İnsan kaynakları, üst yönetimle çalışanlar arasında sıkışıp kalan bir departman olmuştur hep. Çalışanlar, insan kaynaklarını patronun adamı olmakla suçlar, işten çıkarmalarda bu departmanı günah keçisi olarak görürler; üst yönetim ise çoğu zaman olaya sadece rakamsal açıdan bakar, bu departmana karar hakkı ve yetki tanımaz.

Hal böyle olunca insan kaynakları departmanı bir türlü işlevini göremez ve sonuçta kimseye yaranamaz. Üst yönetimle ve çalışanlarla yaşanan sıkıntıları insan kaynakları uzmanlarına sorduk. 
“İnsan kaynakları kendi konumlandırması hakkında karar vermeli: Yönetimin yanında mı? Çalışanın yanında mı? Aslında kurumsal bir rol üstleniyor ve yanıt, her ikisi de. Beklentiler giderek farklılaşmakta, artan rekabet ve belirsizlik nedeniyle yönetimin gündeminin ilk sırasında maliyet baskısı var. Çalışan çeşitliliği, artan nitelikler ve insan odaklı yaşam biçimi de çalışanların kurumlardan beklentilerini arttırıyor. Yerine ve duruma göre hareket esnekliği gerekliliği insan kaynaklarında kendini daha fazla gösteriyor. Tüm bunları yaparken hakkaniyet ilkesi, dengeli ve prensipli çalışma insan kaynakları profesyonellerinin olmazsa olmazları.”
Bu sözler PwC İnsan Kaynakları Direktörü Murat Demiroğlu’na ait. İnsan kaynakları departmanı için hep çalışanlar ve üst yönetim arasında köprü vazifesi görür denir ama köprü vazifesinden çok çalışanla üst yönetim arasında sıkışır kalır. Ne birine yaranabilir ne diğerine. Pek çok şirkette çalışanlar insan kaynaklarını patronun adamı olarak görürler. İnsan kaynakları, maliyetleri kısmak için gözünü kıpmadan çalışanı işten çıkaran, patrona yaranmaya çalışan, çalışanların sorunlarını dinleyen ama çözüm bulmak yerine hep bir bahane bulup sorun yokmuş gibi davranan bir departmandır çalışanların gözünde. Üst yönetimin ise tek ilgilendiği şey rakamlardır. Üst yönetim özellikle finansal bakış açısına sahip, ciro, kâr, zarar, maliyet konularına, rakamlara odaklanırken, insan kaynakları daha sözel, davranış odaklı ve soyut algılanır. 
 Yönetimde artan maliyet baskısı ile çalışanlar tarafındaki artan beklentilerinin duyurulması, giderilmesi, çalışma ortamının kendi ihtiyaçlarına göre şekillendirilmesi insan kaynaklarını zorlayan unsurlar oluyor hep. 

Beklentiler farklı hatta zıt
Üst yönetim insan kaynaklarından stratejik ortak olarak karar verme süreçlerine ortak olmasını, danışmanlık vermesini, kriz ortamlarında destek olmasını beklerken, çalışanlar insan kaynaklarından çalışanların sesi ve temsilcisi olmasını, problemleri çözmesini, adalet ve şeffaflık, kendisine değer verildiğini hissetirmesini bekliyor. İnsan kaynakları bu durumda arada kalıyor. Yani ne İsa’ya yaranıyor ne Musa’ya ve her iki tarafla da çeşitli sıkıntılar yaşıyor. 
Soyak İnsan Kaynakları ve Kalite Direktörü Osman Ünal, üst yönetim ve çalışanların insan kaynakları ile yaşadıkları sıkıntıları, problemleri şu şekilde maddeliyor: 
İK’cıların üst yönetimle sıkıntı yaşadığı noktalar şöyle;  
– Genelde yöneticiler bir sorun yaşandığında tüm şirket çalışanlarını İK’nın yönetmesi gerektiğini düşünürler ve buna göre hareket ederler. İK da tüm şirket çalışanlarının yönetiminden sorumlu olmadığını dile getirir ve bu konuda İK ile üst yönetim sorun yaşar.
– Çoğu zaman şirketler çalışanlara hakları konusunda ölçülü davranmayı tercih eder. Bunu da İK aracılığı ile yaparlar. İK burada benimsemediği ya da doğru olmadığına inandığı bir konu olursa itiraz eder ve yine üst yönetimle sorun yaşar.
– Şirket üst yönetimi çoğu zaman organizasyon ile ilgili kararlar alırken İK’nın kendilerine doğru geri bildirim vermediğini düşünür
– İK’ya ücret ve yan haklar ile ilgili yeterli yetki ve söz hakkı verilmemesi 
– Çalışana karşı davranış ve yaklaşımlarda ortak noktada buluşamaması İK ile üst yönetimin yaşadığı sorunlar.
İK’cılar ise çalışanlarla en çok şu konularda sıkıntı yaşıyor;
– Çalışanların her sıkıntıya İK’dan çare ve çözüm beklemesi
– Çalışanların sadece kendi yaptıkları işin değerli olduğunu düşünmesi
– Çalışanların İK’nın kendilerine karışan ve engelleyen bir departman olduğunu düşünmesi.
 Osman Ünal, Türkiye’de insan kaynakları departmanlarının görevlerini, şirketlerin ve şirket yönetim kurullarının kendilerine sağladıkları yetkilendirme ve önem derecesine göre yerine getirdiklerini söylüyor ve ekliyor: “Şirket üst yönetimi önem vermiyorsa veya beklentisi yoksa (İK yetkililerinin) asıl görevlerini yerine getirmeleri çok zor.”
Murat Demiroğlu da üst yönetimin insan kaynaklarının rolünü belirleyen en önemli unsur olduğunun altını çiziyor: “Üst yönetim dışında orta kademe yöneticiler de kendilerinin yapmaları gerekenlerin farkında olmalılar, örnegin çalışan bağlılığı, motivasyon ve takdir. Çalışanlar da, başta kariyerleri ile ilgili olmak üzere, üzerlerine düşeni almalılar ki insan kaynakları bu doğrultuda gereken destek ve yönlendirmeyi yapabilsin. Bunların açık olmadığı bir ortamda aksaklıklar ve çoğunlukla da suçlamalar insan kaynaklarına yapılıyor. Oysa aksaklıklar genelde çok boyutlu. Çalışanlarla iletişim, temsilcilik rolü konusunda, yönetimle de yetki ve sorumlulukların karışması konusunda sorun oluyor.”

Üst yönetim zaman ayırmıyor
Hem üst yönetim, hem de çalışanların beklentileri son derece yerinde ve karşılanması gereken beklentiler, ama insan kaynakları bu beklentileri karşılanmasında tek aktör mü? Borusan Holding İnsan Kaynakları ve Yalın 6 Sigma Genel Müdür Yardımcısı Semra Akman, bu soruya şöyle cevap veriyor: “İnsan kaynakları tüm beklentilerin karşılanmasında tek aktör değil, Çoğu zaman süreçlerin doğrudan uygulayıcısı olmayan İK, organizasyona en uygun sistemi kursa bile uygulama kalitesini kontrol etmekte zorlanıyor. Bu açıdan üst yönetimle yaşanan en önemli sorun insan yönetimiyle ilgili konulara kaliteli zaman ayrılmaması. Genellikle sorunun tespit edilmesinin çözüm için yeterli olduğunun düşünülmesi. Sistemlerin kurulmasına zaman ayrılsa da uygulamada önceliklerin değişmesi, bunun sonucunda zamanında karar alınamaması sayılabilecek sorunlardır. İK açısından üst yönetimle yaşanabilecek bir diğer önemli sorun da organizasyonda adil veya tutarlı görülmeyen kararların alınması olabilir. Bu tür algılar İK’nın organizasyon içindeki konumunu zayıflatır. İK’nın üst yönetimle yaptığı çalışmalarda kurum değerlerine uygun davranılması ve bu konuda algı yönetiminin doğru yapılması önemlidir.”

Sahnede yalnız bırakılıyorlar
Doğan Yayın Holding İnsan Kaynakları Koordinatörü Binnur Zaimler, tahtırevallinin bir tarafında yönetim diğer tarafında çalışanlar olduğunu, insan kaynaklarının ise oyunu ahenkle yönetmeye çalışan bir aracı olduğunu söylüyor: “Şirkette ‘İK’ adı altında hangi işlerin yapıldığı çok önemli. Yönetim ve İK’cılar iyi niyetle yola çıkarak belli sistemleri devreye sokuyorlar. Ancak bu sistemler zaman zaman yönetimin şeffaf davranmaması, istisna yaratması ile yıpranabiliyor. Bu sefer de çalışanlar, İK’cıların güvenilir olmadığını düşünmeye başlıyorlar. Yapılan başka bir hata ise, İK uygulamalarının çalışanlara yeterince iyi tanıtılamaması, iletişim yollarının etkin kullanılamaması olabiliyor. İK’cılar, işten çıkarmalar gibi konularda sahneye yalnız çıkmaktan dolayı yıpranabiliyor, yanlarında diğer yöneticilerin desteğini görmek istiyorlar. En güzel test dönemleri ise ekonomik krizler. İletişim yönetiminde, en fazla işe yarayacak birim İK iken, tamamen fonksiyon daralması ile ‘personelcilik’ şapkasına geri dönülebiliyor. Bu durum o güne kadar yapılmış çalışmaların tutarsızlaşmasına yol açarken, İK’cıları oldukça güç durumlara sokabiliyor. Sürecin sonunda, iki tarafın da beğenisini kazanamadığını düşünen İK profesyonellerinin özgüveni eksiliyor.”

İK yol ayrımında
Departmanın her iki tarafın beklentilerine cevap verebilemesi ancak dengeli ve ilkeli çalışma anlayışı, açık ve net iletişim ile mümkün. İnsan kaynaklarının bugün bir yol ayrımında olduğunu söyleyen Murat Demiroğlu, “İnsan kaynakları bir yol ayrımında, ya kurumların kalbi konumuna gelebilir, ya kurumsal sosyal sorumluluk projeleri dahil rollerini çeşitlendirebilir ya da özellikle işe alım odaklı kaynak yaratma faaliyetlerini yerine getirip diğer faaliyetlerini outsource edebilir. Her ne olursa olsun bir dönüşüm arifesinde, daha önceleri finansta hatta lojistikte yaşanan dönüşüm artık insan kaynakları için geçerli. Bu dönüşüm sonrasında ortaya farklı bir İK çıkacak” diyor.
2000’li yıllarda küreselleşme, ekonomik daralmalar, politik düzende dalgalanmalar, terör olgusu, makro dengelerde oynamalar yeni bir dünya yarattı. Tüm bunlar insan kaynaklarının da değişmesine neden oldu. Microsoft Türkiye İnsan Kaynakları Müdürü Esra Gaon, “Kendini işine ve çalıştığı firmaya adama, güvence hissi gibi alışık olduğumuz duygular yerini tedirginliğe terk etti. Bu durumda, yine hem yönetim, hem de İK olarak bizlere düşen ‘ortam yaratma’, ‘ruh oluşturma’, ‘ekipleşme’, ‘anlam yükleme’, ‘kültür geliştirme’ gibi meşakkatli ve daha ‘yumuşak’ dünyada faaliyet göstermek. Amaç, aidiyet, huzur, güvence ve benimseme duygularını güçlendirmek; her bir çalışanın birer girişimci gibi düşünmesini yönlendirmek” diyor.

Nasıl bir İK?
Türkiye’de insan kaynakları alanında çok iyi uygulamalara sahip kurumlar var ama adı insan kaynakları olup yapılanların halen personelcilikte kaldığı pek çok kurum da var. Türkiye’de insan kaynakları işlerini patronların yürüttüğü şirketler bile mevcut. Henüz kurumsallaşmamış küçük işletmelerde aile bireylerinden genelde kadın olanlar (mesela patronun kızı) insan kaynaklarının başına getiriliyor, çünkü insan kaynakları kolay, hafif bir iş olarak görünüyor. Bu açıdan insan kaynaklarının daha alacak çok yolu var. 
2008 krizinden sonra iyice gündeme oturan stratejik insan kaynaklarının daha çok sayıda şirket tarafından benimsenmesi için daha zaman var. Şu an hala bir çok kurumda insan kaynaklarından beklenen sadece personel sayı ve maliyetlerinin planlanması.
İnsan kaynakları uzmanlarına onlara göre departmanının görevlerinin neler olduğunu ve neler olması gerektiğini sorduk: 
– İnsan kaynakları departmanı kurumsal bakış açısıyla sürdürülebilir bir başarı kültürü yaratabilmeli. Sonuç odaklı olduğu kadar insan odağı ile hareket edebilen, gelişim odaklı, esnek bir yapıda işbirliği kurabilmeli.
– Şikayetten çok öneri, sorundan çok çözüm odaklı çalışabilen, yenilikci, açık ve net iletişim ortamı kurabilmeli. 
– Temel anlamda, iyi bir insan kaynakları uzmanı teknik anlamda genel iş hukuku prensiplerine, yönetim tekniklerine, iletişim becerilerine sahip olmalı. 
– İK’nın başındaki kişinin ticari bilince sahip olması şirketin yönetim ekibinde aktif rol alması için olmazsa olmaz bir unsur. Ticari bilinç maliyetleri azaltma becerisi değil. Satışın artması, pazarda rekabet avantajı kazanılması için diğer birimlerle proaktif şekilde kol kola çalışma demek. Piyasa bilgisi, müşterileri tanıma ve aynı zamanda kendi çalışanların becerilerini yönetebilme de bunun içinde yer alır.
– Hem şirket prensiplerinin arkasında durabilmeli, hem de arkadaşça ilişkiler kurabilmeli.
PERYÖN’ün “Bugünden Yarına İnsan Kaynakları Yönetimi 2008-2018” başlıklı raporunda yer alan verilere göre, İK yönetiminde günümüzün en önemli gündem maddelerinde ilk 3 sırayı; ‘elde tutma ve bağlılık’, ‘yetenek yönetimi’ ve ‘değerlendirme sistemleri’ alıyor. Aynı çalışmada İK yönetiminin günümüzdeki misyonu ise ‘Doğru eleman seçimi’, ‘çalışan motivasyonu’ ve ‘çalışan memnuniyeti’ olarak sıralanıyor. Turkcell İnsan Kaynakları’ndan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Meltem Kalender Öztürk, işyerinin anlamının da geçmişten bugüne değiştiğini söylüyor: “Kariyer planlama, sürdürülebilir bir değerin parçası olma çalışanlar için çok daha kritik olacak. Birey katkısını daha fazla hissetmek isteyecek, daha sorgulayıcı, daha talepkar aynı zamanda daha üretken olacak. Çalışırken eğlenmek, keyif almak daha öne çıkacak” diyor.

Çalışanlar insan kaynaklarından ne bekler?
– Haklarının korunması, 
– Tatmin edici ücretler,
– Adalet ve şeffaflık,
– Konforlu bir çalışma ortamı
– Yönetim ile iletişimin sağlıklı bir şekilde yürütülmesi, köprü vazifesi görmesi,
– Çözüm odaklı olması, problem çözmesi, 
– Takdir ve ödüllendirme,
– Kariyet gelişimlerini sağlayacak sistemler,
– Kendilerinin sesi ve temsilcisi olmasını.

Üst yönetim insan kaynaklarından ne bekler?
– Her şeye maliyet olarak bakılmasını, 
– Danışmanlık vermesini,
– Kriz ortamında destek olmasını, 
– Şirket içindeki akış ve çalışanların karşılıklı etkileşimini izleyerek uygun müdahalelerde bulunmasını ve gerekli aksiyonların alınmasını sağlamasını, 
– Şirketin uzun dönemli hedeflerini doğru anlayarak ihtiyacı belirlemede ve karşılamada aktif rol almasını,
– Çalışanların ve yöneticilerin etkilerinin artırmalarını sağlayacak gelişim aksiyonlarının belirlenmesinde yol göstermesini, 
– Kısa ve uzun dönemli sürdürülebilir performansı sağlayacak motivasyon ve kontrol sistemlerini kurmasını bekler.
Burcu ÖZÇELİK / Hürriyet İK