Son 100 yılda yönetim stilleri de yöneticiler de çok değişti. Otoriter yöneticilerin yerini şeffaf, paylaşımcı, iletişim yeteneği güçlü, empati kurabilen, hızlı karar alan, delege eden, risk almayı seven, esnek yöneticiler aldı. Şimdilerde ise bunlara ek olarak yetenekleri elinde tutmayı başaranlar ön plana çıkacak. Çünkü işsizliğin çok ama kalifiye elemanın az olduğu günümüzde, yeteneği şirkete çekmek eskisinden çok daha önemli hale gelecek. Ayrıca krizler de daha maliyet ve risk odaklı bir yönetimi zorunlu kılıyor.
Türkiye’de önceden asker kökenliler, ardından satış, pazarlama ve finansçılar tepe yönetime çıkarken son yıllarda kurumsal yönetim anlayışı ve küresel şirket skandallarının etkisiyle, CFO ve hukuk alanındaki tepe yöneticiler rağbet görmeye başladı. 

Son 100 yılda hem Türkiye’de hem de dünyada yönetim şekilleri zamana, teknolojiye ve yaşanan krizlere bağlı olarak çok değişti. Hiyerarşi, otoriter yönetim stilleri zaman içinde yerlerini daha paylaşımcı daha esnek yönetim süreçlerine bıraktı.
PwC IK Hizmetleri Bölüm Yöneticisi Murat Demiroğlu, tarihsel süreçte Türkiye’de yönetimin nasıl değiştiğini şu sözlerle açıklıyor: “Dünyada 1960’lara kadar bürokrasi ve idari işler, işgücünün ekonomik ve etkin kullanımına yönelik idarecilik anlayışı yaygın. 60’lı ve 70’li yıllarda ise, özellikle sendikal hareketlerle birlikte kurum ile çalışan arasında denge sağlamayı önceliklendiren kontrol odaklı bir yaklaşım görülüyor. Globalleşme ile birlikte sermayenin serbest dolaşımı, şirket evlilikleri, yaşanan politik değişimler, liberallik ve teknolojideki ilerlelemeler ile uzmanlık, iş odaklı yaklaşım ve kurumsal etkinlik konuları yönetime hakim oldu.
2000’ler ise artan belirsizlikle birlikte daha fazla vizyon yaratma, değişim yönetimi ve çalışan bağlılığı konularının öne çıktığı zamanlar. Tabii ki krizlerin de (ekonomik ve politik) etkisi ile günümüzde maliyet odaklı yaklaşım ve risk odaklı bir yönetimden söz edebiliriz. Türkiye 1980’lerden itibaren, özellikle Avrupa Gümrük Birligi üyeliğiyle hızlanan bir global ekonomiye entegrasyon sürecinde tüm bunları fazlasıyla yaşıyor.
Şimdi ise özellikle farklılaşan sermaye yapısı ve artan çalışan sayısı/niteliği ile birlikte daha şeffaf, daha sistematik, daha sürdürülebilir ve daha kurumsal bir yönetim yapısına bırakıyor. Rol ve sorumlulukları daha net/tanımlı, tek adamdan ziyade farklı kişilerden oluşan yönetim takımlarına rastlıyoruz. Giderek hesap-verilebilirlik (accountability) yönetimde önemli bir nitelik oluyor. Krizler daha maliyet ve risk odaklı bir yönetimi zorunlu kılıyor. Esneklik, sonuç odaklılık ve insan odaklı yönetim günümüzün vazgeçilmezi.”

Bir miktar daha insanî
Sabancı Üniversitesi Yönetim Bilimleri Fakültesi Öğretim Üyesi Prof. Behlül Üsdiken, 100 yıllık süre içinde iş yerlerinin bir miktar daha insanî hale getirilmesi yönünde kazanımlar olduğunu söylüyor. Son dönemde ise yönetenlere ilişkin ahlak söyleminin, özellikle ABD ve Avrupa ortamında, hem kriz hem de öncesindeki bazı iflas olayları nedeniyle kuvvetlendiğini belirtiyor.

Karizmatik, tek adam liderliği öne çıktı
Egon Zehnder Türkiye Yönetici Ortağı Murat Yeşildere ise,Türkiye’de yönetimin tarihsel gelişimine baktığımızda emir-komuta zincirine dayandırılmış, hiyerarşik ve merkezi yapılanmalardan, adem-i merkeziyetçi, paylaşarak yönetmenin ön plana çıktığı, durumsal ve esnek yönetimlere geçişin yavaş da olsa gerçekleşmeye başladığını gözlemliyoruz. Bu bağlamda ataerkil aile yapısının da körüklediği yönetim biçimi, karizmatik, tek adam liderliğini ön plana çıkartıyor. Türkiye’nin seksen yılın biraz üzerinde cumhuriyet ve demokrasi geçmişi, elli yıl civarında bir rekabete dayalı iş dünyası olduğunu, liberal ekonomik düzen ile tanışmasının son otuz yıla sıkıştığını düşünürsek, alınacak hala çok yol olduğu da ortaya çıkar” diyor.

Otoriter yönetimden paylaşımcı yönetime
Otoriter yöneticilerin yerini paylaşımcı, empati kurabilen, iletişim yeteneği güçlü, ekibini motive etmesini ve şirketin ana hedefleri etrafında toplamasını bilen, kültürel farkları yönetebilen, vizyoner ve inovatif yöneticiler ön plana çıktı.
Son yaşadğımız krizle birlikte ise hızlı karar alabilen yöneticiler önem kazandı. Murat Yeşildere kriz ortamlarını “yangın söndürmenin” ön plana çıktığı ortamlar olarak tanımlıyor ve bu yüzden bu dönemlerde paylaşımcı liderlik reflekslerinin azalıp, merkezî karar verme motivasyonunu arttığını, yine kriz nedeniyle sonuç odaklı bireyleri ön plana çıkarken, süreç odaklılığın geri plana itileceğini söylüyor: “Değişen yönetim şekillerinin ihtiyaçları, reaktif yönetici tipinden, aktif, hatta proaktif reflekslere sahip lider tipine geçişi şart kılıyor. Bu açıdan da kendi hedeflerini oluşturan ve onları da aşma yönünde gayret eden, ekibini geliştiren, yol açan, değişimi kabul eden ve başlatan; belki de en önemlisi ortak akıl ile düşünebilen ve işbirliği yapan yöneticiler talep edilmeye başlandı. Bu ihtiyaç artarak devam edecek.“

Yönetici yeteneği elde tutabilmeli
Dünyanın en güçlü kurumsal kalelerinin kötü yönetimin ve global krizin etkisiyle düştüğünü söyleyen Stanton Chase International Türkiye Kurucu Ortağı Çağrı Alkaya, B, C hatta D planları yapabilen, bu planları kıvrak bir biçimde hayata geçiren ve altındaki tüm kadroları kendisine inandırmayı başaran lider tiplerini şanslı gördüğünü söylüyor: “Mükemmellik sınırı giderek yükseliyor diyebilirim, ama inanın son yıllarda tanıştığım pek çok liderde de bu sınırların ne kadar yüksek olduğunu görüyorum. Yani aslında var olan liderler bütün bu beklentilere ilham veriyor. Muhtar Kent’i ele alalım; onun sayesinde çıta öylesine yükseldi ki, bugün iyi lider tanımı yapılırken onun son derece sofistike özelliklerinden etkilenmemek mümkün değil.
Tabii bir de yeteneği yönetebilme sorunu var. Milyonlarca işsiz var ama yetenekli çalışana ve yöneticiye ulaşmak giderek zorlaşıyor. Liderin asal görevlerinden biri yeteneği şirkete çekmek ile ilgili bir vizyona sahip olmak, dahası onu şirkette tutacak kurumsal atmosferi yaratmak haline geldi.”
Artık liderlerin sadece vizyoner olmaları, hızlı aksiyon almaları, ekibini aynı hedef doğrultusunda toplamaları yetmiyor. Yeteneği bulmak ve elde tutmak konusunda da ciddi sorumluklukları var. Manpower Türkiye Genel Müdürü Ebru Coş, “İşler, yalnızca şirketin ana faaliyet konusu neyse onun know-how’ı ile dönmüyor. Üretim sektöründe dahi olsanız, başarınız ve rekabet gücünüz tamamen içerideki insan kaynağına, yani yeteneğe bağlı. Onun için de liderin yeteneği çekebilen ve elde tutabilen, elde tutabilecek stratejiler geliştirebilen ve yeteneği küstürmeyen bir yönetim anlayışına ve tarzına sahip olması büyük önem taşıyor” diyor.

Yönetim biçimini yeni nesil belirleyecek
Gelecekteki yönetim biçimini şekillendirecek önemli unsurlardan biri yeni nesil, yani Y kuşağı olacak.
Gelişim odaklı, teknolojiye hakim bir çalışan grubu iş hayatına giriyor. Murat Demiroğlu bu nedenle, eskinin planlama, uygulama-uygulatma ve kontrole dayalı yönetim anlayışının yerini, amacı ortaya koyarak yetkilendirme, değer odaklı yaklaşımla yönlendirmeye ve de takdire dayalı birlikte çalışma anlayışına bırakması gerektiğini söylüyor.
Demiroğlu’na göre “bizden sonra devam” diyebilen yöneticiler ön plana çıkacak: “Sermaye yapısı değiştikçe, tek patrondan çoklu sermayedarın çıkarlarını dengeleyebilen, içerideki çalışan grubuna olduğu kadar kamu başta olmak üzere dışarının da etkisinin farkında bir yönetim takımından bahsedebiliriz. Kısa vadeli kazanç ötesinde sürdürülebilirlik için kurumsal anlayışın geliştirilmesi de önemli konular arasında. ‘Benden sonra tufan’ yerine ‘Bizden sonra da devam’ diyebilen yöneticiler öne çıkıyorlar.”
 
Önce asker sonra finansçılar ön plana çıktı
Türkiye’de bir dönem tepe yöneticiler asker kökenli kişiler arasından seçiliyordu. Daha sonra satış ve pazarlama geçmişi olanlar ve finansçılar ön plana çıktı.
Kurumsal yaşamın ilk yıllarında ‘idareci bakış açısı’nın egemen olduğunu söyleyen Çağrı Alkaya, savaşların etkisiyle yönetmeyi bilenlerin asker kökenli olması gerektiğine olan inancın arttığını söylüyor: “Devamında bu değişti ve farklı disiplinler içinde en çok finans kökenli yöneticilerin etkin olduğunu gördük. Çünkü ‘para’ kurumsal yaşamın değişmez gücü olarak görüldü. Finans kökenli yöneticiler hâlâ çok şanslı ama kurumsal yaşamın beklentileri bununla sınırlı değil. Yöneticinin, şirketin her fonksiyonuna yönelik deneyimi ve güçlü bir fikri olması bekleniyor. Orta kademe yöneticilere yıllardır ‘farklı disiplinlerde deneyim kazanmalısınız’ önerisini getirmemizin sebebi buydu. Bugün finans kökenli bir yönetici kendisini pazarlama ve insan kaynakları yönetimi alanlarında da geliştirdiyse şansı artıyor.”
Egon Zehnder Türkiye Yönetici Ortağı Murat Yeşildere isetarım ekonomisinden sanayiye geçişte, üretimden gelen yöneticiler talep gördüğünü, sanayiden, hizmet ve bilgi teknolojilerine geçişle birlikte üretim kapasitesinden ziyade ‘pazar’ kavramı önplana çıktığını ve bu dönemde de, satış ile pazarlama geçmişi olan, ticareti bilen yöneticilere rağbetin arttığını söylüyor: “Eş zamanlı olarak finansal hizmetler ve özellikle bankacılığın parlaması, finans geçmişini ön plana çıkardı. Son 10 yılda ise kurumsal yönetimin öne çıkması ve küresel şirket skandallarına paralel olarak CFO, hatta hukuk alanındaki tepe yöneticilerin ön plana çıkmasına sebep oldu.”
Sabancı Üniversitesi Yönetim Bilimleri Fakültesi Öğretim Üyesi Prof. Behlül Üsdiken’in Prof. Sibel Yamak ile yaptığı Türkiye’deki en büyük firmaları kapsayan bir araştırmalarına göre ise 1990’ların başıyla 1980’lerin başları kıyaslanınca en üst düzeylerdeki yöneticiler arasında mühendislik öğrenimi görenlerin arttığını gösteriyor.
 
Yönetim kurulları hâlâ aile üyelerinden oluşuyor
Türkiye’de yöneticilerin vasıfları değişse de, aynı değişime yönetim kurullarında ratlanmıyor. Hâlâ yönetim kurullarındaki üyeler, genellikle aile üyeleri ve hissedarın güvenilir temsilcilerinden oluşuyor.
Prof. Behlül Üsdiken, Dr. Özlem Yıldırım ile yaptıkları bir araştırmanın sonuçlarına göre; finans sektöründeki şirketlerin yönetim kurullarında aylıklı yöneticilerin oranın diğer sektörlere kıyasla daha fazla. Araştırmaya göre holding bünyesindeki daha büyük ve daha eski (yani kontrol eden ailenin daha fazla önem verdiği düşünülebilecek) firmalarda ise bu oran düşüyor. Son zamanlarda çok sözü edilen bağımsız yönetim kurulu üyesi anlayışının ise hemen hiç kabul görmediği ortaya çıkıyor. Özellikle de holdingle başka hiç ilişkisi olmayan türden bağımsız üye yok denecek kadar az.
Murat Demiroğlu ise bu konuda umutlu. Yaşanan krizler ve suiistimallerin de etkisiyle kanun koyucuların, başta global sektörler olmak üzere, daha tanımlı kurumsal yönetim yapıları ortaya koyduklarını söylüyor ve Yeni Türk Ticaret Kanunu’nu buna örnek veriyor. Murat Demiroğlu, “Kurumların yönetiminde, tıpkı devlet yönetimindeki yasama-yürütme- yargı ayrılığında olduğu gibi, giderek daha fazla güçler ayrılığını görecegiz. Tüm bu gelişmelerden de başta yönetim kadroları olmak üzere hepimiz payımızı alacağız” diyor.
 
Holding paşaları
Türkiye’de, otoriter yönetim anlayışının geçerli olduğu yıllarda, özellikle de eğitim seviyesi düşük, kalifiye olmayan eleman çalıştıran sektörlerde, emekli subay, astsubay çalıştırmak yaygındı. ‘Adam çalıştırmayı bildikleri’ inancıyla personel bölümünde, uzmanlıklarıyla ilgili olarak nakliye, depolama, tamir-bakım gibi alanlarda asker istihdam edilirdi.
27 Mayıs ve 12 Mart darbelerinden sonra, iş dünyası, başta darbeciler, emekli ve eski askerleri yönetim kademelerine ve ortaklığa alır oldu. Maksat, devlet yönetiminde etkili olan askerlerden yararlanmaktı. 12 Eylül askeri darbesinden sonra ise, Türkiye’de holding paşaları diye bir kavram gelişti. Aynı amaçla hem Ankara’da güçlü olan muvazzaf askerlerle arayı iyi tutmak, hem de Devlet kurumlarında etkili olmak için, holdinglerin ve büyük şirketlerin yönetim kurullarına birer paşa alındı.
Devletin ekonomideki payının ve askerin sivil yönetim üzerindeki etkisinin azalmasıyla, çokuluslu şirketlerin Türkiye’ye girmesi ve Türk şirketlerinin küreselleşmesiyle bu alışkanlıktan ağır ağır vazgeçildi.
 
Gelişim Platformu Derneği
1999’da Boğaziçi Üniversitesi’nde okuyan 3 öğrenci tarafından kurulan Gelişim Platformu Derneği’nin amacı beyaz yakalıların kendi kişisel gelişimlerine, network ağlarına katkı sağlamak ve sosyal sorumluluk projelerinde gönüllü olarak yer almalarını sağlamak. Üyeler kendi uzmanlık alanlarında topluluklar (finans, hukuk, insan kaynakları) altında kümelenmiş ve ayda bir ücretsiz düzenlenen seminerlerle üst düzey özel sektör yöneticileri, kamu kurumları yöneticileri akademisyen ve gazetecilerin gençlerle buluşmalarını hedefliyorlar.
 
En yaratıcı girişimciler 6 Temmuz’da açıklanıyor
JCI Türkiye, tarafından düzenlenen Creative Young Entrepreneur Award (CYEA) – Yaratıcı Genç Girişimci Yarışması Türkiye finalistleri 6 Temmuz’da açıklanacak. CYEA Türkiye birincileri dünya finallerinde yarışma hakkı kazanacak. Dünya finalinde katılımcı ülkelerin üçer finalist ile yer aldığı yarışmada dünyanın en yaratıcı üç girişimcisi seçilerek uluslararası iş dünyasına lanse ediliyor. JCI Türkiye Başkanı İsmail Haznedar “JCI Dünya Kongresi’nde binlerce JCI üyesinin katılımı ile yapılacak törende ödül alacak finalistler arasında Türk girişimcilerin de yer almasını hedefliyoruz. CYEA uluslar arası iş dünyasının ve yatırımcıların da yakından takip ettiği bir yarışma. Bu sebeple girişimcilerin globalleşme hedeflerine büyük katkı sağlıyor. Amacımız Türk girişimcilerin hem JCI’ın 115 ülkedeki 200.000 kişilik ağından hem de CYEA’nın tanıtım fırsatlarından yararlanmasını sağlamak” dedi.
Burcu ÖZÇELİK/Hürriyet İK