Haziran, 2010 için arşiv

Son 100 yılda yönetim stilleri de yöneticiler de çok değişti. Otoriter yöneticilerin yerini şeffaf, paylaşımcı, iletişim yeteneği güçlü, empati kurabilen, hızlı karar alan, delege eden, risk almayı seven, esnek yöneticiler aldı. Şimdilerde ise bunlara ek olarak yetenekleri elinde tutmayı başaranlar ön plana çıkacak. Çünkü işsizliğin çok ama kalifiye elemanın az olduğu günümüzde, yeteneği şirkete çekmek eskisinden çok daha önemli hale gelecek. Ayrıca krizler de daha maliyet ve risk odaklı bir yönetimi zorunlu kılıyor.
Türkiye’de önceden asker kökenliler, ardından satış, pazarlama ve finansçılar tepe yönetime çıkarken son yıllarda kurumsal yönetim anlayışı ve küresel şirket skandallarının etkisiyle, CFO ve hukuk alanındaki tepe yöneticiler rağbet görmeye başladı. 

Son 100 yılda hem Türkiye’de hem de dünyada yönetim şekilleri zamana, teknolojiye ve yaşanan krizlere bağlı olarak çok değişti. Hiyerarşi, otoriter yönetim stilleri zaman içinde yerlerini daha paylaşımcı daha esnek yönetim süreçlerine bıraktı.
PwC IK Hizmetleri Bölüm Yöneticisi Murat Demiroğlu, tarihsel süreçte Türkiye’de yönetimin nasıl değiştiğini şu sözlerle açıklıyor: “Dünyada 1960’lara kadar bürokrasi ve idari işler, işgücünün ekonomik ve etkin kullanımına yönelik idarecilik anlayışı yaygın. 60’lı ve 70’li yıllarda ise, özellikle sendikal hareketlerle birlikte kurum ile çalışan arasında denge sağlamayı önceliklendiren kontrol odaklı bir yaklaşım görülüyor. Globalleşme ile birlikte sermayenin serbest dolaşımı, şirket evlilikleri, yaşanan politik değişimler, liberallik ve teknolojideki ilerlelemeler ile uzmanlık, iş odaklı yaklaşım ve kurumsal etkinlik konuları yönetime hakim oldu.
2000’ler ise artan belirsizlikle birlikte daha fazla vizyon yaratma, değişim yönetimi ve çalışan bağlılığı konularının öne çıktığı zamanlar. Tabii ki krizlerin de (ekonomik ve politik) etkisi ile günümüzde maliyet odaklı yaklaşım ve risk odaklı bir yönetimden söz edebiliriz. Türkiye 1980’lerden itibaren, özellikle Avrupa Gümrük Birligi üyeliğiyle hızlanan bir global ekonomiye entegrasyon sürecinde tüm bunları fazlasıyla yaşıyor.
Şimdi ise özellikle farklılaşan sermaye yapısı ve artan çalışan sayısı/niteliği ile birlikte daha şeffaf, daha sistematik, daha sürdürülebilir ve daha kurumsal bir yönetim yapısına bırakıyor. Rol ve sorumlulukları daha net/tanımlı, tek adamdan ziyade farklı kişilerden oluşan yönetim takımlarına rastlıyoruz. Giderek hesap-verilebilirlik (accountability) yönetimde önemli bir nitelik oluyor. Krizler daha maliyet ve risk odaklı bir yönetimi zorunlu kılıyor. Esneklik, sonuç odaklılık ve insan odaklı yönetim günümüzün vazgeçilmezi.”

Bir miktar daha insanî
Sabancı Üniversitesi Yönetim Bilimleri Fakültesi Öğretim Üyesi Prof. Behlül Üsdiken, 100 yıllık süre içinde iş yerlerinin bir miktar daha insanî hale getirilmesi yönünde kazanımlar olduğunu söylüyor. Son dönemde ise yönetenlere ilişkin ahlak söyleminin, özellikle ABD ve Avrupa ortamında, hem kriz hem de öncesindeki bazı iflas olayları nedeniyle kuvvetlendiğini belirtiyor.

Karizmatik, tek adam liderliği öne çıktı
Egon Zehnder Türkiye Yönetici Ortağı Murat Yeşildere ise,Türkiye’de yönetimin tarihsel gelişimine baktığımızda emir-komuta zincirine dayandırılmış, hiyerarşik ve merkezi yapılanmalardan, adem-i merkeziyetçi, paylaşarak yönetmenin ön plana çıktığı, durumsal ve esnek yönetimlere geçişin yavaş da olsa gerçekleşmeye başladığını gözlemliyoruz. Bu bağlamda ataerkil aile yapısının da körüklediği yönetim biçimi, karizmatik, tek adam liderliğini ön plana çıkartıyor. Türkiye’nin seksen yılın biraz üzerinde cumhuriyet ve demokrasi geçmişi, elli yıl civarında bir rekabete dayalı iş dünyası olduğunu, liberal ekonomik düzen ile tanışmasının son otuz yıla sıkıştığını düşünürsek, alınacak hala çok yol olduğu da ortaya çıkar” diyor.

Otoriter yönetimden paylaşımcı yönetime
Otoriter yöneticilerin yerini paylaşımcı, empati kurabilen, iletişim yeteneği güçlü, ekibini motive etmesini ve şirketin ana hedefleri etrafında toplamasını bilen, kültürel farkları yönetebilen, vizyoner ve inovatif yöneticiler ön plana çıktı.
Son yaşadğımız krizle birlikte ise hızlı karar alabilen yöneticiler önem kazandı. Murat Yeşildere kriz ortamlarını “yangın söndürmenin” ön plana çıktığı ortamlar olarak tanımlıyor ve bu yüzden bu dönemlerde paylaşımcı liderlik reflekslerinin azalıp, merkezî karar verme motivasyonunu arttığını, yine kriz nedeniyle sonuç odaklı bireyleri ön plana çıkarken, süreç odaklılığın geri plana itileceğini söylüyor: “Değişen yönetim şekillerinin ihtiyaçları, reaktif yönetici tipinden, aktif, hatta proaktif reflekslere sahip lider tipine geçişi şart kılıyor. Bu açıdan da kendi hedeflerini oluşturan ve onları da aşma yönünde gayret eden, ekibini geliştiren, yol açan, değişimi kabul eden ve başlatan; belki de en önemlisi ortak akıl ile düşünebilen ve işbirliği yapan yöneticiler talep edilmeye başlandı. Bu ihtiyaç artarak devam edecek.“

Yönetici yeteneği elde tutabilmeli
Dünyanın en güçlü kurumsal kalelerinin kötü yönetimin ve global krizin etkisiyle düştüğünü söyleyen Stanton Chase International Türkiye Kurucu Ortağı Çağrı Alkaya, B, C hatta D planları yapabilen, bu planları kıvrak bir biçimde hayata geçiren ve altındaki tüm kadroları kendisine inandırmayı başaran lider tiplerini şanslı gördüğünü söylüyor: “Mükemmellik sınırı giderek yükseliyor diyebilirim, ama inanın son yıllarda tanıştığım pek çok liderde de bu sınırların ne kadar yüksek olduğunu görüyorum. Yani aslında var olan liderler bütün bu beklentilere ilham veriyor. Muhtar Kent’i ele alalım; onun sayesinde çıta öylesine yükseldi ki, bugün iyi lider tanımı yapılırken onun son derece sofistike özelliklerinden etkilenmemek mümkün değil.
Tabii bir de yeteneği yönetebilme sorunu var. Milyonlarca işsiz var ama yetenekli çalışana ve yöneticiye ulaşmak giderek zorlaşıyor. Liderin asal görevlerinden biri yeteneği şirkete çekmek ile ilgili bir vizyona sahip olmak, dahası onu şirkette tutacak kurumsal atmosferi yaratmak haline geldi.”
Artık liderlerin sadece vizyoner olmaları, hızlı aksiyon almaları, ekibini aynı hedef doğrultusunda toplamaları yetmiyor. Yeteneği bulmak ve elde tutmak konusunda da ciddi sorumluklukları var. Manpower Türkiye Genel Müdürü Ebru Coş, “İşler, yalnızca şirketin ana faaliyet konusu neyse onun know-how’ı ile dönmüyor. Üretim sektöründe dahi olsanız, başarınız ve rekabet gücünüz tamamen içerideki insan kaynağına, yani yeteneğe bağlı. Onun için de liderin yeteneği çekebilen ve elde tutabilen, elde tutabilecek stratejiler geliştirebilen ve yeteneği küstürmeyen bir yönetim anlayışına ve tarzına sahip olması büyük önem taşıyor” diyor.

Yönetim biçimini yeni nesil belirleyecek
Gelecekteki yönetim biçimini şekillendirecek önemli unsurlardan biri yeni nesil, yani Y kuşağı olacak.
Gelişim odaklı, teknolojiye hakim bir çalışan grubu iş hayatına giriyor. Murat Demiroğlu bu nedenle, eskinin planlama, uygulama-uygulatma ve kontrole dayalı yönetim anlayışının yerini, amacı ortaya koyarak yetkilendirme, değer odaklı yaklaşımla yönlendirmeye ve de takdire dayalı birlikte çalışma anlayışına bırakması gerektiğini söylüyor.
Demiroğlu’na göre “bizden sonra devam” diyebilen yöneticiler ön plana çıkacak: “Sermaye yapısı değiştikçe, tek patrondan çoklu sermayedarın çıkarlarını dengeleyebilen, içerideki çalışan grubuna olduğu kadar kamu başta olmak üzere dışarının da etkisinin farkında bir yönetim takımından bahsedebiliriz. Kısa vadeli kazanç ötesinde sürdürülebilirlik için kurumsal anlayışın geliştirilmesi de önemli konular arasında. ‘Benden sonra tufan’ yerine ‘Bizden sonra da devam’ diyebilen yöneticiler öne çıkıyorlar.”
 
Önce asker sonra finansçılar ön plana çıktı
Türkiye’de bir dönem tepe yöneticiler asker kökenli kişiler arasından seçiliyordu. Daha sonra satış ve pazarlama geçmişi olanlar ve finansçılar ön plana çıktı.
Kurumsal yaşamın ilk yıllarında ‘idareci bakış açısı’nın egemen olduğunu söyleyen Çağrı Alkaya, savaşların etkisiyle yönetmeyi bilenlerin asker kökenli olması gerektiğine olan inancın arttığını söylüyor: “Devamında bu değişti ve farklı disiplinler içinde en çok finans kökenli yöneticilerin etkin olduğunu gördük. Çünkü ‘para’ kurumsal yaşamın değişmez gücü olarak görüldü. Finans kökenli yöneticiler hâlâ çok şanslı ama kurumsal yaşamın beklentileri bununla sınırlı değil. Yöneticinin, şirketin her fonksiyonuna yönelik deneyimi ve güçlü bir fikri olması bekleniyor. Orta kademe yöneticilere yıllardır ‘farklı disiplinlerde deneyim kazanmalısınız’ önerisini getirmemizin sebebi buydu. Bugün finans kökenli bir yönetici kendisini pazarlama ve insan kaynakları yönetimi alanlarında da geliştirdiyse şansı artıyor.”
Egon Zehnder Türkiye Yönetici Ortağı Murat Yeşildere isetarım ekonomisinden sanayiye geçişte, üretimden gelen yöneticiler talep gördüğünü, sanayiden, hizmet ve bilgi teknolojilerine geçişle birlikte üretim kapasitesinden ziyade ‘pazar’ kavramı önplana çıktığını ve bu dönemde de, satış ile pazarlama geçmişi olan, ticareti bilen yöneticilere rağbetin arttığını söylüyor: “Eş zamanlı olarak finansal hizmetler ve özellikle bankacılığın parlaması, finans geçmişini ön plana çıkardı. Son 10 yılda ise kurumsal yönetimin öne çıkması ve küresel şirket skandallarına paralel olarak CFO, hatta hukuk alanındaki tepe yöneticilerin ön plana çıkmasına sebep oldu.”
Sabancı Üniversitesi Yönetim Bilimleri Fakültesi Öğretim Üyesi Prof. Behlül Üsdiken’in Prof. Sibel Yamak ile yaptığı Türkiye’deki en büyük firmaları kapsayan bir araştırmalarına göre ise 1990’ların başıyla 1980’lerin başları kıyaslanınca en üst düzeylerdeki yöneticiler arasında mühendislik öğrenimi görenlerin arttığını gösteriyor.
 
Yönetim kurulları hâlâ aile üyelerinden oluşuyor
Türkiye’de yöneticilerin vasıfları değişse de, aynı değişime yönetim kurullarında ratlanmıyor. Hâlâ yönetim kurullarındaki üyeler, genellikle aile üyeleri ve hissedarın güvenilir temsilcilerinden oluşuyor.
Prof. Behlül Üsdiken, Dr. Özlem Yıldırım ile yaptıkları bir araştırmanın sonuçlarına göre; finans sektöründeki şirketlerin yönetim kurullarında aylıklı yöneticilerin oranın diğer sektörlere kıyasla daha fazla. Araştırmaya göre holding bünyesindeki daha büyük ve daha eski (yani kontrol eden ailenin daha fazla önem verdiği düşünülebilecek) firmalarda ise bu oran düşüyor. Son zamanlarda çok sözü edilen bağımsız yönetim kurulu üyesi anlayışının ise hemen hiç kabul görmediği ortaya çıkıyor. Özellikle de holdingle başka hiç ilişkisi olmayan türden bağımsız üye yok denecek kadar az.
Murat Demiroğlu ise bu konuda umutlu. Yaşanan krizler ve suiistimallerin de etkisiyle kanun koyucuların, başta global sektörler olmak üzere, daha tanımlı kurumsal yönetim yapıları ortaya koyduklarını söylüyor ve Yeni Türk Ticaret Kanunu’nu buna örnek veriyor. Murat Demiroğlu, “Kurumların yönetiminde, tıpkı devlet yönetimindeki yasama-yürütme- yargı ayrılığında olduğu gibi, giderek daha fazla güçler ayrılığını görecegiz. Tüm bu gelişmelerden de başta yönetim kadroları olmak üzere hepimiz payımızı alacağız” diyor.
 
Holding paşaları
Türkiye’de, otoriter yönetim anlayışının geçerli olduğu yıllarda, özellikle de eğitim seviyesi düşük, kalifiye olmayan eleman çalıştıran sektörlerde, emekli subay, astsubay çalıştırmak yaygındı. ‘Adam çalıştırmayı bildikleri’ inancıyla personel bölümünde, uzmanlıklarıyla ilgili olarak nakliye, depolama, tamir-bakım gibi alanlarda asker istihdam edilirdi.
27 Mayıs ve 12 Mart darbelerinden sonra, iş dünyası, başta darbeciler, emekli ve eski askerleri yönetim kademelerine ve ortaklığa alır oldu. Maksat, devlet yönetiminde etkili olan askerlerden yararlanmaktı. 12 Eylül askeri darbesinden sonra ise, Türkiye’de holding paşaları diye bir kavram gelişti. Aynı amaçla hem Ankara’da güçlü olan muvazzaf askerlerle arayı iyi tutmak, hem de Devlet kurumlarında etkili olmak için, holdinglerin ve büyük şirketlerin yönetim kurullarına birer paşa alındı.
Devletin ekonomideki payının ve askerin sivil yönetim üzerindeki etkisinin azalmasıyla, çokuluslu şirketlerin Türkiye’ye girmesi ve Türk şirketlerinin küreselleşmesiyle bu alışkanlıktan ağır ağır vazgeçildi.
 
Gelişim Platformu Derneği
1999’da Boğaziçi Üniversitesi’nde okuyan 3 öğrenci tarafından kurulan Gelişim Platformu Derneği’nin amacı beyaz yakalıların kendi kişisel gelişimlerine, network ağlarına katkı sağlamak ve sosyal sorumluluk projelerinde gönüllü olarak yer almalarını sağlamak. Üyeler kendi uzmanlık alanlarında topluluklar (finans, hukuk, insan kaynakları) altında kümelenmiş ve ayda bir ücretsiz düzenlenen seminerlerle üst düzey özel sektör yöneticileri, kamu kurumları yöneticileri akademisyen ve gazetecilerin gençlerle buluşmalarını hedefliyorlar.
 
En yaratıcı girişimciler 6 Temmuz’da açıklanıyor
JCI Türkiye, tarafından düzenlenen Creative Young Entrepreneur Award (CYEA) – Yaratıcı Genç Girişimci Yarışması Türkiye finalistleri 6 Temmuz’da açıklanacak. CYEA Türkiye birincileri dünya finallerinde yarışma hakkı kazanacak. Dünya finalinde katılımcı ülkelerin üçer finalist ile yer aldığı yarışmada dünyanın en yaratıcı üç girişimcisi seçilerek uluslararası iş dünyasına lanse ediliyor. JCI Türkiye Başkanı İsmail Haznedar “JCI Dünya Kongresi’nde binlerce JCI üyesinin katılımı ile yapılacak törende ödül alacak finalistler arasında Türk girişimcilerin de yer almasını hedefliyoruz. CYEA uluslar arası iş dünyasının ve yatırımcıların da yakından takip ettiği bir yarışma. Bu sebeple girişimcilerin globalleşme hedeflerine büyük katkı sağlıyor. Amacımız Türk girişimcilerin hem JCI’ın 115 ülkedeki 200.000 kişilik ağından hem de CYEA’nın tanıtım fırsatlarından yararlanmasını sağlamak” dedi.
Burcu ÖZÇELİK/Hürriyet İK
Reklamlar

 
Koç Topluluğu’nun işsizlik ve nitelikli işgücü eğitimi sorununun çözümüne katkıda bulunmak amacıyla başlattığı Meslek Lisesi Memleket Meselesi projesi 4. yılını tamamladı. Proje kapsamında 81 ilde 264 okulda 8.000 öğrenciye ulaşıldı. 337 Koç Topluluğu çalışanı öğrencilere gönüllü koçluk yaptı.

Türkiye’de işsizliğin yüzde 14, genç nüfus içinde ise yüzde 24’ün üzerinde olduğunu söyleyen Koç Holding Yönetim Kurulu Başkanı Mustafa Koç, işsizlerin üçte birinin mesleki niteliklerden ve becerilerden yoksun olduğu için istihdam edilemediğine dikkat çekerek, “Bu nedenlerle, Türkiye’de meslekî beceriler konusunda ortada en kısa zamanda kapatılması gereken bir boşluk var” diyor. Mustafa Koç ile bu önemli projeyi konuştuk.
 
MLMM projesinde hangi amaçla yola çıktınız?
Meslek Lisesi Memleket Meselesi projemizi 2006 yılında ülkemizin işsizlik ve nitelikli işgücünün eğitimi sorunlarının çözümüne katkıda bulunmak için başlattık. MEB ve Vehbi Koç Vakfı işbirliği ile başlatılan projenin sağlam bir zemine oturtulması amacıyla projenin tasarımında 10 büyük şirketimizin insan kaynakları yetkilileri, Holding ve Vakıf yetkililerimiz 4 ay süresince çalıştı. Sonuçta oluşturduğumuz program kapsamında bir yandan meslekî-teknik eğitimin ülke ekonomisi açısından önemi konusunda toplumun her kesiminde farkındalık yaratırken, diğer yandan da doğru modeller oluşturmayı ve bu uygulamaları ülke geneline yaymayı amaçladık. Bugün 20 Koç Topluluğu şirketimizin bölgesel ağları ile birlikte dahil olduğu projede, meslek lisesi öğrencilerimize staj destekli burs imkanı sağlamakla kalmayıp kişisel gelişimlerine de destek oluyoruz. 
 
Neden projenin ismini “memleket meselesi” olarak belirlediniz?
Projenin ismini bu şekilde koyduk çünkü meslekî eğitimin gerçekten de bir memleket meselesi olduğu inancındayız. Türkiye’de işsizlik yüzde 14 civarında, genç nüfus içerisinde işsizlik oranı ise yüzde 24’ün üzerinde. Diğer yandan, bildiğiniz gibi Türkiye’de birçok kuruluş nitelikli işgücüne erişme konusunda ciddî sıkıntı yaşıyor. Bu durum gençlerimizin çoğunun günümüzün üretim koşullarının gerektirdiği becerilere sahip olmamasından kaynaklanıyor. Bu tespit çarpıcı bir istatistikle de maalesef doğrulanıyor. TÜİK’in aylık işgücü araştırmalarına göre, işsizlerin üçte biri meslekî niteliklerden ve becerilerden yoksun olduğu için istihdam edilebilir değil. İşte bu nedenlerle, Türkiye’de meslekî beceriler konusunda ortada en kısa zamanda kapatılması gereken bir boşluk var.
Mesleki Yeterlilikler Kurumu’nun kurulması bu anlamda önemli bir kazanım. Bir an evvel bu kurumun kurumsal kapasitesinin geliştirilmesi gerekiyor. Meslekî yeterlilikler sisteminin oluşturulması, eğitim ve istihdam politikalarının içine yedirilmesi gerekiyor.
Her sene bakanla toplantı yapıyoruz
Her sene Milli Eğitim Bakanımız ile bir basın toplantısı yapıyoruz. 2009 yılında yaptığımız toplantıda yüksek işsizlik, yüksek kayıtdışılık, yüksek vergi ve prim yükü sebebi ile ülkemizin istihdam alanındaki karne notunun zayıflığına işaret etmiştim. Devamında da ilgili tüm tarafların uyumlu bir işbirliği içinde geliştireceği ulusal bir istihdam stratejisini, çözüm olarak göstermiştim.
Halihazırda Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığı’nın liderliğinde bir Ulusal İstihdam Stratejisi çalışması devam ediyor. Söylediğim gibi bunlar önemli kazanımlar, ancak tek başına yeterli değil.
Geldiğimiz noktada, projenin dördüncü yılında, Ulusal İstihdam Stratejisi’ne eş olarak yürütülecek bir “Ulusal Meslekî Eğitim Stratejisi” için çağrıda bulunmak istiyoruz. Biz Koç Holding olarak bu boşluğun kapanabilmesi için meslekî eğitimin algılanış ve uygulanışında bir dönüşüm olması gerektiğine inanıyoruz. Hem Türkiye’nin ekonomik gelişimi, hem de gençlerimizin potansiyellerini gerçekleştirmeleri, mutlu ve üretken bireyler olarak topluma katılımları için bu dönüşümün oldukça önemli olduğu kanısındayız. Ancak bunun yapılabilmesi için MLMM projesi tek başına yeterli değil, yalnızca bir başlangıç. Memleket dahilinde bu sorunun sahiplenilmesi ve çözüm olanakları için ortak akıl ile emek harcanması gerekiyor.
Değerli olduklarını biliyor geleceğe umutla bakıyorlar
Hangi okulları projeye dahil ettiniz?
Milli Eğitim Bakanlığı Erkek Teknik, Kız Teknik ve Ticaret Turizm Genel Müdürlükleri’ne bağlı okulları projemize dahil ettik. Öğrencilerimize 9. sınıftan itibaren destek vermeye başladık ve toplamda 81 ilde 264 okulda 8.000 öğrenciye ulaştık.
Bu öğrencilere ne tür eğitimler verildi?
Öncelikle, bursiyer öğrencilerimize koçluk hizmeti sağlayan Topluluk çalışanlarımız düzenli olarak bursiyerlerimizle bir araya gelerek onlara çeşitli alanlarda hazırlamış olduğumuz kişisel gelişim modülleri ile eğitim veriyorlar. Modüller öğrencilerimize kazandırmak istediğimiz girişimcilik, özgüven, sosyal duyarlılık, sorumlu vatandaşlık ve ekip çalışması gibi konulara odaklı. Aynı zamanda iş etiği, mülakat teknikleri ve CV hazırlama gibi konularda da çalışmalar yapılıyor. Bu eğitimleri çeşitli yarışmalar ile destekliyoruz.
Eğitimler sonucundaki gözlemleriniz neler?
Meslek Lisesi koçlarımız tarafından verilen eğitimler 4 yıl süresince devam eden ve rol-modellik sistemiyle öğrenmeye dayalı çalışmalar. Bu modüllerin uygulanmasının bursiyerlerimiz üzerinde önemli değişikliklere neden olduğunu baştan beri gözlemliyoruz. Bu değişimlerin en önemlisi özgüven artışı. Bursiyerlerimiz aldıkları desteklerle artık değerli olduklarını biliyor ve geleceğe umutla bakıyorlar. Şu anda izleme aşamasındayız. Tüm bu çalışmalarımızın getirdiği sonuçların tamamını ise ilk bursiyerlerimizin mezuniyetinin ardından, bu yıl sonu ölçmeye başlayacağız.
Bu öğrencilerin ne kadarına staj veya istihdam imkanı tanındı?
2009’da istekli bursiyerlerimizin yüzde 87’si yaz stajına ve yüzde 65’i beceri stajına yerleştirildi. Bu yıl proje kapsamında ilk mezunlarımızı veriyoruz. Bursiyerlerimizin faaliyet alanlarımızla uyumlu bölümlerde okuyanlarına istihdamda öncelik sağlayacağız.
Okul-işletme işbirliği kilit
Türkiye’nin en büyük sorunlarından biri eğitim. Bir tarafta bir çok genç işsiz, diğer tarafta kalifiye eleman bulamamaktan şikayetçi yöneticiler. İş dünyası ve meslek okulları birbirinden kopuk. Bu konuda iş dünyasına düşen görevler neler?
Biz “Meslek Lisesi Memleket Meselesi Projemiz” ile tam da iş dünyası ve meslek okulları arasındaki bu kopukluğa çözüm üretmeyi amaçlıyoruz. Meslek liselerinin özel sektörle yakın işbirliği içerisinde çalışması sağlanarak, gerek müfredat, gerek eğitim ortamları bakımından iş piyasasının ihtiyaçlarına uygun hale getirilmeleri gerektiğini düşünüyoruz. Buna ilaveten, meslek lisesi öğrencilerinin kişisel ve profesyonel gelişimlerine destek olunması, gerçekleştirilecek işgücü ihtiyaç analizleri ve yerinde eğitimlerle mutlu olabilecekleri doğru mesleklere yönlendirilmesinin faydalı olacağı kanısındayız. Meslek Lisesi Memleket Meselesi Projemiz kapsamında edindiğimiz deneyim ile meslekî ve teknik eğitimin niteliğinin yükseltilmesi, eğitim koşullarının çağın gerekliliklerine uygun hale getirilebilmesi için okul-işletme işbirliğinin kilit olduğu inancındayız. Topluluk şirketlerimiz tarafından oluşturulan Tofaş Fiat Laboratuvarları, Tüpraş Petrol-Rafineri-Kimya Laboratuvarları ve Ford Otosan Laboratuvarları’nda öğrenci ve öğretmenlere sağlanan olanaklar ve eğitim desteği bu anlamda oluşturulmuş model uygulamalar. Biz bu uygulamaların, ulusal düzeyde geliştirilecek bir meslekî eğitim stratejisi dahilinde değerlendirilmesi arzusundayız. Bu şekilde, okullarla işyerleri arasında sağlanacak eşleşmeler ile gerek eğitim ortamlarının iyileştirilmesi, gerek staj kalitelerinin arttırılması bakımından meslekî eğitimin içeriği ve iş dünyasının ihtiyaçları arasında köprüler sağlam bir şekilde kurulacaktır. Ancak burada iş dünyasındaki şirketler, işveren ve işçi örgütlerinin yanı sıra, ulusal düzeyde koordinasyon ve yaygınlaştırma bakımından kamu kuruluşlarına da önemli görevler düşüyor.
Türkiye’de meslek liselerinin, ailelerin gözünde de çok itibarı yok, illa da çocuğumuz üniversiteye gitsin algısı var. Meslek liseleri nasıl cazip hale getirebilir?
Burada esas olan meslek eğitiminin itibarının yükseltilmesidir. Bu noktada, bölge ve il ihtiyaçlarının doğru tespiti ile doğru bölümlerin açılması, eğitim kurumları ile işletmeler arasında bire bir koordinasyonun sağlanması ve tüm mezunların kayıtlı bir ekonomide istihdam edilebilmesi hedeflerine ulaşabilirsek, meslek lisesi öğrencileri de yetkinlikleri gelişmiş ve üretken insanlar olarak itibarlarını geri alacaklardır.
İyi örnekleri topluyoruz
Yurtdışında bu konuda model alabileceğimiz bir ülke var mı size göre? Örneğin Almanya bu konuda başarılı bir ülke olarak biliniyor. Sizce, benzer bir sistem Türkiye’de hayata geçebilir mi?
Belirttiğiniz gibi Almanya bu konuda yıllardır örnek gösterilen bir ülke. Ancak yıllar içerisinde diğer ülkelerde de farklı deneyimler ortaya çıkmaya başladı. Bunlar mikro veya makro boyutta bize çeşitli iyi örnekler sunuyorlar. Diğer yandan, bu örneklerin uygulanabilirliği konusunda ülkemizin özgün ihtiyaçlarının ve mevcut kaynaklarının da göz önünde bulundurulması gerekiyor. Biz de şu günlerde bu iyi örneklerin toplanması ve ülkemiz için en uygun olacak stratejinin geliştirilmesi üzerine bir çalışma içerisindeyiz. Umuyoruz ki bu çalışmaların sonucunda tüm paydaşlarla birlikte bir ortak akıl geliştirip ülkemiz için en uygun sistemin hayata geçirilmesini sağlayacağız.
 
MLMM bursiyerleri
Öğrencilerin özgüvenleri arttı, önemli olduklarını hissetiler
Gebze Ticaret Meslek Lisesi ve Anadolu Ticaret Meslek Lisesi 11. sınıf bilişim öğrencisi Muhammet Kuşku:Bu proje kişisel olarak kendime olan güvenimi daha da çok arttırdı. Toplumda benim de önemli biryerde olduğumu hatırlattı ve artık kendime, aileme ve çevreme katkı sağlayacak bir şeyler yapmam konusunda beni tetikledi. MLMM bursiyeri olduğum günden itibaren meslek lisesi koçlarımız bizlerle yakından ilgilendi ve bizlere yol gösterici oldu. Stajlar, eğitimler, proje yarışmaları… Bu çalışmalarda hem okul hayatımızda hem de kişisel ve sosyal hayatımızda bana uzun vadede katkı sağlayacak şeyler öğrendim.
Ortaköy Zübeyde Hanım Kız Meslek Lisesi 12. sınıf grafik öğrencisi Melek Gökhan:MLMM benim hayatıma yön vermemde etkili olan, benim için dönüm noktası niteliğinde bir proje. Ülkemizde daha önce neredeyse unutulmaya yüz tutmuş meslek liselerine ve biz öğrencilerine önemli olduğumuzu hissettirdi. Sunduğu koçluk desteği ve staj imkanıyla bana iş çevresi ve olanaklarını tanıma, değerlendirme ve ileride seçmek istediğim mesleği tüm bunları düşünerek, tüm ilgili kişilerle iletişime geçerek karar verme fırsatını sundu.
 
Gönüllü koçlar
Topluma vicdanî borcumu ödüyorum
Arçelik A.Ş. Ar-Ge Mühendisi ve meslek lisesi koçlarından Görkem Benli:MLMM’nin bana kazandırdığı en önemli şeylerden biri, bir birey olarak topluma vicdanî borcumu ödemeye başladığımı hissetmek. Sosyal sorumluluğun yerine getirilmesi hiç bitmeyecek bir borç gerçekten ve bu borç bilincinin her zaman bende bulunacağından artık şüphem yok. Hayat boyu bu uğraşı devam ettireceğim.
Mezun olduğum lise birinci oldu
Birmot İzmir Servis Danışmanı ve meslek lisesi koçlarından Murat Tümer:Meslek Lisesi mezunu bir Koç Topluluğu çalışanı olarak MLMM’nin benim için ayrı bir yeri var. 2007 yılında Koç Holding’e bağlı Otokoç Otomotiv A.Ş.’de servis danışmanı olarak işe başladığımda projeden haberdar oldum ve hemen gönüllü olarak projeye dahil oldum. Geçen 4 yıl içerisinde MLMM projesinden yeni projeler doğdu, çeşitli yarışmalar düzenlendi. Bu kapsamda çalıştığım Otokoç Otomotiv ve mezun olduğum İzmir Motor Meslek Lisesi ortaklığında geliştirdiğimiz projemiz birinci oldu. Bu projeyle meslekî eğitimi güçlendirmek için şirket bünyesinde kurduğumuz derslikte öğrencilerimize eğitim verme ve uygulama yapma
fırsatı sağladık. 
Burcu ÖZÇELİK/Hürriyet İK 

Stajyerlere rehber

Yayınlandı: Haziran 13, 2010 / Yazılar

Türkiye’da staj sistemi hâlâ tam olarak, verimli işlemiyor. Staj denilince akla fotokopi çekmek gibi gereksiz ofis işleri, öğrencilerin hiç şirkete uğramadan yaptıkları naylon stajlar ya da stajyer diye alınıp hiç bir ücret ödemeden çalıştırılan öğrenciler, yeni mezunlar geliyor. Bu durumda ne stajyer staj yapmak istiyor ne de işveren staja yanaşıyor. Stajyerler kendilerine görev verilmediğinden amaçsızca ortalıkta dolaşıp, dört gözle staj süresinin dolmasını bekliyorlar. Oysaki staj doğru yapıldığında iki tarafa da fayda sağlayan bir süreç. Hem şirketlere potansiyel adayları, hem de öğrencilere iş hayatını tanıtma, kendi yetkinliklerinin farkına vardırma – ve uzmanlaşacaklarsa yollarını seçme – açısından çok değerli bir dönem. 

 Diğer taraftan başta çokuluslu şirketler olmak üzere, stajı ciddiyetle ele alan, her iki taraf için de faydalı bir sürece dönüştüren şirketlerin sayısı her geçen gün artıyor. Şirketler en iyileri bulabilmek için kariyer günleri gibi çeşitli aktiviteler, yarışmalar düzenleyip, stajyer alımlarını işe alım ciddiyetinde yürütüyorlar. Tıpkı işe alım yapar gibi stajyer adaylarını testlere tabi tutup, mülakatlar yapıp, staja alıyorlar ve staj bittikten sonra kadro açıklarını bu stajyerler arasından tamamlamayı tercih ediyorlar. Başarılı bulunan stajyerler şirketlerin yetenek havuzlarında yerlerini alıyorlar.
Stajın gerçekten her iki taraf için de fayda sağlaması için artık 1 aylık kısa staj dönemleri rağbet görmüyor. 6 ay, 10 ay hatta 18 ay süren stajlar uygulanıyor. Okul döneminde yapılan, öğrencilere iş başında öğrenme imkanı tanıyan stajlar mezuniyetten sonra öğrencilerin iş hayatına adaptasyonunu hızlandırıyor, yönerini daha kolay bulmalarını sağlıyor.
HRM Kurucu Ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, bir çok kurumda stajyer olarak başlayan daha sonra yarı zamanlı ya da tam zamanlı olarak çalışmaya devam eden elemanlarda aidiyet duygusunun gelişmiş olduğunu söylüyor: “Çekirdekten yetiştiği için ileride kurum içerisinde en kıdemli çalışanlardan biri oluyor. Bir çok işe, projeye hakim oluyorlar.”
Bazı durumlarda tam tersi de olabiliyor. Stajyer olarak başladığınız kurumda size hep stajyer muamesi yapılabiliyor, başarısız yönetim yüzünden şirket yetiştirmiş olduğu elemanı elinden kaçıverebiliyor.
Staj sürecini başarıyla yöneten firmalardan örnekler ve stajyerlere tavsiyeler:
 
Her stajyere bir koç bir mentor, bir de buddy
P&G Türkiye’de oldukça kapsamlı bir staj programı uygulanıyor. Her stajyerin bir koçu, bir mentoru ve bir peer buddy denilen kendilerine yaşça yakın, şirkete uyumlarını kolaylaştıracak çalışma arkadaşları oluyor. Staj dönemleri boyunca departmanlarında gerçek bir projenin liderliğini yürütüyorlar. Projelerini tamamlayabilmek için gerekli olan bütçe ve kaynakları da yönetiyorlar. P&G Türkiye İşe Alım Müdürü Nalan Öğüt, “Çalışanlarımız ve stajyerlerimiz arasında herhangi bir fark yok. Karşılıklı pek çok şey öğrendiğimiz, verimli bir süreç oluyor. P&G olarak, biz de staj programımıza çok büyük önem veriyoruz. Stajyerlerimizi geleceğin çalışanları olarak değerlendiriyor, ilk günden önemli sorumluluklar verip kişisel gelişimlerine destek olmayı hedefliyoruz. Staj programımızın kapsamlı olması sebebiyle de her sene yoğun başvuru alıyoruz” diyor.
P&G, bu sene, eğitim dönemine paralel olarak başlayan P&G Business School ile üniversitelerin 3. ve 4. sınıfları ile master programlarına devam eden üniversite öğrencilerine detaylı bir program hazırladı. P&G Business School, tüm yılı kapsayacak şekilde, üniversite öğrencilerinin iş dünyasını daha yakından tanıyacağı sınıflar, seminerler ve staj olanaklarından oluşuyor. Stajyerler yaz boyu, ortalama 2-3 ay boyunca çalışıyor, merkez ofis ya da Gebze fabrikada gerçek projelere liderlik ediyorlar.
Bir sonraki seneki işe alımlarda ise her zaman başarılı stajyerlere öncelik veriyor, stajları sonrası erken iş teklifi imkanı elde ediyorlar.
 
5 yıl içinde daha profesyonelleşecek
HRM Kurucu Ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka,önümüzdeki 5 yıl içerisinde Türkiye’de stajyer seçimi ve istihdamı sürecinin diğer firmalar tarafından da daha profesyonelce yapılacağını öngördüğünü söylüyor: Eğitim süresi boyunca çalışmak çok önemli bir deneyim. İşverenler için de potansiyel yetenekleri iş başında keşfetmek, işe alım süreçlerinde yeni arayışlara girmek yerine içerden eleman yetiştirmek önemli bir fırsat. Öğrencinin ya da yeni mezunun hangi konularda başarılı olabileceğini görmesi için de kritik bir süreç. Bilinçli stajyer seçimiyle veya bu işe hevesli, gönüllü olan stajyerlerle bu süreç her iki taraf için de bir kazan-kazan ortamına dönüşebilir. Ancak birçok stajyer kendi haline bırakıldıkça ya da onları iş sonuçlandırmaya teşvik etmedikçe fayda sağlanamıyor, aksine staj sistemine olan inanç da kayboluyor. Bizden önce bir başka firmada staj yapan bir çalışma arkadaşımız, o firmadaki departman yöneticisinin sabahları herkese simit aldığını ancak stajyer olduğu için kendisine almadığını anlattı. Bu çok uç bir örnek olsa da insanların stajyerlere bakış açısını çok iyi tanımlıyor.”
 
Almanya örneği
Yurtdışında firmalar staja çok daha profesyonel bakıyorlar. Örneğin Almanya teknik stajlarda çok başarılı. Hill International Türkiye Genel Müdürü Hazar Candan Wilson, “Üniversite sanayi işbirlikleri kapsamında öğrenciler 3-6 aylık stajlara gidiyorlar. Ve bunu okudukları süre boyunca her sene tekrarlıyorlar. Bu süre boyunca şirketin bir çalışanı gibi süreçlere katkıda bulunuyorlar. Tezlerini de staj yaptıkları şirketteki bir üretim sorunu üzerine veya bir ihtiyaç üzerine hazırlıyorlar. Böylece o şirket için çözüm üretmeye ve fayda yaratmaya yönelik bir yaklaşım var” diyor.
 
18 aya varan uzun soluklu staj imkanı
HP, Türkiye’nin de içinde bulunduğu Orta Doğu, Akdeniz ve Afrika (MEMA) Bölgesi’nde bulunan 15 ülkede MEMA Staj Programı’nı uyguluyor. MEMA Staj Programı, okul ile birlikte yürütülebilen uzun soluklu bir program, stajların süresi 18 aya kadar çıkabiliyor. Stajyerlere çalışma gün ve saatine göre, yemek yol masrafları ek olacak şekilde, en fazla asgari ücret veriliyor.
Programın uzun soluklu olmasının en temel sebebi staj imkanlarının öğrencilerin kendilerini keşfetmeye, kariyerlerine yön vermede yardımcı olması, şirketlere de işe almak isteyeceği kişileri daha yakından tanıma fırsatı sağlaması. Staj programında başarılı olan öğrenciler HP Yeni Mezun Programı’na yönlendiriyorlar. HP Türkiye her sene toplam çalışanların yüzde 5-10’u kadar yeni mezun istihdam ediyor. Bu programa katılan yeni mezunlar ilk altı ay boyunca satış, pazarlama, mühendislik hizmetleri, finans gibi genel başlıklar altında çalışmaya başlıyorlar. Sonrasında daha özel bir iş tanımında uzman yardımcıları olarak çalışmaya devam ediyorlar. 2 – 3 yıl içerisinde uzmanlık seviyesine gelmeleri ve uzman pozisyonlara geçmeleri hedefleniyor.
HP Ortadoğu, Afrika, Akdeniz Bölgesi İK Grubu Yeni Mezun Program Yöneticisi Ebru Erdoğuş, “HP’de staj yapan, ardından da Yeni Mezun Programı’na kabul edilen pek cok çalışanımız mevcut. Her iki program da, şirkete yeni ve taze beyinlerin kazandırılmasında büyük rol oynuyor ve yetkinlik isteyen kilit pozisyonlar için bir yetenek havuzu oluşturuyor” diyor.
 
35 stajyeri kadroya aldılar
Finansbank İnsan Kaynakları Grup Yöneticisi Hakan Alp, kurumların stajyerleri potansiyel aday olarak gördüklerinden öğrencilerin bu süreçteki performanslarının çok önemli olduğunu söylüyor: “Örneğin Finansbank staj süreleri sonunda, bu sürecin karşılıklı olarak değerlendirilmesini sağlayıp, olumlu değerlendirme sonuçlarına göre öğrencileri mezun olduklarında işe alım sürecine dahil ediyor. Finansbank 2009 yılında 35 stajyerini mezun olduktan sonra kadrosuna kazandırdı.”
Bankacılık sektöründe bazı kurumlarda proje bazlı staj uygulamaları da bulunuyor. Yaz döneminde başlayan ve kış döneminde devam eden uzun dönemli stajyerler, staj sürecinde mevcut görevleri dışında kendilerine verilen projeleri hazırlıyor. Proje konularına ise ilgili birim ve insan kaynakları karar veriyor. Belirlenen tarihlerde stajyerler projelerini yöneticilere sunuyorlar. Bu öğrenciler ise işe alım sürecinde aldıkları puanlara göre öncelikli olarak değerlendiriliyorlar.
 
Seçim süreci işe alım süreci gibi işliyor
Bundan önce sadece kısa dönem olarak, iki farklı dönem için yaz stajyeri başvurularını değerlendiren Microsoft Türkiye, bu sene iş birimlerinden gelen yoğun talebi göz önüne alarak, kısa dönem stajyer alımının yanı sıra uzun dönemli stajyer alımı da yapacak. Böylece stajyer öğrenciler okullarına devam ederken, aynı zamanda haftada birkaç gün Microsoft Türkiye’nin çeşitli birimlerinde staj yapabilecekler. Staj dönemi Ağustos ayının başında başlayacak ve kısa dönem staj için 1.5-2 ay, uzun dönem staj yapanlar için 10 aylık bir süreci kapsayacak.
Microsoft Türkiye İK’dan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Belgin Ertam, “Biz stajyerlerin bu süreci her iki taraf için de, en verimli şekilde geçirebilmeleri için öncelikle her birimde, stajyerlerden sorumlu olan staj mentorlarını seçiyoruz. Bu mentorlarla belli periyotlarda yaptığımız toplantı ve eğitimlerle onları stajyerlere nasıl bir süreç yaşatmaları gerektiği konusunda bilinçlenmelerini ve gelişmelerini sağlıyoruz, ayrıca stajyer mentorlarına Y kuşağı vb. konularda eğitimler vermeyi planlıyoruz. Benzer şekilde stajyerler açısından da, staja başladıkları gün, kendilerini tüm birimlerde mentorların katılımı ile gerçekleşen çok detaylı bir oryantasyon programı ile eğitiyoruz. ”
Microsoft Türkiye, bu sene kısa dönem olarak 20 stajyer, uzun dönemli olarak 15 stajyer almayı planlıyor.
Stajyer adaylarını, uzun vadede potensiyel Microsoft çalışanları olarak gördüklerini söyleyen Ertam, “Bu sene seçim sürecimizi oldukça geliştirdik. Stajyer adaylarına öncelikle, İngilizce sınavı, yetenek sınavı ve yetkinlik bazlı envanter uygulandı. Bu aşamayı geçen adaylar için de bir grup çalışmasından oluşan stajyerelere yönelik bir değerlendirme merkezi uygulaması yaptık. Bunun sonrasında tüm süreçten başarılı olan adaylar, birim yöneticileri ile birebir görüşmeler yaptılar. Bu titiz süreç sayesinde, gerçekten alanında en iyi ve potansiyel profillere ulaşabildiğimize inanıyoruz” diyor.
 
Gençlere tavsiyeler
-Öncelikle stajı bir zorunluluk olarak değil bir öğrenme, kariyerinize adım atma süreci olarak görün.
-Staj yapmak istediğiniz alanı dikkatli seçin, neye ilginiz var, hangi alanda güçlüsünüz, hangi alanda ilerlemek istiyorsunuz önce buna karar verin, ama bu konuda çok da katı olmayın, biraz esneklik payı bırakın. Eğer imkanınız varsa farklı birimlerde staj yaparak kendi yeteneklerinizi daha net keşfedebilirsiniz.
-Staja başladığınız mekanda kurum kültürüne uyun, giyiminize kuşamınıza dikkat edin, işyerine yırtık kotlar, şort veya parmak arası terliklerle gitmeyin.
-Hitap şeklinize dikkat edin, şefinize, yöneticilerinize amca, teyze demeyin. Örneklerini gördük.
-İnsanlar size öğrenci gözüyle, nasıl olsa bir kaç hafta sonra gidecek gözüyle bakacaktır; siz elinizden geldiğince onlara orada potansiyel olduğunuzu hissettirin.
-Tıpkı oranın bir elemanı gibi size verilen görevleri zamanında ve eksiksiz yapın. Her zaman uyumlu, hevesli ve öğrenmeye açık olun.
-Üzerinize görev almaya çalışın, sorumluluk altına girin. İnsanlar sizin farkınızda değilse onlara orada olduğunuzu gösterin.
-Elinizden geldiğince gözlem yapın, insanlar telefonda nasıl konuşuyor, nasıl oturup kalkıyor, nasıl giyiniyorlar, birbirleriyle nasıl iletişim kuruyorlar, dikkatlice gözlemleyin.
-İş yaşamınızda size rol model olacak insanlar bulmaya gayret edin, bu insanlarla yakın temasta kalıp, onlar için birşeyler yapmaya ve onlardan birşeyler öğrenmeye çalışın.
-Staj yaptığınız şirkette kariyerinizde gitmek istediğiniz roldeki kişilerle konuşup bilgi alın, onların deneyim ve tecrübelerinden yararlanın.
-Belki de en önemlisi insan ilişkileri. Size çok klişe gelebilir ama güleryüzlü, yardımsever olmak, saygılı davranmak size ummadığınız kadar artı katacaktır. Kendinizi sevdirmenin ilk yolu sizin diğer insanlarla olan ilişkileriniz. Doğal davranıken saygıyı elden bırakmayın.
-Takım çalışmasına yatkın olmak, gelişmiş liderlik yetenekleri size puan kazandıracaktır.
-Şirkette kalmak istediğinizi, yapabileceklerinizi yöneticilerinize hissetirmeye çalışın.
-Öğrenciyken kariyer günleri gibi aktiviteleri kaçırmayın, bu tür aktivitelerde hem şirketleri tanıyacak, hem de yapmak istediklerinizi biraz daha netleştireceksiniz.
-Staj başvurusu yaparken yaratıcı olmak size fark katacaktır.
-Stajınız bitse dahi o şirkettekilerle iletişiminizi koparmayın.
Burcu ÖZÇELİK / Hürriyet İK