bitirdikten sonra yurtdışında yaşamaya devam ettim. Üniversite eğitimimin ardından dünyanın değişik yerlerinde kurumsal firmalarda üst düzey yöneticilik yaptıktan sonra tekrar Türkiye’ye döndüm. 20 yıldır Türkiye’den uzak kalmama rağmen ülkeyi tanıdığımı, dilini bildiğimi, insan yönetimi konusunda tecrübeli olduğumu düşündüğümden, içim son derece rahattı. Önce CNR Fuar şirketinde sonrasında da DHL Express’te genel müdürlük görevlerine atandım. Yönetim şeklim yıllarca yurtdışındaki kurumsal yapılarda alıştığım gibi daha pragmatik, mantık ve veri odaklıydı. Düşündüklerimi oldukça direkt bir şekilde ifade ediyordum. Bir süre sonra birkaç çalışma arkadaşımın demotive olduğunu gözlemledim ve içlerinden birine bir sorun olup olmadığını sordum. Anlaşıldı ki bazı yorumlarımı çok direkt ve veri bazlı bulmuşlardı. Ve ben de o gün yurtdışında alıştığım yönetim tarzını biraz değiştirmem gerektiğini anladım. Türkiye’de kendimce “his yönetimi” olarak adlandırdığım yönetim şeklini benimsemeye başladım. Türkiye’de çalışanlarınıza eğer mantık ve duygu yönetimini dengeli bir şekilde uygulamayı başarabilirseniz çok yüksek verim alabilirsiniz.

HP GENEL MÜDÜRÜ SERDAR URÇAR
En iyi iş, işte bulunurmuş
Kariyerimin ilk yıllarında yeni kurulmuş bir şirkette çalışıyordum. Şirketimizin genel müdürü ve yönetim kurulu temsilcilerinden biri ile işi yönetme konusunda bazı fikir ayrılıklarımız oldu. Biraz da duygusal davranarak fikir ayrılığımızı ciddi bir çatışma ortamına taşıdım ve bir süre sonra istifa ettim. Benimle şirketten istifa eden arkadaşlarım da oldu. GE’in efsanevi CEO’su Jack Welch’in çok sevdiğim bir sözü vardır; “En iyi iş, bir işte çalışırken bulunur”. Bu şekilde hızlı bir karar aldığım için sonraki süreç pek lehime işlemedi, hemen iş bulamadım. Tabii önemli dersler çıkardım. Daha az duygusal davranmayı, kendimi kontrol etmeyi, yöneticimi yönetme ve ekip yönetme konularında yetkinliğimi artırmayı kısacası daha profesyonel bir yaklaşım geliştirmeyi hedefledim. Çalışanların da yöneticilerine empati ile yaklaşmaları gerektiği konusunda  tecrübe edindim.
Burcu ÖZÇELİK / Hürriyet İK