Onun iki dünyası var

Yazar Toprak Işık, gerçek adıyla Erdal Kılıçaslan, esasen Türkiye’de radar tabanlı silah sistemleri konusunda uzman bir mühendis. F16’ların modernizasyonu projesinde görev almış, 4 metrekarelik, penceresiz, şifreyle girilen gizli bir odada tek başına çalışarak radar sistemlerini çözmüş. Ama onun en büyük tutkusu hep yazarlık olmuş, mühendislikle yazarlığı aynı anda götüren, şu anda 4’ü çocuk kitabı olmak üzere 8 kitabı olan Toprak Işık’ın iki farklı dünyası var.

Yazar Toprak Işık, 1973 yılında Elazığ’da doğdu. Çocukluğu İnegöl’ün Karalar köyünde geçti, ilkokula da orada başladı. Toplam mevcudu 32 olan okulun ve de dolayısıyla onun tek öğretmeni babasıydı. 3. sınıftayken İnegöl’e taşınan ve ortaokulu da burada okuyan Toprak Işık, daha sonra Işıklar Askeri Lisesi’ne devam etti. Askeri lisede okuyan iki abisine ve teyzesinin oğluna özenerek seçmişti askeri liseyi. Kendi gelişiminde askeri lisenin çok önemli bir yeri olduğunu söylüyor Toprak Işık; “Öykülerimi okuyanlar bilir, askeri liseyi de öykülerimde yazdım. Ben üslup olarak mizah kullanıyorum, mizah kullanınca bir sistemde hep aksayan yönlerden mizah çıkıyor, askeri okulda da hep oranın aksayan yönlerini yazdım. Bununla beraber o okulu kötü hatırlamıyorum. Ve bana verdiği disiplinin hayatım boyunca işe yaradığını düşünüyorum.”
Askeri liseden sonra ODTÜ’de okuyan abisinin yolundan gitti ve üniversite sınavına girdi. Birinci basamak sınavında 9., ikinci basamak sınavında 16. olarak Bilkent Üniversitesi Elektrik-Elektronik Bölümü’ne girdi. Ama elektronik mühendisliği okurken çok da keyif alamadı. Zor bir bölüm olduğu için çok sevdiği okumaya, spora hiç zaman ayıramadı. Okulu bitirince yazarlık yapmayı kafaya koyan Işık, hayatını kazanmak için yazarlığın yanında da mühendislik yapmaya karar verdi.  
1996’da mühendis olarak Aselsan’ın Ar-Ge’sinde çalışmaya başladı. Işık, aslında mühendisliği sevmediğini, sırf para kazanmak için bu işi yapacağını düşünüyormuş ama tam tersi mühendislikten keyif almış. Nedenini ise şöyle açıklıyor: “Hep şifre çözer gibi yapılan işlere denk geldim. Mühendisler sever böyle işleri, eğitim sistemi de bizi böyle programlıyor.”
Aselsan’dan sonra bir başka şirketin araştırma geliştirme bölümüne geçti ve oradan askere gitti.

4 metrekarelik odada 4 yıl şifre çözdü
Askerden sonra Mikes’te işe başlayan Işık, F-16 ve F-4 uçaklarının modernizasyonu projelerinde görev aldı.
4 metrekarelik, şifreyle girilen, penceresi olmayan gizli bir odada tam 4 yıl çalışarak, yüzlerce radar sistemini inceledi. Radarların analiz edilmesine yönelik çeşitli programlar geliştirdi. Radarlar konusunda dünya ölçeğinde uzmanlaştı ve radarlara yönelik elektronik harp uygulamaları içeren birçok önemli projede görev aldı.
Toprak Işık 4 metrekareden küçük bir odada tek başına çalışmanın nasıl bir his olduğunu şöyle anlatıyor: “O odada ben huzur bulduğumu hissediyordum. Mühendisler yarışmaya çok alışık ve çok hırslıdır. Bu rekabet, hırs sanki takım çalışmasına zarar veriyor. Benim çalıştığım, daha sonra uzmanlaştığım alan tek başıma yaptığım bir işti. Bunun sağladığı çok büyük bir rahatlık oldu. Belki bu yüzden, çok sevdim o işi.”
F-16 elektronik harp sistemlerinin geliştirilme projesi Amerikan ortaklığı ile gerçekleştirildiği için Işık, hem Türkiye’de hem Amerika’da görev aldı.
Sonrasında Barış Kartalı olarak bilinen erken uyarı uçaklarının elektronik harp sistemlerinin geliştirilmesi projesinde çalıştı.
Yabancı bir ülke tarafından geliştirilmiş ve silahlı kuvvetlerce kullanılmakta olan bir radar algılayıcı sistem üzerinde tersine mühendislik analizleri yaparak, sistemin yazılım kodunun çözülmesinde ve tamamen yerli olanaklarla programlanabilir hale getirilmesinde önemli rol üstlendi.
2009-2011 yılları arasında Otokar A.Ş tarafından geliştirilmekte olan Milli Tank projesinde danışmanlık yaptı. 2011’de Koç Holding bünyesindeki RMK Marine şirketinde, hücum bot ve çıkartma gemilerinin savunma sistemlerine yönelik danışmanlık yaptı.
Çalışmaya başladığı andan itibaren yazmaya devam etti, yazmaya istediği kadar zaman ayıramadığından 2011 yılında mühendisliği bırakarak sadece yazmaya verdi kendini.
1996 yılında bu yana düzenli olarak yazan Toprak Işık’ın ilk öykü kitabı Sırabaşı 2002 yılında İletişim Yayınları’ndan çıktı. Hemen ardından 2003’te yine bir öykü kitabı olan Halat Gösterisi, 2006’da deneme kitabı Sıradana Övgü, yine 2006’da öykü kitabı Kız Ararken ve 2008’de ilk romanı Azgın Tekeler çıktı.  Sonrasında Tudem Yayınları’ndan 4 çocuk kitabı çıkardı; 2010’da Adından Belli Kuşlar Köyü, 2010’da Büyüyen Çocuk, 2011’de Çiftçi Karıncalar Köleci Karıncalara Karşı ve 2011’de Babam Okulun En Çalışkanı.

– Yazmaya ilk ne zaman başladınız?
1996’da mezun olduktan sonra düzenli olarak yazamaya başladım. Düzenli yazmakla hergün yazmayı kast ediyorum. Tamam, ben artık ekmeğimi kazandım, yazmaya zaman ayırabilirim dediğimde yazmaya başladım. Hemen bir roman yazmaya başlamıştım. Düzenli olarak yazmanın kalemin kondisyonunu önemli ölçüde geliştirdiğini düşünüyorum.

– İlkokul veya ortaokulda yazmayla aranız nasıldı?
İlkokulda, ortaokulda kompozisyon yazıyordum, ödüller alıyordum, öğretmenlerim teşvik ediyordu. Yazar olacağımı hep biliyordum, fakat üniversiteye kadar oturup da bir öykü, bir roman yazmayı denemedim. Üniversite yıllarında yine roman yazmaya başlamıştım yaz tatillerinde falan ama bunlar çok amatör denemelerdi.

– Bir gününüz nasıl geçiyor?
Sabah saat 9 gibi uyanıyorum. İlk olarak yazmaya başlıyorum. Belki mühendisliğin getirdiği bir alışkanlık hep sayılarla ölçüyorum kendimi. Bir saat hesabı, sözcük ve sayfa hesabı yapıyorum. 400 sözcük yazınca saat 12.00’ye gelmiş oluyor. 12.00’de kahvaltı yapıyor, haberleri izliyorum. Kahvaltıdan sonra tekrar yazıya oturuyorum benim için hedef 1.000 sözcük. Yazdıklarımın 4’te 3’ünü atıyorum tabii. Akşamları da yazdıklarımı düzeltiyor, okuma yapıyorum. Okumada beni mutlu eden sayfa 100. 10 saat çalışmış olursam kafamı yastığa koyduğumda çok keyifli oluyorum.

Neşe ve hüzün birarada
– İlk kitabınız çıktığında ne hissetiniz?
İlk kitabım 2002 yılında çıktı, Sırabaşı adlı bir öykü kitabıydı. O çok büyük bir keyifti, sonraki kitapların hiçbirinde o keyfi yaşamadım. Günün birinde yazar olacağım, kitaplarım olacak diyordum ama kitabın çıkması muazzam bir keyif, heyecandı. Üslup mizahtı. Neşe ve hüznü çok seviyorum, yazdıklarımın içinde ikisi de olsun istiyorum. İçlerinde ölüm de olsa mizahi bir dille anlatıyorum. Ama bence bizim kültürümüzde de bu var. Örneğin bir tiyatro eserim var, onu öykü olarak da yazmıştım. Doğuda basılan bir köyü anlatıyor, devletle militanlar arasında sıkışmış bir köy. Dedemlerin köyüydü burası, o köyün başından geçenleri, çektiği acıları biliyorum. Dedemin vefatında gitmiştim o köye. İnsanların hayatında mizahın çok önemli olduğunu gördüm. Başlarına gelen herşeyi mizahi bir üslupla anlatıyorlar. Çok şaşırttı beni, ölen birini anlatırken bile ama bunu kesinlikle saygısızca yapmıyorlar. Ben onlara çok saygı duydum, onlar acılarıyla bu şekilde başa çıkıyorlar. Bunu Halat Gösterisi’nde yazdım, sonra tiyato oyununa çevirdim.

– Çocuk kitapları yazmaya nasıl başladınız?
Aslında onu tahmin etmiyordum ama ben çocuk edebiyatını çok seviyorum. Çizgi filmleri, animasyonları çok keyifle izlerim. Heralde okur olarak kopmadığım için çocuk kitapları yazdım. Çocuk kitaplarım çok ilgi çekti, sürekli istek aldı. Benim düşündüğümden daha fazla çocuk kitabı yazmam gerekti, hâlâ da bekledikleri kitaplar var onları yazmadan yetişkin edebiyatına yeterince zaman ayıramayacağım. 4 çocuk kitabı yayınlandı, 5. çocuk kitabım Baba Beni Anlasana ise baskıda. Ki bunları 2008 yılıyla 2012 yılı arasında yazdım, hiç ummadığım kadar ilgi çekti.
Şunu fark ediyorum, bu her yazarda oluyordur heralde, kahramanınızla özdeşleşiyorsunuz. Benim kahramanın da çocuklar oluyor.

Küçük okurum herşeyi açıkladı
– Yeni nesil daha mı çok okuyor?
Öyle bir gözlemim var, kesinlikle var, okullara gittiğimde öğretmenler yakınıyor ama bizim nesille kıyaslayınca çok daha fazla okuyorlar. İfadelerinden de bu anlaşıyor. 

– Çocukken aranız nasıldı kitaplarla?
Hep okumayan bir ülke olmaktan yakınırız ama ben bu anlamda çok şanslı bir evde doğdum. Evin en küçüğüydüm, herkes çok okuyordu, annem, babam, iki abim. Belki bu yüzden yazar olmak istedim. Annem bize masallar, öyküler anlatırdı hep meğer bunlar kendi uydurduğu masallar, öykülermiş, bunu da daha sonra anladık.

– Peki ben artık mühendislik yapmayacağım, kitap yazacağım dediğinizde nasıl tepki verdiler?
Babam bir hayli endişelendi. Telefon konuşmalarımızda hep değişmeyen bir repliğimiz vardır, babam hep ‘Mühendisliği ihmal etmiyorsun, değil mi oğlum’ diye sorar, ben de ‘etmiyorum’ derim. Yazarlık mı mühendislik mi diye soruyorlar bana hiç düşünmeden yazarlık derim.

– Mühendislik çok teknik bir iş, sayılar vs, yazarlıktan çok farklı gibi.
Tamam, doğru ama belki beni yazarlığa çekenlerden biri de bu olabilir. Benim iki ismim var, gerçek ismim başka, yazar olarak kullandığım ismim başka. Neden böyle dendiğinde çok da kolay açıklayamıyorum. Bir gün küçük bir okurum beni şok etti. Adından Belli Kuşlar Köyü kitabımda iki tane dünya var; biri aşağı dünya biri yukarı dünya. Aşağı dünya fantastik bir dünya, yukarı dünya gerçek dünya. Küçük okurum bana ‘siz böyle bir şey istiyor olabilir misiniz, iki tane dünyanız olsun istiyor olabilir misiniz’ dedi. Bazen birşey duyarsınız ve parmağınızı şıklatırsınız ya, öyle oldu. Şok oldum, belki gerçekten de tam olarak istediğim bu, iki tane dünyam olsun. Bir taraftan mühendislikten de tatmin olduğum taraflar var. Ayrıca mühendislerin mizah anlayışı çok iyidir. Askeri lisede de çok mizah vardı.

– Şu anda ne yazıyorsunuz?
Çocuk kitaplarına başlayınca yetişkin kitaplarına yeterince zaman ayıramadığımı fark ettiğim için paralel de yetişkin kitabı da yazıyorum. Ama o daha yavaş gidiyor. Çocuk kitaplarında şöyle bir projeye başladım, fen ve teknoloji konularını romana uyarlıyorum. Ve bunu 4 kitap halinde düşündüm. İlki Babam Okulun En Çalışkanı, canlılar ve hayat konularını anlatıyordu ve orada şundan endişeliydim, gerçekten bunun keyifli olması gerekir, roman olması gerekir, bir roman olarak okunabilmesi gerekir. 4 ayda ikinci baskıyı yaptı Babam Okulun En Çalışkanı. Çocuklar çok keyif aldıklarını söylediler, bu da beni coşturdu. Kalan 3 kitabı da yazmak için acele ediyorum. Şimdi bu serinin ikincisi, Baba Beni Anlasana çıkacak. O da madde ve değişim konuları anlatıyor. 3. kitaba başladım, ardından 4. kitabı yazacağım. Bu bir seri olacak. 4 kitapta fen ve teknoloji bilgileri aktarılacak. İddiam, çocukların bu kitapları okurken, bir romandan aldıkları keyfi almaları.
Burcu ÖZÇELİK SÖZER / Hürriyet İK

Reklamlar

Hedef, en çok çalışılmak istenen kurum olmak

En çok çalışılmak istenen kurum olmak pek çok şirketin hayali. Her yıl dünya genelinde araştırmalar yapılıyor ve listeler yayımlanıyor. Şirketler en çok çalışılmak istenen kurum olmak için birbirleriyle yarışıyor. Bazı şirketler ise işi iyice ciddiye alıp, genel merkezden tıpkı finansal hedef verir gibi, şirketlere ‘en çok çalışılmak istenen kurum olma hedefi’ veriyor. Örneğin CEVA, ING Bank, Roche ve Microsoft bu şirketlerden bazıları. Onlar bu hedefe ulaşmak için işe alım prosedürlerinden, işten çıkışlara tüm insan kaynakları süreçleri üzerinde çalışıyorlar.
Son günlerde görüştüğüm bazı global şirketlerin yöneticileri, genel merkezlerinden kendilerine verilen bir hedeften bahsediyordu: En çok çalışılmak istenen kurum olma hedefi. Birçok şirket en çok çalışılmak istenen kurum olmak için çaba sarfediyor, bu yeni bir şey değil, ama globalden böyle bir hedef verilmesi bu işe verilen ciddiyetin bir göstergesi. Bu şirketler tıpkı finansal hedefleri tutturmak için çalıştıkları gibi, en çok çalışılmak istenen kurum olmak için de çaba gösteriyorlar. Bunun için insan kaynakları prosedürlerini yeniden gözden geçiriyor, içeride ekipler kuruyorlar.
Ama bu hedefe ulaşmak öyle kolay değil. Sadece birkaç düzenlemeyle en çok çalışılmak istenen kurumlar arasına girilemez. Bu hedefe ulaşmak için işe alım uygulamaları, çalışanlara sunulan eğitim, kariyer-terfi imkanları, yurtdışı kariyer olanakları, esnek çalışma, takdir, iyi bir yönetici, liderlik, şirket kültürü hatta işten çıkanların yaşadıkları deneyimler bile kısacası tüm insan kaynakları süreçleri bir bütün olarak ele alınmalı.
Hem genel merkezden hem de Ortadoğu ve Afrika Bölgesi’nden en çok çalışılmak istenen kurum olma hedefi aldıklarını söyleyen Microsoft İnsan Kaynakları’ndan sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Belgin Ertam, bunun için neler yaptıklarını şöyle anlatıyor: “İş görüşmesi esnasında yaşattığınız deneyim bile en çok çalışılmak istenen şirket olup olmama konusunda etkileyici bir faktör. Adaylara geri dönüyor musunuz? Burada işe başladıkları zaman deneyimleri nasıl oluyor, devamlı büyüyüp geliştikleri bir kültür içindeler mi, yöneticiler gerçekten yönetici yetkinliklerine sahipler mi? Tüm bunlara bütünsel olarak bakıyoruz. Bizden ayrıldıklarında bile iyi bir tecrübe ile ayrılıyor olmaları çok önemli. İçeride çalışan arkadaşlarımızın Microsoft’ta çalışıyor olmaktan gurur duyuyor olmaları, arkadaşlarına tavsiye ettikleri bir şirket olmak, bizim için en temel hedef. Bu yıl çalışan memnuniyeti anketimiz yüzde 11 yükseldi ve yüzde 88 oldu. Bulunduğumuz Ortadoğu ve Afrika Bölgesi’nde ve muhtelemelen dünyada (henüz tüm sonuçlar açıklanmadı) çalışan memnuniyetinde en ciddi büyüme gösteren ülke olduk.”
Microsoft’ta, her sene temmuz ayında bir toplantı düzenlenip, her ülkenin aldığı ödüller paylaşılıyor ve bu ödüller şirket içinde çok ciddi bir prestij sağlıyor. Microsoft Türkiye, Hewitt’in verdiği En İyi İşveren Ödülü’nü 3 sene üst üste almaya hak kazandı.

İnsana verilen değer arttı
Bundan belki 10 yıl önce şirketlerin pek çoğunun, tek odak noktası finansal hedeflerdi. Şimdi ne oldu da en çok çalışılmak istenen kurum olmak onlar için bu denli önemli hale geldi. Birçok uzman, bunu insana verilen değerin artmasına bağlıyor. Şirketler artık başarıya ulaşmadaki en önemli faktörü insan kaynağı olarak görüyorlar. Başarılı çalışanların şirket başarısına nasıl etki ettiği, o şirketi nasıl sıradışı noktalara getirdiği anlaşıldı. İnsanın öneminin ticari sonuçlara ne kadar etki ettiğinin farkına varıldı. Ne de olsa yetenekli çalışanları şirkete çekmek ve onların şirkette kalmasını sağlamak sürdürülebilir başarı için kilit unsur. Bu insan kaynakları departmanlarının gelişimi ile de paralel. İnsan kaynakları departmanlarının yaklaşık 20 yıllık bir geçmişi var, performans değerlendirme sistemlerinin, kariyer gelişimi gibi konuların oturtulması da bu sürecin bir parçası.
Genel merkezden 2015 yılına kadar lojistik sektöründe en çok çalışılmak istenen kurum olma hedefi alan CEVA’nın Dünya İnsan Kaynakları Başkan Yardımcısı Nihat Çukurkaya, “İnsana yapılan yatırımla rekabette her zaman bir adım önde olacağının bilincinde olan şirketler kendilerine bu hedefi koyuyorlar. Başarılar ancak kurumsal bir yapı içerisinde tüm sistemlerin belli prosedürler ve kurallar çerçevesinde işletilebilmesi ve kurum kültürünü benimsemiş, motivasyonu yüksek, şirketine bağlı çalışanlarla yakalanabilir. Tüm şirket tepe yönetimleri şirketin en önemli kaynağının insan kaynağı olduğunu fark ettikleri noktada başarıyı yakalamaya başlayacaklardır” diyor.
Türkiye’de 3 yıl üst üste En İyi İşveren (Best Employer) ödülü alan Nihat Çukurkaya, globaldeki en çok çalışılmak istenen kurum olma hedefine örnek teşkil etmesi açısından, bu süreci yönetmek üzere İnsan Kaynakları Genel Müdür Yardımcısı’yken, Global İnsan Kaynakları Stratejilerinden sorumlu CEVA Dünya İnsan Kaynakları Başkan Yardımcılığı’na getirildi.
Çukurkaya, çalışana yapılan yatırımın öncelikle işe alımla başladığına dikkat çekiyor: “Doğru işe doğru çalışan ilkesinden hareketle başlayan insana yatırım felsefemiz, fırsat eşitliği ilkesiyle sektörün profesyonellerini eğitim olanaklarından faydalandırmak, kariyer planını doğru biçimde yapabilmek, doğru zamanda ödüllendirmek, performansını objektif biçimde ölçmek ve nihayetinde şirketin gelişen yapısı içerisinde motivasyonu yüksek ve kurum kültürünü benimsemiş başarılı çalışanlarımızı kilit pozisyonlarda değerlendirebilmek ve rekabet avantajı sağlamayı amaçlıyor. Bu sayede rakiplerimizden daima bir adım önde olacağımızı ve en çok çalışılmak istenen kurum olacağımızı biliyoruz.”

Yurtdışı kariyer imkanı tercih sebebi
Genel merkezden en çok çalışılmak istenen kurum olma hedefi alan şirketlerden biri de ING Bank. ING Bank Genel Müdürü Pınar Abay, 15 Nisan’da Hürriyet İK’da yayımlanan röportajında, kendisine verilen kişisel hedefler için de sadece bankanın finansal performans hedefleri olmadığını, globalden gelen en büyük hedeflerden birisinin ING’nin Türkiye’nin en çok çalışılmak istenen kurumu olması olduğunu söylüyordu: “Bununla ilgili içeride çok ciddi bir ekibimiz çalışıyor. Biz her şeye bakıyoruz, çalışanlar ne ister, biz üniversitelerde ne yapabiliriz, çalışanları nasıl daha çok mutlu edebiliriz diye. Bunun için işe alım süreçlerimizi nasıl daha iyi yaparız, çalışanlarımıza nasıl daha iyi imkanlar sağlarız, yurtdışındaki olanaklarımızı nasıl değerlendiririz diye çok ciddi çalışıyoruz.”(Bkz Hürriyet İK, 15 Nisan 2012)
En çok çalışılmak istenen kurum olma hedefi, ING Global tarafından 2011 yılında “En İyi İşveren Programı” ile başlatılmış. En İyi İşveren Programı, ING’nin toplamda 18 ülkesini kapsayan ve 2-3 sene sürecek bir program. Bu program bünyesinde çalışanları etkileyen tüm uygulamaları içeren “En İyi İşveren Standartları” ING Global tarafından belirlenmiş ve bu standartların tümüne erişmek de tüm ülkelerin hedefi olarak verilmiş.
ING Türkiye bu hedefi aldıktan sonra çalışmalarına ilk olarak mevcut durum analizi ile başlamış. Belirlenen önceliklerin nasıl iyileştirileceği ile ilgili ING Bank Türkiye organizasyondaki farklı birim ve kişilerden fikir ve öneriler toplanmış. Bu öneriler doğrultusunda ‘performans yönetimi’, ‘kariyer yönetimi’, ‘kurumsal değerlerimiz’ ve ‘çalışma ortamım’ başlıkları altında bankada birçok proje başlamış. Örneğin, çalışanların uluslararası rotasyon programları dahilinde, yurtdışında çalışma imkanlarının yaratılması gibi. ING Bank Kurumsal Marka Stratejisi ve Pazarlama İletişimi Direktörü Seçil Refik, “Yeni jenerasyonun en önemli özelliklerinden birisi oldukça talepkar ve kariyer odaklı olmaları. Bu nedenle şirketlerin onlara hitap eden özel kariyer programları geliştirmesi gerekiyor. Örnek olarak, şirket içi rotasyon programları sağlanması, yurtdışında kısa dönem iş/proje/eğitim olanakları ile kariyer gelişiminin sağlanması onların en çok ilgisini çeken imkanlar oluyor” diyor. 

Y kuşağının beklentileri farklı
Y kuşağının beğenisini kazanmak geçmişe göre daha zor. Sosyal hayat, terfi imkanları, esneklik, söz hakkı ve sorumluluk alma, kariyer imkanları bilhassa uluslararası kariyer fırsatları yeni kuşağın öncelikle tercih ettiği şeyler.
Kendilerine verilen 2014 hedeflerinden birinin de Roche’un çalışanlar için ideal şirket olması hedefi olduğunu söyleyen Roche Türkiye Genel Müdürü Süha Taşpolatoğlu, 29 Nisan tarihinde Hürriyet İK’da yayımlanan röportajında 5 yılda 23 çalışanı yurtdışına gönderdiklerini, yurtdışı atamalarının da aslında bu hedefe hizmet ettiğini söylemişti: “Çünkü özellikle yeni gelen nesil, kariyeriyle ilgili sadece Türkiye’de bir pozisyon bakmıyor, yurtdışında da farklı deneyimler kazanmak istiyor. Roche da çalışanlar için ideal şirket olma politikaları doğrultusunda çalışanlarını yurtdışına hazırlamak ve göndermek konusundaki çalışmalarıyla sanırım bu işe katkıda bulunuyor.”
Roche’un global olarak belirlediği stratejik çerçeve kapsamında, çalışan bağlılığı oranının yüzde 80 olması ve Roche’un ‘çalışmak için mükemmel bir yer’ yapılması doğrultusunda pek çok çalışma yapılıyor. Bu hedef Roche Global tarafından 2009 yılında tüm ülkelere verildi ve 2014’te yerine getirilmesi planlanıyor.  
Roche Türkiye bu hedefi alınca öncelikle 2009 yılında yapılan çalışan bağlılığı anketinin ardından tüm departmanlardan çalışanların katılımlarıyla bir çalışma grubu kurmuş. Bu gruptaki kişilerle 2 yıl boyunca sonuçlar ve aksiyon planı üzerinde çalışılmış. Toplam 105 çalışan için dört odak grup toplantısı yapılmış ve bu süreç içinde çalışma grubuyla yedi toplantı gerçekleştirilerek aksiyon planı hazırlanmasına ve uygulanmasına destek verilmiş. Bugüne kadar ele alınan, toplam 46 aksiyon gerçekleştirilmiş.
Roche İnsan Kaynakları Müdürü Seda Kurttepeli, hayata geçirilen aksiyonlardan en beğenilenleri şöyle sıralıyor; uzman tıbbi tanıtım temsilcileri için farklılaştırma çalışmaları, yüzde 2 olan BES (Bireysel Emeklilik Sistemi) işveren katkısının yüzde 3’e çıkartılması, şirket araçlarında yapılan geliştirmeler (otomatik vites, kiralama süresi, lastik seçimi ve diğer opsiyonlar), yüksek lisans ve doktora için şirket desteği sağlanması, saha çalışanlarıyla video konferans aracılığıyla veya yüzyüze birebir görüşmeler yapılması, genel müdür ile yapılan çalışanlarla sohbet toplantısı, yıl sonu İngilizce sınavında baraj puanına yakın not alanlara yıllık İngilizce e-eğitim aboneliği sağlanması, ödüllendirme konusunda bir sistem oluşturulması oldu.
Kurttepeli, 2011 yılında tekrarlanan anketle yüzde 55 olan bağlılık oranının yüzde 66’ya yükseldiğini, bu anket sonrasında da tüm departmanlarla 28 workshop yapılarak yeni bir aksiyon planı hazırlandığını söylüyor.
Şirketler, işine bağlı, mutlu çalışanların şirketin başarısında doğrudan etkisi olduğunu fark ettiler. O nedenle hem en yetenekli çalışanları kendilerine çekmek hem de elde tutmak için çeşitli projeler geliştiriyor, sistemlerini yeniden gözden geçiriyorlar. En iyiler tarafından tercih edilir olmak şirketlerin öncelikli hedeflerinden birisi haline geldi.
Burcu ÖZÇELİK SÖZER/ Hürriyet İK

Mobbing’de devletin yönlendirmesi şart

Mobbing’de devletin yönlendirmesi şart.

Mobbing’de devletin yönlendirmesi şart

Başbakan Recep Tayyip Erdoğan tarafından 19 Mart’ta Resmi Gazete’de yayımlanan “İşyerlerinde Psikolojik Tacizin (Mobbing) Önlenmesi” başlıklı genelgenin 8. maddesinde ‘Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığı, Devlet Personel Başkanlığı ve sosyal taraflar, işyerlerinde psikolojik tacize yönelik farkındalık yaratmak amacıyla eğitim ve bilgilendirme toplantıları ile seminerler düzenleyeceklerdir” deniliyordu. İşte, 23 Mayıs’ta Çalışma ve Sosyal Güvenlik Eğitim ve Araştırma Merkezi (ÇASGEM), Ankara’da “Çalışma Hayatında Psikolojik Taciz (Mobbing) Panel ve Çalıştayı” düzenliyor. İş psikologları, hukukçular, sendikalar, dernekler ve çeşitli kurumların katılacağı panel ve çalıştayda taraflar bir araya gelip mobbing’i konuşacak. Bu panel ve çalıştayda yer alacak isimlerden biri de Prof. Dr. Pınar Tınaz. Türkiye’yi mobbing kavramıyla tanıştıran ilk kişilerden olan, bu konuda pek çok kitap yazan Tınaz ile Türkiye’de mobbing’i konuştuk.
– Mobbing ile ilgili 4 kitap yazdınız, daha öncekiler mobbing’i anlatan kitaplardı, son kitabınızda “Mobbing: Bugün Bana Yarın Sana” ise bir akademisyenin uğradığı mobbing’i konu alıyor. Neden böyle bir kitap yazdınız?
Bir üniversitede geçen uzun ve karmaşık bir mobbing vakası, mobbing araştırmacısı ve mücadelecisi olarak beni, üniversitelerde yaşananları anlatabileceğim farklı formatta bir kitap yazmaya sevk etti. Hukuk, ahlak, kural ve yönetmeliklerin ihlal edildiği bir işyaşamı öyküsünü bir vaka analizi şeklinde düzenleyip kitap haline getirirsem ileride benzer olayların yaşanmasına belki biraz engel oluşturabilirim diye düşündüm. Bu kitap mutlaka tüm üniversite öğretim üyeleri ve öğrenciler tarafından ve ileride üniversitede çalışmak isteyen kişilerce okunmasını tavsiye ettiğim bir kitap. Ayrıca mobbing konusunda derslerde veya çalışma psikolojisi, yönetim, iş hukuku gibi mobbing’in anlatıldığı derslerde okutulması gereken bir kitap.
– Bu kitapta mobbing’e uğrayan akademisyen kim?
Kim olduğunu söyleyemem. Çünkü zaten kitap bitti ama öykü bitmedi. Bundan sonra olanlar ikinci bir kitap olarak yayınlanacak.
– Eğitim sektöründe mobbing’e uğradığını söyleyen pek çok kişiye rastlıyoruz, neden mobbing eğitim sektöründe bu kadar yaygın?
Çünkü üniversiteler bu tip şikayetleri gerektiği gibi önemsemiyorlar. İçte halletmeye çalışmıyorlar. Ayrıca üniversitelerde kayırmalar çok fazla yaşanıyor, mobbingin ortaya çıkmasına bu çok önemli bir neden. O nedenle eğitimde ve sağlıkta çok yaygın. Özellikle tıp fakültelerinde hemşireler, doktorlar çok dertli, çünkü hem eğitimi hem sağlığı birleştiren bir yer tıp fakülteleri.
– Kimlerin mobbing’e uğrama riski daha fazla?
Adalet duygusu güçlü, dürüst kişilerin ve farklı, dikkat çeken kişilerin mobbinge uğrama riski daha fazla. Bu arada bir sürü mobbing vakası var ki üstü örtülü içeride oturuyor, ve de yine ne yazık ki bu yanlış bilgilendirmeleri cesaretlendirmeler sonucunda da hiç mobbingle ilgisi olmayan iş yaşamında yaşanmış her türlü huzursuzluk, çatışma mobbing diye dava konusu oluyor. Zaten amaç hukuk kademesine gelmeden işi çözümlemek, her şeyi hukuka götürmek zaten doğru değil.
– Türkiye’de açılmış kaç mobbing davası var, bazıları binlerce dava olduğunu söylüyor ama bu rakamlar çok abartılı değil mi?
Herkes gelişi güzel bir rakam veriyor. Bir olguya ilişkin hele ki mobbing gibi ciddiyet ve hassasiyetle ele alınması gereken ve ayrıca çok bilimli bir konuya ilişkin sayısal veri belirtirken çok dikkatli olmak gerekir. İstatistiksel bir veri olmadan kamuoyuna hele ki bu denli abartılı sayısal sonuç vermek pek çok yönden son derece tehlikeli.
– Geçtiğimiz 6-7 yılda mobbing Türkiye’de ne kadar bilinir oldu?
Farkındalık yükseldi ama bilimsel mobbingle magazinleşmiş mobbing söylemlerinin birbirinden mutlaka ayırt edilmesi lazım. Bir dolu mobbing davranışı görmek demek mobbing sürecinin ortaya çıktığını ifade etmiyor. Dolayısıyla yanlış yaklaşımlarla, yanlış hislerle avukatlara, mahkemelere gitmek, çok yanlış.
– Kişinin uğradığı şey mobbing mi değil mi? Kime soracak, nasıl öğrenecek? Şirkette bu konuda görevli birisi olsa?
İşte bu benim önerdiğim şeylerden biri. Yetişmiş olaraktan mutlaka her şirkette, çalışan sayısına göre biri olmalı. Bir ya da birden fazla bu konuda yetişmiş, bu konuda sertifikasyon programına gönderilmiş birisi bulunmalı. Daha karışık durumlarda, daha ziyade üst yönetim pozisyonlarında mutlaka dışarıdan bir danışmana başvurulmalı.

İşveren asla mobbing’den korkmamalı
– 19 Mart 2011’de Başbakanlık bir mobbing genelgesi yayınladı. Siz nasıl değerlendirdiniz bu durumu?
Genelge her ne kadar tarafımdan bazı eksikler ihtiva etse de çok önemli bir adım Türkiye için. Genelgenin 8. maddesinden bildirilen husus, yani ‘Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığı, Devlet Personel Başkanlığı ve sosyal taraflar, işyerlerinde psikolojik tacize yönelik farkındalık yaratmak amacıyla eğitim ve bilgilendirme toplantıları ile seminerler düzenleyeceklerdir” kısmı 23 Mayıs 2012 tarihinde Ankara’da ÇASGEM başkanlığınca yapılacak seminerde hayata geçecek. Geldiğimiz nokta çok önemli bir nokta.
– Neler konuşulacak seminerde?
Tek gün ama çok yoğun bir gün yaşanacak. Bir bilimsel panel yapılacak, konuyu ayrıntılı çalışmış, yönetim, psikoloji ve hukuk alanındaki akademisyenler konuyu bilgilendirme amaçlı dinleyicilere sunacaklar. Sendikalar, STK’lar, Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığı bünyesinde çalışanların katılımcıları olacak. Her birim görüşünü, bu konuya yaklaşımını ve çözüm önerilerini yapacak.
– Çalıştay sonrasında atılacak ikinci adım ne olmalı sizce?
Benim için şu anda en önemli şey, her ne kadar bir haber ve bilgi bombardımanı sürüyorsa da Türk insanı bu konuya karşı hala çok bilgisiz, dolayısıyla öncelikle çalışma yaşamındaki insanların bu konuda bilgilendirilmesi lazım. İşveren asla bu konudan korkmamalı çünkü bunun bireysel olduğu kadar kurumsal zararları da çok fazla, kurumun tepesinde bulunan yönetici ne olduğunu bilemez, kurum da çok büyük kayıplara uğrar, işten ayrılmalar, işe gelmemeler, performans dğüşüklüğü, iş doyumunun düşüklüğü, hepsi ve de en önemlisi, kurumun itibarının saygınlığının yara alması kaçınılmaz. O yüzden işveren de veya üst yönetimde hem kendini hem çalışanını korumalı. Dolayısıyla bu konuya dair çalışanına güven vermeli, kendisinin üst yönetim olarak mobbing konusuna bakışını çalışanıyla paylaşmalı. Kurumunun çatısı altında, bu ahlak dışı, hukuk dışı, anayasal çalışma hakkının ihlali olan konuda hiçbir şekilde taviz vermediğini çalışanına mutlaka iletmeli. Tabii bunun yanında devletin atacağı adımlarda, örneğin bir takım merkezler açılıyorsa, danışma hatları açılıyorsa mutlak suretle buralarda bilgilendirilmiş, hatta bir sertifikasyon programından geçmiş psikologların, avukatların, sosyal hizmet uzmanlarının istihdam edilmeli.
– Siz Türkiye’de mobbing sorununun devletin yönlendirmesi ile mi hallolacağını söylüyorsunuz?
Evet, mobbing konusu bizde devletin yönlendirmesi ile oluşacak. Benim görüşüm o, daha önce ben hiçbir sendikanın bu konuda adım attığını görmedim.
– Yurtdışında da böyle mi, devlet ya da sendika mı yapıyor?
Evet mutlaka, mesela Almanya’da sendikal çalışmalar sonucunda iş sözleşmelerine yönetmeliklerine resmi olarak girmiş bir konu bu. Mesela mobbing erken emekliliğin bir ön şartı olarak karşımıza çıkıyor. İtalya’da bölgesel düzenlemeler var mahkemelerde. İsveç tamamen devletin çalışmaları sonucunda yasaya koymuş.

Bunun bedeli yok
– Mobbing’e uğradığını düşünen birisine ne tavsiye edersiniz?
Mücadelede 3 tane şey var, biri o işyerinden çekip gitmek, (hiç önermediğim bir şey) ikincisi, ekonomik ya da başka nedenlerden dolayı kabullenmek, üçüncüsü de işyerinde kalıp mücadele etmek. Mücadele ederken mutlak suretle yaşanan her olayı kaydetmeniz lazım, her şeyin yazılı olmasına dikkat etmeniz lazım. Bir yere yazı yazdığınızda size cevap verilmediyse, verilmemiş cevap da hukukta kanıttır.
– Size çok fazla mobbing mağduru geliyor mu, danışmak için?
Geliyor, insanlar kavramı bilmiyor, nereye gideceğini bilmiyor. Yaşadıklarını mobbing zanneden pek çok kişi var. Onlar da geliyor ve daha mutlu gidiyorlar. Sonuçta ben iş psikoloğu olduğum için o kişinin yaşadıklarını görüp, onu yönlendirebiliyorum. Yani psikiyatriste gidip de 7 seans, çocukluk anlatılacak bir durum değil bu.
Zaman ve mobbing başa başa gidiyor. Zaman içinde hızla ilerliyor ve asla zaman kaybedilmemesi gerekiyor. Mobbing olduğu iddia edilen bir olgunun mobbing olduğunu anlamak için en az 6 ay gerekiyor. Öyle tek bir davranışa bakıp  “aah mobbing’e uğradım” diye bir şey yok. Davranışlar sistematik olacak, süreklilik olacak. Ama zaman yitirmemesi gerekiyor, sonra çok ağır sonuçlar verilebilir hem kişiye hem kuruma. Altta bir takım şeyler oluyordur, kurumun haberi yoktur ama bedeli ödemek zorunda kalan kim? Aslında bedel de ödenecek bir bedel değil. Bunun bedeli yok. Bir kişinin kariyeriyle, istikbali ile oynadıysanız bunun bedeli yok.
Burcu ÖZÇELİK SÖZER / Hürriyet İK

Yalnız annelerin erkek çocukları niye daha başarısız oluyor?

Yalnız bir anneyle büyüyen erkek çocuğun üniversiteyi kazanma şansı, annesi babasıyla büyüyen bir gençten daha düşük. Yani eğitim başarısında sadece çocuğun büyüdüğü kültürel ortam değil, aile yapısı da çok önemli.
Şikago Üniversitesi Booth School of Business’ten ekonomi profesörü Marianne Bertrand ile Singapur Ulusal Üniversitesi’nden Jessica Pan’ın A.B.D. ile ilgili bir araştırmalarında ulaştıkları sonuç özetle böyle.
Bu sonucun Türk toplumu için de geçerli olduğunu söylemek zor, çünkü iki toplum ve iki eğitim sistemi arasında büyük farklar var. Yine de 1998 yılında yuvaya başlayan 20 bin Amerikalı çocuğun eğitim hayatının 20 yıl boyunca izlenmesine dayanan Early Childhood Longitudinal Study verilerini tarayan iki uzmanın bulguları çok ilginç:
– Okul çevresi, çocuğun cinsiyeti ve yuvaya başlama yaşı sanıldığı kadar belirleyici değil.
– Buna karşılık aile ortamı çok önemli: “Biyolojik anne ve babadan oluşan geleneksel ailede büyümeyen erkek çocuklar eğitimde görece daha başarısız.”
– Çünkü, diyor uzmanlar, bu çocuklarda davranış sorunları görülüyor.
– Mesela, orta son sınıfta, disiplinsizlik sebebiyle sınıftan atılma oranı birinci grupta, yani geleneksel aile düzeni içinde büyüyen erkek çocuklarda yüzde 10 iken, ikinci grupta yüzde 25’e yükseliyor.
– Bu disiplin sorunlarının (iki uzmana göre) sebeplerinden biri, tek başına çocuk büyüten annelerin erkek çocuklarıyla yeteri kadar ilgilenememesi ve ‘görece daha sevgisiz’ davranması.
– Mesela, bekar annelerin erkek çocuklara ‘bir şaplak atma’ oranı, kız çocuklara kıyasla yüzde 13 daha fazla.
– Ama en önemli sebep, diyor araştırmacılar, çalışan bekar annelerin çocukları için yaptıkları eğitim yatırımının (harcamasının) geleneksel ailelerden daha kısıtlı ve daha kalitesiz oluşu.
– Oysa, erkek çocukların davranışsal gelişimi bu yatırıma (kızlardan) çok daha hassas.
– Bilimsel araştırmalar, ilgi ve dikkat eksikliğinin ve olumsuz dış etkilerin çocukların davranışlarını, dolayısıyla da okul başarısını ne denli etkilediğini gösteriyor.
– Mesela (çocukların davranışlarıyla bire bir bağlantılı olarak) sınıftan atılma ve okuldan uzaklaştırma cezaları, erkek çocukların liseyi bitirme olasılığını yüzde 17, (Amerikan sistemine göre) üniversiteye girme olasılığını yüzde 16 ve nihayet üniversiteyi bitirme olasılığını yüzde 9 azaltıyor.
– Üstelik erkek çocukların, kızlara nazaran daha tepkisel davrandığı, kolay sinirlendiği, tartıştığı ve kavga ettiği ve ‘olay çıkardığı’ biliniyor. Niye? Erkek çocukların kızlardan bu davranışsal farkı neden kaynaklanıyor? Ve bunda ailenin ve okulun bir pay var mı?
– Prof. Bertrand’ın cevabı: “Erkek çocukların beyni, kızlarınkinden daha yavaş gelişir. Ve uzmanlar, bu farkın davranışlar üzerinde etkili olduğunu düşünüyorlar. Ancak bizim araştırmalarımız, bu davranış farkının sadece biyolojik olmadığını, çocuğun büyüdüğü ile ortamından da etkilendiğini gösteriyor.” KAYNAK: Hürriyet İK

Çalışanı şirkete ne bağlar?

Çalışan bağlılığı son dönemde yöneticilerin ve insan kaynakları uzmanlarının en çok önem verdiği konulardan biri. Başta global şirketler olmak üzere kurumlar yeteneği bulmak ve elde tutmak konusunda birbirleriyle yarışıyorlar. Yenibiris.com üzerinden yaptığımız ankete göre, çalışanları şirkete bağlayan en önemli faktörler, ücret, kariyer/terfi imkanları ve çalışma ortamı. Ankete göre işverenler ise çalışanı şirkete bağlayan en önemli önceliğin ücret olduğunu düşünüyorlar.
İnsan kaynakları uzmanlarının gündemindeki en önemli konulardan biri çalışan bağlılığı. Şirketler işlerine, kurumlarına bağlı, kendi işiymiş gibi sahiplenen çalışanlar yaratmak istiyorlar. Birçoğunun aklındaki soru bunu nasıl yapacakları.
Yenibiris.com üzerinden mini bir anket yaparak hem çalışanlara onları şirkete bağlayan faktörleri, hem de işverenlere, onlara göre çalışanları şirkete bağlayan faktörleri sorduk.
Çalışanlara yaptığımız ankette 1.750 çalışana kendilerini şirkete bağlayan bir numaralı faktörü ve ikinci önceliklerini sorduk. Onları şirkete bağlayan bir numaralı faktör yüzde 29.1 ile ücret çıktı. Ücreti yüzde 26.9 ile kariyer/teri imkanları, yüzde 23.4 ile çalışma ortamı takip etti.
Çalışanları şirkete bağlayan ikinci en önemli öncelik ise yüzde 36.0 ile ücret oldu.
Çalışanların yüzde 53.1’ şirketlerine bağlı olduklarını, yüzde 32.6’sı çok bağlı olduklarını, yüzde 14.3’ü ise bağlı olmadıklarını söylediler. 

 Sizi şirkete bağlayan BİR NUMARALI faktör nedir? 
Ücret yüzde 29,1 
Kariyer/terfi imkanları yüzde 26,9 
Çalışma ortamı yüzde 23,4  
Sosyal haklar yüzde 6,3  
Eve yakınlık/ulaşım/servis vs. yüzde 5,1 
Takdir edilme yüzde  3,4 
İş arkadaşları yüzde  3,4 
Yöneticim yüzde 2,3 

 Sizi şirkete bağlayan İKİNCİ ÖNCELİĞİNİZ nedir? 
Ücret yüzde 36,0
Çalışma ortamı yüzde 15,4 
Sosyal haklar yüzde 14,3 
Kariyer/terfi imkanları yüzde 12,0 
Eve yakınlık/ulaşım/servis vs. yüzde 9,1 
İş arkadaşları yüzde 4,6 
Yöneticim yüzde 4,6 
Takdir edilme yüzde 4,0  

Aynı soruları 1.920 işverene (insan kaynakları uzmanları + şirket sahipleri) sorduğumuzda, onlar çalışanları şirkete bağlayan bir numaralı faktörün yüzde 39.1 ile ücret olduğunu söylüyorlar.
İkinci önceliklerinde de yine yüzde 33.9 ile ücret yer alıyor.
İşverenlerin yüzde 64.6’sı çalışanlarının şirkete bağlı olduğunu, yüzde 15.1’i çok bağlı olduklarını, yüzde 20.3’ü bağlı olmadıklarını söylüyorlar.

Sizce çalışanlarınızı şirkete bağlayan BİR NUMARALI faktör hangisidir? 
Ücret yüzde 39,1 
Çalışma ortamı yüzde 23,4  
Kariyer/terfi imkanları yüzde 15,6 
Sosyal haklar yüzde 7,8 
Yöneticiler yüzde 7,3 
Takdir edilme yüzde 3,6 
İş arkadaşları yüzde 2,1  
Eve yakınlık/ulaşım/servis vs yüzde 1,0   

Çalışanlarınızı şirketinize en çok bağlayan İKİNCİ ÖNCELİK nedir? 
Ücret yüzde 33,9   
Sosyal haklar yüzde 18,2  
Kariyer/terfi imkanları yüzde 15,6 
Çalışma ortamı yüzde 15,1 
Takdir edilme yüzde 6,3   
Yöneticiler yüzde 5,2 
Eve yakınlık/ulaşım/servis vs yüzde 4,2 
İş arkadaşları yüzde 1,5 

Kuşaklar arasında
öncelikler farklı

Hay Group araştırmalarına göre ise, bağlılık söz konusu olduğunda, ücret ve yan haklar ve performans yönetiminin önemi yeni kuşaklarda artıyor; saygı ve itibarın önemi ise azalıyor. Hay Group’un araştırmasına göre;

 – Y ve X kuşakları için önemli olan kariyerin geleceği, “Şirketim beni geliştiriyor mu, ilerlememi sağlayacak ölçüde tanınıyor muyum” sorularının cevabı. 
– Baby Boomer kuşağı için önemli olan kurumsal istikrar; “Muhtemelen bir yere kıpırdamayacağım, o yüzden bütün yumurtalarımın doğru sepette olması önemli” diye düşünüyorlar. 
– Eski-yaşlı kuşak için (veteran kuşak) için önemli olan ise performans denklemi ve “emekliliğimde finansal açıdan kendimi güvende hissetmek için maaşımı nasıl en üst düzeye çıkarabilirim” sorusuna alacağı cevap.
Hay Group Türkiye Genel Müdür Sylvia DeVoge, yaptıkları araştırmalara göre bağlılık ve motivasyonu en fazla arttıran dört etkeni şöyle sıralıyor: 
– Açık ve saydam kariyer yolları. 
– Gelişim fırsatları.
– Üstün performansı ortalama performanstan ayıran takdir (ücret de dahil). 
-Açık yönlendirme ve güven sağlayan yönetim tarzları.

Çalışanları şirkete nasıl bağlarız?
Çalışan bağlılığı, çalışanları işlerinde en iyisini yapmaya yönlendiren duygusal ve zihinsel adanmışlığı ifade ediyor.
Türkiye’de her yıl “En İyi İşyerleri” araştırması yapan Aon Hewitt’in verilerine bakılırsa geçmiş dönemde Türkiye’de en iyi ilk 5 şirketin ortalama bağlılık skoru yüzde 80’di. Aon Hewitt En İyi İşyerleri Araştırması Proje Yöneticisi Ekim Yücel, bu şirketlerde fark yaratan en önemli unsurun şirket üst yönetimlerinin insan odaklı yaklaşımı olduğunu söylüyor: “Örneğin, genel müdürün bir yıl içinde, coğrafi olarak çok yaygın olan bir alanda olsa dahi, samimi olarak tüm çalışanların elini sıkmak gibi bir hedefi gerçekleştirmesi, her gün mesai bitiminde belli bir zaman ayırarak internet vb. iletişim kanalları üzerinden çalışanlarla iletişim kurması ve onların problemlerini dinlemesi gibi. Çalışanların beyinlerinin yanı sıra kalplerine dokunan bu tür yaklaşımların içten gelerek samimi bir şekilde yansıtılması şirketlerdeki çalışan bağlılığını önemli şekilde artırıyor.”
Çalışan bağlılığını sağlamak için öncelikle çalışanların tatmin edici bir ücret ve yan haklara sahip olmaları ayrıca işlerini yapmaya uygun bir iş ortamları olmalı. Yönetim kültürü ve yönetici profilinin de çalışan bağlılığı üzerinde çok büyük etkisi var. Adil, dahil eden, takdir eden şeffaf bir yönetim kültürü, keyifli iş ortamları, sosyal aktiviteler, yurtdışında kariyer imkanları, iş-özel yaşam dengesini sağlamaya yönelik uygulamalar çalışan bağlılığını arttıran uygulamalar.
HILL International  Türkiye Müdürü Hazar Candan Wilson, Türkiye’de son zamanlarda esnek çalışma saatleri ve esnek yan haklar konusunun oldukça gündem kazandığını söylüyor: “Yan haklar arasında spor salonu üyeliğinden masaj kuponlarına kadar değişen farklı konseptler oluştu. Hobi kulüpleri ve çeşitli kulüp aktiviteleri ile çalışanlar arası iletişimi de kuvvetlendirmeye çalışan şirketler var. Bu uygulamalarda sürekliliği sağlayan şirketlerin, kulüplerin olumlu etkilerini gördüklerini biliyorum. Sosyal sorumluluk projeleri de etkili oluyor. Çalışanlarının çocukları için piknik düzenleyenler, onları senede birkaç defa çeşitli aktivitelere davet eden şirketler var. Örneğin 23 Nisan’da Anıtkabir’e veya başka özel günlerde tiyatroya götürüyorlar. Özellikle mavi yakalı personelin çocukları için bu tür aktiviteler çok değerli diye düşünüyorum. Fark yaratmak özellikle biz İK yöneticilerinin elinde, çok basit ve düşük maliyetli yaratıcı fikirlerle çalışanlarımızın kalplerini kazanabiliriz” diyor.
İstanbul Aydın Üniversitesi İİBF Öğretim Üyesi Yrd. Doç. Dr. Dinçer Atlı, bağlılığın işe alımla başladığına, sonrasında özellikle ilk yöneticilere ve üst yönetime büyük iş düştüğüne dikkat çekiyor: “İnsanların bağlılığını düşüren ve işten ayrılmalarında rol oynayan aslında ilk yöneticilerin tutum ve davranışları. Bir şirkette çok iyi ücret alıp, keyifli bir ortamda çalışıyor olabilirsiniz. Fakat ilk yöneticiniz motivasyonunuzu azaltıyor ya da yok ediyorsa bağlılıktan söz edemeyiz. Ve çalışanlar ayrılırken yöneticilerini terk ediyor aslında.”
Konunun üst yönetimce sahiplenilmesi ve hatta performans göstergelerinin bir parçası haline getirilmesi, orta kademe yönetimin konunun içine çekilmesi, öncelikle onların bağlılığının artırılması ve kendi çalışanlarının bağlılığı için sorumluluk alma konusunda heveslendirilmeleri çok kritik.

Şirkete ne katıyor?
Çalışan bağlılığı, performansta kilit bir rol oynuyor, şirkete de rekabet avantajı sağlıyor. Hay Group Türkiye Genel Müdür Sylvia DeVoge, bağlılığın getirdiği faydalar konusunda bazı çarpıcı rakamlar veriyor; 
– Bağlılık konusunda üst çeyrekte yer alan kurumlar, alt çeyrekte olanlardan 2,5 kat daha fazla gelir artışı kaydediyor. Hem bağlılık hem imkan tanıma alanlarında üst çeyrekte yer alan şirketler ise 4,5 kat daha fazla gelir artışı elde ediyor.
– Bağlılık ve imkan tanıma alanında üst çeyrekte bulunan şirketlerin, beş yıllık varlık getirisi yatırım getirisi ve özsermaye getirisi rakamları, endüstri ortalamalarını yüzde 40 ila 60 oranında geçebiliyor.
– Yüksek bağlılık seviyelerine sahip şirketlerde çalışan değişim oranları, düşük bağlılık oranlarına sahip şirketlerdekinden yüzde 40 daha az. Çalışanlarının bağlılığını kazanan ve çalışanlarına imkan tanıyan şirketlerde, gönüllü değişim oranlarında, toplamda yüzde 54 oranında bir düşüş olduğu gözlemleniyor. 
– Hay Group tarafından yapılan çalışmalara göre, işten ayrılan çalışanların yerine yenilerinin alınması tahminen maaşın yüzde 50 ila 150’si oranında bir maliyeti beraberinde getiriyor
– Çalışan anketi verilerinin performans değerlendirmeleriyle ilişkilendirildiği Hay Group araştırmalarına göre, yüksek bağlılık seviyelerine sahip çalışanların performans beklentilerini aşma ihtimalleri yüzde 10 daha fazla. Öte yanda bağlılık ve imkan tanıma seviyeleri yüksek olan çalışanlar ise yüzde 50 daha fazla ihtimalle beklentileri aşıyor. 

 Batılı toplumlara benzedikçe bağlılık düşüyor
Telekomünikasyon, bilişim, ilaç gibi bilginin daha çok önemli olduğu sektörler çalışan bağlılığına daha çok yatırım yapıyorlar. Doldurulması zor pozisyonlara sahip şirketler, çalışanlarının elde tutulmasında kilit bir rol oynadığından çalışan bağlılığı ve motivasyon konularına çok daha dikkat ediyorlar. 
Aon Hewitt En İyi İşyerleri Araştırması Proje Yöneticisi Ekim Yücel, bağlılığın coğrafi olarak doğuya gidildikçe (hem dünyada hem Türkiye’de) arttığını söylüyor: “Hem minnet kültürü ve şükretme gibi duyguların, hem de beşeri faktörlerin daha fazla ön planda tutulduğu kültürlerde bağlılığın daha yüksek olduğunu gözlemliyoruz.”
Fakat hem Türkiye’de hem de dünya genelinde yıllar içinde bağlılık oranlarında bir düşüş yaşanıyor. Ekim Yücel, bu düşüşün sebeplerini şöyle açıklıyor: “Küresel boyuttaki ekonomik gerilemelerin şirketler üzerindeki baskısı, gittikçe daha zorlayıcı hale gelen rekabet, hızlı çalışma ortamı ve iş/hedef baskılarının çalışanlar üzerinde negatif bir etki yarattığını gözlemliyoruz. Türkiye’deki düşüşte bir diğer etken olarak, manevi değerlerimiz açısıdan gittikçe daha fazla Batılı toplumlara benzememizi de gösterebiliriz.”

Hayal kırıklığına uğrayanlar en bağlı çalışanlar
Hay Group Türkiye Genel Müdür Sylvia DeVoge,  yaptıkları araştırmalara göre, çoğu şirkette çalışanların yüzde 20’sinin hayal kırıklığına uğramış olduğunu ve şaşırtıcı bir biçimde bu çalışanların aynı zamanda şirkete en bağlı çalışanlar olduğunu söylüyor: “Bu kulağa mantıksız gibi gelse de en bağlı çalışanlara, yani kendisinden bekleneni verme ve kendisinden beklenenden fazlasını verme konusunda en fazla istek duyan çalışanlara işlerini gereğince yapma imkanının sağlanmadığı anlamına geliyor. Bunun sonucunda bu çalışanlar hayal kırıklığına uğruyor, kendilerinden beklenenden azını veriyor, fiilen şirketten ayrılacak hale geliyor veya çabucak bağlı ve motive olmayanlar kategorisine düşüyorlar. 

Konuş, Kal Kalkındır
Türkiye’de En İyi İşyerleri araştırması yapan Aon Hewit, çalışanların 3 temel davranış biçimini (Konuş, Kal, Kalkındır) göstermesi halinde kuruma bağlı olduklarını gözlediklerini söylüyor ve bu davranış biçimlerini şöyle özetliyor:
Konuş: Bağlı çalışanlar iş arkadaşlarına, muhtemel çalışanlara, müşterilerine ve çevrelerine şirketleri hakkında olumlu şeyler söyler, şirketlerini bir işyeri olarak başkalarına da tavsiye ederler.
Kal: Bağlı çalışanlar şirketlerinde kalıp ekibin bir parçası olmak için güçlü bir istek sahibidirler.
Kalkındır: Bağlı çalışanlar şirketin başarısı için fazladan çaba gösterme konusunda gönüllü olurlar.

Burcu ÖZÇELİK SÖZER / HÜRRİYET İK

Beyaz yakalılar Kemer’e mavi yakalılar Alanya’ya

Senede 200 bin kişiyi tatile gönderen tatilsepeti.com’un verilerine göre Türkiye’de yüksek kazançlı beyaz yakalılar Kemer, Belek, Fethiye, Dalaman taraflarını tercih ederken, mavi yakalılar daha uygun fiyatlı olduğu için Alanya, Side gibi yerleri tercih ediyor. Erken rezervasyona ise talep git gide artıyor, erken rezervasyon iptallerinde en sık duyulan neden çalışanların izin durumlarını ayarlayamaması.
Türkiye’de 1.500 otel ve 11 tur operatörü ile yurtdışında ise 100 binden fazla otelle çalışan tatilsepeti.com, yılda yaklaşık 200 bin kişiyi tatile gönderiyor. Geçen yıl bu kişilerin yüzde 45-50’sinin erken rezervasyonla tatil yaptıklarını söyleyen tatilsepeti.com Yönetici Ortağı Kaan Karayal, bu yıl 4 ayda 40 bin kişinin erken rezervasyon yaptırdığını söylüyor. Karayal, erken rezervasyonun çalışanlar için sıkıntı olduğunu ama sigorta ile bu sorunun aşıldığını söylüyor: “Çalışanların henüz izin tarihlerinin belli olmaması, kendi departmanında çalışma arkadaşlarının izin tarihlerini bilmemeleri gibi nedenlerden dolayı sıkıntı olabiliyor. Ona karşı da önlem olarak sigorta var. Sigortadan dolayı 2 rezervasyon yaptırıp birini sonra iptal ederim diyenler oluyor. Örneğin temmuzun ilk 15 günü tatile gitmek istiyor ama müdürüyle aynı anda çıkamıyor ya ilk haftası ya ikinci haftası gidecek. İki hafta için de rezervasyon yapıyor sonra netleşince birini iptal ediyor. Çünkü sigorta rezervasyon bedeline göre 10 lira ile 30 lira arasında değişiyor, ödemeler de banka kampanyaları nedeniyle hemen başlamıyor, o nedenle kafası rahat oluyor.”
– Tatilsepeti.com’da erken rezervasyon yaptıranların oranı yüzde 45-50;
– Bu kişilerin yüzde 15’i hiç sigortadan faydalanmıyor, yüzde 85’i sigorta yaptırıyor.
– Sigorta yaptıranların da yüzde 8’i iptalden faydalanıyor. İptalden faydalananların yüzde 5’i izin, yüzde 2’si özel sebepler, yüzde 1’i sağlık nedeniyle iptal ediyor.
– Yüzde 11’i 2’den fazla rezervasyon yapıyor, netleşince birini iptal ediyor.
Kaan Karayal, tatil bilincini oturtmuş kişilerin erken rezervasyon yaptırdıklarını ve iki kez tatil yapma oranlarının daha fazla olduğunu söylüyor. 

Kim nereyi tercih ediyor?
Türkiye’de tatil denilince hemen hemen her kesimin aklına gelen ilk şey deniz-kum-güneş oluyor. Kültür turları ikinci planda kalıyor. Kaan Karayal, çalışanların tatil tercihlerinde bölge olarak ayrışmalar olduğunu söylüyor: “Daha yüksek kazançlı beyaz yakalılar, Kemer, Belek, Fethiye, Dalaman taraflarını tercih ediyor. Mavi yakalılar daha uygun fiyatlı Alanya-Side’yi tercih ediyor. Bodrum-Çeşme herkese hitap ediyor. Öğrenciler de gidiyor, patronlar da gidiyor, orta sınıf da gidiyor. Daha uygun otelleri tercih eden kesim tatile kişi başı 500 lira civarı harcıyor ve ortalama 4 gece kalıyor. Daha yüksek, beyaz yakalılar genelde 6 gece kalıyor, 1.500 lira harcıyorlar. Genelde iki kişi ödeniyor. Özellikel mavi yakalılar çocukları için ücretsiz olan otelleri seçiyorlar. Mavi yakalılar yılda bir kez, 4 gece, beyaz yakalılar 2 kez çıkıyor 6 gece kalıyorlar. Emekliler ise Kuzey Ege’yi Ayvalık, Altınoluk ve Akçay’ı, daha serin, sakin, ucuz yerleri tercih ediyorlar.”
Karayal, kışın denize girmek için de yurtdışını tercih eden ciddi sayıda bir kesim olduğunu söylüyor. Yurtdışına denize girmeye gidenler Uzak Doğu’yu, Maldivler’i, Phuket’i tercih ediyorlar. Geçen sene ilk 3 ayda 4 bin küsur kişinin yurtdışına çıktığını belirten Karayal, bu senenin aynı döneminde 7 bini aşkın kişinin yurtdışına çıktığını söylüyor. Bu kişiler arasında kültürel turlar yapanlar da var.

Burcu ÖZÇELİK SÖZER / HÜRRİYET İK