Yalın yönetim, ürün ve hizmetleri olabildiği kadar israfsız ve seri bir şekilde, ilk seferde doğru olarak üretip, müşteriye sunmak ve onun beklentilerini aşmak anlamına geliyor. Bunu yapmak da iyi organize olmayı, insan kaynaklarını iyi yönetmeyi, çalışanlarla özdeşleşmeyi, beraber olmayı ve onlara güvenmeyi gerektiriyor. 
Türkiye’de son krizle birlikte yalın yönetime geçmek isteyen şirketlerin sayısında büyük artış oldu. Çünkü yalın üretim ve yalın yönetim uygulayan firmalar krizden çok daha az etkileniyor. Japon sanayicilerin son krize rağmen, küçük miktarlarda üretim yapma kapasiteleri ile para kazanmaya devam etmeleri de yalın yönetimin iyi bir örneği.
İnsanlara saygı göstererek, daha az kaynak kullanarak, müşteri talebine tam yanıt veren, üretim süreçlerinde her türlü israfı ortadan kaldırıp, kárlılığı arttırmayı amaçlayan yönetim tarzı olan yalın yönetim ilk kez 2. Dünya Savaşı sonrasında Toyota’nın öncülüğünde uygulanmaya başlandı.
Toyota tekstilden otomotive geçme kararı verdiğinde Amerikan otomotiv devi Ford’u çok yakından araştırdı. O zamanın Japonya’sında hiçbir hammadde yoktu, hemen herşeyin dışarıdan gelmesi gerekiyordu ve dolayısıyla çok pahalıydı. Toyota dünya ile rekabet edecekse hammadde kaynaklarını herkesten çok daha iyi kullanmalıydı, en ufak israfa izin vermeden, küçük sayılar halinde ve ilk seferde doğru üretmeleri gerekiyordu. Yapılsın sonra kontrol edelim, deme lüksleri yoktu. Yalının hikayesi özetle bu. Bunun temelinde de insan var. Çünkü eğer insanlar yaptıkları işe gönüllerini vermiyorlarsa yalın yönetim tarzını hayata geçirmek mümkün olmuyor. 
Dünyada çok geç farkına varılan yalın yönetim Türkiye’de 2001 krizinden sonra önem kazandı. Rekabet karşısında pek çok firma yalın yönetime geçti. Son zamanlarda yalın yönetime geçmek isteyen şirket sayısında ciddi bir artış olduğunu söyleyen Yalın Enstitü Derneği Kurucusu Yalçın İpbüken yalın şirketlerin özünde insana saygının olduğunu söylüyor.

İnsana saygı ama sözde değil
Yalın yönetimin en önemli prensibi “insana saygı”. Birçok firmanın kapısından girdiğinizde ’biz insanları severiz, onları sayarız’ şeklinde yazılar görürsünüz. Yalın yönetimlerde bu söylemi herşeyiyle görüyorsunuz. Yalçın İpbüken, insana saygıyı bir örnekle açıklıyor: “Toyota, 1950’lerde, 2. Dünya Savaşı’ndan sonra büyük bir krize girdi ve işçi çıkarmak zorunda kaldı. Buna da bankalar mecbur ettiler, size kredi vermemizi istiyorsanız, fazla elemanları işten çıkaracaksınız dediler ve Toyota’yı kuran Kirchiro Toyota insanların işten çıkarılmasına sebep olduğu için istifa etti. Orada iki prensip oluştu, bu prensipler hálá geçerli: Birincisi, insanları kısa vadeli projeler için işe alıp, sıkıştığınızda hemen işten çıkarmamak, yani hayat boyu çalıştırmak; ikincisi de, özsermayenizle hareket edip, bankalara muhtaç olmamak. Onun için de yaptığınız herşey kárlı olacak, ekonomik olacak, tasarruf yapacaksınız ve mutlaka o tasarrufları yatırıma dönüştüreceksiniz. 1952’de yaşadıkları bu olay bugüne bile ışık tutan bu iki prensibe neden olmuş. Bir şirkette genel müdür değişince prensipler de değişiyor, ama Toyota’da bunlar gelenek haline geldi, CEO değiştikçe değişmeyen temel prensipler oluştu. Eğer insanlar çalıştıkları yerde geleceklerinden endişe duyuyorlarsa, kendilerini işlerine vermeleri, kendi kapasitelerini tam manasıyla ortaya çıkarmaları beklenemez. İnsana saygıyla bu korkusuz ortamı yaratmak arasında ciddi bir paralellik var.”
Bir diğer önemli konu da sürekli eğitim. Şimdi işler kötü, eğitimin sırası değil… Hayır. Bir defa amirlerin görevi, altındaki insanları yetiştirmek. Her yönetici, her amir, kendi altındaki kadroları yetiştirmek ve eğitmekle sorumlu.

Yalın yönetimlerde insana saygının bazı göstergeleri: 
Gelecek korkusu olmadan çalışmak.
Her gün yeni bir şey öğrenmek, sürekli eğitim.
Çalışanın fikrinin, düşüncesinin ve tecrübesinin mutlaka sürekli iyileştirme halinde olması. İnsanların kendi rutin işlerini yaparken kafalarında şu soru olması lazım: Ben bu işi nasıl iyileştiririm? Yalın şirketlerde çalışanlar sürekli iyileştirmede söz sahibi oluyorlar.
Yönetimde şöyle bir farklılık var: Yönetimler altındakilere hiçbir zaman emir vermiyor, soru soruyorlar, amirler altlarındaki insanları konuşturmaya çalışıyorlar onların öğrenmesini istiyorlar. Bu sayede çalışan da inisiyatif alabiliyor ve problemi çözmek ona ait oluyor, problemi yukarıya doğru taşımıyor.
Amirle çalışan arasında bir usta-çırak ilişkisi doğuyor. Katı hiyerarşi, uzaklık, mesafe söz konusu değil. O yüzden küçük takım çalışmaları çok önem taşıyor.
Yalın üretim ve yönetimin uygulandığı şirketlerde israf yok, dedik ama aynı zamanda her şey çok insani de. Yalçın İpbüken, insana saygı konusunda bir otomobil firmasından örnek veriyor: “Montajda kirli işlerde çalışanlar beyaz eldiven giyiyorlar. Neden beyaz? Bu insana saygının karşılığı. İsraf yok, lüks yok ama herşey çok insani.”

1.000 kişilik şirket 3-5 senede dönüşüyor
1.000 kişilik bir şirketin, yalın şirkete dönüşmesi 3 ila 5 sene sürüyor. Yalçın İpbüken, yalın yönetime geçildiğinde ilk sene şirket içinde şu değişikliklerin olduğunu söylüyor:
Yalın yönetime geçildiğinde işe üretim hatlarıyla, üretim akışıyla başlıyoruz. Ara mamullerde bekleyen, işlem görmeyen, depolarda, fabrikanın içinde dolaşan bitmemiş, sırasını bekleyen, işlem görecek malzeme miktarında yüzde 30 ile yüzde 80’e varan bir iyileşme bekliyoruz. Bu işletme sermayesinin aynı oranda azalması demek.
Fabrikanın içindeki yerleşim alanında yüzde 30-60 azalma sağlanıyor, bu şu demek: Sen yatırım yapmadan bu geri kalan yerlerde üretim hatları kurabilirsin.
Makina ekipman verimliliği yüzde 30 artıyor.
Yüzde 10-15’lere varan insan verimliliğinden bahsediyoruz, ama işletme bize şu sözü vermeli: Burada ortaya çıkacak insan verimliliğinden dolayı hiç kimse işini kaybetmeyecek.

Her sektöre uygulanabilir
Toyota yalın üretim ve yalın yönetimin kurucusu. Henüz 1900’lı yılların başında Toyota tekstil işinde iken temelleri atılan yalın üretim, 1950’li yıllarda Toyota’da üst düzey yöneticilik yapan (daha sonra Toyota Ruhu kitabını da yazacak olan) Taiichi Ohno tarafından geliştirip, daha sistematik bir hale getirilerek dünyaca bilinen bir metodoloji oldu.
Yalın üretimde, diğer bir deyişle Toyota Üretim Sistemi’nde iki ana unsur var: Birincisi Jidoka, yani insanın entegre olduğu akıllı otomasyon. Bu, hatalı ürün üretildiğinde ekipmanın durması, sonraki prosese geçmesini önlemesi ya da operatörün hattı durdurarak hatalı ürünün sonraki prosese geçmesini önlemesini ifade ediyor.
İkincisi ise Just in Time; yani gerekli olanı, sadece gerektiği kadar, gerektiği zamanda üretmek.
Bu unsurların sadece üretimde değil her yönetim alanında uygulanabilirliği yalın yönetim kavramını oluşturmuş. Yalın yönetimin en önemli özelliği insan kaynağına verilen önem ve saygı. Yalın yönetim çalışanların sorumluluk alarak eğitilmesini sağlayarak, yeni bilgi ve beceriler elde etmelerine imkan veriyor.
Geçtiğimiz yıl 8.9 milyon araç satan, 28 ülkede 68 üretim tesisi ve 300 bin çalışanı ile faaliyetlerini sürdüren Toyota’nın Türkiye’de 3 bin kişin çalıştığı tesisi de yalın üretimi tam anlamıyla uyguluyor. Toyota Türkiye yetkilileri, “Temelde üretim sistemi olmakla birlikte Toyota’nın yalın yönetim uygulamaları her sektöre, her çalışma alanına ve her kültüre uyarlanabilir. İnsan kaynakları bakış açısıyla, çalışan verimliliği ile birlikte yapılan işlerin kalitesini yükseltmek ve aynı zamanda motivasyonu arttırmak, çalışanları dinlemek, güvenmek ve sürekli desteklemek suretiyle gerçekleştirilebilir” diyorlar.

Esnekliğimizle krizi fırsata dönüştürdük
Tofaş’ın yalın yönetimin metodlarıyla ilk tanışması 1984’e dayanıyor. Özellikle 1990’lı yılların ortalarında yalın yönetim konusunda önemli çalışmalar başlatılmış. Şu anda üretim alanında yürüttülen Dünya Klasında Üretim – World Class Manufacturing (WCM) programı da bunlardan biri. Tofaş CEO’su Ali Pandır, WCM kapsamında ilk olarak tüm süreçleri gözden geçirdiklerini, müşteriye değer katmayan aktiviteleri bularak yapacakları iyileştirmeleri ona göre planladıklarını söylüyor: “Kayıplarımızı sistematik olarak sürekli takip ediyoruz ve iyileştirme faaliyetlerimizi bu analizlerin ışığında planlıyoruz. İyileştirme faaliyetlerimizi iş güvenliği, kalite, üretim alanının organizasyonu, lojistik ve bakım gibi çok geniş bir alanda yürütüyoruz.”
Tofaş, WCM çalışmaları ile 2007-2009 yılları arasında 31 milyon avro tasarruf sağladı. Yüzde 76 ergonomi iyileşmesi, yüzde 90 iş güvenliği iyileşmesi sağlarken, katma değersiz aktiviteler de yüzde 48 oranında elimine edildi. Kriz döneminde pazar liderliğini tekrar elde ettiklerini söyleyen Pandır, “Bu başarımızın altında satış performansımız kadar esnekliğimizle pazara hızlı tepki verebilmemiz, müşterinin talep ettiği ürünleri kendilerine hızla sunabilmemiz de yatıyor. WCM çalışmaları ile stok seviyelerinde ve teslimat sürelerinde sağladığımız iyileştirmeler de esnekliğimize önemli katkılar sağladı” diyor.

Üretim verimliliği her yıl artıyor
Autoliv Cankor Otomotiv Emniyet Sistemleri Sanayi ve Ticaret AŞ, yalın yönetimi 90’lı yılların sonundan bu yana sistematik olarak uyguluyor. Şirkette, yalın yönetime geçişle hiyerarşik düzen yalınlaşmış. Şirketin Türkiye organizasyonunu murahhas aza yönetiyor, altı departman müdürlüğü bulunuyor. Bu pozisyonların altında yönetmen ve lider pozisyonları yer alıyor. Onay ve karar alma mekanizması yalın yönetim sayesinde daha hızlı çalışıyor. Bu özellik, ekonomik kriz döneminde ya da şirket içi oluşabilecek acil durumlarda bürokrasiyi azaltıyor ve organizasyona çevik bir yapı kazandırıyor. Autoliv yetkilileri, son 10 yılda çalışan sayısı ve ciro bazında ortalama 10 kat büyümüş olmalarının ve krizden de sağlıklı bir şekilde çıkmalarının, yalın yönetimin göstergeleri olduğunu söylüyorlar: “Üretim verimliliği her yıl bir önceki yıla göre iyileşiyor. Bunu yaparken tüm çalışanlarımız özellikle hatlarda çalışan operatörlerimiz getirdikleri önerilerle (yılda kişi başına ortalama 35 öneri), hatlarında yaptıkları çalıştaylarla bu süreçte yer alıyorlar. 2008 yılında verilen öneriler ve yapılan çalıştaylar ile sağlanan kazanç yaklaşık 1 Milyon Avro civarında.”

Yalın Kuruluş Ödülü’ne layık görüldü
Bosch Bursa Dizel Fabrikası 2008 yılında, Alman Otomotiv Endüstrisi Birliği Automobil Industrie dergisi ve J&M Yönetim Danışmanlığı tarafından yürütülen araştırmada, Avrupa’da 32 otomotiv yan sanayisi arasından en yüksek puanı alarak, Yalın Kuruluş Ödülü’nü kazandı. Bosch Bursa Dizel Fabrikası yetkilileri, yalının kriz dönemimde kendilerine esneklik kattığını söylüyorlar: “Yapılan çalışmalar ile değer akışında katma değeri olmayan adımlar yok edilirken, akış süreleri hızlandırılarak daha çevik süreçler oluşturduk. Elde ettiğimiz hız ve esneklik, kriz döneminde şirketimizin değişen şartlara uyum sağlamasını mümkün hale getirdi.”

YALIN’I NASIL UYGULUYORLAR
Krizde daha güçlü olduk
Ülker Bisküvi A.Ş. ve iştirakleri, 2006 yılında  başlattıkları yalın yönetimi 2013 yılında tamamlamayı hedefliyorlar. Yalın düşünce sisteminin temel felsefesinde sisteme yük getiren tüm israflardan arınma olduğunu söyleyen Yıldız Holding – Ülker Grubu Başkan Yardımcısı (Unlu Mamüller) Cafer Fındıkoğlu, “Gıda sektöründe, sürekli değişen tüketici beklentilerine, her geçen gün daha hızlı cevap vermek rekabetteki önemli unsurlardan biri. Yalın yönetim çalışmaları ile, müşterilerimizin minimum sipariş miktarlarını ve üretim tesislerimizdeki ürün değişim sürelerini düşürdük. Yine müşteri ve tüketicilerimize en taze ürünleri sunabilmek için stok miktarlarımızı düşürdük” diyor.
Fındıkoğlu, yalın yönetimin kriz döneminde de çok büyük artı sağladığını söylüyor: “Yalın yönetim her şeye yalın ve basit bakma kültürü oluşturduğundan, şirketimizin krize daha hızlı reaksiyon vermesini sağladı. Yalın yönetim stok seviyesi, kapasite, verimlilik ve müşteri taleplerine daha esnek cevap verme konusundaki iyileştirmelerle maliyetlerimizi aşağı çekerek kárlılığımızı arttırdı ve krizde daha güçlü olmamızı sağladı.”

Önce hiyerarşi ortadan kalktı
Yazılım firması Netsis’in Genel Müdürü Murat Ihlamur, işe ilk olarak hiyerarşi kademelerini azaltarak başladıklarını söylüyor: “Organizasyonu çok daha basit hale getirdik, hiyerarşi kademelerini azalttık. Örneğin bizim satış çağrı merkezimizi program almak için aradıklarında, orada çalışan arkadaşlar müşterinin ihtiyacını dinleyip, kaydedip, bir üst kademeye yönlendiriyorlar, sonunda biri müşteriyi geri arıyordu. Bizim müşteriyi geri aramamız 3 günü buluyordu, oysa basit bir şey yaptık. O işi yapan kişilere yetenek kazandırdık, telefondaki arkadaşları 1 yıl eğittik, şimdi müşteri aradığında o arkadaşlar ya telefonda satışı bitiriyorlar, ya da direkt yönlendirme yapıp o gün geri dönüyorlar müşteriye. 3 yıl önce başladık yalına ama daha yolumuz var.” Netsis, yalın yönetime geçince maliyetlerde yüzde 25’lere varan ciddi iyileşmeler yaşamış.

Stoklar  yüzde 40-50 azaldı
Favori Kuyumculuk, yalın yönetim uygulamalarıyla stoklarda yüzde 40’a varan tasarruf sağladı. Mamul stokları da yüzde 50’ye yakın oranda azaldı. Ayrıca kurulan sistemler sayesinde müşteri taleplerine daha uygun modellerin ön plana çıktığını söyleyen Favori Kuyumculuk Yalın Yönetim Mühendisi Alper Tosun, “Bunun sonucunda müşteriden gelen iade oranlarında önemli ölçüde iyileştirmeler sağlandı. Ayrıca yerleşim yeri düzenlemeleri ile üretim düzen ve tertibatıyla ilgili iyileştirmeler yapıldı. Gereksiz malzeme taşımaları giderildi. Yalın yönetim sayesinde kriz öncesi dönemde hammadde ve mamul stoklarını azaltmamız, üretim ve müşteri süreçlerini yeniden organize ederek israfları önlememiz krize hazırlıklı yakalanmamızı sağladı.”

Verimlilik yüzde 31.4 arttı
Yeşim Tekstil 2006 yılının başından itibaren tekstil sektöründe yaşanan krize karşı yalın üretim yapıyor. Yalın imalata geçiş sürecinde Yeşim Tekstil’e ait imalat birimlerinde yalın bantlar oluşturuldu. Yalın bantlar sadece sayı olarak daha az kişiden oluşan bantlar olmaktan çok tamamen müşteri talebinden hareketle imalat yapan, minimum stokla çalışan, bir takım olarak haraket eden, ergonomik olarak tüm pozisyonları işçi sağlığını gözeten ve minimum hareketi mümkün kılacak şekilde tasarlanan imalat üniteleri. Yalın bantlarda tamir, ikinci kalite, model dönüş süreleri ve beklemelerden doğan kayıpların azalması ve tek parça iş akışı olarak üretimin gerçekleşmeye başlaması ile birlikte verimlilikte yüzde 31.4 oranında artış oldu. 
Burcu ÖZÇELİK / Hürriyet İK