Önceden lider denilince akla otoriter, karizmatik, organizasyon becerisi yüksek kişiler gelirdi. 1980’li ve 90’lı yıllarda teknolojik gelişim sayesinde hıza ayak uydurabilen, yeni ürün ve buluşlarla şirketlere katkı sağlayan liderler ön plana çıktı. Kültürel farklılıkları yönetebilme, küresel düşünüp yerel hareket edebilme, takım olma becerileri de 90’lı yıllarda ortaya çıktı. 2000’li yıllarda ise liderlerden tüm bu özelliklere ek olarak sadece rekabet etmeleri değil, bir yandan da yeni kulvarlar yaratmaları beklenir oldu.

 

Krizden sonra tüm bu özelliklere yenileri eklendi. Bunların en başında esneklik, hıza ayak uydurabilme ve farklı alanlarda uzmanlaşma geliyor. Beyin avcıları, liderliğe giden yolun çoğunlukla satış ve pazarlamadan geçtiğini, bunun yanı sıra insan kaynakları fonksiyonun da önem kazandığını söylüyorlar.
Liderlik kavramı zaman içinde değişime uğruyor. Otoriter karizmatik liderler yerlerini esnek, hızlı karar alabilen liderlere bırakıyor. Küresel ve teknolojik gelişmeler, yaşanan her değişim, her ekonomik kriz, liderden beklenenlere yenilerini ekliyor.
Geçmiş yıllarda lider denilince akla organizasyon becerileri yüksek, otoriter, karizmatik, son derece sonuç odaklı, büyük resimle ilgilenen ve kararlı kişiler gelirdi. Halkın liderden anladığı bu tarz kişilikler olduğundan, iş dünyasındaki liderlik tanımı, daima beklentilerin üzerinde bir performans gerektiriyordu. Stanton Chase İstanbul Yönetici Ortağı Çağrı Alkaya, savaşta aktif görev almış üst düzey askerlerin, özel sektörde yöneticilik yapmalarını da bu beklentiye bağlıyor.
80’li yıllarda ise insan kaynakları yönetimi kavramının şekillenmesiyle birlikte yöneticilik ve liderlik ayrımı tartışılmaya başlandı. Genel müdür olmak, yönetim kurulu başkanı veya bir şirketin sahibi olmak farklı, lider olmak farklı değerlendirildi. 80’li ve 90’lı yılları önceki yıllardan ayıran en önemli nokta, bu yıllarda teknolojik gelişim ve inovasyonun tüm zamanların en yüksek hızına ulaşmasıydı. Bu hıza ayak uydurabilen, yeni ürün ve buluşlarla inovasyona katkı sağlayan şirketler ve bu şirketlerin liderleri öne çıktı.
90’larda kapitalist ekonominin yeni pazarlara yayılmasıyla liderlerde aranan niteliklere, kültürel farklılıkları yönetebilme, küresel düşünüp yerel hareket edebilme yetenekleri de eklendi. Aynı organizasyonun farklı pazarlarda başarı kazanması için liderlik becerilerinin büyük önemi olduğu anlaşıldı. Yine 1990’larda lider tanımlamasının içine takım olma ve takım olarak başarı yaratma da girdi. Tek başlılıktan çok sesliliğe geçiş dönemi başladı organizasyonlarda.
1990’ların ikinci yarısında teknolojideki hızlı gelişim, internetin iş hayatına girişi tüm iş yapış modellerinde geri dönüşü olmayan bir değişim yarattı ve 2000’lerde liderlerin ajandası değişimi yönetmek, şirketlerde yapısal ve rekabetçi üstünlüğü yaratmak oldu. Tüm organizasyonların kişisel hedef odaklı çalışmasını sağlayan ekiplere liderlik etmek, en karlı olabilmeyi başarı ile yönetmek liderlerden temel beklentiler oldu.
Küreselleşme ile birlikte otoriter liderliğin yerini paylaşımcı ve delege eden lider modeli aldı. Empati, motivasyon ve yetenek yönetimi gibi kavramlar da bu dönemde önem kazandı.
2000’li yılların liderlerinden ise tüm bu özelliklere ek olarak artık sadece rekabet etmeleri değil, bir yandan da yeni kulvarlar yaratarak şirketleri rekabetin dışına çıkarmaları beklenir oldu.
2000’li yılların bir diğer belirleyici özelliği de iletişim oldu. İç ve dış müşterilerle, sermayedarlarla iletişim, liderlerin diğer sorumluluklarıyla birlikte öncelikli görevleri oldu.

Beklentiler arttı
Krize kadar bir liderden beklenenler özetle;
* Elle tutulur ve etkileyici bir vizyon,
* Kitlesini/çalışanını/paydaşını bu vizyonuna inandırabilmesi ve hedefe kilitlemesi,
* Sonuç odaklı olması
* Ve iletişim yeteneğinin güçlü olmasıydı.
Kriz sonrasında ise, bu maddelere çok sayıda özellik eklendi. Stanton Chase İstanbul Yönetici Ortağı Çağrı Alkaya, krizin doğal olarak lider performansının daha ciddi sorgulanmasına yol açtığını söylüyor: “Lider, kurumu krizin dışında tutma veya minimum etkilenmesini sağlama başarısıyla değerlendiriliyor. Pek çok kurum, varsa yönetim zaaflarını ortaya çıkaracak türde çalışmalar yaptırıyor. Vasat performansın sonuçları görülür hale geldi. Liderin sadece hedeflerine ulaşması değil, bunu sürdürülebilir bir şekilde yapması bekleniyor. Varolan durumu koruması değil, şirketi ileriye götürürken riskleri görebilmesi, yaratıcı ve zamanında önlemler alabilmesi de bekleniyor. Aranan liderler, kendi uzmanlıklarının yanısıra ticari, hukuki ve finansal deneyimleri olan yöneticiler arasından seçiliyor. Bununla birlikte büyük resmi görebilen yöneticiler tercih ediliyor. Riski yönetebilmek, riski oluşmadan öngörebilmek, farklı senaryolara yönelik hareket planlarını gerektiği zamanda hayata geçirebilmek, esneklik, iç ve dış iletişim, sonuç odaklılık gibi özellikler de gerekiyor.”
SpenglerFox Global Operasyonlar Direktörü Leyla Spencer, ekonomik krizlerin, şirketlerin ve büyük markaların batışı ile beraber adalet duygusu yüksek, etik değerleri öne çıkaran, şeffaf, sosyal sorumluluk kavramını organizasyonunda yaşatabilen liderlere talebi arttırdığının ve günümüzde bu değerlerin liderlik kavramının ayrılmaz parçaları haline dönüştüğünün altını çiziyor.
Heidrick&Struggles Yönetici Ortağı Ayşegül Aydın,  bugünün liderinin herşeyden önce 21’inci yüzyılın getirdiği hıza, teknolojiye yakınlığa ve esnekliğe sahip olmak zorunda olduğunu söylüyor: “Bugünün lideri kalıplarla çalışamaz. Bugünün lideri bugün A olan gerçeğin veya ihtiyacın yarın Z olabileceğini bilmeli ve bunu ele almaya hazır olmalı. Eski dönemlerde yeterli gibi görünen çalışkanlık, dürüstlük ve efendiliğin getirdiği tutuculuk gibi kavramlar ne yazık ki bugünün acımasız yarışında yeterli değil. Bugünün lideri aynı zamanda dünyada olup bitenlerle içiçe, riske açık ve zeki olmalı, hızlı algılamalı, öngörüsü çok güçlü olmalı, ekibi ve/veya organizasyonu peşisıra, vizyonu istikametinde sürükleyebilmeli, dış ve iç kaynakları akıllıca kullanmayı bilmeli ve gerektiğinde acımasızca reaksiyon alabilmeli.”

İnsan kaynaklarının önemi 
Peki krizden sonra hangi pozisyonlara talep arttı? Hangi pozisyonlarda çalışanların tepeye çıkması daha kolaylaştı? MY Executive Yönetici Ortağı Müge Yalçın, büyüme dönemlerinde satış/pazarlama fonksiyonundan gelen tepe yöneticilerin daha ön plana çıkarken kriz dönemlerinde mali işler/operasyon konusunda uzman tepe yöneticilerin, verimlilik çalışmalarına daha yatkın görüldükleri için, daha çok tercih edilebildiğini belirtiyor: “Benim bu son kriz yılındaki tespitim özellikle orta ve küçük boy Türk şirketlerinde patronların genel müdür fonksiyonuna daha fazla müdahale ettikleri yönünde; bu nedenle genel müdür değişikliklerinde hareketlilik oldu, ayrıca krizin faturasının birilerine çıkartılması gerekiyordu. Diğer taraftan insan kaynakları yöneticileri de geçen yıl en çok aranan posizyonlardan oldu. Yönetici değişimleri sektöre göre değişiklik gösterdi; enerji, telekom, hızlı tüketim, gıda, perakende üst düzey yönetici değişiminin daha fazla yaşandığı sektörler oldu.”
Çağrı Alkaya, toplam iş portföyleri içinde genel müdür, CFO ve bağımsız yönetim kurulu üyesi arayışlarının oransal olarak arttığını söylüyor ve ekliyor: “Krizin değiştirmediği tek liderlik özelliği finansal beceriler ve deneyim. Tam tersine bu özellik daha koyu harflerle yazılır oldu. İnsan kaynakları yönetimi deneyimi yükselen değerlerden biri, çünkü yıldız kadrolar oluşturmaya zemin yaratacak, bu kadroları elde tutmayı sağlayacak bir liderlik beklentisi var. Finans kökenli bir lider, kendisini satış, pazarlama ve insan kaynakları yönetimi alanında da geliştirmeyi başarmışsa tartışmasız ilk sırayı alıyor. Yine kendilerini finansal ve insan kaynakları konularında geliştirebilmiş ticari pozisyon yöneticileri için de aynı şeyleri söylemek mümkün.”
Ayşegül Aydın da liderin belirlenmesinde, kriz ortamı sebebiyle değil fakat günümüzün aşırı rekabetçi ortamı nedeniyle daha fazla rağbet gören iş dalları olduğuna dikkat çekiyor ve bunların başında son 15 yıldır değişmez bir biçimde satış pazarlamadan yetişmiş profesyonellerin geldiğini söylüyor: “Çünkü her şirketin iletmek istediği bir duruş, tanıtmak, satmak istediği malı/hizmeti var.  İnsan kaynakları da gittikçe önemi artan bir fonksiyon olarak belirginlik kazanıyor.”
Kurum içinde farklı fonksiyonlarda deneyim kazanmış ve başarı göstermiş üst düzey yöneticilere rağbet var. Krizin en önemli sonuçlarından biri, kriz anında esnek çözümler üretebilen ve çözümlerini hızlı bir biçimde hayata geçiren lider arayışı oldu. Türkiye gibi üst üste krizlerden başarıyla çıkmış üst düzey yöneticilere yönelik talepte de artış var.

İletişim yeteneği ön plana çıktı
Kriz dönemlerinde işten çıkarmalar yaşandığından ve şirket içinde bir kaos ortamı oluştuğundan, bugünün liderlerinin iletişim becerilerinin de gelişmiş olması bekleniyor. Adecco Doğu Avrupa ve Türkiye Bölge Direktörü Tibet Eğrioğlu, “Liderlerin, samimiyet, güven, sevgi gibi insani değerleri organizasyonlarına yerleştirmeleri gerekiyor. Tüm çalışanlara açık ve şeffaf bir şekilde krizde şirketin durumunu düzenli olarak anlatması gerekiyor. Şirketin kurumsal itibarını koruyarak krizden çıkmasının tek yolu liderin tüm çalışanlara sağlayacağı güvenden geçmektedir” diyor.

Efsane liderler
Olağanüstü şartlar, olağanüstü liderler yaratır. Ve bu liderlerin en önemli özelliği, her zaman ve her yerde, resmin bütününü görüp, şartlara en uygun cevabı bulmaktır. Mesela 1980’lerin iki efsane CEO’su Lee Iacocca ve Jack Welch. Iocacca, otomobil sektörünün yaşayacağı değişimi herkesten önce hissederek ve olağanüstü önlemler alarak iflas etmek üzere olan Chrsyler’i kurtarmış; Welch ise General Electric’i dünyanın en kárlı şirketlerinden biri haline getirmişti.

Nasıl lider yetiştirilir?
Lider yetiştirmek, seçme ve yerleştirme sürecinin ilk etabında ortaya çıkan, özenli bir çaba ve yatırım gerektiren bir konu. Yöneticilik anlamında yetenekli adayların, bilimsel gözlemler ve programlar ışığında farklı değerlendirilmesi gerekiyor. Şirketler farklı koşullar altında farklı özelliklere sahip liderlere ihtiyaç duyabileceklerinin farkında olmalılar. Finansal risk altındaki bir şirketi dönüştürmekte başarılı olan bir lider, büyüyen bir sektörde, stabil durumda bir şirketi daha ileri götürmekte başarılı olamayabilir. Krizin en önemli çıkarımlarından biri de bu konuda. Farklı koşullar farklı liderlik becerileri gerektiriyor, şirketler bu konuda esnek ve hızlı davranabilmeli.
Şirketler orta ve uzun vadede liderlik kadrolarını hazırlamak amacıyla bilinçli bir şekilde analiz ve takip yapmalı. Yetenek havuzları oluşturulup, daha sonra da bu havuzdaki kişilerin yetenekleri eğitim ve farklı tecrübelerle pekiştirilmeli.
Sürekli gelişim, görünür olmayı başarmak ve her aşamanın gerçek anlamda hakkını vererek sağlıklı bir yükseliş gerçekleştirmek bugün başarılı olan liderlerin ortak özelliği. Çokuluslu şirketlerde rotasyon ve yatay geçiş olanakları var, bunlardan iyi yararlanmak kritik bir nokta. Bir üst pozisyona kilitlenmeyi bir kenara bırakıp, diğer disiplinlerde kazanılacak deneyimlerin değerini farketmek çok önemli.

Yöneticilere  talep düştü
Global Yönetici Araştırma Şirketleri Birliği (Association of Executive Research Consultants – AESC) tarafından sağlanan verilere göre 2009 yılının birinci çeyreğinde üst düzey yönetici araştırma şirketlerine gelen üst düzey yönetici araştırma taleplerinde yüzde 35’lik bir küresel düşüş yaşandı. En büyük düşüş finans alanında oldu. Genel tabloya bakıldığında yönetici arayışlarının kaynağındaki en önemli nedenin yetersiz iş performansından kaynaklanan yönetici değişiklikleri olduğu görüldü. Araştırmaya göre, tüm dünyada hissedarlar ve yönetim kurulları bundan sonra liderliği çok daha önemli bir başlık olarak ele alacaklar, zira rekabet hiç olmadığı kadar zor olacak. Kurumların en önemli ihtiyaçları yönetici kalitesi alanındaki eksikliklerini gidermeleri ve yönetici kadrolarındaki gerekli iyileştirmeleri bir an önce yapmaları. 2004 yılından beri 3 ayda bir yapılan araştırma, Global Yönetici Araştırma Şirketleri Birliği’ne üye araştırma firmalarının dünya genelindeki 46 ülkede yer alan 1.500’den fazla üst düzey araştırma danışmanının verilerine dayanıyor.
Burcu ÖZÇELİK / Hürriyet İK