Bir zamanlar büyük paraların döndüğü o eski yönetici transferleri artık popülerliğini yitirdi, bugün pek çok şirket yöneticilerini kendi içinden yetiştirmeyi tercih ediyor. Başta bankacılık ve ilaç sektörleri, hızlı tüketim malları sektörü ve holdingler olmak üzere büyük, kurumsal firmalar içeriden yönetici yetiştirmeyi son derece sistematik ve başarılı bir şekilde yapıyorlar.
Bir dönem servet değerinde paralar verip dışarıdan yönetici transfer etmek çok popülerdi, bugün ise pek çok şirket kendi yöneticilerini kendi içinden yetiştirmeyi tercih ediyor. Türkiye’de büyük, kurumsal, eski ve okul niteliğinde olan şirketlerde dışardan yönetici transfer etme oranının yüzde 10 civarında, çoğunluğu oluşturan orta ve küçük ölçekli şirketler ile dinamik sektörlerde ise bu oranın yüzde 40’lar yüzde 50’ler civarında olduğu tahmin ediliyor. İçeriden yetiştirmenin avantajları da dezavantajları da mevcut. İçeriden yapılan atamalarda şirkete aidiyet duygusu artıyor, ürünleri, piyasayı bilen, şirketi tanıyan, sizin kültürünüzle yoğrulmuş bir yöneticiyle işiniz daha kolaylaşıyor, çünkü onu eğitmekle zaman kaybetmiyorsunuz. Ayrıca çalışanlar terfi eden kişinin bunu hak ettiğini düşünüyorlarsa, çalışanlarda kendi kariyerleri açısından da olumlu bir hava oluşuyor, terfi eden kişiye de daha kolay adapte oluyorlar.
Diğer taraftan sürekli şirket içinden yapılan atamaların da işletme körlüğüne yol açabileceği, zaman zaman taze kana, farklı bir bakış açısına ihtiyaç olduğu söyleniyor. Manpower Genel Müdürü Ebru Coş, “Her şirket içeriden yönetici yetiştirecek kurumsal olgunluğa ve süreçlere sahip olmayı stratejik hedef haline getirmeli. Ancak iç yetenek kaynağının zengin ve süreçlerin oturduğu kurumlarda dahi yüzde 10 ila yüzde 20 oranında bir dışardan atama seviyesinin gerekli ve daha sağlıklı olduğuna inanıyorum” diyor.

Finans, ilaç şirketleri ve holdingler bu konuda başarılı
Türkiye’deki büyük ölçekli şirketler, içeriden yönetici yetiştirme konusunda oldukça başarılı kabul ediliyor. Sektörel olarak bankacılık, sigortacılık, ilaç, büyük ölçekli hızlı tüketim malları sektörü (FMCG) ve holdingler, içeriden yönetici yetiştirmeyi son derece sistematik bir şekilde yapıyorlar. Bu şirketler kariyer planları ve yedekleme sistemleriyle geleceğin yöneticilerini kendi içlerinden çıkarıyorlar. 
Orta ve küçük ölçekli şirketler ise içeriden yönetici yetiştirebilmek konusunda başta zaman olmak üzere kısıtlı kaynaklara sahip oldukları için daha fazla zorlanıyorlar.
Ebru Coş, şirketlerin dışarıdan atamayı daha az tercih ettiği pozisyonları; satış, finans ve üretim olarak sıralıyor ve dışarıdan atamanın daha rahat yapılabildiği pozisyonların ise bilişim, idari işler ve hukuk gibi teknik alanlar olduğunu söylüyor: “Şirketin ölçeği küçük ve yaşı gençse her pozisyon için dışarıdan atama yapılabilir ve yapılmalıdır; çünkü küçük ve hızlı büyüyen şirketler prensip olarak veya maliyet avantajı gibi sebepler ile henüz hazır olmayan çalışanlarını yakın aralıklarla yeni oluşan kritik yönetici pozisyonlarına atarlarsa, bu durum kısa ve orta vadede başka problemleri beraberinde getirir.”
İçeriden yönetici yetiştirmeyi başarıyla uygulayan şirketler çalışanlarına sundukları kariyer planları ve yedekleme sistemleriyle işe aldıkları kişilere geleceğin yöneticileri gözüyle bakıyorlar.

Garanti ve Yapı Kredi’de atamaların yüzde 90’ı içeriden
Bankacılık sekötürü içeriden yönetici yetiştirmeyi en başarılı şekilde uygulayan sektörlerden biri. Bankalar, düzenledikleri kariyer günleri, öğrenci yarışmaları ile daha üniversite sıralarında öğrencilere kendilerini ve kariyer imkanlarını anlatıyor, her yıl yeni mezunları bünyelerine katıp onlara kariyer fırsatı sunuyorlar. Kademe kademe yükselen yeni mezunlar önlerindeki kariyer fırsatlarını en başından biliyorlar. Dolayısıyla bankacılık sektöründe yöneticilerin de çok ciddi bir kısmı içeriden yetişmiş kişilerden oluşuyor. Örneğin Garanti ve Yapı Kredi’de yöneticilerin yüzde 90’ı içeriden terfi sistemiyle yönetici olmuş kişilerden oluşuyor. 

Motivasyon ve kuruma aidiyet artıyor
Garanti Bankası’nın yönetici kademesinde 997 çalışanı var. Bu kişilerin yüzde 90’ı içeriden terfi yoluyla yönetici olmuş kişiler. Bankada, yönetici ve üstü pozisyonlardaki çalışanların sektör kıdem ortalaması 14,5 yıl, Garanti’deki kıdem yılı ortalaması ise 13 yıl.
Garanti Bankası Genel Müdür Yardımcısı Gökhan Erün, içeriden atamanın ve dışarıdan transfer etmenin avantajlarını şöyle açıklıyor: “Banka içinden atanan çalışanlarımız, banka dışından alınan kişilere göre sisteme ve yeni görevlerine çok daha hızlı uyum sağlıyorlar; terfi eden çalışanlarımızın motivasyonu ve kurum aidiyetleri artıyor. Banka dışından alınan kişiler ise, kurum kültürü ve banka sistemine belirli bir süre içinde uyum sağlıyorlar ancak bu kişilerin banka içi uygulamalara ilişkin farklı bir bakış açışı önermekte daha aktif olduklarını gözlemliyoruz.”

Transfer ücreti uygulaması yok
Yönetici kademesinde  1.708 çalışanı bulunan Yapı Kredi, geçen yıl yapılan yönetici atamalarının yüzde 90’ını iç kaynaklardan karşıladı. Yapı Kredi İnsan Kaynakları Genel Müdür Yardımcısı Cihangir Kavuncu, “İç kaynağın değerlendirilmesi kurum kültürünün yaygınlaştırılması ve çalışan motivasyonun artırılması için son derece önemli. Belirli uzmanlık alanları için içeride gerekli kaynağın olmaması durumunda, farklı tecrübeleri olan yöneticilerin yeni bakış açıları kazandırabilmesi açısından dış alım tercih edebiliyoruz” diyor.
Eskiden yönetici transferleri ve bu transfer tekliflerinin çok konuşulduğunu söyleyen Kavuncu, “Artık kurumlar genellikle yöneticilerini kendi yetiştirmeyi tercih ediyorlar. Kurumumuzun mevcutta transfer ücreti uygulaması bulunmuyor” diyor.
Yapı Kredi’de her yıl yedekleme planlaması yapılıyor. Yılın başında üst düzey yöneticiler ile yapılan toplantılarda orta ve üst düzey yöneticilerin yedeği olabilecek çalışanlar belirleniyor. Bir yöneticinin birden fazla adayı olabiliyor ve adaylar kısa/orta/uzun vade şeklinde belirleniyor. Belirlenen adaylar çeşitli liderlik gelişim programlarına katılarak geleceğe hazırlanıyor.

Hiçbir zaman transfer yarışına girmedik
Anadolu Grubu, yönetici pozisyonlarının en az yüzde 80’ini kendi içinden doldurmayı tercih ediyor. Anadolu Grubu olarak hiçbir zaman transfer yarışına girmediklerini hatta dönem dönem, gruba yeni katılan şirketleri de bu alışkanlıklarından vazgeçirdiklerini söyleyen Anadolu Grubu IK Koordinatör Yardımcısı Burak Gürcan, “Piyasa ile bu konuda hiç yarışta olmadık. Bugün ise, geçen zamanın bizi haklı çıkardığını ve piyasada büyük paralar ödenerek gerçekleştirilen transferlerin çok azaldığını düşünüyoruz. İleride sürdürülebilir performansa sahip olup, uzun yıllar ayakta kalacak şirketler, kendi iç kariyer ve performans sistemlerini hayata geçirip, kendi kültürü ile yetiştirdiği çalışanları kariyer merdivenlerinde yükselten şirketler olacaktır” diyor.

Önce şirkete göre değerlendiriyoruz
Microsoft’ta şu an görevde olan yöneticilerin yüzde 75’i içeriden yetişmiş kişiler. Özellikle Microsoft’un faaliyet gösterdiği ana iş sahası ile ilgili konulara yönelik pozisyonlarda, kişilerin içeriden yetişerek ilgili pozisyonlara geldiklerinde, daha başarılı sonuçların alındığını söyleyen Microsoft’tan İK’dan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Belgin Ertam, “Genellikle müşteri ile iletişimin ve firma temsilinin çok önemli olduğu satış rolleri; teknik know-how, ürün bilgisi ve yatırım gerektiren teknik rollerde içeriden terfi daha çok tercih edilmiyor. Pazarlama, satış, finans ve insan kaynakları gibi fonksiyonlarda veya çok üst düzey rollerde dışarıdan aday temini için çeşitli kaynaklara başvurabiliyoruz. Şirket dışından firmamızda işe yerleşen kişilerin oranı yaklaşık yüzde 40” diyor.
Ertam, işe alım süreçlerinde kişileri değerlendirirken önce Microsoft’a, sonra pozisyona göre değerlendirdiklerini söylüyor.

Kendi şirketleri arasında sinerji yaratıyor
Sabancı Topluluğu’nun üst yönetiminde (banka ve iştirakleri hariç) yaklaşık 180 üst düzey yönetici bulunuyor. Bu yöneticilerin de yaklaşık yüzde 80’i topluluk içerisinden terfi etmiş kişiler. Öncelikli tercihi yöneticilerini topluluk içinde yetiştirmek olan Sabancı Topluluğu, özellikle son yıllarda, yedekleme ve atamalarda, şirketleri arasında sinerji oluşturmaya dikkat ediyor. Farklı sektörlerde yer alan şirketler arasında dahi geçişlerinin artırılmasına çalışılıyor.
Bunun dışında topuluk olarak dışarıdan know-how transfer etme ihtiyacı duyulduğu durumlarda, yeni bir sektöre girerken, dışarıdan yönetici transfer edilmesi tercih edilebiliyor.

Liderler yeni liderler bulmak için çalışırlar
Sabancı Topluluğu’nun üst yönetiminde (banka ve iştirakleri hariç) yaklaşık 180 üst düzey yönetici bulunuyor. Bu yöneticilerin de yaklaşık yüzde 80’i topluluk içerisinden terfi etmiş kişiler. Öncelikli tercihi yöneticilerini topluluk içinde yetiştirmek olan Sabancı Topluluğu, özellikle son yıllarda, yedekleme ve atamalarda, şirketleri arasında sinerji oluşturmaya dikkat ediyor. Farklı sektörlerde yer alan şirketler arasında dahi geçişlerinin artırılmasına çalışılıyor.
Bunun dışında topuluk olarak dışarıdan know-how transfer etme ihtiyacı duyulduğu durumlarda, yeni bir sektöre girerken, dışarıdan yönetici transfer edilmesi tercih edilebiliyor.

Yüzde 100’ü içeriden terfi ediyor
Procter&Gamble’da yöneticilerin yüzde 100’ü içeriden terfi ediliyor. P&G’nin insan kaynakları yönetiminin temelinde içeriden terfi sisteminin yer aldığını söyleyen P&G Türkiye İK Müdürü Nalan Öğüt, “P&G’de hangi bölümde olursa olsun, çalışanlarımız başlangıç seviyesinde kariyerlerine başlıyor. P&G’nin kendi kültürüyle yükselip, yönetici konumuna geliyorlar. Çalışanlarımız, geleceğin yöneticileri, genel müdürleri ve CEO’ları bilinciyle yetiştiriliyor” diyor. 

İçeriden ve dışarıdan atamaları dengeliyoruz
PepsiCo’da çalışanların yüzde 80’i  içeriden terfi ediliyor. Yöneticilerinin mutlaka 1 yedeği olmasını sağlamaya çalıştıklarını, potansiyel çalışanlarının birden fazla pozisyon için yedeklenebildiğini söyleyen PepsiCo Türkiye İK Direktörü Selda Kalleci, “İçeriden ve dışarıdan atamalarımızı işimizi olumlu etkileyecek şekilde dengeliyoruz” diyor.

Kariyer planlarında yurtdışı görevler de var
Nestle’de üst düzey yöneticilerin yüzde 80’i içeriden terfi etmiş. Nestle olarak içeriden yönetici yetiştirmeye büyük önem verdiklerini ama gerektiğinde dışarıdan yönetici alma konusunda da tereddüt etmediklerini söyleyen Nestle Türkiye İK Direktörü Zuhal Çivi, Nestle’de genel olarak bir pozisyonun 2 veya 3 yedeği olacak şekilde planlama yaptıklarını söylüyor.

Motivasyon ve kuruma aidiyet artıyor
Garanti Bankası’nın yönetici kademesinde 997 çalışanı var. Bu kişilerin yüzde 90’ı içeriden terfi yoluyla yönetici olmuş kişiler. Bankada, yönetici ve üstü pozisyonlardaki çalışanların sektör kıdem ortalaması 14,5 yıl, Garanti’deki kıdem yılı ortalaması ise 13 yıl.
Garanti Bankası Genel Müdür Yardımcısı Gökhan Erün, içeriden atamanın ve dışarıdan transfer etmenin avantajlarını şöyle açıklıyor: “Banka içinden atanan çalışanlarımız, banka dışından alınan kişilere göre sisteme ve yeni görevlerine çok daha hızlı uyum sağlıyorlar; terfi eden çalışanlarımızın motivasyonu ve kurum aidiyetleri artıyor. Banka dışından alınan kişiler ise, kurum kültürü ve banka sistemine belirli bir süre içinde uyum sağlıyorlar ancak bu kişilerin banka içi uygulamalara ilişkin farklı bir bakış açışı önermekte daha aktif olduklarını gözlemliyoruz.”

Transfer ücreti uygulaması yok
Yönetici kademesinde  1.708 çalışanı bulunan Yapı Kredi, geçen yıl yapılan yönetici atamalarının yüzde 90’ını iç kaynaklardan karşıladı. Yapı Kredi İnsan Kaynakları Genel Müdür Yardımcısı Cihangir Kavuncu, “İç kaynağın değerlendirilmesi kurum kültürünün yaygınlaştırılması ve çalışan motivasyonun artırılması için son derece önemli. Belirli uzmanlık alanları için içeride gerekli kaynağın olmaması durumunda, farklı tecrübeleri olan yöneticilerin yeni bakış açıları kazandırabilmesi açısından dış alım tercih edebiliyoruz” diyor.
Eskiden yönetici transferleri ve bu transfer tekliflerinin çok konuşulduğunu söyleyen Kavuncu, “Artık kurumlar genellikle yöneticilerini kendi yetiştirmeyi tercih ediyorlar. Kurumumuzun mevcutta transfer ücreti uygulaması bulunmuyor” diyor.
Yapı Kredi’de her yıl yedekleme planlaması yapılıyor. Yılın başında üst düzey yöneticiler ile yapılan toplantılarda orta ve üst düzey yöneticilerin yedeği olabilecek çalışanlar belirleniyor. Bir yöneticinin birden fazla adayı olabiliyor ve adaylar kısa/orta/uzun vade şeklinde belirleniyor. Belirlenen adaylar çeşitli liderlik gelişim programlarına katılarak geleceğe hazırlanıyor.
Burcu ÖZÇELİK / Hürriyet İK 

Reklamlar