Şubat, 2012 için arşiv

Herkese adil ücret

Yayınlandı: Şubat 7, 2012 / Yazılar
 
adalet
 

 

 

 

 

 

 

 

 

Çalışanlar en çok ücret, iş yükü ve terfi konularında adaletsizliğe uğradıklarını düşünüyor. Adaletsiz iş ortamları, stresi, tükenmişlik sendromunu körüklüyor, çalışanın performansını düşürüyor. Hatta bu nedenle pek çok yetenek kaybediliyor.

Daha önce Hürriyet İK’da, Mutluluk=Adalet başlıklı bir haber yapmıştık. O haberde çalışanları en mutlu eden şey adalet olarak çıkmıştı karşımıza. (Bkz, Hürriyet İK, 31 Ekim 2010). Birçoğumuz zaman zaman işyerinde adaletsizliğe uğradığı hissine kapılıyor. Kimilerimiz her zaman bu duyguyu yaşıyor. Hürriyet İK’nın web sitesinden, (www.hurriyet.com.tr/ik) yaptığımız araştırmanın sonuçları da bunu doğruluyor.
İşyerinde haksızlığa uğradığınızı düşünüyor musunuz?’ sorusuna
*  yüzde 46.8 evet, her zaman
* yüzde 39.6 bazen,
* yüzde 13.6 hayır, asla yanıtı verirken;
‘En çok hangi konularda haksızlığa uğradığınızı düşünüyorsunuz?’ sorusuna ise
* yüzde 48 ücret
*  yüzde 21.6 iş yükü
* yüzde 16.7 terfi
* yüzde 10.8 çalışma saati
* yüzde 2.9 izinler cevabı verilmiş.
Hem çalışanların hem insan kaynakları uzmanlarının görüşlerine göre işyerinde adaletsizlik denilince akla ilk gelen konu ücret. Sizinle aynı işi yapan birinin sizden daha yüksek maaş almasının yarattığı haksızlığa uğramışlık duygusu kişiyi yıpratıyor. Çalışan memnuniyet araştırmalarına göre, çalışan belli bir standartta ücret alıyorsa ücretinin artması memnuniyeti çok fazla etkilemiyor, ama ücretler arasındaki farklılıklar ve dengesizlik yani adaletsizlik, çalışanların memnuniyetini çok etkiliyor. Bir şirkette proje lideri olarak çalışan S.K., bir önceki işyerinden ayrılmasının sebebinin ücret adaletsizliği olduğunu söylüyor: “Daha önce çalıştığım şirkete benimle aynı poziyonda birisi atandı. Dışarıdan atandı. Farklı departmanlarda çalışıyorduk, ama yaptığımız iş birebir aynıydı. Bir gün tesadüfen benim 1.5 katım maaş aldığını öğrendim. Nedenini araştırmadım, ama kendimi son derece aldatılmış ve aptal yerine konmuş hissettim. Kırıldım. İstifamı verip başka bir şirkette işe başladım.”
Ücret ve yan haklar, tayin ve terfilerle ilgili kararlar, yönetim ile çalışanların iletişimleri, uygulamalar konusunda kişisel farklılıkların yapılması ya da yapılıyor fikrinin hakim olması işyerinde en çok adaletsizlik hissine neden olan konular. Bunlara ek olarak yöneticilerin yaklaşımları ve herkese eşit mesafede duruyor olmaları çalışanlar tarafında çok önemsenen bir konu.
Adam kayırmacılık, bazı çalışanlara daha yakın davranma konusu da hassasiyetle ele alınması gereken konulardan. HILL Türkiye Ülke Müdürü Hazar Candan Wilson, “Zaman zaman yöneticiler bazı astlara yakınlıklar duyabiliyor, bu da ister istemez subjektif yaklaşımlara neden olabiliyor. Bu noktada yöneticiler dikkatli olmalı. Yönetici ekibindeki herkese eşit mesafede durduğunu hissettirebilmeli” diyor. Mesela genel müdürün öğle yemeğini bir çalışanıyla yemesi, diğerlerinin  kendilerini dışlanmış hissetmesine neden olabiliyor. Bu şirketlerde çok sık rastlanan ve rahatsızlık yaratan bir durum.
İzgören Akademi Genel Müdürü Umut Sav, gözlemlerine dayanarak çalışanların en çok adil olunmasını istedikleri alanları şöyle sıralıyor:
*  İş yükünün adil olarak dağıtılması; bu vardiyaların adil ayarlanmasından başlıyor, zor müşterilerin bölüşülmesine kadar gidiyor.
* Terfi, yükselme, kariyer planlama gibi alanlarda fırsat eşitliği.
* Çalışanlar sadece hataların görülmemesini, yapılan iyi şeylerin de takdir edilmesini bekliyorlar. Zaten görevin bu yapacaksın yaklaşımı motivasyonu düşürüyor.
* Ödül ve cezada denge bekliyorlar. Bazı kişiler ne yaparsa yapsın hoş görülmesi, bazı kişilerin şamar oğlanına dönmesi olumsuz etki yapıyor.
* Sosyal faaliyetlere farklı zaman ve şekillerde olsa bile herkesin katılmasını istiyorlar.
*  Kurumun olanaklarından benzer görevler itibariyle benzer şekilde faydalanma: Eğitim programları, araba, telefon, yan haklar vs.
* Kurumu temsil etme, örneğin önemli toplantı ve konferanslara katılım.
* Sorumluluk alanlarında yetki ve inisiyatif verilmesi. Benzer pozisyonlarda çalışanlardan bazıları karar alabilirken, bazılarının hep onay beklemesi gibi haksızlıklar.

Hayal kırıklığı yaratıyor
Adaletsizlik duygusu kişide yoğun stres yaratıyor. Stres altındaki kişi de gergin, öfkeli oluyor, kolay sinirleniyor. Bu da uyum bozukluklarını beraberinde getiriyor. Bu durumdaki kişi içinde bulunduğu grupla uyuşmazlık içine giriyor ve çatışıyor ya da gruptan kopuyor.
Çalışılan işte ya da işyerindeki sorunların büyük bölümü adaletsizlikle ilgili olduğunu söyleyen DBE Davranış Bilimleri Enstitüsü Kurumsal Gelişim Merkezi Yöneticisi Psk. Ayşegül Horozoğlu Enkavi, “Kişi yıllarca iyi niyetle ve büyük gayretle çalıştığı işinde herhangi bir adaletsizlik duygusu yaşadığında büyük hayal kırıklığına uğruyor. Bu hayal kırıklığı ile ya oradan uzaklaşıyor yani işten ayrılıyor ya da işinde eskisi gibi gayret göstermez oluyor. Her iki durumda da şirket verimli çalışanını kaybetmiş oluyor. Bu bağlamda adaletsizlik duygusu hem birey hem de çalıştığı kurum açısından yıkıcı bir unsur oluşturuyor” diyor.
Çalışanın adaletsizliğe uğradığını düşünmesi onu mutsuz ediyor ve motivasyonunu, performansını düşürüyor. Enkavi, işyerinde mutsuzluğun bulaşıcı bir hastalık gibi çok hızla yayıldığını söylüyor: “Mutsuz, motivasyonu düşük çalışanın etrafındaki kişiler de bundan hemen etkilenir ve bu mutsuzluk dalga dalga yayılır” diyor.
Amerika’da The Conference Board’un yaptığı araştırmaya göre 1987’den günümüze işyerlerinden memnun çalışan oranı yüzde 60’lardan yüzde 45’lere kadar düşmüş. Türkiye’de de durum çok farklı değil. Çalışan memnuniyeti ile ilgili Kelly Services’ın 28 ülke ve 70 bin çalışanla yapılan araştırmada Türkiye 26. olmuştu.
İş yerinde adaletsizlik duygusuna maruz kalmak ve birilerinin diğerlerine göre kayrılmasının bir diğer sonucu da tükenmişlik sendromu oluyor.

Güven sarsılıyor
Fakat adaletsiz uygulamalarının en büyük sonucu güvensizlik. PricewaterhouseCoopers Türkiye İK Hizmetleri Direktörü Murat Demiroğlu, adaletsizlik duygusunun en büyük etkisinin bağlılık ve güven üzerine olduğunu söylüyor: “Hakkaniyet ve adaleti, yönetimde, uygulamalarda gören ve yaşayan çalışanlar kendilerini çalıştıkları kuruma daha gönülden ait hissederken, tersi durumlarda bu azalıyor. Kurum performansıyla çalışan bağlılığı ve performansı arasında da doğrudan bir ilişki var. Özellikle çalışan niteliği arttıkça bu durum daha da artıyor.”
Çalışan bir başkası ile eşit şartlarda çalışmadığını düşünmeye başladığı noktada şirket bağlılığında ve şirketine katma değer yaratma isteğinde azalma görülüyor. Eskisi kadar çaba sarfetmemeye başlıyor ve bu da performansına yansıyor. Personel sirkülasyonu artıyor, çok iyi bir elemanı kaybedebiliyor şirketler.
Şirkette dedikodu ortamı, huzursuzluk oluşuyor. İş tatminsizliği yükseliyor.
‘Haksızlığa uğradım’ düşüncesi kişinin yöneticisine, takım arkadaşına veya içinde bulunduğu kuruma olumsuz bir şekilde dönebiliyor. Kıskançlık, diğerlerini suçlama, tuzak kurma, dedikodu, suçladığı kişilerin işlerini bekletme veya yapmama, hata yapmasını bekleyerek uyarmama, takım çalışmasının yok olması gibi durumlarla karşılaşılaşılabiliyor.
Umut Sav, dünyanın en iyi işyeri bile olsa adalet yoksa çalışan motivasyonu ve performansının düşeceğini söylüyor: “İş hayatında insanları ikiye ayırıyorum: Mideler ve karaciğerler. Midelerin oranı yaklaşık yüzde 85. Bunlar hoşlarına gitmeyen bir şey oldu mu hemen belli ederler. Bu grubun motivasyonu ve ona bağlı olan performansı hemen düşer. Özellikle maddi haksızlıklarda ‘ne kadar ekmek, o kadar köfte’ yaklaşımını hemen gündeme getirirler. Ya kurumda kalmak için gerekli olan minimum çabayı sarf ederler, ya da bir başka yere geçerler. İkinci grupta yer alanlar ise karaciğerler. Bu yüzde 15’lik kesim özveri ve fedakarlıkla her şeyi sineye çeker. Kurumlarına gönülden bağlıdırlar. Takım tutar gibi çalışan kişilerdir. Karaciğerler kurumun ayakta kalmasını sağlar. Fakat karaciğerin şöyle bir özelliği var. Zehri dışarı atarken, özveriyle çalışırken hep kendinden yer. Hiç sesini çıkartmaz, ta ki yüzde 20-30 kalıncaya kadar. Ama bu kadar kaldıktan sonra da kurtarmak çok zor. Yani yüzde 85’lik kısmın motivasyonunu ve performansını direkt düşüyor, yüzde 15’lik bir bölümü ise uzun süre direnip, yavaş yavaş kendini bitiriyor.”

Daha adil bir iş ortamı için
Bu konuda üst yönetime ve insan kaynakları depratmanlarına çok iş düşüyor. İyi işleyen bir performans değerlendirme sistemi kurulmalı, buna bağlı olarak terfi, kariyer planı, ücretlendirme gibi konular uygulamaya alınmalı. Yöneticilerin iki dudağının arasında olmayan, önceden saptanmış hedeflere bağlı olarak bir ölçme ve değerlendirme sistemi gerekiyor.
* İşe yerleştirmelerde liyakat esaslı hareket edilmeli ve kurum içinden kişiler öncelikle değerlendirilmeli.
*  İşe alım süreçleri net olmalı. İşe alım ve işten çıkartmalarda da adil davranılmalı ve bu tüm çalışanlara hissettirilmeli. Örneğin işe yeni alınan bir kişinin role ve görev tanımına uygunluğu, yetkinlikler anlamında yeterliliği şart. Özellikle eğer bu rol için terfi bekleyen birileri varken, dışardan bir aday tercih edildiyse, seçilen kişinin gerçekten yetkin olması şirketin adil olduğunun bir işareti olacaktır. Eğer şirkette herhangi bir çalışanın işine son verilecekse bunun haklı nedenlerle yapılıyor olması gerekir ki, diğer çalışanlarını şirkete karşı duydukları güven sarsılmasın. 
* Açık iletişim ve şeffaflık sağlanmalı, bunun için ortam oluşturulmalı. Dahili çağrı merkezi, çalışan destek hatları gibi.
* Çalışan memnuniyet ve bağlılık araştırmaları ile çalışanların görüşleri alınmalı ve çıkan sonuçlar ve alınacak aksiyonlar çalışanlarla açıklıkla paylaşıl-malı. Çalışanların görüşleri takip edilmeli.
* Periyodik bilgilendirme ve planlama toplantıları, serbest kürsü faaliyetleri, açık öneri sistemi, kurum bültenleri, etkin İK sistemleri kurulabilir.

HILL ÜLKE MÜDÜRÜ HAZAR CANDAN WILSON
Türklerin adalet
anlayışı farklı
“İK sistemlerini oluşturan ve geliştiren sonra da tüm dünyaya ihraç eden Batılı toplumlarda genel görüş terfi ve ödül süreçlerinin  çok net tanımlanmasıdır. Her şeyin kağıt üzerinde kurallara uygun gerçekleşmesi ve bu kuralların şeffaflıkla herkesle paylaşılıyor ve uygulanıyor olması tercih edilir. Bunun temel nedeni, Doğu toplumlarına göre daha kuralcı olan ve toplumdaki adaleti, kuralların herkese her koşulda uygulanması ile sağlayan Batı toplumlarının bu tip bir sistemi benimsemiş olmasıdır.
Ancak Türkiye gibi adalet duygusunun çoğu zaman istisnalarla sağlandığı bir ülkede sadece kağıt üzerindeki kuralları uygulayarak, çalışanlarınıza adil olduğunuzu hissettirmeniz çoğu zaman mümkün olmuyor. İstisnacı bir kültürün esas olduğu ülkemizde, vakanın içeriğinin, söz konusu kişinin özel durumunun adil karar alırken mutlaka göz önünde bulundurulması bekleniyor ve kabul görüyor. Batı’ya göre daha istisnacı olan Doğu kültürlerinde, daha esnek sistemler ve vakanın içeriğine göre esnetilerek, farklı uygulanabilen, yazılı kurallar benimseniyor ve tercih ediliyor.
Örneğin, bir terfi, işten çıkarma veya izin söz konusu olduğunda zaman zaman özel ailevi durumları nedeni ile bazı insanlara ayrıcalık tanınabilir, örneğin ailede çok önemli bir sağlık problemi yaşayan bir insana verilen izinlerde diğerlerine verilenden daha esnek davranılabilir. Türk insanı için adil kabul edilen de budur, çünkü o kişinin özel durumu nedeni ile istisnai bir uygulamaya hakkı vardır. Veya işten çıkarmalarda en düşük performanslı insan yerine bazen en kolay iş bulabilecek veya maddi sorumluluğu altında en az kişiye bakmakla yükümlü olan kişi seçilebilir.”

Burcu ÖZÇELİK SÖZER / Hürriyet İK

Reklamlar

Yeteneği yönetmek yetenek ister

Yayınlandı: Şubat 7, 2012 / Uncategorized

Kimilerine göre sadece bir trend kimilerine göre insan kaynaklarının yeni adı. Kimilerine göre sadece işe alım süreçlerinden ibaret, kimilerine göre yedekleme sistemlerinden. Bahsettiğimiz konu yetenek yönetimi. Hem şirketlerin üst yönetimlerinin hem de insan kaynaklarının en önemli gündem maddesi. Bunu 15-16 Şubat’ta yapılan İnsan Kaynakları Zirvesi’nde gördük. Zirve sırasında insan kaynakları profesyonellerine ve katılımcılara bir anket yaparak Hürriyet İK’da en çok görmeyi istedikleri haberleri sormuştuk. Bu mini anketimizde yetenek yönetimi konusu açık ara önde çıkmıştı. Biz de bu hafta kapak konumuzu onların istekleri doğrultusunda, bu çok önemli konuya, yetenek yönetimine ayırdık.

“Uluslararası bir firmaya proje yöneticisi pozisyonunda işe başladım. Öncelikle zorlu bir mülakattan geçtim; ardından, o görev için istenen özelliklere sahip olup olmadığımı anlamak için çeşitli testlerden geçtim. İşe yerleştirildikten sonra 1 hafta boyunca oryantasyon eğitimi aldım. Bu arada bana bir buddy atadılar, buddy’m bir abi gibi bana hem iş konusunda yardımcı oldu hem de işyerini gezdirip, departmanları tanıttı. İşe başladıktan sonra da bana bir memnuniyet testi yapıldı. İnsan kaynakları departmanı çalışanları sık sık bizi ziyarete gelirler, bir sıkıntımız olup olmadığını sorarlardı, sohbet ederdik. Bu arada insan kaynaklarının yönlendirmesiyle sık sık eğitimlere katılıyordum. Performans değerlendirmelerim yapılıyordu ve bana da kariyer hedeflerim soruluyordu. 5 yıl sonra yetenek havuzuna dahil oldum. Özel eğitimlere katılmaya başladım. Farklı departmanlarda ve projelerde görevlendirildim. Yedeklemem yapıldı, koçluk, mentorluk desteği aldım.” Bu sözlerin sahibi, uluslararası bir şirkette bölge direktörü olarak görev alıyor. O bir sonraki pozisyonunun ne olacağını biliyor. Gittiği her yerde şirketinden övgüyle söz ediyor. Farkında olmadan diğerlerinin gözünde de çalıştığı kurumu cazip bir işveren haline getiriyor.
Yukarıda sözü edilen şirket yetenek nasıl yönetilir iyi biliyor. Yetenek yönetimi son yılların moda söylemi, ama kavramın ne olduğunu bilen, layıkıyla uygulayan şirket sayısı çok az. Yetenek yönetimini kimisi sadece işe alımdan ibaret görüyor ve yetenek yönetimi eşittir en iyileri işe almak diye bakıyor, kimisi de sadece yedekleme sistemi olarak görüyor. Oysa yetenek yönetimi işe alımı, gelişimi ve bağlılığı içine alan bir bütün.

Cezbet, geliştir, bağla
Yetenek yönetiminin tüm insan kaynakları fonksiyonlarının kalbinde yer alan bir kavram olduğunu söyleyen yetenek yönetimi uzmanı ve aynı zamanda İstanbul Aydın Üniversitesi İİBF Öğretim Üyesi Yrd. Doç. Dr. Dinçer Atlı, yetenek yönetimini şöyle açıklıyor: “Yetenek yönetimi; şirketlerin stratejik hedeflerine ulaşmak için ihtiyaç duyduğu yetenekli insanları şirkete çekme, bunun için cazip işveren olma, kendinize çektiğiniz insanların potansiyellerini performansa çevirme ve elde tutma çalışmalarını içeren bir bakış açısıdır.”
Yani 3 bacağı var yetenek yönetiminin: Cezbetmek, geliştirmek ve elde tutmak. Yetenekli çalışanları cezbetmek için cazip işveren olmak gerekiyor. Bunun için şirketler burası çalışılabilecek en iyi işyeri imajını vermeye çalışıyorlar. Yetenekleri elde tutmak için onlara daha serbest ve özerk çalışma ve performanslarını orataya çıkarma imkanı veriyorlar. Steve Jobs’un bu konuda güzel bir lafı vardı, şöyle diyordu: “Biz sadece en yetenekli kişileri işe aldık. Onlara ne yapmaları gerektiğini söylemedik, onlar zaten ne yapmaları gerektiğini biliyorlardı.”
Dinçer Atlı, bağlılığın da üç aşaması olduğuna dikkat çekiyor:İlk aşama memnuniyet; çalışan o şirketten memnundur ama bir teklif geldiğinde anında gidebilir. Bir üst aşaması sadakat. Bu noktada dışarıdan teklif gelse bile çalışan şirketini tercih ediyor. Bağlılık ise bunların toplamı ve ayrıca bir adanmayı ifade ediyor. Bir şirketin iş sonuçlarına katkıda bulunmak üzere özveriyle çalışma, adeta şirketin sahibiymiş gibi çalışmayı ifade ediyor.”
Pedersen and Partners Kıdemli Danışmanı Neslihan Akan, yetenek yönetiminden bahsederken, ‘kritik yetenek’ tanımını da ortaya koymanın gerekli olduğunu söylüyor. Yani şirket içindeki tüm yöneticiler içinde şirket katkısı diğerlerine göre çok yüksek olan, müşteriye, şirketin kârlılığına en fazla katkıda bulunan yöneticiler veya yetenekleri elde tutmaktan bahsediyor. Akan, “Şirketler yetenek yönetimi sürecinde öncelikle kendileri için en yüksek değeri sağlayacak, şirket kültürüne uyumlu adayları organizasyon içinde verimli tutmaya çalışırlar. Süreç bu çalışanlar için uygun maaş seviyesi ve yan hakların belirlenmesi, kariyer planlaması yapılması, çalışanların gelişimleri için çeşitli fırsatların sunulması, performanslarının değerlendirilmesi ile devam eder. Çalışanları elde tutmak icin çesitli imkanlar, terfiler ve birimler arası geçişler sağlanır. Genel kanının aksine, yetenek yönetimi çerçevesinde bazen yöneticiler tercübeleri olmayan iş birimlerine paralel hatta bir alt pozisyonda geçirilerek yeni tecrübeler, yetenekler kazanmaları sağlanabilinir” diyor.

Sadece bir trend mi
yoksa İK’nın yeni adı mı?

Hay Group Türkiye Genel Müdürü Sylvia DeVoge, yetenek yönetimi kavramının fiilen son 10 yıldır kullanıldığını, çünkü son 10 yıldır, şirketlerin yüzde 80’inin varlık temelini sermayenin değil insan kaynağının oluşturduğunu söylüyor. DeVoge, yetenek yönetiminin, bir çalışan markasının oluşturulmasından, işe alım ve işe alıştırma, geliştirme, kariyer ve halef-selef yönetimi (ayrılan personelin yerine kimin seçileceği), performans yönetimi ve motivasyona kadar olan bütün bir döngüyü içerdiğini söylüyor.
Bugün yetenek yönetimi insan kaynaklarını yönetiminin yeni adı olarak kabul ediliyor. Bazı akademisyenler personel yönetiminden insan kaynaklarına giden süreçte son aşamanın yetenek yönetimi olduğunu söylerken, bazıları da yetenek yönetiminin sadece bir trend olduğunu söylüyorlar. Ama bugün birçok insan kaynakları uzmanının kartvizitinde yetenek yöneticisi unvanına tanık oluyoruz.
www.kaynagiminsan.com’un kurucusu, İK Danışmanı İpek Aral Kişioğlu, yetenek yönetimi sürecini işletenin insan kaynakları olduğunu ama işin gerçek sahiplerinin her seviyeden yöneticiler olduğunu söylüyor: “Yetenek yönetimi sadece yeni girişlere, gençlere uygulanan bir sistem değil. Yöneticiler de yetenek yönetimi kapsamında değerlendirmeye giriyor. Bu nedenle bir yönetici asıl kendi faydası ve gelişimi için yetenek yönetiminin ne olduğunu, ne olmadığını çok iyi anlamalı, uygulamaya çalışmalı, bu yönde kendini geliştirmeli. Kısacası yetenek yönetimi için ayıracağı zaman ve göstereceği özen kendi kariyeri için de harcadığı zaman ve gösterdiği özendir. Yetenekleri yönetemeyen bir yöneticiye maalesef iyi yönetici diyemiyoruz” diyor.
Yetenek yönetimi konusunda başarılı olan şirketlere bakıldığında, CEO’larının da yetenek yönetimine inandıkları, şirket için kritik değer taşıdığının farkında oldukları görülüyor.
Önde gelen şirketlerdeki liderler zamanlarının yüzde 15’ini yetenek yönetimine harcıyor. Sylvia DeVoge, General Electric’in önceki CEO’su Jack Welsh’in zamanının en az yüzde 30’unu yetenek yönetimine harcadığını söylediğini hatırlatıyor. DeVoge, yetenek yönetiminin işe yaramadığına tanık olduğu vakaların yüzde 70’inde bu durumun mükemmel koçluk, geri bildirim için doğru becerilere veya inanç sistemine sahip olmayan yöneticilerden kaynaklandığını söylüyor ve yetenek yönetimi sırasında genellikle en fazla eksik olan üç şeyi özetliyor:
* Yeteneği nasıl yöneteceğini bilen (koçluk yapan, motive eden liderler)
* Anlaşılması kolay bir marka (çalışanlara şirketin neyi temsil ettiğini ve konu çalışanlar olduğunda şirketin neye inandığını anlatan bir marka).
* Çalışanların farklı görev türlerine nerede, nasıl ve ne zaman geçebileceklerini gösteren anlaşılması kolay kariyer yolları.

Şirketler kesenin ağzını
açmak zorunda
Türkiye’de başta uluslararası hızlı tüketim şirketleri, teknoloji şirketleri, banka ve danışmanlık gibi sektörlerde yetenek yönetimini başarılı bir şekilde uygulayan şirketler var.
Uluslararası şirketlerde yetenek yönetimi uygulamaları yurtdışından geliyor. Dolayısıyla pek çoğunda geçmişi 7-8 yıla dayanan kapsamlı uygulamalar bulunuyor. İpek Aral, yerli topluluk ve şirketler de ise yetenek yönetimi bölümlerinin mazisinin iki üç yılı geçmediğini söylüyor: “Ama hızla yol alıyorlar. Yetenek yönetimi büyük oranda insan için yapılmaya hazır olunan yatırım yani bütçe ile doğru orantılı gelişiyor. İnsanını geliştirmek ve bağlamak isteyen yerliler kesenin ağzını açmak zorundalar.”

Turkcell’in yetenek havuzunda 150 hazır yedek var
Turkcell grupta uygulanan yetenek yönetimi sürecinin 3 ana unsuru var; ‘akıllı hedefler’, ‘kurum kültürüne ve değerlerine uygun davranışlar’ ve ‘geleceğe yönelik potansiyel’. Turkcell Genel Müdür Yardımcısı Meltem Kalender Öztürk, yetenek yönetimini nasıl uyguladıklarını şöyle anlatıyor: “2007 yılından bu yana çalışanlarımız 4 adımdan oluşan bir uygulamayı deneyimliyor. Bunların başında sene başında belirlediğimiz hedeflerimiz geliyor. Yıl ortasında mutlaka yapıcı ve açık geri bildirim ile hedeflerimizi gerçekleştirmede ne noktada olduğumuzu gözden geçiriyoruz. Yetkinliklerimizi 360 derece değerlendirdiğimiz davranış değerlendirme sürecimiz sonrası bölüm içi, fonksiyon içi, şirket içi ve nihayetinde grup bazında yetenek komiteleri ile çalışanlarımızın performans ve davranışlar ekseninde geleceğe dönük potansiyelini yöneticilerimiz ile birlikte değerlendiriyoruz. Performans ve yetenek yönetimi süreçlerimiz dâhilinde sunduğumuz kariyer fırsatları doğrultusunda iç terfi oranımızı her yıl sağlıklı bir şekilde artırıyoruz. Çalışanlarımız iç ilan süreci ile şirket içindeki açık pozisyonlara başvurarak yapılan değerlendirmeler sonucunda terfi, transfer, rotasyon gibi süreçleri yaşayabiliyorlar.”
Performans ve yetenek yönetimi sürecinin bir adımı olarak yapılan yönetici-çalışan görüşmelerinde, gelişim konusu detaylı olarak ele alınıyor. Çalışanların gelişim fırsatları, odak alanları bu görüşmeler ile belirleniyor.
Yetenek havuzunda ‘hazır yedek’ olarak nitelendirdikleri yaklaşık 150 çalışanı bulunan Turkcell, açılan yönetim pozisyonlarında öncelikle yetenek havuzunu değerlendiriyor.

Bilim İlaç’ın yetenek yönetimi ödüllendirildi
Bilim İlaç, 2011’de Avrupa İnsan Yönetimi Kongresi kapsamında PERYÖN tarafından Yetenek Yönetimi kategorisinde başarı ödülüne layık görüldü. Bilim İlaç İnsan Kaynakları Direktörü Aykut Bora, yetenek yönetimi sürecinin 5 önemli adımı olduğunu söylüyor: Yetenekleri kuruma çekmek, doğru yeteneği bulmak, yeteneği keşfetmek, yeteneği geliştirmek ve yeteneği bağlamak.
Performans değerlendirme sistemlerinin kendileri için çok önemli olduğunu söyleyen Bora, “Amaç, tüm çalışanlarımızı sadece değerlendirmek değil, iş planlarına katılımı sağlamak, başarı için motive etmek. İkinci olarak başarılı çalışanlarımız için potansiyel değerlendirme sistemimiz devrede. Kurumumuzda, genç ve yüksek niteliklere sahip bir çalışan profili mevcut. Onların kariyer beklentilerini ve hedeflerini bilmek, yönetmek, kurumla paralel hedefler geliştirmelerini sağlamak ve hedeflerini doğru yönetebilmeleri için onlara rehberlik etmek, yetenek yönetimi açısından çok önemli. Yetenek Avcısı olarak adlandırdığımız sistem üzerinden uyguladığımız Kariyerimin Kontrolü Bende isimli yapılandırılmış form ile çalışanlarımızın kariyer hedeflerini soruyor, kariyer gelişiminin sorumluluğunu üstlenmelerini sağlıyor ve kariyerlerini doğru yönetebilmeleri için onlara rehberlik ediyoruz. Bu sistemde öne çıkan çalışanlarımızı ise Geliştirme Merkezi’ne yönlendiriyoruz” diyor.
Bilim İlaç’ta geleceğin lider kadrolarını yetiştirmek üzere potansiyeli yüksek çalışanlardan oluşturulan ve yıldızlar takımı adı verilen bir yetenek havuzu bulunuyor. Yıldızlar takımında katılımcılar eğitimlere ek olarak simülasyon, çalıştay, vaka çözümlemeleri gibi gelişim araçlarından yararlanıyor, yöneticileriyle gelişim-aksiyon planları hazırlıyor, bir sosyal sorumluluk projesi yönetiyorlar.

 Burcu ÖZÇELİK SÖZER / Hürriyet İK