Haziran, 2011 için arşiv

Açtığı her mekan popüler oluyor

Yayınlandı: Haziran 20, 2011 / Röportajlar

Kitchenette, Wan-na, Vogue, Anjelique, Da Mario, Zuma, Gina markalarıyla yeme-içme ve eğlence sektöründe faaliyet gösteren Istanbul Doors’un kurucusu Levent Büyükuğur’un açtığı her mekan adından söz ettiriyor.
Şu anda 30 restoranı olan ve her yıl yüzde 30 büyüme hedefleyen Istanbul Doors, 3 ay önce de Londra’da restoran grubu Tom’s Kithchen’ı satın aldı. Sessiz, sağlam adımlarla ilerleyen Büyükuğur, açtığı her mekanla fark yaratmayı, nabzı yakalamayı iyi biliyor. 
İstanbul Doors’un kurucularından Levent Büyükuğur (43) ticaretle oldukça içli dışlı bir aileden geliyor. Babası Ahmet Büyükuğur hayatı boyunca ticaretle uğraşmış, müteşebbüs ruhlu bir iş adamı, bir dönem Ankara’da milletvekilliği de yapmış. 3 çocuğunu da doğal olarak ticarete teşvik etmiş hep.
Levent Büyükuğur, bir süre ailesinin yanında çalışmış ama beyaz eşya, döviz büroları, petrol işi onu cezbedememiş anlaşılan, o biraz daha yaratıcı işlere yönelmek istemiş. Abileri işletme ve iktisat okurken, o edebiyat fakültesine girmeyi tercih etmiş. İtalyan kültürüne meraklı olduğu için İtalyan filolojisine girmiş. Kültürü ve dili öğrenince, işlerin de yoğunluğu nedeniyle son sınıfta okulu bırakmış.

İlk restoranını 23 yaşında açtı
Okulu bıraktıktan sonra içindeki yaratıcılığı ortaya çıkarabileceği, zevkle yapacağı bir iş bulmuş. Bir arkadaşı ile restoran açmaya karar vermişler. İlk restoranı Da Mario’yu henüz 23 yaşında 1993 yılında Etiler’de açmış. Bir İtalyan restoranı olan Da Mario için İtalyan bir şef transfer etmişler. Levent Büyükuğur, “Restoran hakkında hiçbirşey bilmiyorduk. 1-2 sene kavrulup, işin know how’unu çok büyük maddi bedeller vererek öğrendik. O zaman sektörde birkaç oyuncu vardı, o oyuncular içinde ortağımla biz, iki çocuk, trend olmuş restoranların arasına girmeyi başardık” diyor. 3-4 sene sonra, şu anda mevcut olmayan, ikinci restoranı Max’ı Nişantaşı’nda açmış. 1997 yılında ise bir diğer restoran Vogue hizmete girmiş. Aynı yıl gece kulübü macerası da başlamış. Başka bir ortakla İstanbul ve Bodrum’da Havana Club’ları açmışlar ama restoran işine daha fazla odaklanmaya karar verip 2000 yılında Havana’yı bırakmışlar.

İki abisi de ona katıldı
1997 yılında Berk Ekşioğlu, mevcut ortağın hisselerini devralarak, Levent Büyükuğur ile ortak olmuş. Vogue’de işlerin yoğunluğu nedeniyle Levent Büyükuğur’un iki abisi Rıza ve Bülent Büyükuğur’da onlara katılmış. O günden bu yana yeni konseptler, yeni markalar arka arkaya gelmiş. 2005’te açılan Kitchenette grubun en önemli markalarından. Bütün yeme-içme markalarını Istanbul Doors Restaurant Group adı altında toplamışlar. Levent Büyükuğur, neden bu ismi seçtiklerini söyle açıklıyor: “Açtığımız restoranlar hep farklı bir konseptteydi ve ‘her bir konsept yeni bir kapı’ anlamında bu ismi koyduk.”
Istanbul Doors’un en büyük restoran zinciri Kitchenette. İlk Kitchenette, 2005’te açıldı, şu anda 18 restoran var.
2008 yılında İstanbul Doors’un yüzde 35’ine Lehman Brothers’a bağlı bir girişim sermayesi ortak olmuş. Lehman Brothers battıktan sonra da başka bir fon yönetim şirketi olan Trilantic Capital Partners’e geçilmiş. Trilantic, halen grubun ortağı.
Istanbul Doors şu anda; Da Mario, Vogue, Anjelique, Wan-na, A’jia, Kitchenette, Zuma, Mamma, Gina ve katering markası Foodist ile yoluna devam ediyor. Moskova ve Bakü’ye Kitchenette’yi açan grup 3 ay önce de İngiliz restoran grubu Tom Aikens’i bünyesine kattı.
Şu anda 30 restorana ulaşan ve her yıl yüzde 30 büyüme hedefleri olduğunu söyleyen Levent Büyükuğur, şu sıralarda yeni markaları için çalışıyor.

3 ay içinde 18 markaya ulaşacağız, büyümeye devam
– Bu yıl yeni markalar açacak mısınız?
Bu yıl markalarımıza 6-7 marka daha ekleniyor. Birincisi hem gruba hem de sektöre hizmet edecek bir okul açıyoruz; Istanbul Doors Academy. Yine bizim grubumuzda olmayan salata, sandviç, kahve, çorba ağırlıklı bir zincir olacağına inandığımız ve 1.5 yıldır üzerinde çalıştığımız Carlotta’yı açıyoruz.
Eylül ayında Les Ottaman’ın içindeki balık lokantısı ve Garanti Bankası’nın Bankalar Caddesi’nde yaptığı kültür kurumu SALT’da CA’MONDO restoranı açacağız.
3 ay önce Londra’da bir restoran grubu olan Michelin yıldızlı Tom Aikens’ı bünyemize kattık. Bu grubun içinde 3 marka var; Tom’s Kitchen, Tom Aikens ve Tom’s Kitchen Deli. 3 ay içinde 18 markaya ulaşacağız, büyümeye devam edeceğiz.

Londra’da Kitchenette açacağız
– Büyümede özel olarak odaklanacağınız bir marka var mı?
Bizde büyümenin asıl markası Kitchenette olacak. Kitchenette, 2005 yılında açıldı, 18 restoranımız var; İstanbul, Ankara, İzmir, Moskova ve Bakü’de varız. Antalya’da da açılıyor, 3 tane İstanbul’da açılacak; Etiler, Galeria ve Bahçeşehir’de ve 4 tane de yolda. 
– Açtığınız restoranlar hep popüler oluyor, bilhassa iş yemekleri açısından, bunu nasıl başarıyorsunuz?
18 yıldır bu sektörün içindeyiz, 4 ayrı ortağın bir sürü network’ü var, hepimiz 40 yaş üstüyüz, hepimiz iş dünyasındanız, ister istemez otamatik bir pr oluyor. Kulaktan kulağa iş yemeklerinin yoğun olmasını sağlıyor. Gina, Vogue ve Da Mario bu konuda oldukça iyi. İş çevresini yakalamak önemli.
– Yeni bir marka açılırken her şeyiyle ilgileniyor musunuz?
A’dan Z’ye markanın yaratılmasındaki her türlü detayda biz varız, mimariye, menüye, dekorasyona, personele, her şeye biz karar veriyoruz. Ben daha çok kreatif şeylere bakıyorum. Yemek, menü, yeni konseptler, mimari seçim, renkler, kurumsal kimliğin yaratılması, pr, kurums al ilişkiler bana ait.
– Sizin için ilk kurumsal restoran zinciri deniliyor.
Evet denilebilir, sadece merkez ofisimizde 85 kişi çalışıyor; pr, satın alma, insan kaynakları departmanları, iş geliştirme müdürü, CFO’umuz var. Bırakın Türkiye’de dünyada bile sayılı bir restoran grubu şemasıdır bu.
– Nasıl bir çalışma temponuz var?
3 ayda 5 farklı marka lansmanı daha yapacağız, artı seyahatlerim var. Hem özel hem iş seyahatlerine çok önem veriyorum. Tipik bir günümde sabah 8 gibi kalkıp 9.30 gibi ofiste oluyorum, toplatılar vs, öğlen yemeğini mutlaka bir restoranımda yerim, akşam 7-7.30’a kadar ofiste çalışmam devam eder, eve dönerim 2 saati evde geçiririm, tekrar kendimi restoranlarıma atarım. Sonrasında yazın Anjelique’e devam ediyorum, daha az uyuyorum. Haftasonu sabah 4-5’e kadar uyanık kalıyorum.
– Yeme-içme ile aranız nasıl? Menüleri test ediyor musunuz?
Yeme içme sektöründe, herşeyden bir tane tatsanız bile kilo alıyorsunuz. 10 restoranın menüsü 3 ayda bir değişiyor. Hepsini ben teste ediyorum. 3 ayda bir 600 yemek deniyorum, bir de tatlılar var. Dolayısıyla yapabildiğim kadar spora gidip kilo vermeye çalışıyorum. 

Yemek yapamıyorum ama iyi analiz ederim
– Yurtdışında restoranları ziyaret ediyor musunuz?
Evet çok sık, yurtdışında bir restoranı görmek için buradan kalkıp gittiğim aynı gün geri döndüğüm çok oluyor.
– Akademide hem profesyonel hem amatörlere eğitim vereceksiniz. İnsanların aşçılık kurslarına ilgisi çok, sizce ne oldu da bu kadar popüler oldu aşçılık?
Çünkü artık yaratıcı aşçıların değeri arttı, eğer biraz vizyonu ve yaratıcılığı varsa bu kadar büyüyen bir sektörde kıymete biniyorlar. Tüm dünyada aşçılar yaratıcı insanlar oldukları için bir sanatçı gibi görülmeye başlandı. Dünya çapında ünlü olabiliyorlar, tv programları, kitaplar, dolayısıyla aşçılık popüler.
– Filmlerin de bunda etkisi var heralde?
Filmlerde de romantik geliyor yemek yapan bir erkek ve kadının ilişkisi.
– Siz yemek yapıyor musunuz?
Hiç, sıfır. Yemek yapamıyorum, yemeği iyi analiz ederim, içerik kalitesini iyi bilirim ama pişirme konusunda çok kötüyüm. Annem (Afet Büyükuğur) çok iyidir yemek konusunda, iki tane yemek kitabı var, şimdi de 3. kitabını yazıyor, eşim de çok iyi yemek yapıyor.
– Annenizin ve eşinizin katkıları oluyor mu menülere?
Eleştiriyorlar ve fikir veriyorlar, birebir danışmasam da onların eleştirileri kulağımda yer ediyor.

Doors’un stiline yaraşır bir otel arayışındayız
– Restoran dışında farklı yatırımlarınız olacak mı? Örneğin butik oteliniz A’jia tarzında?
A’jia’yı, Serdar Bilgili ile 2004’te açtık, çok butik 16 odası var, asıl işi otelden değil orada yapılan davet ve düğünlerden geliyor.   Bizim hedefimiz İstanbul’da 100 oda ve üstü, Doors’un stiline yaraşır bir
şehir oteli yapmak. Arayışlarımız 2 yıldır devam ediyor. 

1.200 kişiye eğitim verecek
– Grubun 1.110 çalışanı var, bu kişilere nasıl eğitim veriyorsunuz?
Akademi açıldıktan sonra eğitimler formalize edilip ders programları çıkarılacak. Özellikle Kitchenette için. Çünkü Kitchenette çok hızlı büyüdüğünden inanılmaz bir iş gücüne ihtiyaç oluyor, hem mutfakta hem serviste. Kendi içimizde bir eğitim sistemimiz var. İşe başlayan kişi eğer işletme müdürü seviyesindeyse minimum 6 hafta oryantasyon eğitimi ile başlıyorlar. Mutfakta çalışacaksa birkaç Kitcehenette mutfağında çalışması gerekiyor. Bir işletme müdürünün her bölümde çalışması lazım, örneğin mutfağa da girip yemek yapıyor. Garson seviyesindeki servis elemanlarına 2 haftalık eğitim veriliyor.
– Akademi açma fikri de bu ihtiyaçtan mı doğdu?
İlk önce İstanbul Doors’a hizmet vermek için diye düşünüyorduk ama sonrasında tüm sektöre hizmet verecek şekilde tasarlandı. Akademi Eylül ayında Bomonti’de açılacak, 5 bin metrekare bir binada. Senede yaklaşık senede 1.200 mezun vermeyi düşünüyoruz, amatör ve profesyonel. Tüm sektöre eleman yetiştireceğiz. Akademide Almanya’da birçok segmentte eğitim okulu olan Vesbe ile ortağız.

Burcu ÖZÇELİK SÖZER / Hürriyet İK

Reklamlar

Bugüne kadar hep ‘iyi bir yönetici, iyi bir lider nasıl olunur?’ tarzında yazılar okudunuz. Şöyle yaparsanız iyi yöneyici olursunuz, böyle yaparsanız iyi bir lider olursunuz. Bu yazıda kötü yönetici nasıl olunur, onu göreceğiz. Kötü yöneticilerin de ortak özellikleri var. Kayırmacılık, ayrımcılık, eleştirileri insan içinde, övmeyi kapalı kapılar ardında yapmak, dinlememek, sorumluluk vermemek, hakaret etmek, aşırı otoriter davranmak kötü bir yöneticinin en belirgin özellikleri.
Şu bilinen bir gerçek ki, işten ayrılmalarda en yaygın sebep işyeri değil kötü yönetici oluyor. Eğer kötü bir yöneticiye denk düşerseniz işiniz zor. Kötü bir yönetici hem iş hayatınızı hem özel hayatınızı zindana çevirebilir. Pek çoğumuz bir dönem kötü bir yönetici ile çalışmış ya da çalışana tanık olmuştur. Kötü yöneticilerin de bir takım ortak özellikleri var.

humanresources.about.com’da çalışanlara kötü yöneticilerin karakteristik özellikleri sorulmuş, gelen cevaplara bakılırsa kötü yöneticilerin en belirgin özellikleri adam kayırmacılık, iletişimsizlik, bağırma, hakaretlerde bulunma, çalışanı takdir etmeme, bütün başarıyı üstüne alıp başarısızlıkları çalışana yükleme olarak sıralanmış. Bu listeye bizde bazı eklemeler yaptık, bakın bakalım siz de kötü bir yöneteci misiniz?
  
Kötü yöneticilerin en karakteristik özellikleri şöyle sıralanıyor;
Kayırmacılık ve ayrımcılık yapmak. Kayırmacılık çalışanların bir patronda görmek isteyecekleri son şey. Patronun torpillisi, ki bu patronun arkadaşı, eşi, dostu, akrabası veya sevgilisi olabilir, daima el üstünde tutulur. Bu kişilerin hataları, düşük performansları bir şekilde hep örtbas edilir, güzel işler onlara paslanır, terfiler, ekstra izinler vs hep onlaradır. Kayırmacılık yapan patron çalışanın gözünde değer kaybeder.
Adalet duygusundan yoksun olmak.
‘Yalakaları’ terfi ettirmek. Yalakaların bir yerlere geldiğini görmek çalışanda çok derin bir hayalkırıklığı yaratır. Hem patrona hem de şirkete olan güveni sarsar.
Yasal haklara karşı duyarsızlık.
Kişilik haklarına saldırı.
Yönetme, yönlendirme ve koordinasyon eksikliği.
Otoriteyi ele geçirmek ve uzun süre otoriteye sahip çıkma arzusu.
Kötü bir yönetici bütün başarıları kendine mal eder, tüm başarısızlıkları ise çalışanlarına. Bir şeyler yanlış gittiğinde anında topu çalışana atar ve kendisi o olaydan uzaklaşır.
– Yüksek sesle bağırarak konuşur, hakaretler yağdırır.
Sık sık karar değiştirmek de kötü bir yönetici özelliği, bu durumda çalışanlar ne yapacaklarını bilemez, sonunda olan da yine onlara olur.
Çalışanı ödüllendirmeyi, takdir etmeyi bilmez.
Çalışanı herkesin gözü önünde eleştirir, övgüyü yalnızken yapar.
Çalışanı motive etmeyi, performansını arttırmayı beceremez, iyi bir personelin işten soğumasına, verimsizleşmesine sebep olur.
– Eleştiriye asla tahammülü yoktur, en ufak bir eleştiride kendini kaybeder. Başkalarının karşı fikirlerine tahammül edemez.
Bir grup içinde ayrı fikirleri yönetemez.
Çalışanına güven duymaz, ona sorumluluk vermez.
Zor bir koşulla mücadele etmeye cesareti olmaz.
O pozisyon için yetersizse ve bu yetersizliği örtbas etmek için çalışanlarına ekstra yük yüklüyorsa o yönetici kötü yöneticidir. Bu durumda sizin elde etmiş olduğunuz başarılar hep ona yüklenir.
– Sözünü tutamaz, çalışanlarının haklarını üst yönetime savunamaz. Cesareti yoktur.
– İletişim kurma becerisi yoktur.
– Basit, tatlı dille halledilebilecek bir sorunu büyük bir kaosa dönüştürmek ve çözümsüz hale getirmek çok iyi bir kötü yönetim örneğidir.
– Çalışanına suçlamalar ve yorumlar karşısında cevap verecek zaman tanımaz. Çalışana gözdağı verir, tehdit eder.
Mobbing uygular.
Kendisine bir türlü ulaşılamaz.
– Sorun çıktığında ortadan kaybolur, çalışana sahip çıkmaz. Yeri geldiğinde çalışanı bir piyon gibi kullanır.
Organize olamaz.
– İşleri delege etmez.
– Yönetici olacak kalifikasyonlara sahip değildir ki çoğu zaman da tüm sorunların kaynağı budur, insan yönetmeyi bilmez, insan ilişkilerinden anlamaz ki bu özellik bir yöneticinin olmazsa olmaz özelliğidir. O nedenle tüm yöneticilerin insan kaynakları hakkında asgari bilgi sahibi olması gerekir.
– Bu arada, ‘mikro yönetim hastalığı’ da kötü bir yönetici özelliğidir. HRM Kurucu Ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, mikro yönetim hastalığını şöyle açıklıyor: “Mikro-yöneticiler diğerlerini kontrol etmekten bir türlü vazgeçemediklerinin farkına varan son kişiler olurlar, aşırı detaycı, kontrolcü ve uçtadırlar; çalışanların verdiği her karar üzerinde sürekli fikir yürütürler, sorumluluk kabul etmez, hesap vermeye yanaşmaz ve kendi hatalarını yükleyecek günah keçileri yaratırlar. Kişileri nadiren geliştirirler, çoğunlukla geliştirmek yerine kullanırlar ve yaratıcılıklarını teşvik etmek yerine sonuçları kontrol etmeyi yeğlerler. Rekabetten korktukları için kendilerine meydan okuyabilecek yetenekli, birikimli ve deneyimli kişileri çok nadiren işe alırlar. Mikro-yöneticiler örgütlerini giderek dilsiz-sessiz bir hale getirme eğilimindedirler.”
 
Çıkış mülakatlarına dikkat
Kötü yöneticilerle başa çıkmak kolay değil, kişi huzursuz bir ortamda çalıştığından, otoriteye boyun eğmek zorunda kaldığından hem psikolojisi hem de fiziksel sağlığı bundan etkileniyor. Kimi zaman işten ayrılma yolunu seçiyor, hatta işten ayrılmaların ciddi bir kısmının nedeni kötü yöneticiler dedik. Bu durumda şirket sadece iyi elemanını kaybetmiş olmuyor, şirketin ününe de leke sürülüyor. Sağda solda, çalışmış olduğu o şirkette nasıl bir muamele gördüğünü anlatan çalışan, o şirketin potansiyel adayları açısından da tehlike yaratıyor. Bu açıdan bakınca işten çıkışta çalışanlara yapılan çıkış mülakatları çok önem kazanıyor.
Vergi, denetim ve danışmanlık şirketi PricewaterhouseCoopers Türkiye İnsan Kaynakları Hizmetleri Direktörü Murat Demiroğlu, sadece teknik anlamda başarılı olduğu için yönetici yapılanlar, kişi yöneticiliğe hazır olmadan yapılan atamalar ve görevlerin açık ve net bir şekilde anlatılmaması nedeniyle iş hayatında ‘kötü’ yöneticilere rastladıklarını söylüyor ve bunda en az kişi kadar kurumun ve koşulların da etkisi olduğunu söylüyor: “Kendinin güçlü ve gelişmiş yanlarının, kapasite ve potansiyelinin farkında olmayan, hayattan, işinden, çalıştığı kurum ve kişilerden beklentilerini netleştiremeyen kişiler yönetim kademesinde bocalayabiliyorlar. Güçlerini masalarından ve unvanlarından alan kişilerde zaman ilerledikçe yetersizlikler daha net görülmeye başlıyor. Özellikle çalıştığı kişileri ya tamamen kendileri gibi görüyorlar ya da kendilerinden bambaşka gördükleri için anlayamıyorlar. ‘Söylerim yaparlar, ben dedim oldu’ tarzı baskıcı tutumlar, aşırı güven ya da güvensizlikten kaynaklanan salıverme tarzı yaklaşımlar ne yazık ki çalışanları çok zorluyor. Kişiye ve duruma göre hareket, en az sonuç kadar insan odaklı yaklaşım, anlık ve dönemsel başarı yerine istikrarlı ve düzenli performans gibi konuları öğrenmeleri deneyim ve gelişime açıklık ile mümkün.”
 
Her görev farklı bir yetkinlik gerektirir
Kötü yöneticilerin en büyük sebeplerinden biri de yönetici seçim aşamasında yapılan hatalar. Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, ‘Peter ilkesi’nin bu konuya güzel bir örnek olduğunu söylüyor; “Peter ilkesine göre, insanlar bulunduğu konumda başarılı oldukları için yükseltilirler ve bu uygulama başarısız oldukları yönetim kademelerine kadar sürer. Burada hem ödüllendirme vardır, hem de aldığı görevi başaran kişinin daha zorunu ve kapsamlısını yapabileceğine inanılması eğilimi vardır. Ancak bu durum sağlıklı ve tutarlı bir yaklaşım değildir. Her görev farklı yetkinlikleri gerektirir. Bu sebeple insan kaynakları bölümleri, yöneticilerin her yeni görevinde/atamasında o alanın gerektirdiği yetkinliklere ve davranışsal özelliklere sahip olup olmadığını da değerlendirmelidir.”
 
Türklere has özellikler
Saydığımız kötü yönetici özellikleri dünyanın hemen hemen her yerinde geçerli. Ama bazı özellikler ülkeden ülkeye daha belirginleşiyor. Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka’ya Türklere has yönetim özelliklerini sorduk. Nazlıaka, Türk yöneticilerin en olumsuz özelliklerini şöyle sıraladı:
– Biraz gelenekselciyiz, Türk yöneticiler değişime normalden daha çok direnç gösteriyorlar.
– ‘Ben’ kavramı maalesef ön planda.
– Duygusaldırlar, iltifatı ve pohpohlanmayı severler.
– Yetki devretmeyi güç kaybetmek olarak algılarlar.
– Astlarına güvenmekte zorlanırlar, kontrolü ellerinde tutmayı severler. Ekstra bir fayda sağlamayacağını bilseler de – bu kontrolcü özelliklerinden kaynaklanan bir tutumm – iş yerinde vakit geçirmeyi önemserler.
– Haklı çıkmayı ve otoritelerine itaat edilmesini severler.
– Her şeyi bildiklerini düşünürler.
– Makam ve terfi beklentileri yüksektir.
 
Kötü patronlar başa çıkmanın yolları?
Kötü yöneticiler çoğu zaman kötü yönetici olduklarını bilmezler, onlar için hiç bir sorun yoktur, kendileri daima haklıdır, işi de gayet iyi yönetiyorlardır. Bir kısmı belki farkına varsa, az da olsa değişmek için çaba gösterecektir. Eğer yöneticinizin sizi kıran, motivasyonunuzu düşüren bir tavrı varsa onunla konuşabilirsiniz, tabii bu hem cesaret ister hem de yöneticinizin medenice konuşulabilecek birisi olması gerekir.
Kötü yöneticiyle başa çıkmak için size bazı tüyolar:
– İlk olarak oturup patronunuzla konuşmayı deneyin, çünkü pek çok patron kötü bir patron olduğunun farkında değildir.
– Ona nasıl bir çalışan olduğunuzu, işinizi yaptığınızı ama size karşı bazı davranışlarının sizin motivasyonununuzu düşürdüğünü söyleyebilirsiniz. İşinizi yaptığınızı gösterin ama konuşurken köprüleri yıkmayın, araya küçük espiriler serpiştirerek havayı yumuşatabilirsiniz.
– Konuşmaya başlamadan önce iyi bir zamanlama seçin, bir toplantı öncesi veya sonrası ya da stresli, sinirli bir anında yakalamayın patronu.
– Bu sırada bir B planınızın olması size avantaj sağlayacaktır. Örneğin başka bir işyerinde teklifi aldıysanız, ya da hazırda bir iş varsa hem konuşurken kendinize özgüvenenizi olacaktır hem de çekip gitme özgürlüğü.
– Konuşurken duygusal davranmayın, profesyonel olun, çatışmalara girmeyin.
– Eğer işinizi eleştiriyorsa, nasıl daha iyi olabileceğinize dair ondan tavsiye isteyin. Tabii patronun karşısına çıkmadan önce kendinizi objektif olarak bir değerlendirin.
– İşyerinde eğer böyle bir uygulama varsa kendinize bir mentor bulun.
– Eğer sonuç alamıyorsanız durumu üst yönetimle ve insan kaynakları ile görüşmeyi deneyin, ama tabii şirketiniz bunu yapmanıza elverecek kurumsallıktaysa.
– HRM Kurucu Ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, bunun için çalışanların bu durumu ilgili kişi ve bölümlerle paylaşabilmesi için içeride bir güven ortamı yaratılması gerektiğine, iletişim kanallarının açık olması gerektiğine dikkat çekiyor: “Çalışanlar durumu üst yönetimle ve insan kaynakları bölümü ile paylaşabilirler, bu durumda yöneticinin yetkinliklerinin geliştirilmesi için ihtiyacı olan gelişim programları düzenlenebilir veya yeni bir organizasyonel düzenleme yapılabilir. İnsan kaynakları bölümleri çalışanların beklenti ve ihtiyaçlarını dinleyerek çözüm üretebilmeli hatta kendilerine iletilmeyen sorunların yaşanıyor olması ihtimaline karşı, çalışma ekiplerinde yaşanan olumsuzlukları gözlemlemeye çalışmalılar.”
Burcu ÖZÇELİK SÖZER / Hürriyet İK

Mobbing, diğer adıyla psikolojik taciz konusunda tam bir kargaşa var. Açılan davalar, konunun Meclis’in ve basının gündeminde olması nedeniyle mobbing herkesin dilinde. Ama tam olarak ne ifade ettiğini bilen yok. O nedenle herkes işyerinde yaşadığı en ufak bir olumsuzluğu, kırgınlığı mobbing olarak adlandırıyor.
Aşırı iş yükü, yöneticisinin kaba saba hareketleri, düşük performans gösteren hemen ‘bana mobbing yapılıyor’ deyip işin içinden sıyrılıyor. Pek çok eğitimli insandan o kadar çok soru alıyoruz ki, yok o mobbinge girer mi, bu mobbinge girer mi, biz bile şaşırıyoruz. Hepimiz çok sevdik bu mobbingi. Sanki bu kavram her derde deva olacakmış gibi bir algı var. Herkes herşeyi mobbingden sayıyor. Kafalar çok karışık. Bize de farz oldu, “ne mobbingdir ne değildir” konulu bir haber yapmak. Şu ince çizgiyi çekmek lazım: Bir davranışın mobbing olarak kabul edilebilmesi için öncelikle sistematik bir şekilde devam etmeli ve amaç sizi işten uzaklaştırmak olmalı. Mobbingi iş yüküyle, ayrımcılıkla, terbiyesizlikle karıştırmamalı.

-“Patronum ikide bir küfür ediyor”,
-“Hep fazla mesaiye kalıyorum, çok fazla iş yükü var üzerimde”,
-“Genel müdürüm sabahları bana günaydın demiyor, selamı sabahı kesti”,
-“İşyerinde dedikodumu yapıyorlar”,
-“Beni işten çıkardılar, gerekçe olarak da düşük performans gösterdiler”,
-“Yöneticim herkesin içinde beni azarladı, küçük düşürdü” vs vs.
Son günlerde herkes herşeyi mobbing zanneder oldu, iş çığırından çıktı.
ABD’li ünlü köşe yazarı, Pulitzer Ödüllü gazeteci Art Buchwald’ın bir makalesinden bahsedilir, aradım ama bulamadım, dinlediğim kadarıyla anlatmaya çalışmayalım. Bir gökdelenin asansörüne binen adam kendini kabinde bir kadınla yalnız bulur ve aklından süratle şu düşünce geçer, “Acaba bu kadına merhaba mı desem daha çok tazminat öderim, hiç selam vermesem mi?” Çünkü tazminat davası takıntılı ABD’de, selam verse sarkıntılıktan, selam vermese saygısızlıktan kendisine bir dava açılması tehlikesi vardır. 
Mobbingde de gidişat biraz böyle. Düşük performans gösteren de mobbinge uğradığını söylüyor, psikolojisi bozuk olan da. Mobbing durup durup da bu kadar hızlı gündeme girince, ne olduğu da tam anlaşılmayınca insanlar işyerinde yaşadıkları en ufak bir çatışmayı bile mobbing olarak adlandırmaya başladılar. Herkes iş yerindeki her olumsuzluğu mobbing zannediyor.
Yukarıda verdiğim örnekler de bunu doğruluyor, bu örneklerin hiçbiri tek başına ele alındığında mobbinge girmiyor. Mobbing öyle tek bir davranışa bakılarak tanısı konulabilecek bir şey de değil.
Mobbing yapanın amacı sizin kendi isteğinizle o işten ayrılmanızı sağlamak. Kendi isteğinizle, bu çok önemli. Yani sizi yıldırıp, kaçırtmak esas amaç. Bu da ancak sistematik bir baskıyla yapılabilir.
O nedenle işyerinde yaşadığınız her haksız davranışı mobbing olarak nitelendirmeyin.

İlk davadan bugüne
Mobbing’i Türkiye’de ilk tanıtan kişilerden biri mobbing konusunda araştırmalar yapan Prof. Dr. Pınaz Tınaz oldu. Yaptığı araştırmalar ve yazdığı kitaplarla konuyu aydınlatmaya çalıştı.
Türkiye’de ilk mobbing davası 2006 yılında Jeoloji Mühendisler Odası’nda çalışan Tülin Yıldırım tarafından açıldı. Davayı kazanan Tülin Yıldırım’ın avukatı Ayşe Altıparmak’ın işi çok zordu. Çünkü o yıllarda ne avukatlar ne de hakimler mobbingi duymuşlardı. (Bkz. Hürriyet İK, 28 Ocak 2007)
Tek tük açılan ve kazanılmaya başlayan davalar diğer davalara referans oldu. Zamanla mobbing davalarının sayısı artmaya başladı. Bu davalar çok büyük bir oranda tazminat davası şeklinde açıldı ve açılmaya devam ediyor. Ama işkence iddasıyla dava açan mobbing mağdurları da oldu. (Bkz.Hürriyet İK, 9 Ocak 2011)
Yazılan kitaplar, makaleler, açılan davalar derken bu yıl, Borçlar Kanunu’nun 416. maddesinde ilk kez “psikolojik taciz” kavramına yer verildi. Eski kanunda işveren kadın ve erkek işçileri cinsel tacize karşı korumakla yükümlü derken, yeni kanun tasarısı işvereni, işçileri hem psikolojik hem de cinsel tacize karşı korumakla yükümlü kılıyor.
Ardından Başbakanlık bir genelge yayınlayıp mobbingle mücadelenin süreçlerini açıkladı. Başbakan Recep Tayyip Erdoğan imzasıyla 19 Mart 2011 sayılı Resmi Gazete’de yayınlanan “İşyerlerinde Psikolojik Tacizin (Mobbing) Önlenmesi” başlıklı genelgesi alınabilecek tedbirleri 8 maddede özetliyordu. Bunların arasında, işverene sorumluluk düştüğü, psikolojik tacizle mücadeleyi güçlendirmek için farkındalık yaratılması amacıyla eğitim ve bilgilendirme toplantıları yapılacağı, Psikolojik Tacizle Mücadele Kurulu kurulacağı, toplu iş sözleşmelerine, mobbingi önleyici nitelikte hükümler konulmasına özen gösterilmesi gibi maddeler yer alıyordu. (Hürriyet İK, 27 Mart 2011)
Hemen sonrasında TBMM Kadın Erkek Fırsat Eşitliği Komisyonu bünyesinde oluşturulan İşyerinde Psikolojik Şiddet (Mobbing) alt komisyonu, mobbinge karşı önlemlerini sıraladı. Bu önlemler arasında işçilere, işe başlamadan önce mobbing yapmayacağına dair yemin belgesi imzalatılması, tacizi yapanlarla, yapılmasına göz yumanlara alt sınırı 2 yıl olmak üzere hapis cezası öngörülmesi vardı. (Hürriyet İK , 10 Nisan 2011)
Tüm bunlar çok önemli adımlar. İnsanlarda bir farkındalık yaratılmasını amaçlıyor ama devamının getirilmesi gerekiyor. İnsanları bilinçlendirmek için eğitimler, seminerler düzenlenmedikçe, kurumlar kendi içlerinde bu konuyla alakalı politikalar oluşturmadıkça, mobbing konusunda ilerleme kaydetmek çok zor.

Mobbing kirliliği

Son yıllarda yaşanan bu gelişmeler hem iyi hem de kötü, iyi çünkü mobbinge karşı bilinirliği arttırıyor, işverenin gözünü korkutuyor ve zamanla işyerlerini önlem almaya da zorlayacaktır. Diğer taraftan herkes herşeyi mobbing sanıyor. Bu konuda yeterli bilinç oluşmadığından da bir “kirlilik” yaşanıyor. İşverenle, yöneticisiyle sıkıntı yaşayan herkes mobbing davası açma peşinde. “Mobbing davası açma tehdidi” kimi çalışanların elinde bir silaha dönüşüyor.
Sanki mobbing tüm suçların karşılığıymış gibi algılanıyor, az maaş alan, herkesten çok çalıştırıldığını düşünen vs mobbinge uğradığını söylüyor, sanki biraz da bu kavrama sığınıyor, mobbingi herşeyin nedeni olarak görüyor. Başı sıkışan mobbing diyor.

Ayrımcılıkla karıştırmayın
Mobbingin tespiti kolay değil. Çünkü mobbing “multidisipliner” bir konu. Çalışma psikolojisi, iş hukuku, çalışma sosyolojisi, psikiyatri, işyeri hekimliği ve adli tıp işin içine giriyor. Kişilik bozukluğu, paronaya, aşırı iş yükü gibi nedenlerle de kişi kendini mobbinge uğramış hissedebilir. Mesela en yaygın mobbing şikayetlerinden biri aşırı iş yükü. Oysa aşırı iş yükü o işyerine veya sektöre zel olabilir, şirketin çalışma şartları öyle olabilir. Bunun adil olup olmadığı ayrı bir konu ama kesin bir şey var ki birden çok çalışanın aşırı iş yükü mobbing değildir.
Yine farz edelim yöneticiniz son derece kötü bir profil çiziyor. Hakaret ediyor, küfür ediyor, çalışanlarını herkesin içinde küçük düşürüyor, bir sürü iş veriyor. Ama amacı sizi kaçırmak, işten uzaklaştırmak değil. Bu durum mobbinge girer mi? Hayır girmez. Ama işverenin işçiye hakaret etmesi, şeref ve namusuna dokunacak sözler söylemesi İş Kanunu’nda işçi açısından fesih sebebi olarak düzenlenmiş. Bir işçiye kendisinden daha az eğitimli ya da daha az kıdemli bir işçiye oranla daha düşük ücret ödenmesi, herkese zam yapılırken bir işçiye zam yapılmaması, yine tüm çalışanlara ikramiye verilirken bir işçinin bundan mahrum bırakılması işverenin “eşit davranma borcuna aykırılık” oluşturuyor. İşçi bu hallerde 4 aylık ücreti tutarında “ayrımcılık tazminatı” talep edebilir. İşçinin eğitim ve görev tanımına göre daha alt seviyede işe verilmesi işçi açısından haklı fesih nedeni. Ama bu davranışların, hemen mobbing kapsamında değerlendirilmesi mümkün değil. Ayrımcılıkla mobbingi de birbirine karıştırmamak gerekir.

Amaç sizi yıldırıp kaçırmak
Bir olayın mobbing tanımına girebilmesi için, sistematik bir şekilde yapılması ve sizi işyerinden uzaklaştırmayı amaç edinmesi gerekir.
-Size çok fazla iş yükünün verilmesi, altından kalkamayacağınız işler verilmesi ya da tam tersi size çok basit, sizin yetkinliklerinin çok altında işler verilmesi
-Dedikodunuzun yapılması
-Dışlanmak, yemeklerde vs dışarıda kalmak
-Sürekli gözlenmek
– Toplantılardan, iş yemeklerinden, kokteyllerden haberdar edilmemek
-Sürekli azarlanmak, yetersiz olduğunu kişinin yüzüne vurmak, hakaret etmek
-Kılığınızla kıyafetinizle dalga geçilmesi
– İşe gidiş geliş saatlerinin sürekli kontrol altında tutulması
– Yaptığınız tüm önerilerin reddedilmesi, yanıtsız bırakılması, sanki siz yokmuşsunuz gibi davranılması en yaygın mobbig davranışları.
(Bunlardan bir veya birkaçını bir iki kez yaşadınız diye kendinizi hemen mobbing mağduru olarak kabul etmeyin. Bir kez daha söyleyelim: Bu davranışları, sistemli olarak ve sizi işi bırakmaya zorlamak için yapılması gerekiyor.)
Mobbinge uğrayan kişi bu süreçleri zaman içinde yaşar. Ve genellikle en hassas olduğu nokta hangisiyse, psikolojik tacizci onu oradan vurur.
Mobbing kişiyi depresyona, bunalıma sokup, eve, aile yaşantısını, sosyal ilişkilerini de bozuyor. Evde sürekli işten konuşmak, eşinizin, arkadaşınızın sizi anlamadığını düşünmek ve yalnız hissedip, yaşadıklarını anlamlandıramamak da mobbingin sonuçlarından.
Eğer mobbinge uğradığınızı düşünüyorsanız, bu konuda uzman bir avukata başvurabilirsiniz.
Bu arada gerçekten mobbinge uğrayanlara da bir tavsiye: Mümkün olduğunca (yarın davada kullanmak üzere) her şeyi not edin, yazın, e-postaları ve mesajları saklayın, şahit bulmaya çalışın.

Departmanlar arası farklar bile oluyor
Mobbing alanında araştırmalar yapan – hatta konuyu Türkiye’de tanıtan kişi demek abartı olmayacaktır – Marmara Üniversitesi Çalışma Ekonomisi ve Endüstri İlişkileri Öğretim üyesi, çalışma psikoloğu Prof. Dr. Pınar Tınaz, şu anda İngilitere’de mobbing üzerine araştırmalar yapıyor. E-posta yoluyla görüştüğümüz Tınaz, literatürde tanımlı daha pek çok mobbing davranışı olduğunu hatta bu davranışların subjektif ve objektif algılanmasında bile farklar olduğunu söylüyor: “Kişisel, kültürel, sektörel ve hatta çalışılan departmana bağlı faktörler bile söz konusu. Bir işletmenin örneğin üretim departmanında çalışan bir kişinin mobbing davranışı olarak algılayacağı davranış ile aynı kurumun muhasebe departmanında çalışan bir başka kişinin algılayacağı ve müdahale edilmesi gereken mobbing uygulaması farklılık gösterebilir. Bu bağlamda mobbing davranışları listesinin sınırının çok geniş. Ancak bu davranışların, mobbinge ilişkin hazırlanmış şirket politikası maddelerince belirlenmiş olması halinde çalışanların, hangi davranışların mobbing olarak kabul edilebileceğini anlamaları mümkündür. Dolayısıyla bu çok hassas ve kesinlikle uzman yaklaşımı ve müdahalesi gererektiren konuyla ilgili olarak şirket politikalarının hazırlanması aciliyet oluşturuyor.”
Prof. Dr. Pınar Tınaz, mobbing kirliliğinin bir nedenini de hem devlet politikalarının hem de şirketlerin kendi öz politikalarındaki eksikliklere bağlıyor: “İşveren ve üst yönetim, mobbingi kendisini tehdit eden bir unsur olarak algılamamalı. Süratle önce üst ve ara yönetim kadrosundan başlayarak tüm çalışanlarına konu hakkında doğru ve ayrıntılı bilgi verilmesini sağlamalı. Toplu iş sözleşmelerine mobbing hakkında maddeler konulmalı; gerektiğinde bu maddelerin tarafsız ve doğru tarzda uygulanmasından asla kaçınılmamalı.”
Burcu ÖZÇELİK SÖZER / Hürriyet İK