Ocak, 2014 için arşiv

Kadınlar iş bulabilmek, işlerini kaybetmemek için pek çok şeye göz yummak durumunda kalıyorlar. Nelere mi? Evliliklerini, çocuk planlarını ertelemek, terfi beklentisine girmemek, aile ve özel hayattan fedakarlık, düşük ücret bunlardan bazıları. Yenibiris.com üzerinden 5 yıl ve üzeri deneyime sahip 1.392 çalışan kadına, kariyerleri için nelere eyvallah dediklerini sorduk.

Burcu ÖZÇELİK SÖZER

S.Ç., 37 yaşında, bir şirkette satış müdürü olarak çalışıyor. 5 yaşında bir kızı var, ikinci çocuk için belki de son şansı, ama işyerindeki pozisyonunu kaybetmek korkusuyla ikinci çocuğu sürekli erteliyor. Çünkü kariyerinin en iyi noktasında, terfi hayali var, ama doğumdan sonra terfi almasının imkansız olduğunu düşünüyor. K. A. ise tam 1 yıl iş aradı, onlarca iş görüşmesine gitti, 6 defa ikinci mülakata kaldı ama istediği gibi bir işe kabul edilmeyince, kendi yetkinliklerinin çok altında ve daha düşük maaşa bir işi kabul etmek durumunda kaldı. Kadınlar iş bulamama veya işlerini kaybetme korkusuyla pek çok şeyi sineye çekiyorlar. Evlilik ve çocuk planlarını erteleme, terfi beklememe, düşük maaş, yetkinliklerinin altında işleri kabul etme gibi. Yenibiris.com üzerinden, iş hayatında 5 yıl ve üzeri deneyime sahip toplam 1.392 çalışan kadınla bir anket yapıp kariyerleri için nelere eyvallah dediklerini sorduk. Öncelikle cevap veren kadınların yüzde 49.4’ü kadın olmanın iş hayatında bir dezavantaj olduğunu düşünüyor. (Yüzde 35.4’ü ne avantaj ne dezavantaj, yüzde 15.2’si ise kadın olmak bir avantaj diyor.) Ve kariyer yapabilmek, iş bulabilmek için pek çok şeye göz yumuyorlar. İşte anket soru ve cevapları:
Sizce kadınlar cinsiyet ayrımcılığı, önyargılar vs sebebiyle, iş bulmak, işlerini kaybetmemek, kariyer yapmak uğruna şunlardan hangisine ‘eyvallah’ demek zorunda kalıyorlar?
– Aile hayatından/özel hayattan fedakarlık etmek yüzde 38,1
– Çocuk planını ertelemek yüzde 30,4
Sağlık sorunlarını, özel sorunlarını gizlemek  yüzde 26,7
– Yetkinliklerinden daha düşük görevleri kabul etmek yüzde 24,2
– Eşit işe daha düşük maaş yüzde 23,9
– Evlilik planını ertelemek yüzde 23,9
– Eşit görülmemek, ikinci planda kalmayı kabul etmek yüzde 18,3
– Terfi beklememek yüzde 16,4
– Daha çok mesai yapmak yüzde 14,4
Peki siz bunlardan hangisine eyvallah demek zorunda kaldınız, yahut ‘gerekirse sineye çekerim, göz yumarım’ dedikleriniz hangileri?
– Aile hayatından/özel hayattan fedakarlık etmek yüzde 26,6
– Sağlık sorunlarını, özel sorunlarını gizlemek yüzde 19,6
– Daha çok mesai yapmak yüzde 16,4
– Eşit işe daha düşük maaş yüzde 16,0
– Yetkinliklerinden daha düşük görevleri kabul etmek yüzde 15,7
– Çocuk planını ertelemek yüzde 15,1
– Terfi beklememek yüzde 12,1
– Evlilik planını ertelemek yüzde 10,8
– Eşit görülmemek, ikinci planda kalmayı kabul etmek yüzde 10,5

Kendini ispatlama zorunluluğu var
Kadın çalışanlar özellikle sayıca azınlıkta olduğu üst düzey yöneticiler arasında kendini kabul ettirmek ve yetkinliklerini kanıtlamak için daha çok çalışmak zorunda kalıyor.  “Erkekler kadar başarılı olabileceğimi göstermek için daha çok çalışmalıyım / kendimi göstermeliyim” hissine kapıldığınız oldu mu, olur mu? sorusuna evet veya olabilir diyenlerin oranı yüzde 56.2. Türkiye Kadın Girişimciler Derneği (KAGİDER) Başkanı Dr. Gülden Türktan, “Kadınların en sık karşılaştığı önyargı ‘yapamaz’ yargısı. Kız çocuklarından başlayarak, en tepedeki yönetici kadına kadar giden, yani aileden profesyonel hayata uzanan bir engel bu. Kamuoyundaki genel ‘kadın yapamaz, yapmasın, çalışmasın, iş kurmasın’ yargısının aslında bir eşik olduğunu düşünüyorum. Kadınlar aile içinde başlayan ‘önce bir yapamazsın diyelim, bakalım ne kadar kararlısın, yapabilecek misin’ testine maruz kalıyorlar” diyor.

Daha çok mücadele etmeye mecburlar
Kadınların yöneticilik pozisyonuna gelmelerini önleyen en önemli faktörlerden biri de cam tavan sendromu. Cam tavan, kişinin üst kademelere yükselmesini engelleyen ‘görülmeyen bir duvar’ı sembolize ediyor. Fortune 1000 listesine giren şirketlerde 2008 yılında tepe yönetici (CEO) konumunda sadece 2 kadın vardı. Binde 2’lik bu oran 2013’te yüzde 4,5’e çıksa da, gene de yöneticilerin yüzde 95,5’i erkek. Bu da kadınların yolunu kesen gerçek bir ‘cam tavan’ olduğunu göstermeye yeterli. HRM Danışmanlık Ortağı Elif Ejdar Özel, cam tavanın oluşum nedenini kadınların çalışma yaşamında kısa sayılacak bir süredir yönetici durumunda bulunmalarına, iş gücüne aralıklı olarak katılmalarına ve geleneksel olarak kadınların çalıştıkları sınırlı iş alanlarının olmasına bağlıyor. Özel, “Erkek egemen bir iş yaşamındaki zorlukların yanı sıra, kadın çalışanları hemcinslerinin desteklememesi de cinsiyet körlüğü olarak tanımlanıyor. Bütün bunlar bir araya geldiğinde kadının bu koşullarda daha fazla mücadele etmek zorunda kaldığını görüyoruz. Yükselmeyi hedefleyen bir kadın çalışan her şeyden önce kendisini bekleyen zorlu yolun farkında olmalı ve her konuda donanımlı olmalı. Mücadele ederken yöneticilik yetkinliklerini geliştirmeli. Bilginin daima en büyük güç olduğunu unutmadan öğrenmeye ve yeni fikirlere açık olmalı” diyor.

Önce evlilik erteleniyor sonra hamilelik gizleniyor

Ankette, “Kariyerinizi düşünerek bir duygusal ilişkiden kaçındığınız ya da bir ilişkiye son verdiğiniz oldu mu, ya da ‘gerekirse olabilir’ der misiniz?” sorumuza kadınların yüzde 50.6’sı evet veya olabilir cevabı veriyor.  “Kariyerime engel olur diye evliliğinizi geciktirdiniz mi, ya da ‘gerekirse geciktirebilirim’ der misiniz?” sorumuza evet veya olabilir diyenlerin oranı ise daha yüksek, yüzde 51.8. “İş bulamam, işimi kaybederim, yerimi kaybederim korkusuyla çocuk yapmayı ertelediniz mi veya “gerekirse erteleyebilirim” der misiniz?” sorumuza evet veya olabilir diyenlerin oranı yüzde 63.5. Aynı korkularla “hamileliğinizi yönetimden gizlediniz mi/gizler misiniz?” sorusuna kadınların yüzde 42.5’i evet veya olabilir diyor.  Elif Ejdar Özel, “Türkiye’de sosyal hayatta olduğu gibi işgücüne katılımda da kadınlar, doğurganlık ve anne özelliklerinden dolayı sıkıntı yaşıyor. Kadın çalışanları işe almadan önce 2 yıl boyunca çocuk yapmayacağına dair sözleşme imzalatan firmalar var. İnsan haklarına tamamen aykırı olmasına rağmen maalesef bunu teklif edebilen işverenler ve işsiz kalmamak için bu şartlar altında çalışmayı kabul eden kadın çalışanlar var” diyor. Gülden Türktan ise çocuk kararı aldığı andan itibaren yapılan gizli baskıların kadın üstünde büyük bir manevi engel olduğunu söylüyor: “Çünkü kadın çocuk kararını verirken bu baskıdan bağımsız düşünemiyor, işten atılma, uzaklaştırılma ya da döndüğünde eski saygıyı görememe gibi korkular ve soru işaretleri ile yüzleşiyor. Çocuk bakım hizmetlerinin olmaması ve çocuk bakım sorumluluğunun kadınlar tarafından üstlenilmesini gerektiren toplumsal yapı gereği de kadın çocuk sahibi olduktan sonra genelde işgücünden çekilmek zorunda kalıyor. KAGİDER olarak dileğimiz, ülkemizin çocuk yapma kararının kariyere engel olmayacağı kapsamda düzenlemelere sahip, çocuk ve kariyer konularında ikisini birden yapma ya da yapmama kararının bireyin kendi özgür kararı olabileceği bir Türkiye’yi görebilmek” diyor.

Erkek gibi davranmak zorunda kalıyorlar
Kadınlar iş hayatında yükselebilmek, kendini kabul ettirebilmek için çoğu zaman erkek gibi davranmak zorunda hissediyor kendini. Bir övgüymüş gibi kullanılan “erkek gibi kadın” lafı üst düzey yönetici kadınlar için de sıklıkla kullanılıyor. Hatta öyle ki üst düzey yönetici kadınlar sadece erkek gibi davranmakla kalmıyor, kimileri erkek gibi giyinmek zorunluluğu da hissedebiliyor. “Kadınlar nelere eyvalah diyor” başlıklı anketimiz de bu görüşü doğruluyor. Şu görüşe katılıyor musunuz: “Çalışma hayatında kadın yöneticiler, erkekler kadar başarılı olabileceklerini göstermek için erkek gibi davranmaya başlıyor.” sorusuna çalışan kadınların yüzde 79.3’ü evet veya olabilir derken, Peki sizin (bu düşünceyle) davranışlarınızda bir değişiklik oldu mu? “Farklı davranmam lazım” diye düşündüğünüz oldu mu yahut istemeden böyle davranıyor olabilir misiniz? sorusuna kadınların yüzde 61.7’si evet veya olabilir diye yanıt veriyor.  Bu durumda kadınlar iş hayatında tutunabilmek için kadın taraflarını öldürüyor, bunu yapabilmek, erkek gibi davranabilmek için ise bazen hırçınlaşabiliyor, fazla sertleşebiliyor. Ve tabii bu arada, kadınlara has bazı artılarını da köreltiyor, kullanamıyor.

  Karar verici makamlarda kadının adı hiç yok

Türkiye’de 22 milyon çalışandan sadece 7 milyonu kadın. Gelişmiş dünya ekonomilerinde kadın istihdam oranları yüzde 60-70’lerde. Türkiye’de kadınların işgücüne katılım oranı yüzde 31 ile dünya ortalamasının yarısı civarında. Bu konuda 183 ülke içinde sondan 15’inci. Kadının iş dünyasında hele hele karar verici makamlarda ise adı hiç yok. Türkiye parlamentosunda kadın milletvekili oranı yüzde 14.2. Hükümetteki 26 bakandan 1’i kadın. 2.924 belediye başkanın sadece 26’sı, 81 valinin sadece 1’i kadın.

Reklamlar

Takım çalışmasına yatkın olmak, iş ilanlarında en önemli kriterlerden biridir. Şirketlerde sürekli ekipler oluşturulur, tam gaz ortak projeler geliştirilir. Verimli ekip çalışmasına ilişkin eğitimler, seminerler her zaman gündemdedir.

O kadar ki, ekşisözlük yazarları çalışanların ‘takım çalışması’ konusundaki hislerine tercüman olmuşlar:

Bütün suçları ekibin geri kalanına yüklemeyi sağlayan çalışma biçimi”,

“Aynı amaç doğrultusunda tek bir kişinin çalışıp diğerlerinin kebap yaptığı ve ardından ödülün birlikte paylaşıldığı organizasyonların yaptığı iş”,

“Birden fazla insanın bir araya getirilerek bir araya getireni çekiştirdikleri etkinlik”.

Takım çalışması iyi uygulanamadığında, ki bu işi iyi becerebilen şirket sayısı gerçekten çok azdır, yukarıdaki yorumlar sonuna kadar doğrudur. Başarılı takımların oluşmasında liderlik, ortak hedefler, iş akışı ve iletişim çok önemli evet, ama Türkler’e özgü kişilik özellikleri hesaba katılmadığında yapılan takım çalışmalarından pek hayır beklememek lazım. Türkler sıkışmadıkça pek bir araya gelip ortak bir şeyler yapmayı sevmezler. Ama gerekirse çok iyi bir takım oyuncusu da olurlar. Bu işin uzmanlarına Türkler’in takım çalışmasına ne kadar yatkın olduklarını, avantajlı ve dezavantajlı taraflarını sorduk.

Uzlaşma=boyun eğmek

Bu konuda belki de en deneyimli isim ki bu işin kitabını yazan Prof. Dr. Acar Baltaş. Türk Kültüründe Yönetmek isimli kitabı da olan, birçok kuruma ekip oluşturma eğitimleri veren Baltaş, iyi bir ekip çalışması için en temel kişilik özelliğinin uzlaşma olduğunu söylüyor. Ona göre Türk kültürünün ekip çalışmasını zorlaştıran en temel özelliği de uzlaşma kültürünün olmayışı: “Çünkü Türk kültüründe uzlaşma, boyun eğmek, yenilmek ve ilkelerinden vazgeçmek anlamına gelir. Türk kültüründe uzlaşma geleneği olmadığı için, ya kavga edilir ya da çatışmadan kaçınılır. Biz buna ‘ikiyüzlü saygı’ diyoruz. Türk kültürünün ekip çalışmasını zorlaştıran bir diğer özelliği hesap sorma ve verme sürecinin çatışma yaratan dolayısıyla kaçınılan bir durum olmasıdır.”

Uzlaşmanın boyun eğmek ve zayıflık olarak algılanması, “Bana dokunmayan yılan bin yaşasın” misali kimse bana bulaşmasın diye topluluk içinde sessiz kalmak, arkadan dedikodu yapmak, eleştirip çözüm sunmamak, güven eksiliğinden hiç bir görüşü ifade edememek, geri bildirim vermemek, hep Türk kültürünün takım çalışmasını zorlaştıran özellikleri.

Yeter ki hiyararşi olsun

Türkiye’de takım çalışmasının önündeki önemli engellerden biri de hiyerarşik yapı. Türkler hiyerarşik yapıyı severler. Yönetmekten çok yönetilmek isterler, başlarında biri olsun, sorumluluk ona ait olsun ve herkes kendi işini bilsin isterler. Ortak sorumlulukları paylaşmaktansa sorumluluk ya alta ya üste bir yerlere havale edilmelidir. Böylece başarısız olduğumuzda suçu atacak birisini buluruz. Hata asla paylaşılmaz, mutlaka başkası suçludur.

Bireyler tek başlarına
var olmak istiyor

Türkiye’de takım çalışması son dönemde çok yaygın ki olmama şansı neredeyse artık yok. İşlerin ulaştığı büyüklük, takımlar halinde çalışmayı gerektiriyor. Ama gerçek anlamda başarılı takım kurup yöneten şirket sayısı tartışılır. Xerox Türkiye İK Direktörü Gülnur Baykurt, bunun toplum olarak takım çalışmasını bilmiyor olmamızdan kaynaklandığını söylüyor: “Çoğu şirkette grup hedeflerinin olmaması ve bireysel hedeflerin konulması da bunun bir göstergesi. Türkiye’de özellikle satış odaklı çalışan şirketlerde, bireyler kendi hedefleri ile tek başlarına var olmaya çalışırlar.”

Aynı hedefin 5-6 ayrı
anlatımı yapılmalı

Eğitmen ve profesyonel koç Çağlar Çabuk, takım çalışmasında Türkler’i ikna etmenin önemine dikkat çekiyor: “Türkleri ikna etmeniz ve o işin neden yapılması gerektiği konusunda normalden daha fazla konuşma yapmanız gerekli. Türkler için aynı hedefin en az beş altı ayrı anlatımı yapılmalı diye düşünüyorum. İçlerinden en az bir ya da iki tanesi takım üyesini etkileyecektir.”

Duygulara hitap eden liderlikle
mucizeler yaratabiliriz

E tabii Türk kültürünün takım çalışmasını kolaylaştıran tarafları da var. En önemlisi de toplulukçu bir kültür olması. Türkler, güçlü aile bağlarına sahip, ait olma ihtiyacı hisseden, bir sorun olduğunda yakınlarının yardımına koşan, işi sahiplenen kişiler olduğundan gerektiğinde çok iyi bir takım oyuncusu olabilirler. Prof. Dr. Baltaş “Bireyciliğin zirvesini oluşturan Anglosakson kültüründen tercüme kitap ve reçetelerle Türkiye’de ekip çalışması, yöneticilik ve liderlik vaazları vermek, Müslüman mahallesinde salyangoz satmaktır. İnsanların duygularına hitap eden ve anlam duygusu veren bir liderlik anlayışıyla Türk kültüründe mucizeler yaratmak mümkündür. Ancak ne yazık ki yöneticilerin çoğu batıdan ithal ettikleri yönetim anlayışlarıyla bu fırsatı kullanamıyorlar” diyor. 

Fatih Terim neden başarılı
oldu da Del Bosque ve Aragones başarısız oldu?

Bu konuda en somut örneklerden biri futboldan verilebilir. Prof. Dr. Baltaş, kitabında şu örneklere yer vermiş; 

◊Türk futbolu, 1992-1996 yılları arasında Sepp Piontek yönetiminde tarihinin en kötü sonuçlarını almışken, yerine geçen yardımcısı Fatih Terim’in, Türk futbolundaki ilk uyanışı gerçekleştirmesi,

◊Buna karşılık Real Madrid’in geçmişi başarılarla dolu teknik direktörü Del Bosque’nin görevine sezon ortasında Beşiktaş tarafından son verilmesi,  İspanya’nın Avrupa şampiyonu olduğu 2008 yılında başında olan Luis Aragones, 2008-2009 sezonunda Fenerbahçe’ye son on yıldaki en başarısız sezonunu yaşatması ve takımın genç oyuncularından birinin, “Aragones’le aramızda doku uyuşmazlığı oldu” demesi, (ki bu durum Türkiye’ye gelen birçok yabancı teknik direktörün yaşadıklarıyla örtüşüyor) durumu özetliyor.

Sessiz kal kimse senden hesap sormasın

Baltaş, Türk Kültüründe Yönetmek isimli kitabında Türkiye’ye özgü ve çalışma hayatını derinden etkileyen en çarpıcı iki özelliğin olgunlaşma ve güven eksikliği olduğunu söylüyor. Baltaş, bu iki özelliği kitabında şöyle açıklamış: “Türkiye’de iş hayatında ‘ben sana dokunmayayım, sen de bana dokunma’ olarak formüle edilebilecek bir ‘sessiz anlaşma’ vardır. Çalışanlar nezaket zırhıyla kendilerini diğerlerinden uzak tutmakta ve ortaya çıkan sükûnet, uyumlu çalışma ortamı varmış gibi algılanmaktadır. Bu tür ortamlarda ‘herkes birbiriyle iyi geçinir’. Çünkü yolunda gitmeyen işler için kimse kimseden hesap sormaz, kimse de hesap vermek mecburiyetinde kalmaz. Çalışanlar toplantılarda fikrini söylemez, ancak alınan kararlara katkıda bulunmak için çaba da göstermez. Çünkü hoşlanılmayan bir kararla ilgili arkadan konuşmak rahat ve kolaydır. Başkalarının hatalarını konuşmak kişinin yüreğini yelpazeler ve ona üstünlük duygusu verir.

Türk kültürünün ekip çalışması yapma konusundaki en büyük engeli, güven eksikliğidir. ‘Güvenme dostuna, saman doldurur postuna’, ‘Babana bile güvenme’, ‘İnsanoğlu çiğ süt emmiştir’, ‘Akan suya inanma, eloğluna güvenme’ gibi birçok atasözünün yer aldığı Türk kültüründe yetişen bireylerin güven duymakta güçlük çektiğini ortaya koyan araştırmaların sonuçları, hiç de şaşırtıcı değildir. Güven Endeksi’nde Norveç’in puanı 65 iken Türkiye’ninki 6’dır. 

Türkler lider odaklı
batılılar takım odaklı

İzgören Akademi Genel Müdürü Umut Sav, Türkler’e has problemlerin büyük ölçüde ego kontrolü veya duygusal yaklaşım temelli olduğunu gördüklerini söylüyor. Sav’a Türk kültüründe ekip çalıştırmasını kolaylaştıran ve zorlaştıran özellikleri Batı kültürü ile kıyaslıyor:
Türk çalışanlar Faktör Batılı çalışanlar
Duygu İşe yaklaşım Mantık
Kısa vade Planlama Uzun vade
Aceleci Günlük hayat Sakin
Lider Odaklı Yönetim Takım odaklı
İçten İş dışı ilişkiler Mesafeli
Yüksek, kısa süre Motivasyon Düşük, uzun süre
100 metre Proje Maraton
Adama göre iş Görev dağılımı İşe göre adam
Bütünsel, ilişkiye dayalı Düşünüş Detaycı, teknik
Çiğnenebilir Kurallar Uyulmalı
Burcu ÖZÇELİK SÖZER, Hürriyet İK, 12.01.2014

n_72539_m

Son 5 yılda 17 satın alma ve ortaklık gerçekleştiren Yıldız Holding’in çalışan sayısı hem hızla arttı hem de çok kültürlü bir yapıya büründü. 30 farklı pasaporttan 10 bine yakın yabancı çalışanı bulunan Yıldız Holding, tüm İK süreçlerini globalleştirdi. İK Genel Müdürü Ege Karapınar, “2014’te de yeni satın almalar olur diye tahmin ediyoruz, bu hayatımızın önemli bir parçası. Uluslararası çalışmalarımız bir hobi olmaktan çıkmıştır, bu bizim gerçek işimiz artık” diyor.

 Hürriyet İK – Burcu ÖZÇELİK

Ülker, Bizim, İçim, Cafe Crown, Uno, Godiva gibi markaları çatısı altında toplayan Yıldız Holding, son yıllarda satın almalarla hızlı bir büyüme gösterdi. Son 5 yılda Godiva, Uno, Şok Marketleri, DiaSa ve Aytaç gibi önemli markaları bünyesine katan Yıldız Holding’in çalışan sayısı da bu satın almalarla birlikte yıldan yıla arttı. Çalışan sayıları 2007’de Godiva ile 4 bin kişi, 2011’de başta Şok Market satın alması ile 6 bin kişi, 2013’te Adapazarı Şeker, Aytaç, DiaSa ile 6.600 kişi arttı. 

Bugün toplam 41 bin çalışanları var. Yurtiçinde ve yurtdışında yaşanan satınalmalar, ortaklıklar şirketin insan kaynağını da çok kültürlü bir yapıya taşıdı. 9 ülkede fabrikası olan, 30 farklı pasaporttan çalışanı bulunan Yıldız Holding’in toplam yabancı çalışan sayısı yaklaşık 10 bin.

Türkiye’de de genel müdür ve üstü (grup başkanı, başkan yardımcısı) olarak görev yapan Amerikalı, İspanyol, Hintli, Alman, Kanadalı, Fransız, Lübnanlı, İtalyan, Belçikalı ve Japon’lardan oluşan toplam 16 yabancı yönetici var. 

Önce kendi ekibine eğitim verdi

Bu hızlı büyümeye ve değişime adapte olmak, global bir oyuncu olmak ve ortak bir kültür yaratmak için belki de en büyük görev insan kaynaklarına düşüyor.

Yıldız Holding İnsan Kaynakları Genel Müdürü Ege Karapınar, işe ilk olarak Yıldız Holding kültürünü satın alınan şirketlere, o şirketlerin özünü bozmadan nasıl yerleştirebileceklerini planlamakla, global  insan kaynakları süreçlerini dizayn etmekle başladıklarını söylüyor. 

Karapınar, “Yıldız Holding çatısı altında 30 farklı pasaport var. En büyük değişim 2008 yılında Godiva ile başladı. İlk önce kendi evinizi toparlamanız gerekiyor. O nedenle 2011’de global anlamda kullanılabilir etik kurallarımızı yazdık, İngilizce olarak. Tüm fabrikalarımızda İK direktörleri olsun dedik. Bu kadar hızlı büyüyen, bu kadar hızlı globalleşmeye soyunmuş bir şirkette insan kaynakları departmanının da herkesin önünde koşması gerekiyordu. Onun için de İK Akademi’yi dizayn etti. Kendi ekibim, 130 kişi eğitim aldı” diyor. 

Ortak dili dizayn ettik

Değişime adapte olmak için yapılan ilklerden biri de genel müdürler için düzenlenen liderlik eğitimleri olmuş. Bunun için INSEAD, Linkage gibi global eğitim kurumları ile işbirliği yapılmış. Karapınar bu güne kadar yapılanların ortak dil konuşma çabası olduğunu söylüyor: “Biz hâlâ bildiğiniz alışılagelmiş global şirketler gibi çalışma modelinde değiliz, ben Türk olarak gidiyorum Godiva’da görev alıyorum, Godiva’daki biri geliyor Arabistan’daki fabrikada rol alıyor. Bunları yapmıyoruz, yapamıyoruz. Çünkü herkesin aynı dili konuşuyor olması lazım daha ancak konuşacağımız dili dizayn ettik.” Karapınar bundan sonra global atamaların, farklı ülkelere atamaların yapılabileceğini söylüyor.

En kritik İK aracı

performans değerlendirme

Liderliğin 2014’te de gündemlerinde olacağını söyleyen Karapınar, performans değerlendirmenin kendileri için çok kritik olduğunu söylüyor: “Benim inancım şu, performans değerlendirme insan kaynakları araçları içinde işe en çok dokunan araç. Onu iyi dizayn ettiğinizde işi çok farklı noktalara taşıyabiliyorsunuz. Mesela 2011’de dizayn ettiğimiz üst yönetim prim sistemi buna çok önemli bir örnek. Daha önceden sadece kişisel perfomans değerlendirmede alınan puanlarla çok da cazip olmayan parasal bir prim sistemi vardı. Biz bunu tamamen net ciroya, faaliyet kârına ve nakit akışına bağladık. Bütçede taahhüt edilenin neresinde olduğuna bakarak yıllık gelirlerinin yüzde 50’sine varan primler almayı sağladık. 2011’de genel müdür ve üstünü, 2012’de tüm direktörleri dahil ettik.”

Her birinin çalışma kültürü farklı

Yıldız Holding’in global bir oyuncu olması için tüm araçların artık hazır olduğunu söyleyen Karapınar, “10 bine yakın yabancı çalışanımız var. Her yabancı şirketin bir kültürü, iş yapış şekli var ama her biri Yıldız Holding şirketi. Oralara kendi yöntemlerimizi koymamız gerekiyor ki onları yönetelim. Amerikalı çok hedef odaklı, iş odaklı, aynı zamanda informal. Orta Doğu bambaşa bir hikaye, onlarda biraz daha ‘çok söz, az iş’ biraz daha sohbet, motivasyon. Uzak Doğulu’larla diyalog daha zor. Tabii oralarda, o lokasyonlarda yaşayan kişiler işin başında. Ama 5 yıl sonra değişebilir. Şimdi biz onları tanıyoruz, onlar da bizi” diyor.  Bunun için yılda iki kere yabancı yöneticilerin de katıldığı 2 günlük toplantılar yapılıyor. Bu toplantılarda masalarda herkesin karışık oturmasına, kümeleşmelerin yaşanmamasına dikkat ediliyor.

Satın almalar hayatımızın bir parçası

Karapınar 2014’te yeni satın almalar olacak mı sorusuna, şöyle cevap veriyor: “Olur diye tahmin ediyoruz, bu bizim hayatımızın önemli bir parçası. Bizim uluslararası çalışmalarımız bir hobi olmaktan çıkmıştır bu bizim gerçek işimiz artık. Türkiye için ne yapıyorsak aynısını uluslararası işler için de yapıyoruz. Mesela bir tane tam zamanlı tercüman olmalı ki ne yaparsak alsın çevirsin. İkincisi çalışanlarımızın yüzde 60’ını Y jenerasyonu oluşturduğu için sosyal medya, teknoloji bizim açımızdan çok önemli, hem çalışanlarımızla hem de dışarıdaki diğer paydaşlarımızla konuşabilmek için sosyal medyaya yatırım yapıyor olacağız, 2014’te iç iletişime bir kişi katacağız.”

Her yıl 1.000-1.500 kişiyi işe alıyorlar

Her yıl olduğu gibi bu yıl da Y kuşağından 1.000-1.500 yeni mezunu işe alacak olan Yıldız Holding, geçen yıl Y Jenerasyonu Gençlik Platformu’nu kurdu. 27 yaş altı 570 çalışandan oluşan grup, internet, teknoloji gibi konularda şikete görüş veriyor, aynı zamanda grup üyeleri bir araya gelip ajanda konularını tartışıp şirkete rapor ediyorlar.

41 bin çalışan var

* Yıldız Holding’in tarihi, 1944 yılında, Ülker markasını taşıyan ilk pötibör bisküvinin imalatıyla başlıyor. Yıldız Holding’in bugün Ülker, Godiva, Uno, Bizim, İçim, Şok, Aytaç gibi pek çok büyük markası ve 70 civarında şirketi bulunuyor.

* Yıldız Holding’in 9 ülkede toplam 56 fabrikası var.

* Toplam çalışan sayısı 41 bin. Bu sayının 10 bini yabancı çalışanlardan oluşuyor. Yabancılar içinde de 30 farklı ülkeden çalışan mevcut.

* Çalışanların yaş ortalaması 33. Çalışanların yüzde 60’a yakını Y jenerasyondan.

* Çalışanların yüzde 25’i kadın.

* Kıdem süresi 4.3 yıl.

* Toplam üst kademe yönetici sayısı 328. Üst kademe kadın yönetici sayısı 55.

Son 5 yılda yaşanan satın alma ve ortaklıklar

Satın almalar

2008       Godiva, Doğa,Obaçay, Uno

2011       Nuroll (İtalya’da Ambalaj şirketi)

                ve Şok Market

2013       Diasa, Onureks ,              

                Aytaç, Adapazarı Şeker Fabrikası

2014       DeMet’s Candy (Bu ay içinde Yıldız Holding bünyesine katılacak.)

Ortaklıklar

2009       Gumlink (Sakız)

2010       Leuren Spethman Holding (Çay),             

                McCormick (Baharat) ve Eckes –

                Granini (Meyve suyu ve içecek)

2011       SCA (Temizlik kâğıdı)

2012       Nissin Foods (Noodle ve makarna)

Burcu ÖZÇELİK SÖZER, Hürriyet İK, 04.01.2014

Hedefi Türkiye’yi merkez yapmak

Yayınlandı: Ocak 6, 2014 / Röportajlar

n_72525_m

 Xerox’a 1997’de iş görüşmesine geldiğinde “10 yıl sonra genel müdür olacağım” demiş ve 2007’de bu hedefine ulaşmıştı. 1 Ocak’tan itibaren Xerox Orta Doğu ve Afrika Bölgesi Genel Müdürü olarak Londra’da çalışmaya başlayacak olan Mehmet Sezer’in yeni hedefi Türkiye’yi gelişen pazarlar organizasyonunun merkezi yapmak.

Burcu ÖZÇELİK SÖZER

T  eknoloji ve iş süreçleri yönetimi şirketi Xerox Türkiye Genel Müdürü Mehmet Sezer, 1997’de Xerox’a müracaat etiğinde, iş görüşmesinde dönemin Belçikalı Genel Müdürü George Nikolov, “10 yıl sonra kendinizi nerede görmek istersiniz?” diye sormuş, o da tereddüt etmeden “genel müdürlük koltuğunda” diye cevap vermişti. Ve tam 10 yıl sonra 2007’de bu hedefi gerçekleştirmişti. (Bkz. Hürriyet İK, 18.02.2007)

Sezer, 7 yıllık genel müdürlükten sonra 1 Ocak 2014 itibariyle Xerox Ortadoğu ve Afrika (MEA) Bölgesi Genel Müdürlüğüne getirildi. 75 ülkeyi Londra’dan yönetecek. 

Bunu hedeflemiş miydiniz diye sorduğumuzda “Xerox dünyada üç yapıya sahip: Xerox Kuzey Amerika, Avrupa ve gelişen pazarlar organizasyonu. Biz gelişen pazarlar organizasyonunun içinde yer alıyoruz. Ben bu gelişen organizasyonlar pazarı içerisinde yer alan 130 ülkenin gerek coğrafi, gerek nüfus, gerekse karlılık ve ciro anlamında yüzde 35’ini temsil eden 75 ülkenin ve 1.3 milyar insanın olduğu bir bölgenin başına gidiyorum. Kendime koyduğum hedef Türkiye’ye geri dönmek ve geri döndüğümde neden Türkiye gelişen pazarlar organizasyonunun merkezi olmasın. Türkiye bu potansiyele sahip. Benim yurtdışına gidişimdeki en büyük misyon dönüşümü planlamak olacak” diye cevap veriyor.  Sezer’in bu göreve getirilmesindeki en önemli sebeplerden biri Türkiye’de iş ortakları ağının geliştirmesi olmuş. Ortadoğu ve Afrika Bölgesi’nde de iş ortakları ağını geliştirmenin önemli  olduğunu söyleyen Sezer, daha önce Xerox Güney Afrika’da edindiği 3 yıllık tecrübenin de bu göreve getirilmesinde etkili olduğunu düşünüyor.

Xerox’da değişim devam ediyor

Xerox’un 2010 yılında 75 bin çalışanı olan iş süreçleri dış kaynak ve IT dış kaynak firması ACS’i satın almasıyla şirkette değişim başladı. Bu değişim ile Xerox’un New York Stock Exchange’deki hisse senedi 6 dolardan 12 dolara çıktı. Mehmet Sezer, bu yılın ilk çeyreğinde servis ve hizmetler cirosunun toplam cironun yüzde 50’sini geçtiğini, üçüncü çeyrek sonunda da yüzde 58’e ulaştığını söylüyor. Amerika’da başlayan Avrupa’da tamamlanan bu değişim gelişmekte olan ülkeler arasında öncelikli olarak Brezilya ve Hindistan’da başladı.  Türkiye’de de Xerox Hizmetler adı altında offshore çağrı merkezi hizmeti veren bir Xerox şirketi var. Sezer, “Bundan 5 yıl sonra konuştuğumuzda Xerox’un insan kaynakları, çağrı merkezi, ulaşım, sağlık hizmetlerinden bahsedeceğimizi düşünüyorum” diyerek değişimin içinde bulunduğumuz bölgede devam edeceğini söylüyor.

48 ülke gezdi, 45 bin fotoğraflık arşivi var

Mehmet Sezer’in en çok keyif aldığı şeylerden biri seyahat etmek. Türkiye’de görmediği 4 il kalmış.  Seyahat sitesi Tripadvisor’a 48 ülke ve 415 şehir girmiş. Yeni görevinde de sorumluluğuna getirildiği 75 ülkenin tamamına seyahat etmek istiyor. Böylece dünyanın yarısından fazlasını gezmiş olacak. Seyahat ettiği yerlerde bol bol fotoğraf çeken Sezer’in 45 bin fotoğraflık bir arşivi var. Arşivlemek onun için ayrı bir keyif. Fotoğraf, müzik hatta izlediği filmleri bile arşivliyor. Film izlemek bir diğer hobisi. En son Kelebeğin Rüyası’nı izlemiş. En sevdiği filmlerden biri olan Amadeus’u 6 defa izlemiş. 

Şimdiki hedefleri yazmak ve maraton koşmak. Başta iş arkadaşlarının motive etmesi ile 30 kilo veren Sezer, haftada minimum 3 gün spor yapıyor ve her yürüdüğünde 8-9 kilometre yürüyor. 

Xerox Türkiye’nin ilk Türk genel müdürü

1969 yılında Ankara’da doğan Mehmet Sezer, Orta Doğu Teknik Üniversitesi Elektrik ve Elektronik Mühendisliği Bölümü mezunu. İşletme mühendisliği yüksek lisansı yaptı. Çalışma hayatına Siemens Nixdorf’da başlayan Sezer, Xerox’dan önce değişik firmalarda teknik, pazarlama ve satış konularında görevler aldı. Xerox Türkiye’de 1997 yılında satış uzmanı olarak çalışmaya başlayan Sezer, 1999’da satış müdürü oldu. 2001’de Xerox Güney Afrika Pazarlama Direktörü, 2003’te Xerox Türkiye Servis ve Pazarlama Direktörü, 2005’te Xerox Türkiye Global Hizmetler Direktörü, 2007’de Xerox Türkiye Genel Müdürü oldu. Xerox Türkiye’nin ilk genel müdürü olan Sezer, aynı zamanda en uzun süre, 7 yıl, genel müdürlük yapan kişi oldu. Genel müdürlüğü sürecince hedeflerinden biri de Xerox Türkiye’yi yüzde 100 Türk çalışanların olduğu bir şirket yapmaktı, 2010 yılında bunu başardı. Bugün 200 çalışanı olan Xerox’un tamamı Türk. Sezer yeni görevinde, MEA ülke operasyonlarının yönetilmesi,  iş ortakları ağının geliştirilmesi, stratejik projelerin yönetilmesi gibi konulara odaklanacak.
Burcu ÖZÇELİK SÖZER, Hürriyet İK, 30.12.2013