Yalın şirketler

 

Yalın yönetim, ürün ve hizmetleri olabildiği kadar israfsız ve seri bir şekilde, ilk seferde doğru olarak üretip, müşteriye sunmak ve onun beklentilerini aşmak anlamına geliyor. Bunu yapmak da iyi organize olmayı, insan kaynaklarını iyi yönetmeyi, çalışanlarla özdeşleşmeyi, beraber olmayı ve onlara güvenmeyi gerektiriyor. 
Türkiye’de son krizle birlikte yalın yönetime geçmek isteyen şirketlerin sayısında büyük artış oldu. Çünkü yalın üretim ve yalın yönetim uygulayan firmalar krizden çok daha az etkileniyor. Japon sanayicilerin son krize rağmen, küçük miktarlarda üretim yapma kapasiteleri ile para kazanmaya devam etmeleri de yalın yönetimin iyi bir örneği.
İnsanlara saygı göstererek, daha az kaynak kullanarak, müşteri talebine tam yanıt veren, üretim süreçlerinde her türlü israfı ortadan kaldırıp, kárlılığı arttırmayı amaçlayan yönetim tarzı olan yalın yönetim ilk kez 2. Dünya Savaşı sonrasında Toyota’nın öncülüğünde uygulanmaya başlandı.
Toyota tekstilden otomotive geçme kararı verdiğinde Amerikan otomotiv devi Ford’u çok yakından araştırdı. O zamanın Japonya’sında hiçbir hammadde yoktu, hemen herşeyin dışarıdan gelmesi gerekiyordu ve dolayısıyla çok pahalıydı. Toyota dünya ile rekabet edecekse hammadde kaynaklarını herkesten çok daha iyi kullanmalıydı, en ufak israfa izin vermeden, küçük sayılar halinde ve ilk seferde doğru üretmeleri gerekiyordu. Yapılsın sonra kontrol edelim, deme lüksleri yoktu. Yalının hikayesi özetle bu. Bunun temelinde de insan var. Çünkü eğer insanlar yaptıkları işe gönüllerini vermiyorlarsa yalın yönetim tarzını hayata geçirmek mümkün olmuyor. 
Dünyada çok geç farkına varılan yalın yönetim Türkiye’de 2001 krizinden sonra önem kazandı. Rekabet karşısında pek çok firma yalın yönetime geçti. Son zamanlarda yalın yönetime geçmek isteyen şirket sayısında ciddi bir artış olduğunu söyleyen Yalın Enstitü Derneği Kurucusu Yalçın İpbüken yalın şirketlerin özünde insana saygının olduğunu söylüyor.

İnsana saygı ama sözde değil
Yalın yönetimin en önemli prensibi “insana saygı”. Birçok firmanın kapısından girdiğinizde ’biz insanları severiz, onları sayarız’ şeklinde yazılar görürsünüz. Yalın yönetimlerde bu söylemi herşeyiyle görüyorsunuz. Yalçın İpbüken, insana saygıyı bir örnekle açıklıyor: “Toyota, 1950’lerde, 2. Dünya Savaşı’ndan sonra büyük bir krize girdi ve işçi çıkarmak zorunda kaldı. Buna da bankalar mecbur ettiler, size kredi vermemizi istiyorsanız, fazla elemanları işten çıkaracaksınız dediler ve Toyota’yı kuran Kirchiro Toyota insanların işten çıkarılmasına sebep olduğu için istifa etti. Orada iki prensip oluştu, bu prensipler hálá geçerli: Birincisi, insanları kısa vadeli projeler için işe alıp, sıkıştığınızda hemen işten çıkarmamak, yani hayat boyu çalıştırmak; ikincisi de, özsermayenizle hareket edip, bankalara muhtaç olmamak. Onun için de yaptığınız herşey kárlı olacak, ekonomik olacak, tasarruf yapacaksınız ve mutlaka o tasarrufları yatırıma dönüştüreceksiniz. 1952’de yaşadıkları bu olay bugüne bile ışık tutan bu iki prensibe neden olmuş. Bir şirkette genel müdür değişince prensipler de değişiyor, ama Toyota’da bunlar gelenek haline geldi, CEO değiştikçe değişmeyen temel prensipler oluştu. Eğer insanlar çalıştıkları yerde geleceklerinden endişe duyuyorlarsa, kendilerini işlerine vermeleri, kendi kapasitelerini tam manasıyla ortaya çıkarmaları beklenemez. İnsana saygıyla bu korkusuz ortamı yaratmak arasında ciddi bir paralellik var.”
Bir diğer önemli konu da sürekli eğitim. Şimdi işler kötü, eğitimin sırası değil… Hayır. Bir defa amirlerin görevi, altındaki insanları yetiştirmek. Her yönetici, her amir, kendi altındaki kadroları yetiştirmek ve eğitmekle sorumlu.

Yalın yönetimlerde insana saygının bazı göstergeleri: 
Gelecek korkusu olmadan çalışmak.
Her gün yeni bir şey öğrenmek, sürekli eğitim.
Çalışanın fikrinin, düşüncesinin ve tecrübesinin mutlaka sürekli iyileştirme halinde olması. İnsanların kendi rutin işlerini yaparken kafalarında şu soru olması lazım: Ben bu işi nasıl iyileştiririm? Yalın şirketlerde çalışanlar sürekli iyileştirmede söz sahibi oluyorlar.
Yönetimde şöyle bir farklılık var: Yönetimler altındakilere hiçbir zaman emir vermiyor, soru soruyorlar, amirler altlarındaki insanları konuşturmaya çalışıyorlar onların öğrenmesini istiyorlar. Bu sayede çalışan da inisiyatif alabiliyor ve problemi çözmek ona ait oluyor, problemi yukarıya doğru taşımıyor.
Amirle çalışan arasında bir usta-çırak ilişkisi doğuyor. Katı hiyerarşi, uzaklık, mesafe söz konusu değil. O yüzden küçük takım çalışmaları çok önem taşıyor.
Yalın üretim ve yönetimin uygulandığı şirketlerde israf yok, dedik ama aynı zamanda her şey çok insani de. Yalçın İpbüken, insana saygı konusunda bir otomobil firmasından örnek veriyor: “Montajda kirli işlerde çalışanlar beyaz eldiven giyiyorlar. Neden beyaz? Bu insana saygının karşılığı. İsraf yok, lüks yok ama herşey çok insani.”

1.000 kişilik şirket 3-5 senede dönüşüyor
1.000 kişilik bir şirketin, yalın şirkete dönüşmesi 3 ila 5 sene sürüyor. Yalçın İpbüken, yalın yönetime geçildiğinde ilk sene şirket içinde şu değişikliklerin olduğunu söylüyor:
Yalın yönetime geçildiğinde işe üretim hatlarıyla, üretim akışıyla başlıyoruz. Ara mamullerde bekleyen, işlem görmeyen, depolarda, fabrikanın içinde dolaşan bitmemiş, sırasını bekleyen, işlem görecek malzeme miktarında yüzde 30 ile yüzde 80’e varan bir iyileşme bekliyoruz. Bu işletme sermayesinin aynı oranda azalması demek.
Fabrikanın içindeki yerleşim alanında yüzde 30-60 azalma sağlanıyor, bu şu demek: Sen yatırım yapmadan bu geri kalan yerlerde üretim hatları kurabilirsin.
Makina ekipman verimliliği yüzde 30 artıyor.
Yüzde 10-15’lere varan insan verimliliğinden bahsediyoruz, ama işletme bize şu sözü vermeli: Burada ortaya çıkacak insan verimliliğinden dolayı hiç kimse işini kaybetmeyecek.

Her sektöre uygulanabilir
Toyota yalın üretim ve yalın yönetimin kurucusu. Henüz 1900’lı yılların başında Toyota tekstil işinde iken temelleri atılan yalın üretim, 1950’li yıllarda Toyota’da üst düzey yöneticilik yapan (daha sonra Toyota Ruhu kitabını da yazacak olan) Taiichi Ohno tarafından geliştirip, daha sistematik bir hale getirilerek dünyaca bilinen bir metodoloji oldu.
Yalın üretimde, diğer bir deyişle Toyota Üretim Sistemi’nde iki ana unsur var: Birincisi Jidoka, yani insanın entegre olduğu akıllı otomasyon. Bu, hatalı ürün üretildiğinde ekipmanın durması, sonraki prosese geçmesini önlemesi ya da operatörün hattı durdurarak hatalı ürünün sonraki prosese geçmesini önlemesini ifade ediyor.
İkincisi ise Just in Time; yani gerekli olanı, sadece gerektiği kadar, gerektiği zamanda üretmek.
Bu unsurların sadece üretimde değil her yönetim alanında uygulanabilirliği yalın yönetim kavramını oluşturmuş. Yalın yönetimin en önemli özelliği insan kaynağına verilen önem ve saygı. Yalın yönetim çalışanların sorumluluk alarak eğitilmesini sağlayarak, yeni bilgi ve beceriler elde etmelerine imkan veriyor.
Geçtiğimiz yıl 8.9 milyon araç satan, 28 ülkede 68 üretim tesisi ve 300 bin çalışanı ile faaliyetlerini sürdüren Toyota’nın Türkiye’de 3 bin kişin çalıştığı tesisi de yalın üretimi tam anlamıyla uyguluyor. Toyota Türkiye yetkilileri, “Temelde üretim sistemi olmakla birlikte Toyota’nın yalın yönetim uygulamaları her sektöre, her çalışma alanına ve her kültüre uyarlanabilir. İnsan kaynakları bakış açısıyla, çalışan verimliliği ile birlikte yapılan işlerin kalitesini yükseltmek ve aynı zamanda motivasyonu arttırmak, çalışanları dinlemek, güvenmek ve sürekli desteklemek suretiyle gerçekleştirilebilir” diyorlar.

Esnekliğimizle krizi fırsata dönüştürdük
Tofaş’ın yalın yönetimin metodlarıyla ilk tanışması 1984’e dayanıyor. Özellikle 1990’lı yılların ortalarında yalın yönetim konusunda önemli çalışmalar başlatılmış. Şu anda üretim alanında yürüttülen Dünya Klasında Üretim – World Class Manufacturing (WCM) programı da bunlardan biri. Tofaş CEO’su Ali Pandır, WCM kapsamında ilk olarak tüm süreçleri gözden geçirdiklerini, müşteriye değer katmayan aktiviteleri bularak yapacakları iyileştirmeleri ona göre planladıklarını söylüyor: “Kayıplarımızı sistematik olarak sürekli takip ediyoruz ve iyileştirme faaliyetlerimizi bu analizlerin ışığında planlıyoruz. İyileştirme faaliyetlerimizi iş güvenliği, kalite, üretim alanının organizasyonu, lojistik ve bakım gibi çok geniş bir alanda yürütüyoruz.”
Tofaş, WCM çalışmaları ile 2007-2009 yılları arasında 31 milyon avro tasarruf sağladı. Yüzde 76 ergonomi iyileşmesi, yüzde 90 iş güvenliği iyileşmesi sağlarken, katma değersiz aktiviteler de yüzde 48 oranında elimine edildi. Kriz döneminde pazar liderliğini tekrar elde ettiklerini söyleyen Pandır, “Bu başarımızın altında satış performansımız kadar esnekliğimizle pazara hızlı tepki verebilmemiz, müşterinin talep ettiği ürünleri kendilerine hızla sunabilmemiz de yatıyor. WCM çalışmaları ile stok seviyelerinde ve teslimat sürelerinde sağladığımız iyileştirmeler de esnekliğimize önemli katkılar sağladı” diyor.

Üretim verimliliği her yıl artıyor
Autoliv Cankor Otomotiv Emniyet Sistemleri Sanayi ve Ticaret AŞ, yalın yönetimi 90’lı yılların sonundan bu yana sistematik olarak uyguluyor. Şirkette, yalın yönetime geçişle hiyerarşik düzen yalınlaşmış. Şirketin Türkiye organizasyonunu murahhas aza yönetiyor, altı departman müdürlüğü bulunuyor. Bu pozisyonların altında yönetmen ve lider pozisyonları yer alıyor. Onay ve karar alma mekanizması yalın yönetim sayesinde daha hızlı çalışıyor. Bu özellik, ekonomik kriz döneminde ya da şirket içi oluşabilecek acil durumlarda bürokrasiyi azaltıyor ve organizasyona çevik bir yapı kazandırıyor. Autoliv yetkilileri, son 10 yılda çalışan sayısı ve ciro bazında ortalama 10 kat büyümüş olmalarının ve krizden de sağlıklı bir şekilde çıkmalarının, yalın yönetimin göstergeleri olduğunu söylüyorlar: “Üretim verimliliği her yıl bir önceki yıla göre iyileşiyor. Bunu yaparken tüm çalışanlarımız özellikle hatlarda çalışan operatörlerimiz getirdikleri önerilerle (yılda kişi başına ortalama 35 öneri), hatlarında yaptıkları çalıştaylarla bu süreçte yer alıyorlar. 2008 yılında verilen öneriler ve yapılan çalıştaylar ile sağlanan kazanç yaklaşık 1 Milyon Avro civarında.”

Yalın Kuruluş Ödülü’ne layık görüldü
Bosch Bursa Dizel Fabrikası 2008 yılında, Alman Otomotiv Endüstrisi Birliği Automobil Industrie dergisi ve J&M Yönetim Danışmanlığı tarafından yürütülen araştırmada, Avrupa’da 32 otomotiv yan sanayisi arasından en yüksek puanı alarak, Yalın Kuruluş Ödülü’nü kazandı. Bosch Bursa Dizel Fabrikası yetkilileri, yalının kriz dönemimde kendilerine esneklik kattığını söylüyorlar: “Yapılan çalışmalar ile değer akışında katma değeri olmayan adımlar yok edilirken, akış süreleri hızlandırılarak daha çevik süreçler oluşturduk. Elde ettiğimiz hız ve esneklik, kriz döneminde şirketimizin değişen şartlara uyum sağlamasını mümkün hale getirdi.”

YALIN’I NASIL UYGULUYORLAR
Krizde daha güçlü olduk
Ülker Bisküvi A.Ş. ve iştirakleri, 2006 yılında  başlattıkları yalın yönetimi 2013 yılında tamamlamayı hedefliyorlar. Yalın düşünce sisteminin temel felsefesinde sisteme yük getiren tüm israflardan arınma olduğunu söyleyen Yıldız Holding – Ülker Grubu Başkan Yardımcısı (Unlu Mamüller) Cafer Fındıkoğlu, “Gıda sektöründe, sürekli değişen tüketici beklentilerine, her geçen gün daha hızlı cevap vermek rekabetteki önemli unsurlardan biri. Yalın yönetim çalışmaları ile, müşterilerimizin minimum sipariş miktarlarını ve üretim tesislerimizdeki ürün değişim sürelerini düşürdük. Yine müşteri ve tüketicilerimize en taze ürünleri sunabilmek için stok miktarlarımızı düşürdük” diyor.
Fındıkoğlu, yalın yönetimin kriz döneminde de çok büyük artı sağladığını söylüyor: “Yalın yönetim her şeye yalın ve basit bakma kültürü oluşturduğundan, şirketimizin krize daha hızlı reaksiyon vermesini sağladı. Yalın yönetim stok seviyesi, kapasite, verimlilik ve müşteri taleplerine daha esnek cevap verme konusundaki iyileştirmelerle maliyetlerimizi aşağı çekerek kárlılığımızı arttırdı ve krizde daha güçlü olmamızı sağladı.”

Önce hiyerarşi ortadan kalktı
Yazılım firması Netsis’in Genel Müdürü Murat Ihlamur, işe ilk olarak hiyerarşi kademelerini azaltarak başladıklarını söylüyor: “Organizasyonu çok daha basit hale getirdik, hiyerarşi kademelerini azalttık. Örneğin bizim satış çağrı merkezimizi program almak için aradıklarında, orada çalışan arkadaşlar müşterinin ihtiyacını dinleyip, kaydedip, bir üst kademeye yönlendiriyorlar, sonunda biri müşteriyi geri arıyordu. Bizim müşteriyi geri aramamız 3 günü buluyordu, oysa basit bir şey yaptık. O işi yapan kişilere yetenek kazandırdık, telefondaki arkadaşları 1 yıl eğittik, şimdi müşteri aradığında o arkadaşlar ya telefonda satışı bitiriyorlar, ya da direkt yönlendirme yapıp o gün geri dönüyorlar müşteriye. 3 yıl önce başladık yalına ama daha yolumuz var.” Netsis, yalın yönetime geçince maliyetlerde yüzde 25’lere varan ciddi iyileşmeler yaşamış.

Stoklar  yüzde 40-50 azaldı
Favori Kuyumculuk, yalın yönetim uygulamalarıyla stoklarda yüzde 40’a varan tasarruf sağladı. Mamul stokları da yüzde 50’ye yakın oranda azaldı. Ayrıca kurulan sistemler sayesinde müşteri taleplerine daha uygun modellerin ön plana çıktığını söyleyen Favori Kuyumculuk Yalın Yönetim Mühendisi Alper Tosun, “Bunun sonucunda müşteriden gelen iade oranlarında önemli ölçüde iyileştirmeler sağlandı. Ayrıca yerleşim yeri düzenlemeleri ile üretim düzen ve tertibatıyla ilgili iyileştirmeler yapıldı. Gereksiz malzeme taşımaları giderildi. Yalın yönetim sayesinde kriz öncesi dönemde hammadde ve mamul stoklarını azaltmamız, üretim ve müşteri süreçlerini yeniden organize ederek israfları önlememiz krize hazırlıklı yakalanmamızı sağladı.”

Verimlilik yüzde 31.4 arttı
Yeşim Tekstil 2006 yılının başından itibaren tekstil sektöründe yaşanan krize karşı yalın üretim yapıyor. Yalın imalata geçiş sürecinde Yeşim Tekstil’e ait imalat birimlerinde yalın bantlar oluşturuldu. Yalın bantlar sadece sayı olarak daha az kişiden oluşan bantlar olmaktan çok tamamen müşteri talebinden hareketle imalat yapan, minimum stokla çalışan, bir takım olarak haraket eden, ergonomik olarak tüm pozisyonları işçi sağlığını gözeten ve minimum hareketi mümkün kılacak şekilde tasarlanan imalat üniteleri. Yalın bantlarda tamir, ikinci kalite, model dönüş süreleri ve beklemelerden doğan kayıpların azalması ve tek parça iş akışı olarak üretimin gerçekleşmeye başlaması ile birlikte verimlilikte yüzde 31.4 oranında artış oldu. 
Burcu ÖZÇELİK / Hürriyet İK

Reklamlar

Kadın istihdamı artsa ne kriz kalırdı ne de yoksulluk

 

Kadınlar istihdamda daha çok yer alsaydı, ne kriz olurdu ne de yoksulluk. Bu görüşler İngiliz uzmanlara ve Dünya Bankası Türkiye Direktörü Ulrich Zachau’ya ait. Fakat Türkiye ne yazık ki kadın istihdamında çok kötü bir tablo çiziyor. Yüzde 26.5’lik kadın istihdam oranıyla Türkiye, 30 OECD ülkesi içinde sonuncu. 
Türkiye’de her 10 kadından 6’sı sigortasız çalıştırılıyor, üst düzey yöneticilik yapan kadınların oranı sadece yüzde 2.7, maaşları ise erkeklere kıyasla çok düşük. Türkiye kadın erkek eşitliğinde 134 ülke arasında 129. sırada ve sadece Suudi Arabistan, Benin, Pakistan, Çad ve Yemen’i geçebiliyor. Kadın dernekleri ve uzmanlar, kadın istihdamını artırmak için; kadın kotası uygulanmasının, esnek çalışma modellerinin, eşit işe eşit ücret ve iş – ev arasındaki dengeyi sağlamaya yönelik yasaların şart olduğunu söylüyor.
Geçen ay İngiltere’de ’iş hayatında kadın sayısının fazla olmasının kriz riskini azalttığı’ yönünde yorumlar yapıldı. Analistlerin de destek verdiği tartışmalara göre Yatırımcı Bankası Yöneticileri’nden Ros Altman, “Üst düzey görev alan kadın sayısı daha fazla olsaydı kriz bu kadar ciddi olmazdı” açıklamasında bulundu. London School of Economics profesörü Charles Goodhart da erkek ağırlıklı çalışanlar yerine, kadınların çalışmasının daha yararlı olacağını söyledi. Goodhart “Finansal sektörde daha fazla kadın yöneticiye sahip olsaydık, kriz ihtimali daha az olurdu” diyordu. Kadınların uzun vadeli görüş kabiliyetlerinin agresif risk alma oranını düşürerek krizi engelleyeceğine dikkat çekildi. (Hürriyet 16.10.2009)
Dünya Bankası Türkiye Direktörü Ulrich Zachau da “Türk kadınlarının sadece yüzde 6-7’si tam zamanlı işe girse, Türkiye 9’uncu Kalkınma Planı’nda önüne koyduğu hedeflere ulaşır ve yoksulluk yüzde 20 kadar azalır” görüşünü savunmuştu. (Hürriyet 13.11.2009)
İTÜ İktisat Ana Bilim Dalı’ndan, Kadının İnsan Hakları Yeni Çözümler Derneği Başkanı ve Kadın Emeği ve İstihdamı (KEİG) Platformu Üyesi Doç. Dr. İpek İlkkaracan Ajas da bu konuda aynı fikirde: “Hem erkek hem kadının bir işte çalışması eve giren kazancı arttırıyor ve ekonomik kriz, işten atılma gibi risklere karşı iki kişinin çalışması bir güvence, bir çeşit sigorta rolü görüyor aile için. Pek çok ülke yoksullukla ve gelir dağılımındaki eşitsizliklerle mücadelesini kadınların istihdamını desteklemek üzerine kurmuş durumda. Bizde ise Sayın Başbakan 3 çocuk yapın demeçleri ile bu saptamadan bihaber olduğunu ortaya koydu!”

Türkiye OECD sonuncusu
Kadınların iş dünyasına katılması refah düzeyini artırıcı bir gelişme ve aynı zamanda gösterge. Türkiye ne yazık ki bu konuda sınıfta kalmış bir ülke. OECD 2006 istihdam raporuna göre, kadınların işgücüne katılma oranı OECD ülkelerinde ortalama yüzde 60 iken, Türkiye yüzde 26.5 seviyesi ile 30 OECD ülkesi içinde ’en kötü’ durumdaki ülke. Kuzey Avrupa ülkeleri, Amerika, Kanada, Hollanda, Avusturya’da kadınların işgücüne katılma oranını OECD ortalaması olan yüzde 60’ın 5 ila 10 puan üstünde iken, Fransa, İtalya, İspanya, Macaristan, Polonya gibi ülkeler OECD ortalamasının 3 ila 10 puan altında kalıyor.

Eşitlikte ise sondan 6’ncı
Türkiye’de hemen hemen dört kadından biri işgücüne katılıyor. Sigortasız çalıştırma, erkeklere göre daha az ücret verme, aile içi sorumlulukların tamamen kadının omzuna binmesi, bakım hizmetlerinin yetersizliği, eğitim eşitsizliği, kadınların iş dünyasına atılmasının önündeki en büyük engeller.
Türkiye kadın erkek eşitliğinde de çok kötü bir tablo çiziyor. Dünya Ekonomik Forumu 2009 Küresel Cinsiyet Eşitliği Raporu’na göre (The Global Gender Gap Report 2009) 134 ülke arasında sondan 6’ncı olan Türkiye sadece Suudi Arabistan, Benin, Pakistan, Çad ve Yemen’i geçebildi.

10 kadından 6’sı sigortasız
Türkiye’de çalışan kadınların neredeyse yüzde 60’ sigortasız. Yani çalışan her 10 kadından 6’sı kayıt dışı. İstihdamdakilerin işteki durumlarına cinsiyet bazında bakılırsa; kadınların yüzde 49’u ücretsiz aile işçisi (erkeklerde yüzde 8,2), yüzde 38,1’i ücretli ve yevmiyeli (erkeklerde yüzde 55,5) ve yüzde 12,9’u kendi hesabına ve işveren olarak çalışıyor (erkeklerde yüzde 36,3).
Diğer bir ciddi sorun da kadın ve erkek çalışan arasındaki ücret farkı. Ülkemizde kadın gelirinin erkek gelirine oranı 0.26. İpek İlkkaracan Ajas, kadın erkek arasındaki ücret eşitsizliğine yönelik çok çarpıcı örnekler veriyor: “Biz, İTÜ’de bir meslektaşımla yaptığımız bir çalışmada, eğitim, meslek, yaş, sektör, kıdem vs gibi unsurları eşitlediğimizde dahi kadın-erkek arasında en az yüzde 10-20 gibi bir ücret farklılaşması olduğunu gördük; ki çıplak ücret farkı yani ortalama kadın kazancının erkek kazancına olan farkı çok daha yüksek, yüzde 65 civarı; zira işgücüne katılan kadınların ortalama yaş ve kıdemi daha düşük (ortalama eğitimi ise daha yüksek); ve kadınların çalıştıkları sektörler, meslekler, nispeten daha düşük kazançlı (kadınların kamu sektörünü özel sektöre tercih etmeleri gibi).”

Üst düzey yönetimde% 2.7
TC Başbakanlık Kadının Statüsü Genel Müdürlüğü’nün (KSGM) 2006 verilerine göre, kadınların meslek gruplarına göre dağılımı ise şöyle sıralanıyor:
Üst düzey yöneticilik yüzde 2,7
Profesyonel meslek grupları yüzde 8,8
Yardımcı meslek grupları yüzde 7,0
Büro çalışanları yüzde 8,6
Hizmet ve satış yüzde 8,3
Tarım, hayvancılık, ormancılık yüzde 38,9
Zanaatçılık, operatörlük yüzde 3,9
Nitelik gerektirmeyen işler yüzde 16,1.
Diğer taraftan pek çok işveren çocuklu kadınlara sıcak bakmıyor. Türkiye’de iş görüşmelerinde bekar kadına “ne zaman evlenmeyi düşünüyorsunuz?”, evli kadına ise “ne zaman çocuk sahibi olmayı düşünüyorsunuz?”, çocuğu olan kadına “siz işte iken çocuğunuzla kim ilgilenecek, hasta olsa kim doktora götürecek?” gibi sorular sormak çok yaygın. Oysa ki batıda özel hayata yönelik böyle soruların sorulması dahi yasal olarak engelleniyor. HRM Kurucu Ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, “Maalesef Türkiye’de kadınlar mülakata gitmeden önce, bu sorulara ne yanıt vereceğini düşünerek gidiyorlar. Bu uygulamanın yaygın olması soruların sıradan gibi algılanmasını sağlıyor. Türkiye’de de bu konuda yasal düzenleme şart” diyor.

Kadın emeği sömürülüyor
Kadınların emekleri pek çok açıdan sömürülüyor. Türkiye Kadın Girişimciler Derneği (KAGİDER) Başkanı Gülseren Onanç, kadınların uğradıkları haksızlıkları, eşitsizlikleri ve çözüm yollarını şu şekilde sıralıyor:
Kadınların farklı sosyal rolleri var. Aile için harcaması gereken emek ve en önemlisi annelik hakları ve görevleri çoğu zaman kadınların kariyerlerine engel olarak karşımıza çıkıyor. Çünkü Türkiye’de ve dünyada farklı ülkelerde henüz yasalar ile annelik izinleri, annelik izni süresince almaya hakları olan maaş oranları, esnek çalışma saatleri izinleri ve bunun gibi bir çok önemli konu tam anlamıyla düzenlenememiş durumda. Kadınların annelikleri iş yaşamları ile uyumlaştırılabilir. Bunun için ise daha esnek bir anlayış ve olumlu ayrımcılık uygulamaları gerekir.
Anneliğin kadınların kariyer planlamasını olumsuz etkilemesi sonucu çoğu iş kadını çocuklarını yetiştirebilmek uğruna iş hayatlarından vazgeçiyorlar. Şirketlerde küçük çocukların bakımını üstlenecek tesislerin ya da kreşlerin bulunmaması da bunu hızlandıran nedenler arasındadır.
Bir çok ülkede uygulanan babalık izni de söz konusu olmalı, erkek çalışanlar eşleri doğum yaptıktan sonra çocuk bakımları ile ilgilenmek üzere belli sürelerle izin kullanabilmeliler. Bu gibi yasal düzenlemeler iş yaşamı ve ev yaşamı arasındaki dengeyi sağlayabilmek açısından çok önemli.
Ayrıca ’eşit işe eşit ücret’ konusu, kadınların aynı pozisyondaki işlerde erkeklerden daha az ücret almak durumunda kaldıkları önemli bir ayrımcılık alanı. Türkiye’de eşit işe eşit ücret konusu yasal alanda gerçekliğini korusa da uygulamada eksiklikler var. Türkiye’de eşit işe eşit ücret kanunu mevcut, ancak uygulamada kadının iş yerindeki statüsünü düşük göstermek sureti ile kadına daha az ücret vermek çok yaygın bir uygulama. İş Kanunu’nun 5. Maddesi şöyle diyor: “İş ilişkisinde dil, ırk, cinsiyet, siyasal düşünce, felsefi inanç, din ve mezhep ve benzeri sebeplere dayalı ayırım yapılamaz”. Maddenin devamında şu ifadeye yer veriliyor, “Aynı veya eşit değerde bir iş için cinsiyet nedeniyle daha düşük ücret kararlaştırılamaz”. Öte yandan, Türkiye’de halen iş yerlerinde ücret şeffaflığı yok. Kadınların çoğu zaman kayıt dışı alanlarda istihdam edildikleri düşünüldüğünde gerçekteki ücret eşitsizlikleri daha vahim boyutlara ulaşıyor. Fırsat eşitliği alanında gelişmelere bakacak olursak, 2009 yılında Meclis’te “Kadın Erkek Fırsat Eşitliği Daimi Komisyonu” kuruldu ve Kadının Statüsü Genel Müdürlüğü çalışmalarına devam ediyor ancak bir yasal düzenlemeye ve yasal çerçeveyi hayata geçirecek siyasi iradeye ihtiyaç var.
Çok ciddi bir sorun olan eğitim eksikliği de iş dünyasında kadınların yükselmelerine en büyük neden ve acil eylem gerektiriyor.
İpek İlkkaracan Ajans, bu uygulamalar ek olarak, bebeklere, anne ve babaların 0-1 hatta 0-2 yaş arasında dönüşümlü olarak bakabilmelerine olanak sağlayan kısmen de olsa ücretli izinlerin şart olduğunu söylüyor: “Ayrıca maliyetleri aileler, devlet ve işveren arasında paylaşılan yaygın ve kaliteli okul öncesi eğitim kurumları şart. Bence ikinci sırada yapılması gereken kadınlar lehine özel önlemler yani pozitif ayrımcılık.”

Geleneksel olmayan kadın meslekleri
Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka: “Bazı meslekler ya da meslek grupları, geleneksel kadın meslekleri olarak algılanıyor. Böylesi bir ifade ve tartışma bile cinsiyet ayrımcılığını körüklüyor. İngiltere’de yapılan bir çalışma, istihdam edilen kadınların yüzde 60’ının geleneksel kadın meslekleri olarak kabul edilen 10 meslekte yoğunlaştığını gösteriyor. Bunlar satış elemanları, sekreterler, bilgisayarda veri girişi yapan elemanlar, sağlık personeli, öğretmenler, eğitmenler, çocuk bakımında görev alan elemanlar, yiyecek ve içecek hizmetleri elemanları gibi meslekler.
Ekonomik faaliyetlere göre istihdam edilen kadın nüfusun Türkiye’deki durumunu da inceleyecek olursak, yukarıdaki listenin başına tarım ve ormancılık sektörünü koymamız gerekir. Bunu, diğer  meslek alanları, yukarıda belirtilenlere çok benzer şekilde izliyor.
Şimdilerde kullanılan terimlerden birisi de, kısaca GOM harfleri kullanarak kısaltabileceğimiz “Geleneksel Olmayan Kadın Meslekleri” terimi. Amerika Birleşik Devletleri Çalışma Bakanlığı’nın NTO (Non-Traditional Occupations) olarak belirttiği bu terim, çalışanlarının yüzde 25’den daha azının kadın olduğu meslekler olarak tanımlanıyor. Geleneksel olmayan mesleklerin kadınlara açık olması demek, herkesin cinsiyet gözetilmeden mesleğini seçebilmesi ve eşit koşullarda istihdam edilmesi demektir. Örneğin kadın kamyon/taksi şoförü. Türkiye’de bu oranın yüzde 10’un altında olduğunu sanıyorum.”

Kazandıkları maaş bakıcı parasına gidiyor
Ebru Coş: “Türkiye’de pek çok kadın kazandıkları paranın sadece bakıcı veya yuva parasına yettiğinden hareketle evde oturmayı tercih ediyor. Türkiye’de kadının işgücüne katılmasını engelleyen faktörlerin önemli bir tanesi çocuk ve yaşlı bakım hizmetlerinin yetersizliği. Buna İstanbul gibi uçsuz bucaksız bir metropolde ev ile işyeri arasındaki mesafelerin uzaklığı, ücretlerin erkeklerden daha düşük tutulması, bazı sektörlerde sosyal güvenceden yoksun çalışmak, evdeki sorumlulukları nedeniyle işten vaktinde ayrılmak zorunda olmalarından ötürü işyerinde statü ve terfi kazanmalarının daha güç olması gibi olguları da eklediğimizde ortaya maalesef yüzde 26,5 gibi düşük bir kadın istihdam oranı çıkıyor.
Tersini savunuyor olsalar da bir çok şirketin, özellikle üst düzey yönetici araştırmalarında kadınların da başarılı olabilecekleri pozisyonlarda erkek yöneticileri tercih ettiği görülüyor.
Bir başka konu, kadınların şirket içinde duygusal ilişkilerde, özellikle üstleriyle girdikleri duygusal ilişkilerde, ilişkininin sonlanmasıyla uğradıkları çeşitli haksızlıklar.
Bütün bunların ötesinde dünyanın pek çok yerinde insan sömürüsü ile doğru orantılı olarak kadın sömürüsü de sürüyor.”

Kota uygulaması
Kadın istihdamını artırmanın en önemli yollarından biri kota. Görüştüğümüz kadın dernekleri, akademisyenler ve İK uzmanı “kadın kotası” konusunda hemfikirler. Kotanın başta TBMM olmak üzere, şirket yönetim kurulları ve üst düzey yönetici kadrolarını da kapsaması görüşü hakim. KAGİDER Başkanı Gülseren Onanç, “Siyasi karar alma süreçlerine daha fazla kadın katılmadıkça değişim ve gelişimin sürdürülebilir olmaz. Siyasi kurumların ve özellikle partilerin yönetim kademelerinde daha fazla kadın olması gerek. Kota sisteminin uygulamaya geçmesini istiyoruz. Şirketler de olumlu ayrımcılık ilkesi ile belli sayıda kadın istihdam etmeli” diyor.

Esnek çalışma
Esnek çalışma modelleri kadın istihdamını artıracak bir diğer önemli adım. Batıda çok yaygın olan bu modeller özellikle doğum ve çocuk büyütmek amacıyla iş yaşamına ara veren kadının iş hayatından kopmasını engelliyor, ama bu uygulamalar Türkiye’de pek yaygın değil. Gülseren Onanç, “Esnek çalışma sisteminin sosyal güvenlik boyutunu da hesaba katmak gerek. Güvenceli esnek çalışma modelleri işgücünün tercih olarak değerlendirebileceği bir seçenek haline gelmeli” diyor.
“Esneklik” önce yapılarda sağlanmalı, sonra tavırlara uzanmalı, diyor Manpower Genel Müdürü Ebru Coş: “İşe, insanların ona kattığı beceri ve deneyim üzerinden değer biçmeliyiz. Büroda harcanan zamandan ziyade kazanılan sonuçlar ve bilgiye kıymet biçmeliyiz. Ayrıca, esnek çalışma ile yapılan işi kariyerde ilerleme ile ödüllendirmenin yolunu açmalıyız. Eğer bunu yapmazsak, ’esneklik’ gayreti çok kolayca kadınların ilerlemek için çok az seçeneği veya hiç seçeneği olmayan, daha az güvenli, daha az para veren işlere sürgün edilmesiyle sonuçlanabilir.”
Burcu ÖZÇELİK / Hürriyet İK