Temmuz, 2013 için arşiv

Asker kökenli İK’cılar

Yayınlandı: Temmuz 30, 2013 / Yazılar

Army BootsAskeriyeden ayrılan ya da emekli olan kişilerin özel sektörde yöneldikleri alanlardan biri de insan kaynakları. Ordunun tüm ülkelerde en eski kurumların başında yer alması ve askerliğin temelinin insan yönetimi olması nedeniyle özel sektörde insan kaynaklarını tercih eden pek çok asker kökenli profesyonel var. Onlarla sivil hayattaki kariyer değişimlerini, neden insan kaynaklarını seçtiklerini konuştuk.

Ordu, tüm dünyada en eski ve köklü kurumların başında yer alıyor. Askerlik mesleğinin temeli de insan yönetimi. Askeri eğitim alan, ordudan ayrılan veya emekli olan, özel sektöre geçen pek çok kişi bu nedenden ötürü insan kaynakları alanına yöneliyor.

Sektörde askeri eğitim almış pek çok profesyonel bulunuyor. Bazıları önyargılardan dolayı asker kimliklerini açıklamak istemiyor. Hepsinin ortak görüşü özel sektördeki insan kaynakları uygulamalarının pek çoğunun temelinin ordu olduğu. Mesela özel sektörde son yıllarda popüler olan buddy, mentor, koç, hoş geldin mektubu gibi pek çok uygulama orduda yıllardır var. Bu uygulamaları özel sektörün yeni yeni keşfettiğini ve alınabilecek daha birçok uygulama olduğunu söyleyen asker kökenli insan kaynakları profesyonleri, ordunun bir insan laboratuvarı olduğunu, aldıkları eğitim ve orduda edindikleri deneyimin insan kaynakları alanında çalışmak için çok uygun olduğunu söylüyor.

İK konusunda akademik kariyer yapmış olan bir asker, neden askeri eğitim almış kişilerin insan kaynakları alanına yöneldiğini şöyle açıklıyor: “Askerlik mesleğini seçmiş profesyoneller olarak tanımlanan subayların yaptığı temel iş yönetmektir. Bir subayın meslek hayatı boyunca işinde yaptıklarını yüzdeye vursak, yüzde 95’inin sadece emir vermek yani iş yaptırmak. Bu durum askerlik mesleğinin temelde bir yönetim işi olduğunun en büyük göstergesi. Bu yönetimin odak noktasını ise insan oluşturur. Askerlik ve insan kaynakları yönetimi birbirinden ayrı düşünülmez. Askerlik mesleğinde nerede görev yaparsanız yapın yönettiğiniz insan kaynağı (yani askerler) Türkiye’nin her kesiminden gelen kişilerdir. Ayrıca meslek hayatı boyunca birçok farklı yere tayin olursunuz. Böylece faklı yöre, kültür, gelenek, inanış vb. kişileri tanıma olanağı bulduğunuz gibi eğitim ve kültür seviyeleri farklı bir kitleyi de yönetme imkânınız olur. Bu size farklılık yönetimi gibi insan kaynakları yönetiminde çok önemli olan bir konuda tecrübe ve yetenek kazandırır. Muvazzaf yani topçu, piyade, tankçı gibi sınıflarda görev yapan subayların sivil iş yaşamında karşılığının teknik olarak olmaması da bu subayları pek de fazla tercih hakkı vermeden İK yöneticiliğine yöneltiyor.”

İnsan laboratuvarı gibi

2003-2007 yılları arasında Genelkurmay Başkanlığı bünyesinde yürütülen “Personel Yönetim Sistemi (PYS)-2010” projesinde görev alan emekli yarbay, şu anda insan kaynakları danışmanı olarak görev yapan Doç. Dr. Uğur Zel, askeriyede insan yönetimine dair çok şey öğrenildiğini söylüyor: “Aslında bir laboratuvar ortamında gibisin, önünde asker var, insanı motive etmek diyorsun, al motive et bakalım. Ucu ölüm olan bir süreçte yaşıyoruz. Mesleğimiz insanı ölüme götürebilecek bir meslek, dolayısıyla insanı bir davranışa iterken, emir verirken, yönlendirirken, nasıl motive edildiği çok önemli. Bu konuda çok doküman var. Bununla ilgili yüzlerce kitap okuyabilir-siniz, bu okuduklarınızı al hadi yap bakalım kısmı askeriyede önünüzde. İstemedikleri bir şeyi isteyerek yapmalarını sağlıyorsunuz” diyor.

Doğuş Üniversitesi’inde insan kaynakları dersi veren Zel, yönetim bilimlerin temellerinin askeriyeden geçme olduğunu, bugün konuşulan her şeyin kökünün askeriyeden çıktığını söylüyor: “Sanayileşme olmadan önceki dönemlerde 17. 18. yy’lara kadar ticaret çok yaygın değil, şirket mefhumu çok gelişmiş olmadığı için yapıyı askeriyede görebiliyorsun. Aklınıza gelebilecek her türlü İK alt sistemi silahlı kuvvetlerde yürüyor, seçme yerleştirmeden, performans değerlendirmeye, atama, eğitim-geliştirme, emekliliğe kadar hatta emeklilik sonrası işleyen sistemlerimiz var. Biz, personel emekli olduktan sonra da bizden birisiymiş gibi takip ederiz. Ki bunu bazı özel sektör şirketlerinde görüyorum, yıllık toplantılar yapıyorlar, emekli olmuş kişileri de çağırıyorlar mesela. Biz bunu yıllardır yaparız.”

Askerlik insan yönetme sanatı

Deniz Lisesi ve Deniz Harp Okulu Yöneylem Araştırması/Yönetim Bölümü’nden mezunu olan Danone Orta Avrupa Bölgesi İK Direktörü Yılmaz Öztürk, neden insan kaynaklarına yöneldiğini şöyle açıklıyor: “Askeriyedeki son görev alanlarımdan biri Personel Şube Müdürlüğü göreviydi. Bu pozisyonda bulunmam ve özel sektöre geçme kararımdan sonra çesitli iş alanlarını ve iş tanımlarını incelerken, denizcilik sektörü dışında tecrübelerime, eğitimime ve kişiliğime en yakın alanlardan birinin insan kaynakları alanı olduğunu görmem, bu alana yönelmemde etkili oldu.”

Harp Okulu’nda işletme eğitimi alan DeFacto İK Direktörü Oğuz Erdoğan da kendini en iyi insan kaynakları alanında ifade edeceği için bu alanı seçtiğini söylüyor: “Aslında silahlı kuvvetler de işletmeye çok benziyor. Kâr amacı gütmeyen birlikler, aynen hizmet sektöründe olduğu gibi insan odaklı, insanın önemi çok büyük. Aslında askerlik insan yönetme sanatı” diyor.

Topçu teğmen olarak görev yapan, 13 dönem yedek subay mezun eden Erdoğan, “Orada 13 dönem değişik karakter özelliklerini bir laboratuvarda gibi gördüm. İş hayatında da birebir kullandığım tecrübeler edindim” diyor. Bu tecrübelerden biri hoş geldin mektubu olmuş. Topçu okulu bitince kurada Kars Göle’ye (şimdi Ardahan’a bağlı) gideceği belli olan Erdoğan’a Göle’deki tabur komutanından bir mektup gelmiş. Göle’yi anlatan, yeni görev yeri hakkında bilgilendiren bir mektup. Erdoğan, “Benim oryantasyo-numu 15 gün önceden başlatan bir mektuptu. Hem bir sıcaklık, ilk gittiğinizde yapayalnız kalmayacak-sınız, hem de ön bilgi veriyor, beni çok etkilemişti. Bunu ben sonrasında özel sektörde kullanmaya başladım. İşe yeni başlayacak arkadaşları-mıza evrak toplama aşamasında gönderiyoruz. Basit bir şey ama sıcaklık yaratıyor” diyor. Erdoğan, şu anda şirketlerde uygulanan oryantasyon programlarından buddy uygulamasına, mentorluktan koçluğa pek çok uygulamanın askeriyede zaten yıllardır var olduğunu söylüyor.

Deniz Harp Okulu, İ.Ü. İktisat Fakültesi ve İ.Ü. Hukuk Fakültesi’nden mezun olduktan sonra İstatistik ve Ekonomi alanlarında lisansüstü, “İnsan Kaynakları Yönetimi’nin Geleceği” konusunda doktora yapan Dr. Mehmet Cemil Özden, insan kaynakları planlaması, kariyer sistemleri, oryantasyon programları ve idari süreçlerin askeriyede oldukça geliştiğini, ayrıca eğitim süreçleri ve eğitim merkezlerinin yapılanmasının, şirket akademilerinin yapılanmasında da örnek alınabileceğini söylüyor.

Erkek egemen kültürden kadın egemen kültüre

Askeriyeden sivil hayata geçen insan kaynakları profesyonelleri tabii küçük bir bocalama da yaşamışlar. Doç. Dr. Uğur Zel, erkek egemen bir kültürden kadın egemen bir kültüre geçince radikal bir değişim yaşamış. Rütbe makam kaybı, kimin kime bağlı olduğu ve kılık-kıyafet en çok zorlandığı konular olmuş.

Bir diğer şaşırdığı nokta da bazı şirketlerde gördüğü, askeriyede bile tanık olmadığı hiyerarşi olmuş: “Özel sektördeki hiyerarşik uzaklık silahlı kuvvetlerden daha fazla. Bazı şirketlerde açık açık söylemişimdir, bizde bile bu kadar mesafe konmaz veya korkulmazdı. X bir genel müdür yadımcısının odasına girmeden önce beni uyarmışlardı, ‘şöyle derse, böyle yap’ gibi, nereye giriyoruz, bu tedirginlik ne diye sormuştum”

Oğuz Erdoğan ise sivil hayattaki ilk şokunu şöyle anlatıyor: “Askeriyede bir yere gittiğinizde her şey düşünülmüştür. Nerede kalacağınızdan nerede yemek yiyeceğinize, elbisenize, ayakkabınıza kadar her şey. Sivil hayata geçtiğimde bir iş görüşmesine gittiğimde nerede kalacağım, akşam yemeğimi nerede yiyeceğim kimsenin umurunda değildi. Şimdi normal geliyor, o zaman çok garip gelmişti. Kendimi yapayalnız hissetmiştim. Askeriyede İstanbul’da görev yaparken binlerce kilometre uzağa gitseniz de hiçbir şey değişmez. Bu özellikle şube sayısı artan şirketler için çok güzel bir örnek. Ben bunu özellikle Özdilek’te çalıştığım yıllarda hayata geçirme şansı buldum.“

Askeri eğitim almış insan kaynakları uzmanları askeri eğitimin mesleklerine nasıl katkı sağladığını şöyle sıralıyorlar:

–              Askeriyedeki en önemli yetkinlik sabır. İş hayatında başarılı olmak için sabır çok önemli. Kendinizi 5 yıldızlı otelden bir dağın tepesinde karakolda bulabiliyorsunuz. Kar suyu erirtip duş almaya çalışıyorsunuz. Her duruma çok çabuk adapte oluyorsunuz. Askerliğin öğrettiği en büyük yetkinlik değişen durumlara adapte olma. Çünkü şirketlerde de şartlar çok çabuk değişebiliyor.

–              Orduda planlama organizasyon yetkiliğiniz çok gelişiyor. 21 yaşında birlik yönetmeye başlıyorsunuz.

–              Askeriye eğitime teşvik ediyor. Yüksek lisans yaptığınızda 1 yıl erken terfi alıyorsunuz, doktora yapınca teşvik alıyorsunuz. Şimdi kurumlar da yapıyor bunu.

–              Silahlı kuvvetlerde geri bildirim daha iyi yürüyor. Mesela emir tekrarı var, bir görev alındığında işi anladı mı, yaptı mı mutlaka tekrarlanır. Emir tekrarı çok basitir ama hayati sonuçlar doğurur.

–              Askeriyede yıllık, haftalık eğitim planları vardır çok sistematik işler. Şimdi özel sektör de aynısını yapıyor.

–              Silahlı kuvvetler iş ve insan odağını dengeliyor. Özel sektörde ilişkiler biraz daha hedef odaklı, iş odaklı görülüyor. Şimdi insan kaynaklarının yapmaya çalıştığı şey de insan odağını kalkındırmaya çalışmak, yöneticilerdeki insan odağını geliştirmek.

–              Askeriyede bağlılık ve sadakat çok önemli. Şu anda özel sektörün en önemli gündem maddeleri bunlar. Özel sektör de bunu sağlamaya çalışıyor.

İK uzmanlarının askeriyede gördüğü en büyük eksiklik ise büyük çoğunlukla erkeklerden oluşan bir organizasyon olması nedeniyle kadınların yönetimde olmaması.

CV’ye bakıp ‘emekli asker boşver’ deniyor

Aslında asker kökenliler her zaman bu sektörde yer aldı. 1980 darbesi sonrası geçmişte işletmeleri kilitleyen çeşitli sendikal problemlerin çözümünde bazı Türk işverenler, sırf iş disiplini ve otoritesini daha iyi sağlayacakları inancıyla TSK kaynaklı adaylara doğru bazı tercihler yaptılar. Bu kişiler bugünkü anlamıyla insan kaynakları uzmanı değil, endüstriyel ilişkiler müdürü, personel müdürü unvanlarıyla insan kaynaklarının bugünkü yapısından çok uzak bir şekilde görev yaptılar.

Bugün insan yönetimi konusunda uzman, birçoğu akademik kariyer yapmış kişiler insan kaynakları uzmanı olarak sektörde yer alıyorlar.

Aslında asker kökenlilerin yurtdışında, özellikle ABD’de özel sektörde yönetici olmaları çok yaygın, ABD Harp Okulu West Point mezunlarının yüzde 50’sinin mecburi hizmetlerini bitirir bitirmez (5 yıl) özel şirketler tarafından yönetici olarak kapıldığı söyleniyor. Amerika’da zor çalışma şartlarına dayanıklılık, sorumluluk bilinci, takımdaşlık, yenilikçilik, yaratıcılık ve liderlik yetkinliklerinden dolayı asker kökenlilere daha sıcak bakılıyor. Türkiye’de ise özel sektörde görev alan bazı asker kökenliler asker kimliklerinden söz etmek istemiyor. İsmini vermek istemeyen bir İK uzmanı son yıllarda TSK’nın kurumsal itibarındaki azalmanın da bu durumda etkili olduğu, insanların TSK’ya güvenlerinin sarsıldığını söylüyor.

Toplumun genelinde askeri okullarda sadece askerlik eğitimi alındığı düşünülüyor fakat harp okulunda okuyan insan kaynakları profesyonelleri sadece askerlik değil, işletme, mühendislik dalları, hukuk gibi alanlarda da eğitim aldıklarını, bu nedenle özel sektörde de rahatlıkla çalışabileceklerini söylüyor ve bunun özel sektör tarafından fark edilmesini istiyorlar.

Uzun yıllardır insan kaynakları alanında çalışan emekli asker Kartal Tolga, ‘siz özel sektörün asker kökenlilere bakışını nasıl değerlendiriyorsunuz?’ sorusuna şu cevabı veriyor: “Toplumda asker kökenli olmaya bakış açısı darbe kavramıyla bütünleşmişse, kariyer yolunu değiştirmeye karar veren asker kökenli kişilerin önyargılarla ve ayrımcılıkla yüzleşmesi de kaçınılmazdır. Toplumdaki emekli askerlerle ilgili yıllardır devam eden ve büyük ölçüde haklı olarak darbelerden de tetiklenen ‘bu adamlardan olsa olsa apartman yöneticisi olur’ trajikomik asker önyargısının son 10 yılda ortaya çıkan ve yaşanan büyük siyasal değişimlerle daha da artması benim gibi Deniz Harp Okulu mezunlarını üzüyor. Şahsen akademik eğitimim itibariyle makine mühendisi ‘ben’ olarak yetkinliklerim ve tecrübelerimle, aldığım eğitimlerle, bugüne kadar kamuda ve özel sektörde başardığım projelerle değerlendirilmeyi tercih ederim. Beni yakından tanıyan executive headhunter’ların müşterilerinin ‘emekli asker boşver’ diyerek daha en baştan beni elediklerini de biliyorum. Bu konuda özel sektör yaşamım boyunca asker kökenli olduğumu ilk öğrendiklerinde saygı duyduğum yöneticilerin birçok kez askere hiç benzemediğim değerlendiril-mesiyle beni onurlandır-maya çalıştıklarını ama bunu söylerken beni kırdıklarını biliyorum. En çarpıcı olan tecrübem ise, Bosch Manisa’da İK Müdürü olarak görev yaptığım dönemde bir kariyer günleri sunumumuz sonrası öğle yemeğinde üniversitenin kariyer planlama birimi başkanı hocamızın elimdeki okul yüzüğüne bakıp “Kartal Bey Boğaziçili misiniz?” sualiyle yaşamış, gülümseyerek “Hayır Deniz Harp Okulu mezunuyum hocam” cevabını verdiğimde hocamızın “Hiç göstermiyorsunuz!” yorumuyla yüzleşmiştim. Özel sektöre geçeli 18 yıl olmasına ve artık ikinci ve son emekliliği yaşamama rağmen bazı sivillerin kökenimi öğrendiklerinde bana hemen komutan şeklinde hitap etmeleri beni gerçekten üzüyor.”

Danone Orta Avrupa İK Direktörü Yılmaz Öztürk:

İK rolleri bir subayın günlük iş yaşamının bir parçası

İnsan kaynakları bölümlerinin temel rol ve sorumluluklarına baktığımızda, bunlar bir subayın, hangi rolde bulunursa bulunsun, günlük iş yaşamının bir parçasını oluşturuyor. Örneğin performans yonetimi, eğitim ve geliştirme, stratejik düşünme ve planlama, ilişki yönetimi gibi… İnsan yonetimi alanında eğitim ise Harp Okulu sıralarında başlıyor, liderlik, organizasyon ve yönetim gibi dersler yaz dönemindeki pratik eğitimlerle pekiştiriliyor. Bu açılardan baktığımızda askeriyeden ayrılanların insan kaynakları alanına yönelmesini doğal buluyorum. Ancak, salt böyle bir eğitimden gecmiş olmanın, özel sektörde başarılı bir İK yoneticisi olmak için yeterli olacağını söyleyemeyiz. Özel sektöre uyum, disiplin ve esneklik arasındaki dengeyi sağlamak, insan yönetiminde hiyerarşinin önemini azaltıp koçluk özelliklerini yansıtmak gibi faktörlerin başarı için dikkate alınması gerektiği inancındayım.

Burcu ÖZÇELİK SÖZER, Hürriyet İK, 28 Temmuz 2013

Reklamlar

Comedy and tragedy theatre masksGerek yaşantımızda gerek iş hayatında iyimserlik ve kötümserlik kimi zaman avantaj kimi zaman dezavantaj. Genel görüşe göre iyimser kişiler etrafındakilere pozitif elektrik yayarak motivasyonu ve verimliliği artırıyor. Fakat bunun tam tersini savunanlar da var. Bazen iyimserlerin hayatla ve gelecekle ilgili gerçekçi olmayan tutumları, tedbirsiz davranmalarına neden olabiliyor. Bu görüşe göre ekonomik krizlerin ve batan şirketlerin nedeni iyimserlik.

En genel tanımıyla iyimserlik olayların iyi gideceğine, kötümserlik ise her şeyin kötü sonuçlanacağına olan inanış. İyimser kişiler olumsuz olaylardan daha az etkileniyor, moralini, motivasyonunu kolay kolay keybetmiyor ve etrafına da pozitif enerji yayıyor. Kötümserler ise tam tersi, her şeyin en kötüsünü düşünüyor ve depresyona daha kolay giriyorlar. Etrafınızda hangisinden çokça varsa sizi de etkisi altına alması olası.
İş yaşantısında genel görüş iyimser kişilerin fayda sağladığı yönünde. Çünkü iyimser kişilerin daha başarılı oldukları, etraflarını motive ettikleri varsayılıyor. Fakat iş hayatında bazen kötümser olmanın da iyi olduğunu savunanlar var.
Çevresini de motive eder
DBE Davranış Bilimleri Enstitüsü Kurucu Başkanı uzman psikolog Emre Konuk, iyimserlik ve kötümserliği ‘olumsuz olayları, durumları açıklama tarzı’ olarak özetliyor. Konuk’a göre;
Kötümserler; durumdan kendilerini sorumlu tutma eğiliminde oluyorlar. Durumu kalıcı görüyorlar ve ne yaparlarsa yapsınlar değişmeyeceğini düşünüyorlar. Eğer bu tutum yaygınsa depresyon büyük ölçüde kaçınılmaz gözüküyor. Yani sigara kanser için nasıl bir risk oluşturuyorsa, kötümserlik de depresyon için öyle risk oluşturuyor. İlaç işe yarayabiliyor, ama kesildiğinde geri gelebiliyor. İyi haber şu ki; bu düşünce yapısını değiştirmek mümkün. Kötümserlerin riskleri depresyonla da sınırlı değil. Kötümserlerin sağlıkları da etkileniyor. Daha sık hastalanıyor, bağışıklık sistemleri zayıflıyor ve daha erken ölüyorlar.
İyimserler; durumdan başkalarını sorumlu tutma eğiliminde oluyorlar. Yaşananı geçici ve yaşamlarının diğer yanlarını etkilemeyecek bir durum olarak görüyorlar. Eğer bu tutum yaygınsa iyimserler başlarına ne gelirse gelsin depresif bir hal yaşamıyorlar, yaşayacak olurlarsa da çabuk toparlanıyorlar.
Emre Konuk, iyimserlerin iş hayatında daha avantajlı olduğunu düşünenlerden. Konuk, “İyimser bir yönetici ya da çalışan olumsuz yaşam olaylarından, iş yaşamının iniş çıkışlarından, ilişkilerde yaşanan sorunlardan çok daha az etkilenecek, çabuk toparlanacak ve en önemlisi çözüme odaklanacak ve çevresini motive edecektir. Bunlar kendi başına iş yaşamında ciddi fark yaratan tutumlardır. Bunlardan hareket ederek kötümser bir yönetici ve çalışanın iş yaşamında neye mal olacağını, çevresine neler yaşatacağını rahatlıkla tahmin edebiliriz” diyor.
Kötümser kişiler sürekli olarak bir felaket senaryosunun başlarına geleceğine inanarak yaşıyorlar, bu da hayattan keyif almalarına, mutlu olmalarına engel oluyor. Sürekli felaket tellallığı yaparak etrafındakilerin de tadını kaçırıyorlar. Uzman psikolog Mehtap Hisar, sürekli yapıcı olmayan bir tutum, memnuniyetsizlik ve kötümserlik içinde olan bir çalışanın iş ortamında bir süre sonra yalnızlaşacağını söylüyor: “Bir işyerindeki üretkenliğin, motivasyonun ve performansın devamlılığı için işteki tatminin çok kritik bir önemi var. Motivasyonu ve işyerindeki kariyer planları hakkındaki beklentileri düşük olan bir çalışan, bir süre sonra etrafındaki çalışma arkadaşlarını da olumsuz etkileyecek ve işyerindeki verimlilik düşecektir. Ayrıca umudu olmayan bir kişinin, kariyer hedeflerinin olması ya da bu hedeflere istikrarlı bir şekilde ulaşma konusundaki azmi, kararlılığı ve kendini gerçekleştirme sürecindeki inancı düşük olur. Dolayısıyla kötümser bir çalışanın motivasyon ve performansı, bu olumsuz tutumdan etkileneceğinden, bu kişinin başarılı olma, üst yöneticiler tarafından farkedilme ve kariyerinde yükselme ihtimalleri iyimser bir çalışana kıyasla daha düşüktür.”
Duygular bulaşıcıysa eğer…
Nasıl ki gülen bir insan gördüğümüzde içimiz açılıyor, kötümser bir insan gördüğümüzde içimiz kararıyorsa, kötümser bir çalışan da sadece kendinin değil çalışma arkadaşlarının da motivasyonunu, işe bağlılığını düşürüyor. Uzman psikolog Mehtap Hisar, “Kötümser bir çalışan yalnızca performansı düşük bir çalışan olarak bir kuruma zarar vermez, aynı zamanda çalışma arkadaşlarının da performansını dolaylı olarak olumsuz etkiler. Düşük motivasyon, beklentilerinin gerçekleşmeyeceğine olan inanç ve umutsuzluk, kuruma olan bağlılığı, iş tatminini ve performans düzeylerini şüphesiz düşürecektir. Yine bir yöneticinin iyimser olması, çalışanlarının motivasyonunu koruma, performanslarının istikrarlılığını sağlama ve pozitif grup dinamiği oluşturma gibi etkin liderlik özellikleri göstermesinin ön bir koşulu gibidir. Başarılı bir yönetici, hem kendi hem de çalışanlarının şirket hedef ve değerlerine olan inancını yüksek tutmalı, çalışanlarını iyi gözlemlemeli ve kurumla ya da iş süreçleriyle ilgili çalışanlarından karamsarlığa düşen olduğunda bunu farkedip, doğru bir iletişim ile çalışanını bilgilendirmelidir. Bir yöneticinin bunu yapabilmesi için öncelikle kendisinin geleceğe dair umutlu, iyimser ve inançlı olması gerekir” diyor.
Batan şirketlerin nedeni iyimserlik
Fakat kötümserliğin bazen faydalı olduğunu savunanlar da var. Prof. Dr. Acar Baltaş iyimserliği olayların iyiye gideceği konusunda genel bir inanç olarak yorumluyor ve bazı durumlarda kötümserliğin yararlı olabileceğini söylüyor: “Literatürde iyimserliğin cerrahi girişimlerden sonra daha hızlı iyileşme, daha az hastalanma ve düşük ölüm riski içerdiği konusunda bilgiler var. Ancak iyimserlerin kendilerini risk altında görmemeleri sağlıklı davranışlar geliştirmelerini engelleyebilir. Kötü şeylerin kendi başına gelmeyeceği kabulü, çok geç olana kadar (sigara ve alkol tüketimi veya hızlı araba kullanmak gibi) riskli davranışlara devam etmelerini engellemez. İyimserlerin hayat ve gelecekle ilgili gerçekçi olmayan tutumları yarardan çok zarar verme eğiliminde olabilir. Örneğin zamanında önlem alınmayan sorunlar büyüyebilir ve kontrolden çıkabilir. Bu nedenle bazı durumlarda kötümserlik yararlı olabilir. Zarar verici kötümserlik ise etki alanında olmayan ve değiştiremeyeceği konulardan şikayet edenlerdir. Bu insanlar hem iş hayatı için, hem de sosyal çevre için hayat kalitesini düşüren ömür törpüsü insanlardır.”
Baltaş, iyimserliğin iş hayatı için sakıncalı olduğunu düşünüyor: “Aşırıya kaçmayan bir kötümserlik, kişileri de kurumları da hayatta tutar. Ekonomik krizlerin de, batan şirketlerin de nedeni iyimserliktir. Son yıllarda kendi mesleklerinde sıkışan ve psikolojiyi kendilerine iş seçen sahte guru ve kişisel gelişim uzmanları iyimserlik balonu oluşturmuşlardır. Bir saçmalık binlerce kere tekrarlanınca doğru olmaz. İyimserlik balonu da bu kategoridedir.”
Türkler tedbir almayacak kadar iyimser
20 yıl klinikte, 25 yıldır da iş hayatına hizmet veren bir psikolog olarak Prof. Dr. Acar Baltaş, Türkler’in olumsuz tutuma sahip iyimser insanlar olduğunu söylüyor. Baltaş çelişkili gibi gözüken bu durumu şöyle açıklıyor: “Türkler olumsuz durumlara karşı ‘bir şey olmaz’ diye tedbir almayacak iyimserliğe sahip, buna karşılık ‘bu olumsuz duruma hangi davranışımız neden oldu ve bu durumdan nasıl bir ders çıkarabiliriz diye düşünmek yerine; hay Allah bu neden oldu, keşke olmasaydı’ diye yarar sağlamayacak ve sonucu değiştirmeyecek kötümserliğe sahipler.”
Acar Baltaş, iyimserlerin daha uzun yaşadığı tezini doğru bulmuyor, bunun tam tersini savunuyor: “İyimserler ‘İyi düşünelim iyi olur. Kötü düşünüp kötüyü çağırmayalım’ yaklaşımı nedeniyle daha kısa yaşıyorlar. Ancak şurası doğru, hayatlarından daha memnun yaşıyorlar.”
En kötüsüne hazırlanın ama en iyisini umun
İyimserlik ve kötümserlik genellikle çocuk yaşlarda ve ergenlikte öğrenilen şeyler. Kalıplaşmış davranışları değiştirmek kolay değil ama değişebileceğimizi bilmekle işe başlayabiliriz. Gerekirse bu konuda bir uzmandan da destek alınabilir. Hayata daha iyimser bakmak isteyenlere birkaç küçük tavsiye:
◊ Dünyanın size karşı olduğu fikrini kafanızdan atın. Geçmişte bir acı veya hayalkırıklığı yaşadınız diye gelecekte de hep aynısının başınıza geleceğini düşünmeyin. Kehaneti gerçeğe dönüştürmeyin. Her görevde başarısız olacağınızı düşünüp, sonunda gerçekten başarısız olabilirsiniz.
◊ Bakış açınızı değiştirin. Yeni bir görev karşısında “Bunu daha önce hiç yapmadım” diye düşünmek yerine “Bu yeni bir şey öğrenmek için bir fırsat” diye düşünebilirsiniz.
◊ Olumlu ifadeler kullanın. Size hatırlatmalarda bulunacak kısa cümleleri yazın. Mesela “Her şey mümkün”, “Daima bir alternatifim var” gibi. Bunları her zaman göreceğiniz yerlere, mesela banyo aynasına, bilgisayar ekranına asın.
◊ Hayat kısa. Kendinizi gelecek hakkında kötü hissettiğinizde her dakikanın ne kadar önemli olduğunu hatırlayın ve yaşamdan keyif almaya bakın. Kötümserlik henüz olmamış ve olması da kesin olmayan şeylerle vakit kaybetmenize neden olur.
◊ İyimserlikte dengeyi iyi kurun. Hiç kimse Pollyannacılık oynamanızı beklemiyor, kötü hiçbir şey olmayacak diye beklemeyin. Gerçekçi olun, iyiyle kötüyü beraber alın, iyinin kötüyü aşacağını düşünün. En kötüsüne hazırlıklı olun ama en iyisini umun.
◊ Mutlu olmayı öğrenin ve yakın arkadaşlarınızla sevginizi paylaşın.
◊ Bir şeylerle meşgul olun. Müzik dinleyin, hayvanlarla oynayın, arkadaşları ve akrabaları ziyaret edin, arkadaşlarla sohbet edin, yemek pişirin, alışveriş yapın… liste sonsuz.
◊ Gülümseyin.
◊ Dünyayı daha iyi bir yer yapmak için kendinize ve yeteneklerinize inanın.
◊ Bu fikirlerinizi başkalarına, özellikle kötümserlere de aktarın.
◊ Etrafınızı iyimser kişilerle donatın. Onların olaylar karşısında nasıl davrandığına ve nasıl cevap verdiğine bakın ve siz de onlar gibi davranın. Pozitif insanlar arasında olmak sizin de modunuzu değiştirecek, daha pozitif olmanızı sağlayacaktır.
◊ Fiziksel olarak kendinize bakın. Eğer sağlıklı, güçlü, enerjik hissediyorsanız, güvene ve iyimserliğe erişmeniz daha olası. Sağlıklı beslenin, diyet yapın, dış aktivitelere katılın ve yeteri kadar uyuyun.
(Kaynak: http://www.wikihow.com, http://www.ehow.com)
Burcu ÖZÇELİK SÖZER, Hürriyer İK, 14.07.2013

 

 

Reddedilen aday bile elçiniz olsun

Yayınlandı: Temmuz 2, 2013 / Yazılar

business present

Şirketler, iş görüşmesine çağırdıkları her adaya bir müşteriymiş, bir marka elçisiymiş gibi özenle davranmalı. Marifet olumsuz yanıt verilen adayın bile o şirket hakkında olumlu konuşmasını sağlamak. Bilginin bu kadar hızlı yayıldığı günümüzde adaya gerektiği gibi saygı göstermeyen şirketlerin marka değeri er ya da geç zarar görüyor.

Bir şirket kendini ilk olarak işe alım sürecinde belli eder. Telefonda adayı şirkete nasıl davet ettiği, mülakat sürecini nasıl yönettiği, ne şekilde geri bildirim verdiği o şirketin kültürünü yansıtır. Adaya yapılan en küçük bir saygısızlık, anında kulaktan kulağa yayılıp şirketin imajına zarar verir, hele ki sosyal medyanın bu kadar etkin olduğu, sanileyerde milyonlarca kişiye ulaşmanın mümkün olduğu günümüzde.

02.06.2013 tarihinde Serdar Devrim’in köşesinde marketler zinciri Groupe Casino’nun İşe Alım Direktörü Thomas Vilcot’ın, Recrutement Responsable yani Sorumlu İşe Alım adlı kitabından altınlar vardı. Yazıda, Vilcot, adaylara karşı daha saygılı bir işe alım sürecini savunuyor ve “Her adaya müşteriymiş gibi davranmalısınız” diyordu. Bunun için mülakat yaptıklarına mutluluk formu doldurtup, mülakatlarının nasıl geçtiğini, görevlilerin kendileriyle nasıl ilgilendiklerini öğrenmeye çalışıyormuş. Yine işe alınmayanlara gönderilen otomatik e-maillere de karşı çıkan Vilcot, başvuru yapanlara işin neden onlara göre olmadığını açıklıyormuş. Çok sorumlu bir uygulama, tabii Türkiye gibi, bir ilana binlerce başvurunun yapıldığı bir ülkede her adaya tek tek dönmek mümkün olmasa da, insan kaynakları uzmaları en azından mülakatı belirli bir aşamaya gelmiş, telefonla veya yüz yüze görüşülmüş adaylara birebir dönmek gerektiği konusunda hemfikirler.

Hill International Türkiye – Ülke Müdürü Hazar Candan Wilson, “Adaya olumsuz karar açıklanırken bireysel geri dönüşler her zaman toplu otomatik yanıtlama sistemlerinden daha değerli. Ancak Türk iş pazarının mevcut dinamikleri gereği, her pozisyon için çok sayıda başvuru alınıyor. 500 başvurudan sadece 20 tanesi aranılan nitelikleri sağlayabiliyor. Böyle bir durumda tabii ki uygun olmayan adaylara dönmek neredeyse imkansız oluyor. Dolayısı ile sadece telefonla aradığınız veya yüz yüze görüşmeye davet ettiğiniz adaylara birebir geri dönebiliyorsunuz” diyor.

Marka bilinirliğini etkiliyor

Her adayın bir müşteri, bir marka elçisi olduğu düşünülürse, iş olumsuz geri dönüş yaptığınız adayı bile şirket hakkında olumlu konuşturmayı başarabilmekte. Bunun için şirketin insan kaynakları departmanlarına iş düşüyor.Özel istihdam bürosu HRM’nin Danışmanlık Ortağı Elif Ejdar Özel, “İş arama süreci sadece iş arayan kişinin değil, sorumlulukları ve sosyal çevresi dâhilinde yakınlarını da ilgilendiren ciddi bir dönem. Bu süreç adayların aileleri tarafından da dikkatle takip ediliyor ve yakın çevresinin gündeminde önemli bir yer tutuyor. Bu açıdan baktığımızda şirketlerin bu süreçteki yaklaşımları dolaylı olarak şirketin marka bilinirliğini etkiliyor. Yakın tanıdığımız kişilerden aldığımız şirket hakkındaki yorumlar medyadan ya da reklamlardan çok daha gerçekçi oluyor. İyi yönetilemeyen bir mülakat süreci sonrasında olumsuz haberler sosyal medya ve diğer iletişim kanallarıyla hızla yayılıp şirketlerin imajına ciddi zarar verebiliyor. İşte bu yüzden, işe alımcılar işveren markası oluşturmada çok önemli bir fonksiyona sahipler. Açık iletişimci olabilmek ve adayın memnuniyet düzeyini yüksek tutabilmek çok önemli. Adaya firma ve aranılan pozisyon hakkında detaylı bilgi vermek, ilk görüşme sonrasında sürecin nasıl devam edeceğini net bir şekilde ifade etmek gerekiyor. Adayı görüşme öncesi uzun süre bekletmek, mülakata hazırlıksız girip yanlış sorular yöneltmek, pozisyon hakkında bilgi vermeden sadece adayın deneyimlerini sorgulamak en sık yapılan hatalar arasında. Tüm bunların sonunda adayda oluşan hayalkırıklığı ve memnuniyetsizlik, iş teklifi aşamasında işi reddetmesine bile sebep olabiliyor” diyor.

Stres mülakatı felakete dönüştü

Kurumsal firmaların büyük bir çoğunluğu işe alım süreçlerini çok aşamalı olarak yürütüyor ve çoğu zaman bu aşamalar ve mülakatlar hakkında bilgi verilmiyor. Örneğin stres mülakatı hakkında adaya bilgi verilmemesi kimi zaman tatsız sonuçlar doğuruyor. Elif Ejdar Özel, şirket olarak başlarından geçen bir olayı anlatıyor: “Geçtiğimiz yıllarda danışmanlığını yaptığımız FMCG sektöründe faaliyet gösteren oldukça büyük çaplı bir firma, satış yöneticisi pozisyonu için görüştüğü adaya stres mülakatı yapmaya çalışmış ancak mülakatın sonunda bunun bir stres mülakatı olduğunu söylemeyi atlamıştı. Oldukça sert ve gergin geçen mülakatın ardından aday firmaya karşı çok ciddi şekilde öfkelenmiş hatta sürece devam etmek istememişti. Adayın olumlu duygular ile görüşmeden ayrılmasını sağlamak için yapılanın bir stres mülakatı olduğunu ve hangi nedenlerden dolayı gerekli olduğunu aktarmakta fayda var, aksi halde çok tatsız ve firma itibarına zarar veren sonuçlar ortaya çıkıyor.”

Saygılı mülakat nasıl yapılır?

Hill International Türkiye – Ülke Müdürü Hazar Candan Wilson, bir şirket ne kadar iyi bilinirse bilinsin, ne kadar kuvvetli bir işveren markasına sahip olursa olsun, işe alım sürecini doğru yönetemezse bu imajının eninde sonunda zarar göreceğini söylüyor. Wilson, adaya saygılı bir mülakatın nasıl yapılacağını madde madde sıralıyor:

“Sürecin doğru şekilde yönetildiğinden emin olmak için ilk olarak tüm İK ekibinin ve şirkette adayla temas kuracak, (telefon görüşmesi, e-mail veya yüz yüze görüşme) herkesin adaya bir müşteriymiş gibi hassasiyetle yaklaştığından emin olunmalı.

Tüm süreç elden geldiğince standartlaştırılmalı ve izlenmesi gereken adımların her aday için eksiksiz uygulandığından emin olunmalı. Örneğin, başvuran her adaya başvurunun elinize ulaştığına dair bir yanıt gitmelidir ki aday ‘acaba başvurum ellerine ulaştı mı’ kaygısı yaşamasın.

Sonrasında uygun olan adaylar telefonla arandığında iletişim kurma şekli, sesimizin tonu, konuya hakimiyetimiz çok önemli. Telefonda adayla ne kadar doğru ve iyi iletişim kurulursa, şirket hakkındaki olumlu algısı o kadar yükselecektir.

Soruları sorma tarzı da önemli. Adayı sorgulayan ve soru yağmuruna tutan bir tutumdan ziyade, önce pozisyon ve durumla ilgili kısa, öz bilgi veren sonra adaya sorulması gereken soruları soran ve görüşmenin sonunda sorusu varsa kabul eden bir yaklaşım, aday tarafından hoş karşılanacaktır.

Mülakata davet edilen adaya mutlaka bir davet e-maili gönderilmeli. Bu e-mail hangi pozisyon için görüşme yapacağını, görüşülecek kişi veya kişilerin ad, soyad ve unvanlarını, görüşme yeri detaylarını, açık adresi ve hatta toplu taşıma veya otopark detaylarını içermeli. Adayın mümkün olduğunca az stres yaşayarak, kolayca mülakat yerine ulaşması ve bunun için yeterli bilgiye sahip olması görüşmeyi ayarlayan kişinin sorumluluğundadır.

Kararınız kesin olumsuzsa

hemen mülakatta söyleyin

Mülakat süresince yine adayı tanımaya ve ne istediğini anlamaya çalışan, güven ortamı yaratacak sohbet havasında geçen bir konuşma ortamı yaratılmalı. Fazla resmiyet birçok noktanın açıklıkla konuşulmasına engel oluyor. Adayı rahatlatmak ve sizinle açık iletişim kurmasını sağlamak çoğunlukla mülakatı yapan kişinin becerilerine ve yaklaşımına bağlı.

◊ Mülakatı tamamlamadan muhakkak sonraki adımlar hakkında adaya bilgi vermek gerekir. Şayet mülakat esnasında adayın pozisyon için uygun olmadığına kesin kanaat getirdiyseniz, bunu hemen o an aday ile paylaşmak ve açık olmak değerli bulunabilir. Çünkü bu şekilde neden doğru aday olmadığını adaya ifade etmek için yüz yüze bir beş dakikanız vardır. Tabii bu açıklamayı yapma veya yapmama kararını adayın kişiliğine göre verebilirsiniz. Çünkü bu tür bir açıklamadan sonra sizi aksine ikna etmeye çalışan bazı adaylar da olması kaçınılmazdır. Ancak adayla ilgili gözlemlediğimiz net bir nokta varsa, adaya açıkça geri bildirim vermek ve görüşlerinizi söylemek onun gelişimi açısından çok kıymetlidir. Belki o an duyduklarına memnun olmayacaktır ama yine de üzerine düşünecektir.

◊ Mülakat sonrasında adaylara çok kısaca ofisi gezdirmek ve nasıl bir iş ortamına sahip olduğunuzu göstermek hem samimi bir yaklaşım olacaktır hem de yaşayacağı olumlu tecrübe işe alınmasa bile adayın kafasındaki olumlu imajınızı kuvvetlendirecektir.

◊ Aday ayrılmadan onun pozisyon için hâlâ istekli olup olmadığını sorgulamakta fayda var. Eğer herhangi bir tereddüt sezdiyseniz adaya düşünmesi için vakit tanıyıp, 2 gün içerisinde pozisyonla hâlâ ilgilenip ilgilenmediğini size bildirmesini isteyebilirsiniz.

◊ Sürecin hiçbir aşamasında unutulmaması gereken yegane şeylerden biri de, adayın da bu süreçte sizinle çalışıp çalışmamama kararı alacağıdır. Yani aday da sizi seçecek veya seçmeyecektir. Bu nedenle süreci ne kadar profesyonel ve hatasız yürütürseniz şirketinizin aday nezdindeki imajını o derece kuvvetlendirmiş olursunuz.”

Maksat işe alınmayan o 7.970 kişide hoş duygular bırakabilmek

Geçen yıl HROnline projeleri ile PERYÖN İşe Alım Kategorisi’nde ödül alan DeFacto’da, iş başvurusunda bulunan her aday için genel yetenek sınavı yapılıyor ve HROnline sisteminde kendisine özel bir hesap oluşturuluyor. Görüşmenin ardından aday, DeFacto’daki işe alım sürecinde ne aşamada olduğunu online olarak takip edebiliyor. Ayrıca HR Online üzerindeki anket aracılığıyla aday DeFacto’da yaşadığı görüşme deneyimini değerlendiriyor. Böylece aday da şirketi değerlendirmiş oluyor.

Yılda dört kez açtıkları yönetici yetiştirme programına ortalama 8 bin başvuru aldıkları söyleyen DeFacto İnsan Kaynakları Direktörü Oğuz Erdoğan, “8 bin kişiden otuz kişiyi işe alırken aslında 7.970 kişiye olumsuz cevap veriyoruz. Bu bilinçle adaylarımızın hafızasında işe girememiş bile olsa DeFacto ile ilgili hoş duygular bırakmaya özen gösteriyoruz. Özellikle yeni jenerasyon yaptığı her faaliyetin kendisine değer katmasını bekliyor. Biz de bu beklentinin farkında olarak onlara iyi bir mülakat tecrübesi yaşatmak istiyoruz.
İletişimi başlattığımız ilk toplantıda işe alım sürecimizin her aşamasını gün gün belirtiyor ve bu tarihlere sadık kalıyoruz. Onları önemsediğimizi, başvurularının bizim için değerli olduğunu her aşamada göstermeye gayret ediyoruz. Örneğin seçme yerleştirmede kullandığımız araçlardan biri olan kişilik envanteri sonuç raporunu meslek seçimlerinde kendilerine ışık tutması açısından işe almadığımız adaylarla da paylaştık. Bu uygulamadaki samimi düşüncemiz adaylara gerçekten bir fayda sağlamaktı. Bu niyetimizi gören adaylardan çok güzel e-mailler aldık.”

Burcu ÖZÇELİK SÖZER/Hürriyet İK, 30.06.2013