Türk kültüründe ne evde, ne okulda, ne de işte, hiçbir yerde geri bildirim vermek yok. O kadar ki, kültürümüzde böyle bir kavram olmadığı için Türk dili ihtiyaç duyup, bu kavramı ifade edecek bir kelime üretmemiş.

Bugün kullandığımız ‘geri bildirim’ terimi, İngilizce ‘feedback’in tercümesi. Karşımızdaki kişiye ne iyi yönlerini söyleyip takdir edebiliyoruz, ne de kırılmasın diye eksiklerini yüzüne söyleyebiliyoruz. Geri bildirimi tehdit, hakaret olarak algılıyoruz, hal böyle olunca kimse kendi kör noktalarını göremiyor. İnsan kaynakları uzmanlarının en zorlandıkları konulardan biri geri bildirim.

İnsan kaynaklarında geri bildirim vermek, en basit tanımıyla çalışanın performansı, tavırları, davranışları konusunda ona bilgi vermek anlamına geliyor. Geri bildirimde kritik nokta yapıcı besleme yapmak, kişiyi eleştirmemek, güçlü veya gelişime açık yanlarını ortaya koymak. Bunun için somut bir konudan bahsediyor olmak ve referanslarınızın olması gerekiyor. Geri bildirim yapmak sadece insan kaynakları süreçlerinde değil her türlü ilişkide de pozitif etki yapıyor. Kişinin kör noktalarını görmesini, ilişkilerini, performansını, motivasyonunu arttırmasını sağlıyor.

Ama Türk toplumunda durum farklı. Ne yazık ki geri bildirim vermek bizim kültürümüzde yok. İnsanlar geri bildirimi eleştiri, hakaret, tehdit olarak algılıyor. Hatta “Bana geri bildirim verildi, acaba işten mi çıkarılacağım?” diye korku bile duyuyoruz. Kimse karşısındaki kırılmasın diye, düşüncelerini söyleyemiyor. Hal böyle olunca geri bildirimden anladığımız olumsuz eleştiri oluyor.

Tabii bu noktada yöneticiler de geri bildirim verme konusunda başarısız bir tablo çiziyor. Karşısına aldığı çalışanı eleştirmek, genel olarak ‘başarısızsın’ demek geri bildirim yapmak olmuyor. Ya da karşıdaki kırılmasın diye önce iyi şeyler söyleyip sonra “ama” ile başlayan cümleler kurmak da amaca hizmet etmiyor.

En sık yapılan bir diğer büyük yanlış (ayıp) da kişinin yüzüne karşı ‘sen çok iyisin’ deyip, performans değerlendirme zamanı geldiğinde o kişiyi yetersiz olarak değerlendirmek.

Çatışma korkusu

Türkiye’de insan kaynakları uzmanlarına geri bildirim konusunu sorduğumuzda hepsi derin bir of çekiyor ve bu konudaki yanlış anlaşılmalardan, geri bildirimin ne olduğunun ve ne işe yaradığının bilinmemesinden dert yanıyorlar. Geri bildirim verememek İK’cıların en büyük sorunlarından.

Daha önce yurtdışında da senelerce görev almış olan Vodafone Türkiye Yetenek Geliştirme Direktörü Bülent Bayram, neden geri bildirim verilemediğini şu sözlerle anlatıyor: “Bu eksikliğin çatışma korkusundan kaynaklandığını düşünüyorum. Çatışmak yerine susmayı, duvar örmeyi tercih ediyoruz. Sustukça aslında çok küçük bir olayı kendi içimizde kuruyoruz, büyütüyoruz. Kültürümüz, yetiştirilme ve eğitim sistemimizle yakından alakalı bir şekilde, hepimiz geri bildirimi kişisel olarak algılayabiliyoruz ve geri bildirim konusu, ilişkilerimize olumsuz olarak yansıyabiliyor. Bu sebeple, problemler, tartışılması ve çözülmesi gerekli konular ya havada asılı kalıyor ya da ilerleyen dönemlerde daha büyük bir problem olarak karşımıza çıkıyor. Burada önemli bir diğer etken de, yapıcı geri bildirim vermenin saygısızlık olduğunun düşünülmesi. Özellikle yönetici ve çalışan ilişkilerinde çalışanlar, yöneticilerine bu nedenle geri bildirim vermiyor. Bir nevi, toplumumuzdaki “Usta–çırak ilişkisi” ve bu ilişkideki yanlış algı korkusundan geri bildirim veremiyoruz. Ne yazık ki kariyerinde yükselmiş bazı yöneticiler, nasıl yöneticilik yaptıklarına dai r hiçbir geri bildirim almadan kariyerlerini sürdürüyorlar.”

GE Türkiye İK’dan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Belgin Ertam da bu konuda şu yorumda bulunuyor: “Türk toplumu, dolaylı iletişim kuran bir toplum. Gelişmesi gereken alanlarla ilgili bir geri bildirim söz konusu olduğunda, duysusal yanlarımız çok ağır basıyor ve karşımızdakini kıracağımıza yönelik endişelerle hareket ediyoruz. Bunun için ya hiç söylemiyoruz ya da dolaylı söylediğimiz için karşımızdaki kişi konuyu net olarak anlamıyor. Geri bildirimi alırken de üzerinde düşünmeden tepki verebiliyoruz. Bu da geri bildirim vermeyi daha zor bir hale getiriyor.”

‘Ama’dan öncesinin bir önemi yok

İnsan kaynakları uzmanları geri bildirimi bir ödül olarak tanımlıyor. Doğru yapılan geri bildirim karşıdaki bireye verilebilecek bir hediye. Belgin Ertam, “Her aracın bir kör noktası olduğu gibi, her insanın da kör noktaları olduğunu düşünüyorum. Bu kör noktaları görüp, benimle paylaşan kişilerin, kişisel gelişimime katkıda bulunduklarını düşünürüm” diyor.

Doğru zamanda, doğru verilen bir geri bildirim birçok olumlu sonucu beraberinde getiriyor, dönüşüm ve değişim sağlıyor. Şirkette bu kültür yaratıldıktan sonra bu iş yapış şekli haline geliyor, karşılıklı verilen geri bildirimler hem kişiye fayda sağlıyor hem şirkete.

Geri bildirim güçlü alanlara yönelik de olabilir, gelişime açık alanlara yönelik de. Geri bildirim verirken öncesinde düşünmek, somut bir konuya odaklanmak ve örneklerle desteklemek çok önemli. Kişiye ‘sen başarısızsın’ veya ‘senin performansın düşük’ demek geri bildirim vermek olmuyor. Kişiye hangi konuda başarısız olduğu ona referanslarla anlatılmalı.

Yine “sen her yere geç kalıyorsun” gibi genellemeler, kişiliği hedef alan söylemler çok olumsuz sonuçlar getirebilir. Davranışlar ve bunların yarattığı sonuçlar üzerine odaklanılmalı. Geri bildirim veren kişinin alan kişiye destek verip, yardım teklif etmesi de pozitif bir etki uyandırır.

Sık yapılan bir hata da kişiyi kırmamak adına önce iyi özelliklerini sıralayıp sonra olumsuz taraflara geçilmesi. Fakat ‘ama’ ile başlayan cümlelerde, ‘ama’dan öncesi aslında önemsiz.

Geri bildirim yılda bir kez değil, sık sık yapılmalı. Pfizer Türkiye, Kafkaslar ve Orta Asya İnsan Kaynakları Direktörü Bahar Özen Şansal, geri bildirimin aslında tüm yıl boyunca yaşayan bir süreç olduğunu söylüyor ve geri bildirimi şirket içinde nasıl uyguladıklarını anlatıyor: “Her yönetici ve çalışanın yaptığı bire bir görüşmeler ve yılda iki kez gerçekleştirilen yetenek değerlendirme süreçlerimizle çalışanlara çok ciddi zaman ayırıyoruz. Buna yaklaşık 150 iş günü harcıyoruz. Üst yönetim ve müdürler bir araya gelip elemanları tartışıyor ve “Geçen yıl biz Mehmet’in güçlü yönleri ve eğitim alanlarına ne demiştik? Biz bu kişi için ne yaptık? O neler yaptı? Bu arkadaşımıza bundan sonrası için nasıl görevler verebiliriz?” gibi soruların yanıtlarını arıyoruz. Toplantıları takiben çalışanlar için belirlenen güçlü yönler, gelişim alanları ile belirlenen kişiye özel aksiyon planları, ilgili yönetici tarafından bir geri bildirim seansı ile çalışanla paylaşılıyor. Yıl içinde de çalışanları ile yaptıkları bire bir görüşmelerde geri bildirim sürecini devam ettiriyor ve çalışanların gelişimini takip ediyorlar.”

Yöneticiler hoşlanmıyor

İşin bir diğer yanı da, çalışanların yöneticilere geri bildirimde bulunması. Yönetici çalışana geri bildirimde bulunamadığı gibi çalışan da korkudan yöneticisine geri bildirimde bulunamıyor. Ancak özellikle yurtdışındaki şirketlerde bulunan, kimliğini gizleyerek yönetici hakkında geri bildirimde bulunmaya yönelik hatlar bu konuda işe yarıyor.

Çalışanların yöneticilerine rahatça geri bildirimde bulunmaları için öncelikle yöneticinin buna uygun bir ortam yaratması gerekiyor. Yönetici çalışanlarına sorular sorarak geri bildirimi teşvik edebilir. Media – Saturn İnsan Kaynakları Direktörü Seda Kaplan, günümüzde geri bildirim alan ve aldığına memnun olan yönetici sayısının çok az olduğunu söylüyor: “Sürecin doğru yürümesini arzu eden bir yönetici daima çalışanlarının kendisine vereceği geri bildirimleri önemsemeli ve teşvik edici davranmalı. Bire bir yapılan toplantılar bu tarz geri bildirim için çok uygun. Yöneticinin aldığı geri bildirimi önemsediği mesajını vermesi ve bu geri bildirim kültürünü yaşatabilmesi için, aldığı geri bildirimi davranışlar ve alınan aksiyonlarla desteklemesi çok önemli.”

Çalışanların yöneticilerine geri bildirimde bulunması şirket kültürü ile de doğrudan alakalı. Açık kapı politikası ve açık iletişim ortamı, isim açıklamadan yapılabilen anketlerle yönetici hakkında geri bildirimde bulunmak mümkün. Bahar Özen Şansal, Pfizer’de çalışanların yöneticilerini değerlendirebileceği birçok araç olduğunu söylüyor: “Her yıl gerçekleşen Yönetici Etkinlik Endeksi (Manager Effectiveness Index) anketi ile çalışanlar bağlı oldukları yöneticilerin ortaya koyduğu liderlik ve yönetim şekli ile ilgili geri bildirim verme şansı elde ederler. Bunun yanı sıra çalışanlar bağlı oldukları ekiplerin içerisinde bulunduğu ortam ile ilgili görüşlerini iklim anketi ile yöneticilerine iletebiliyorlar. Pfizer Voice çalışan bağlılığı anketi de yine yöneticilere geri bildirim verme konusunda kullanılan bir diğer araçtır.”

Yüzde 2’si doğru olsa yeter

Geri bildirimin en büyük faydası farkındalık sağlaması. Eğer gerçekten de güvene dayalı, gelişim odaklı bir geri bildirim verildiyse karşı tarafta kendi kör alanına dair bir farkındalık oluşmaya başlıyor. Bundan sonrası aslında geri bildirim alanın inisiyatifinde. Kişi, aldığı bilgiyi değerlendirmeli ve onunla ne yapacağına karar vermeli.

Bülent Bayram, “Bazen öğrendiklerinizi davranışa dönüştüremeyebilirsiniz ama o bilginin sizde tetiklediği önemli bir mesaj, sizdeki önemli bir değişimi başlatır. İşte geri bildirim de böyle bir bilgidir” diyor ve şu öğütte bulunuyor: “Geri bildirimi al, yüzde 2 oranında bile olsa karşı tarafın doğru ve haklı olabileceğini aklından çıkarma. Uygulamak ya da uygulamamak tamamen size kalmış. Bir geri bildirim doğru zamanda, doğru kelimelerle verildiyse bunun ilişkiyi güçlendireceğine – geri bildirimi veren kişinin nezdinde kredinizin artacağına- inanıyorum” diyor.

Geri bildirim doğru yapıldığı takdirde hem performansı hem de morali olumlu yönde etkiliyor. Geri bildirimler sonucunda kurum için gerekli olan eğitim programlarının düzenlenmesi ve eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi için fayda sağlıyor.

Ya sonra?

Profesyonel liderlik ve takım koçu Duygu Alptekin, geri bildirim verildikten sonra yöneticinin koçluk liderlik stili ile yapacaklarını şöyle özetliyor;

– çalışanın geri bildirimden ne anladığı, nasıl hissettiği sorulmalı,

– gelişim planı için örnek davranışlar konusunda bilgi alışverişi yapılmalı ve

– zaman planı ile uygulama alanları belirlenerek takipler yapılmalı.

Alptekin, bu aşamada yöneticinin çalışanın değişim için sarf ettiği cesaret ve disiplini görebilmesi ve kişiyi takdir etmesinin arzu edilen davranış şeklini teşvik ettiğini söylüyor.

Çalışan sayınız kadar mentorunuz var

Vodafone Türkiye Yetenek Geliştirme Direktörü Bülent Bayram bir tecrübesini paylaşıyor: “Yurtdışındaki yöneticim bana şöyle demişti, “Sana ne çok değer verdiğimi anlaman için, sana daha iyi bir birey ve lider olman için gelişmeye açık yönlerinle ilgili vereceğim geri bildirimlere odaklan.” Bu konuşmadan sonra, yöneticim ne derse desin, tüm söylediklerini yapıcı olmak adına ve benim gelişimim için sarf ettiğini bilerek, savunmaya geçmeyi aklıma bile getirmeden, hemen verdiği geri bildirimlerle ilgili aksiyonlar almaya başladım. Bu konuşmaya ek olarak, kendisi de beraber daha iyi çalışmak adına benden geri bildirim istediğini belirtti. Böyle bir iletişimde geri bildirim, mükemmel bir gelişim aracı oluyor.”

Bayram geri bildirim verirken uyguladığı 4 altın kural olduğunu söylüyor. Bu kurallar şöyle:

1. Neden geri bildirim veriyorum? İletişimi, takım çalışmasını olumlu anlamda geliştirip, yeni çözümler, gelişim fırsatları doğuracak mı? Herkes için “kazan-kazan” sonucu doğuracak mı?

2. Geri bildirim vereceğim kişi benim bunu neden yaptığımın farkında mı? İyi niyetim ve bu geri bildirimin ileriye dönük, gelişim ve çözüm odaklı olduğu biliniyor mu?

3. Nasıl geri bildirim vereceğim? Gözlem, davranış ve verilerle geri bildirimimi destekleyebiliyor muyum?

4. Geri bildirim verdiğim kişi aynı zamanda bana da geri bildirim verebileceğinin farkında mı?

Aktif dinleme

Bülent Bayram, bir geri bildirim aldığında mutlaka aktif olarak dinlediğini ve geri bildirim bittiğinde karşısındakine şunları söylediğini anlatıyor:

a. “Bunları neden söylediğini anlayabiliyorum”

b. “Bu senin değerlendirmen, dolayısıyla doğru veya yanlış olabilir”

c. “Bu konuda değerlendirme yapmanı kabul ediyorum ve anlayışla karşılıyorum”

d. “Bu konuyla ilgili seninle daha detaylı konuşmaya açığım”

e. “Teşekkür ederim”

Bayram, “Bu maddeler çok mekanik görünse de, tüm geri bildirimlere bu bakış açısı ile baktığımızda, inanın şirketinizdeki çalışan sayınız kadar mentorunuz oluyor. Belli bir süre bu maddeleri uyguladığınızda tüm değişimi ve algıyı yönetenin ve değişti-recek olanın aslında kendiniz olduğunuzu anlıyorsunuz ve gelişiminizi size gelen geri bildi-rimlerle besliyorsunuz” diyor.

Geri bildirim yerine ileri bildirim

Profesyonel liderlik ve takım koçu Duygu Alptekin, geri bildirimi ikiye ayırıyor; tekrara yönelik ve değişime yönelik geri bildirimler. Tekrara yönelik geri bildirim, etkili ve insanları pozitif etkileyen davranışların takdir edilerek tekrarlamasını sağlayan geri bildirim türü. Bu da üçe ayrılıyor; başkasının sahip olduklarını takdir etme, yaptıklarını takdir etme ve bir işi yaparken kim olduğunu, karakterini takdir etme. Özellikle karaktere yapılan takdir, örneğin “Sana güvenebileceğimi biliyordum, teşekkür ederim” demek insanları motive eden ve davranışları tekrara teşvik edendir.

Değişime yönelik geri bildirim ise karaktere yönelik değil, yapılan davranışa, dolayısıyla değiştirilebilen bir kavrama yöneliktir. Değişime yönelik geri bildirim iyi bir niyetle verilmeli. Suçlayıcı ton, tarz ve içerik sadece karşıdaki kişinin savunmaya geçmesine ya da başkaları ile iletişiminde duvarlar örmesine sebep oluyor.

Duygu Alptekin, bizim gibi geri bildirimin çok anlaşılmadığı kültürlerde ileri bildirim tekniğinin iyi bir alternatif sunduğunu söylüyor. İleri bildirimin özü, seçilen 1-2 gelişim alanı konusunda kişinin paydaşları ile aylık olarak fikir almasını sağlamak. Bir koç ile çalışılarak ve süreç ölçümlenerek de etkinliği arttırılıyor.

Burcu ÖZÇELİK SÖZER, Hürriyet İK, 22.09.2013