Reklamlar
Eylül, 2014 için arşiv
İyi bir eğitim, bir iyi mesleki birikim ve tercübeye sahip olmanıza rağmen bulunduğunuz yeri hak etmediğinizi, şans eseri o mevkide olduğunuzu, hiç de insanların düşündüğü gibi zeki/başarılı olmadığınızı ve bir gün foyanızın ortaya çıkacağını mı düşünüyorsunuz? O zaman yalnız değilsiniz, iş, eğitim hayatı sizin gibi hisseden kişilerle dolu.
‘Impostor sendromu mu, o da neyin nesi?’ dediğinizi duyar gibiyim. Adını hiç duymadınız belki ama okuyunca büyük bir çoğunluğunuz çok şaşıracak ve ‘evet, bu duyguyu biliyorum’ diyeceksiniz. Hani bazen bulunduğunuz yere eğitiminizle, başarılarınızla, zekanızla değil de şans eseri geldiğinizi düşünürsünüz, aslında hiç de insanların zannetiği gibi zeki/başarılı/bilgili olmadığınıza inanır ve bir gün gerçek yüzünüzü görecekler, diye endişe edersiniz ya, işte bu duygunun adı impostor (sahtekar) sendromu.
Impostor sendromu ilk defa 1970’lerde psikolog Suzanne Imes ve Pauline Rose Clance tarafından ortaya çıkarıldı. Yüksek potansiyele sahip, başarılı kişiler bulundukları yere şans eseri geldiklerine inanırlar, kendilerinden şüphe ederler ve bir gün maskelerinin düşeceğini, herkesin gerçek yüzlerini göreceğine inanırlar. Bunun stresi ve korkusu ile yaşarlar, kendilerini izole ederler, mesela sahneye çıkmazlar, soruları cevaplamazlar, topluluktan kaçarlar, hatta üst düzey yöneticilerle toplantıları varsa öncesinde ‘eyvah ne kadar bilgisiz/yetersiz olacağımı anlayacaklar’ diyerek endişe ederler. Önlerine çıkan fırsatları geri teperler. Impostor sendromu kişide stres, endişe ve depresyon yaratır, hatta başarılı bir kariyerin son bulmasına bile sebebiyet verir. (Bu durum da bulunduğu pozisyonu hak etmeyen, gerçekten şan eseri veya farklı ilişkilerini kullanarak o pozisyona gelenlerin ekmeğine de yağ sürülmüş olur.)
Impostor sendromunun bir şekilde toplumun yüzde 70’inde görüldüğü söyleniyor.
Kate Winslet ve Maya Angelou da bu hissi yaşayanlardan
Bu sendromun görülüğü kişilerin ortak özelliği başarılı olmaları. Üst düzey yöneticiler, sanatçılar, çok iyi okullarda okuyan öğrencilerde sıkça rastlanıyor.
Örneğin, Oscar ödüllü oyuncu Kate Winslet’in “Bazen yataktan kalkıyorum ve çekime gitmeden önce ‘bunu yapamayacağımı’, bir sahtekar olduğumu süşünüyorum” demesi impostor sendromuna sahip bir kişinin kurabileceği bir cümle.
Yazar Maya Angelou’nun bir itirafı da onun bu sendromdan muzdarip olduğuna işaret. Angelo, “11 kitap yazdım ve her seferinde ‘şimdi beni fark edecekler, herkesle oynadım, bu kez her şey ortaya çıkacak” demişti.
Aynı durum başarılı okullarda okuyan öğrenciler için de geçerli. Onlar kendilerinin bir hata veya şans eseri bu okullara kabul edildiklerini düşünüyorlar. Stanford Business School’un birinci sınıfların “Kaçınız, bir hata eseri burada olduğunuzu düşünüyorsunuz?’ diye sorulduğunda sınıfın üçte ikisi el kaldırmış.
Batman filmlerinin prodüktörü Michael Uslan da bu hissi zaman zaman yaşayanlardan. Uslan, Huffingtonpost yazarı Olivia Fox Cabana’ya verdiği görüşte “Hâlâ bir gün güvenliğin gelip beni kapı dışarı edeceği hissine kapılıyorum” diyor.
En çok kadınlarda görülüyor
Clance ve Imes bu sendromu tanımlarken sadece kadınlara özel olarak tanımlamışlar ama sonradan yapılan araştırmalar erkeklerde de bu sendromun var olduğunu gösteriyor. Amerikalı iki sosyolog Jessica Collet ve Jade Avelis, ‘neden birçok kadın akademisyenin vites küçültüp, yüksek statülerden daha az hırslı gerektiren pozisyonlara kaydıklarını’ araştırmak istedi. 460 doktora öğrencisini incelediler. Ve suçlu olarak impostor sendromunu buldular.
Uzman psikolog Tarık Solmuş da bu sendromu ‘başarılı bir kadın olduğum için özür dilerim’ sendromu olarak adlandırıyor. Kadınlar hem kendilerinden hem de başarılarından şüphe duyuyorlar ve başarılarını kesinlikle kendileriyle ilişkilendirmeyip şans ya da o an orada olmak gibi nedenlere dayandırıyorlar. Herkesi parlak, başarılı ya da zeki oldukları yönünde dolandırdıklarına inanıyorlar. Bu nedenle de kendilerini suçlayıp, utanç duyuyorlar ve nerede, hangi pozisyonda çalışıyor olurlarsa olsunlar istifa ediyorlar. Solmuş, istifaya kadar giden bir örnekten bahsediyor: “Amerika’da iki yüksek lisans ve iki doktora derecesine sahip olup dekan olan ve rektör olmasına da kesin gözüyle bakılan çok başarılı bir kadın akademisyen bir gün tüm üniversite çalışanlarına e-posta gönderip o güne kadar aslında herkesi kandırdığı, sahtekarlık yaptığı, yüzünde bir maskeyle dolaştığı gerekçesiyle herkesten özür dileyip istifasını verdi ve eve kapandı. Sadece ufak çaplı mesleki danışmanlıklar yapma kararı aldı. Tabii tüm çalışanlar buna çok şaşırdı çünkü kadının özgeçmişi başarılı çalışmalarla doluydu ve hiçkimse onun ne mesleki ne de özel yaşamında etik dışı bir olaya karıştığını da görmemişti, duymamıştı” diyor.
Aileden kaynaklanıyor
Suzanne Imes’e göre sendromun en önemli nedeni aile. Ailede başarı baskısı ile büyüyen kişilerde bu sendrom görülüyor. Kadınların mükemmeliyetçi yapıları da bunu destekliyor. Genellikle fazla övülen ve eleştirilen ailelerde risk daha fazla.
Tarık Solmuş, “Özellikle mükemmel, eşsiz, benzersiz, her şeyi bilen ya da yapabilme gücüne sahip olan bir insan oldukları yönünde yetiştirilen çocuklar büyüme sürecinde birtakım zorluklarla karşılaşmaya başlarlar ve örneğin yetişkinlik dönemlerindeki iş yaşamlarında ne kendilerinin ne de başka insanların aslında mükemmel ya da her şeyi bilen insan olamayacaklarını anlamaya başlarlar. Sendrom tam bu noktada kendisini göstermeye başlar. Yaptığı her şey için her zaman takdir edilip övgü alan birey, artık hem ailesinin kendisiyle ilgili bu algısından hem de kendisinden şüphe duymaya başlar. Başarılarının kişisel yetenek ya da çaba gibi bireysel etmenlerden ziyade tamamen şans, arkadaşların yardımı, destekleyici yönetici, doğru zamanda doğru yerde olma vb. gibi tamamen kendisi dışındaki faktörlerden kaynaklandığına inanmaya başlar.
Artık hiçbir başarı gerçekte başarı değildir ya da başarı kendisinden kaynaklanmamaktadır” diyor.
Uzman psikolog Tarık Solmuş, impostor sendromunu, ‘bireyin, kanıtlanabilir yeterliliklere, yetkinliklere ve önemli başarılara sahip olmakla birlikte bu başarılarını reddetmesini hatta kendisinin bir entelektüel dolandırıcı olduğuna inanması’ olarak tanımlıyor. Solmuş, “Impostor sendromlu bireyler, dışarıdan görüldükleri kadar akıllı ya da zeki olmadıklarına inanırlar. Yoğun bir performans kaygısı ve bireysel yeterlilik-yetkinlikler konusunda da şüphe duyarlar. Başarılarından ziyade başarısız oldukları anları hatırlama eğilimindedirler” diyor.
Üstesinden nasıl gelinir?
Farkına varın: Öncelikle sorunun farkına varın. Belki hislerinizi bir bilene danışmak, sorununuzun farkına varmanızı sağlayabilir. Başkalarıyla konuşmak, aynı sorunu yaşayan pek çok kişi olduğunu da gösterecektir size. Impostor sendromu son derece normal, pek çok kişide olan bir his.
Başardığınız işleri düşünün: Sedromu ortaya çıkaranlarda Suzanne Imes, danışanlarının gerçekçi bir değerlendirme yapmalarını istiyor. Imes, “Başarılı kişiler zeki kişilerdir ve pek çok zeki kişi dahi olmak ister. Ama çoğunluğu dahi değildir. Zeki olduğumuz ve zeki olmadığımız alanlar vadır” diyor ve iyi olduğunuz ve gelişime ihtiyaç olduğunu düşündüğümüz alanları yazmamızı istiyor. Bu sizin iyi olduğunuz tarafları tanımıza yardımcı olur.
Uzmanlığınızın farkına varın: Sadece kendinizden daha deneyimli olanlara bakmayın. Örneğin genç öğrencilerle, yeni mezunlarla çalışmak, size ne çok şey bildiğinizi, ne çok yol aldığınızı gösterecektir.
Mükemmeliyetçi olmayın: Mükemmeliyetçiliğe odaklanmayın. En iyi siz olacaksınız diye bir şey yok, siz kattığınız değere bakın.
Herkes aptal gibi hissedebilir: Bazen kendinizi aptal durumuna düşmüş hissedebilirsiniz. Bu çok normal, herkese oluyor. Aptal gibi hissetmeniz aptal olduğunuz analmına gelmez.
Başarılarınızı üstlenin: Sadece başarısızlıklarınızı, hatalarınızın sorumluluğunu almayın, başarılarınızın da sorumluluğunu alın ve başarı kutlamayı öğrenin. Imposter sendromunun üstesinden gelmek ‘kendini kabul etmeyi’ gerektirir. Bulunduğunuz yeri hak ediyorsunuz, şans eseri orada değilsiniz, başarınızı sahiplenin.
Bir danışmana gidin: Bireysel terapiler oldukça yararlıdır. Bu sendrom kariyerinizi mahvetmeden önce bir psikolog veya terapiste danışabilirsiniz.
Burcu ÖZÇELİK SÖZER, Hürriyet İK, 14 Eylül 2014
Sadece erkeklerden veya tek bir milletten, kültürden oluşan çalışanlarla çok yol kat edemeyeceklerini, global bir oyuncu olamayacaklarını anlayan şirketler çalışan çeşitliliğini arttırmak için çabalıyorlar. Bunun için cinsiyet kotaları, millet kotaları koyan, çeşitlilik direktörleri istihdam eden, çeşitlilik günleri, haftaları düzenleyen şirketler var. Şirketlere çeşitliliği arttırmak için neler yaptıklarını sorduk.
Son yıllarda şirketlerin en önemli gündem maddelerinden biri de çeşitlilik. Globalde son 10 yılda popüler olan bu kavram Türkiye’de son birkaç yıldır şirketlerin gündeminde. Çeşitlilik, farklı kültür, din, dil, ırk, cinsiyet, yaş ve eğitime sahip bireylerin aynı çatı altında eşit koşullarda çalışmasına deniyor. Çeşitlilik tüm bu farklılıklara göre ayrımcılık yapmayan, tersine bu farklılıkları bir avantaj olarak gören ve destekleyen bir yaklaşım.
Çeşitlilik şirketlere en başta farklı fikirler üretmeyi sağlıyor, ki şirketlerin şu anda en fazla ihtiyaç duydukları şey, yaratıcı fikirler. Farklı cinsiyetlerden, jenerasyonlardan, kültürlerden gelen insanlardan oluşan takımların daha yaratıcı, yenilikçi olduklarını, araştırmalar da doğruluyor.
İnovasyon için çeşitlilik şart
Forbes’un 2011 yılında yıllık cirosu 500 milyon doların üzerinde olan şirketlerden 321 yönetici ile yaptığı araştırmaya göre, katılımcıların yüzde 85’i çeşitliliğin farklı bakış açıları elde etmek için şart olduğunu, üçte birinden fazlası hedefleri ve inovasyon için çeşitliliği arttırdıklarını söylüyor.
Şirketlerin yüzde 65’i ise çeşitliliği arttırmak için işe alım programlarına sahip.
Şirketler en çok cinsiyet (yüzde 81), etnik köken (yüzde 77), yaş (yüzde 72) ve ırk (yüzde 70) konusundaki programlara ağırlık veriyor.
HumanGroup Genel Müdürü Gaye Özcan, çeşitliliğe ilk olarak 1995’te Avrupa Konseyi’nde dikkat çekildiğini, arkasından 20. yüzyılın sonlarında küreselleşme ile birlikte artan mobilite ve farklı coğrafyalarda iş yapma gereği, iş dünyasında da farklılıkları yönetme ihtiyacı doğduğunu söylüyor. Özcan, “Diğer yandan toplumsal refahın yukarı çekilebilmesi için kadının istihdamdaki ve yönetimdeki payının artırılması yönündeki çabalar cinsiyet eşitliğini ve çeşitliliğini öne çıkardı. Bugün iş hayatında cinsiyet çeşitliliğini sağlamaya yönelik girişimler sonucu oldukça mesafe kat edildi.
2012’de dönemin Türkiye Aile ve Sosyal Politikalar Bakanı Fatma Şahin başkanlığında kurulan İş’te Eşitlik Platformu, iş hayatında erkekler lehine olan hakim durumun, kadınların da iş hayatına giderek daha çok dahil olmaları yönünde değişmesi, karar mekanizmalarında kadınların da etkin hale gelmesi, fırsat ve kaynaklardan eşit şekilde yararlanmasını amaçlıyor. Türkiye’nin Toplumsal Cinsiyet Uçurum Raporunda, Ekonomik Katılım ve Fırsatlar Başlığındaki 2012’de 0,414 olan skor puanı yüzde 10 artırmaya çalışıyor. 2013’te bu skor 0,427’ye çıktı. Böylece yüzde 10’luk hedefin yüzde 3,1’i bir yıl içinde gerçekleştirildi” diyor.
Çeşitlilik günleri haftaları düzenleniyor
Türkiye’de çeşitlilik konusunda kadın istihdamından sonra en çok üzerinde çalışılan alanlardan biri de engelli istihdamı. Ayrıca Y kuşağının iş hayatına katılmasıyla 3 farklı neslin bir arada çalışması da çeşitlilik yaratan diğer bir unsur.
Çeşitlilik, hem yerel hem de global şirketler için daha iyi bir yönetime ve yüksek karlılığa katkı sağladığından şirketin önemli bir politikası haline geldi. Türkiye’de şirketler çeşitlilik konusunda yol alabilmek için çeşitlilik günleri, çeşitlilik haftaları düzenliyorlar. Hatta Vodafone’da Kurumsal İlişkiler ve Çeşitlilik Direktörü, PwC’de çeşitlilik lideri unvanları bile var. Pek çok şirket işe alımlarda kota koyuyor (kadın kotası), çalışanlarına esnek çalışma imkanı getiriyor. Çeşitliliği arttırmayı kendilerine görev edinmiş şirketlere, neler yaptıklarını sorduk.
Şirketler çeşitliliği arttırmak için neler yapıyor?
Farkındalık için çeşitlilik günü düzenliyorlar
Almanya’da BP Europe SE, Daimler, Deutsche Bank ve Deutsche Telekom şirketlerinin 2006 yılında Çeşitlilik Tüzüğünü yürürlüğe sokması ve hemen ardından 2007 yılında Bosch’un bu tüzüğü imzalaması sonucunda çeşitlilik kavramı resmi olarak şirket kültürünün bir parçası haline geldi. Bosch Türkiye İK Direktörü Umut Güvenç Sonnenberg, “Günümüzde, farklı nesillerden, cinsiyetten, yaşam tarzlarından, kültür ve kökenlerden gelen insanların karışımından oluşan ekipler, toplumun gerçeğini yansıtmaktadır. Uluslararası araştırmalar, işbirliğinde başarının en çok karma takımlar ile sağlandığını gösteriyor. Karma takımlar yaratıcılıkta daha üstün olmakla beraber her daim heyecan uyandıran yenilikçi ürünler ve hizmetler sunmaya devam etmemizi sağlıyor” diyor.
Esnek çalışma imkanı tanıyor
Bosch çeşitliliği arttırmak için esnek çalışma modelleri geliştiriyor. Bosch çalışanlarına ayda iki gün ofis dışında istedikleri bir yerde çalışma imkânı sunuluyor. Ayrıca doğum izninden dönmüş olan kadın çalışanlara 1 yıl boyunca part-time çalışma imkânı sunuluyor. Hedefleri 2020 yılına kadar kadın yönetici oranını yüzde 17’den yüzde 20’ye çıkarmak. Özellikle teknik alanda daha çok kadın işe alınması planlanıyor. Bunun için takip edilen hedeflerden biri yoğunluklu işe alım yapılan üniversitelerin kadın öğrenci mezuniyet yüzdesinden yüzde 20 daha fazla kadını teknik pozisyonlara yerleştirmek.
Kültürel çeşitliliğin Bosch’un olmazsa olmazı olduğunu söyleyen Sonnenberg, “150 ülkede 360’dan fazla lokasyonda, yaklaşık 110 farklı kültürden çalışanı bünyesinde bulunduran uluslararası bir şirketiz. Dolayısıyla her boyutuyla farklı kültürlerle çalışıyoruz. Bu çeşitlilikten olabildiğince çok faydalanmak için yöneticilerimizin yüzde 10’unun farklı milletlerden olması hedefini takip ediyoruz” diyor.
Bosch, çeşitlilik konusunda farkındalık yaratmak için 24 Haziran’da dünya çapında tüm Bosch lokasyonlarında çeşitlilik gününü kutladı. Çeşitlilik gününde, oyunlar, video gösterileri, söyleşiler, işaret dili eğitimi, fotoğraf yarışması düzenlendi.
İlk sırada cinsiyet eşitliği geliyor
General Electric’te (GE) çeşitlilik denilince ilk sırayı cinsiyet eşitliği alıyor. GE’de global olarak 300 bin çalışan var, bu kişilerin 100 bini kadın. GE’nin dünya çapında 1997 yılında kadın çalışan oranı yüzde 28 iken, 2012 yılında bu oran yaklaşık yüzde 35’e yükseldi. GE İnsan Kaynaklarından sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Belgin Ertam, “GE bir teknoloji şirketi ve şirketimizde alım yaptığımız pozisyonlara aday kişiler genellikle mühendislik dalları gibi erkeklerin yoğun olduğu bölümlerden mezun oluyor. Buna rağmen, kadın-erkek çalışan oranımız, pazardaki benzer şirketlere kıyasla çok iyi bir seviyede.
Çalışanlarımızda gerekli çeşitlilik bilincini artırmak için web-sohbetleri düzenliyoruz, çeşitliliği aktif bir şekilde destekleyen çalışanlarımıza çeşitlilik ödülleri dağıtıyoruz, kadınlara özel liderlik gelişim programları tasarlıyoruz, Aile ve Sosyal Politikalar Bakanlığı’nın “İş’te Eşitlik Platformu”na da üyeyiz. Esnek yan haklar programı ile, kadın çalışanların yan haklarını ihtiyaçları doğrultusunda düzenleme imkanı sunuyoruz. Ayrıca, kadınların iş hayatına katılımı desteklemek ve çeşitliliği artırmak üzere, işe alımlarda tabii ki ilk önceliğimiz doğru “yetenek”leri şirkete almak, ancak eğer aynı seviyede iki aday son aşamaya kalmışsa burada pozitif ayrımcılık yapıyor ve kadın adayı tercih ediyoruz” diyor.
Şikayet birimleri var
GE’de çalışanlar eğer çeşitliliğin desteklenmediği bir ortamla karşılaştıklarını düşünürlerse, bu konuyu aktarabilecekleri mecralar var. Yönetim ve İK gibi birimlerin yanı sıra, ombuds adı verilen bir sistem de mevcut. Çalışanlar arasından seçilen ombuds ekibi, diğer çalışanların sıkıntılarını dinleyerek çözüm üretmeye çalışıyor. Konu, kişilerin hiyerarşideki yerlerine, şirkette çalışma sürelerine vs bakılmadan detaylıca araştırılıyor ve bu süreçte şikayet sahibine her zaman geri bildirim yapılıyor.
Kürsel çeşitlilik haftası düzenliyorlar
PwC’nin toplam çalışan sayısı 183 bin. Bu çalışanların yüzde 50’si kadın. Üst düzey kadın sayısı 2009’da yüzde 7 iken 2014’te yüzde 14’e çıktı. PwC’de, çeşitlilik konusu on yıl kadar önce şirket stratejisinin bir parçası olarak ortaya kondu. PwC’de kadın inisiyatifinin Türkiye lideri olarak görev yaparken, çeşitlilik kavramının kadın çalışanların ötesine geçmesiyle PwC Türkiye Çeşitlilik Lideri unvanını alan Beste Gücümen, şirket içinde farklı departmanlardan çalışanların yer aldığı Çeşitlilik Komitesi ile farkındalık artırmaya yönelik çalışmalarda bulunuyor.
Çalışma koşulları açısından kadınları daha rahat çalışabilecekleri bir ortam sunduklarını söyleyen Gücümen, “Kadın çalışanların kariyerlerinde ilerlemelerini kolaylaştıracak yarı zamanlı çalışma, evden çalışma gibi imkanlar sunabiliyoruz. Bunların yanı sıra esnek doğum izni, mentorluk gibi programlar var. Engelli çalışan istihdamı da çeşitliliğimizin bir parçası. İşe alım süreçlerimize engelli adaylarımızı mutlaka dahil ediyoruz” diyor.
PwC, çeşitlilik konusunun daha iyi anlaşılması için geçen mart ayında Küresel Çeşitlilik Haftası düzenledi. Hedef, kişisel farkındalığı artırmak ve farklılıkları kucaklamanın yollarını çalışanlara göstermek. Bunun için çeşitli online eğitim ve konferanslar, toplantılar düzenlendi.
Çeşitlilik direktörü var
Vodafone Türkiye’de 3.300 çalışanının yüzde 41’i kadınlardan oluşuyor. Orta ve üst düzey pozisyonlarda kadın oranı yüzde 25. Globalde ise yönetim kurulunun yüzde 21’i, genel müdür düzeyinin yüzde 22’si, genel müdür yardımcısı düzeyinin yüzde 24’ü kadın çalışanlardan oluşuyor. Vodafone Türkiye, her pozisyonda çok kültürlülük ve çeşitliliği arttırmak adına 2012 yılında Kurumsal Çeşitlilik Direktörlüğü’nü kurdu. Direktörlüğün amacı çalışanlara eşit fırsatlar tanımak ve zengin, verimli bir çalışma ortamı yaratmak. Çeşitlilik ve dahiliyet konusunun şirket kültürünün ve tüm yöneticilerin hayatlarının bir parçası olması amacıyla bir Kurumsal Çeşitlilik ve Dahiliyet Komitesi oluşturuldu.
Hedef kadın-erkek dengesini sağlamak
Vodafone Türkiye Kurumsal İlişkiler ve Çeşitlilik Direktörü Gizem Keçeci, hedeflerinin kadın-erkek dengesini sağlamak olduğunu söylüyor: “Tüm pozisyonlarımızda, önerilen kısa liste adaylarında (yüzde 50-50) kadın-erkek dengesi olması hem işe alım yapan uzmana, hem de danışman şirkete ön koşul olarak bildiriliyor. İşe alım ekibimizin üzerinde çalıştıkları yönetim pozisyonlarına kadın adayların getirilmesini ve bu yönetim pozisyonlarındaki kadın çalışan sayısının birer birer artırılmasını hedeflediğimiz ARTI1 uygulamamız bulunuyor. ARTI1 uygulaması üst ve orta yönetimden ayrılan her yöneticinin yerine kadın adayların yerleştirilmesidir.”
Burcu ÖZÇELİK SÖZER, Hürriyet İK, 17 Ağustos 2014
Bugün Türkiye’de nüfusunun yüzde 35’i Y kuşağına ait. 2025 yılında işgücünün yüzde 60-75’inin Y kuşağı olacağı öngörülüyor. Bugünün çoğunluğu x kuşağından oluşan yönetici ve İK uzmanlarının en çok kafa patlattıkları soru ‘Y kuşağını nasıl yönetiriz’ sorusu. Y kuşağını yönetebilmek için önce onları dinlemek, ne istediklerini anlamak gerek. Y kuşağına ‘iş hayatından ve yöneticilerinden beklentilerini’ sorduk.
Türkiye’de yaşayan 76.5 milyonun yüzde 35’ini Y kuşağı, yani 1980-1999 arası doğanlar oluşturuyor. 2025 yılında işgücünün yüzde 60-75’inin Y kuşağı olacağı tahmin ediliyor. Yani 10 yıl içerisinde iş hayatının kuralları Y kuşağının özelliklerine ve beklentilerine göre yeniden şekillenecek.
Pek çok şirket halen Y kuşağının beklentilerini anlayamadı ve kendini Y kuşağına adapte edemedi. Sosyal medya üzerinden Y kuşağına iş hayatından ve yöneticilerinden beklentilerini sorduk. Söz Y kuşağında, bakın neler talep ediyorlar:
Leyla Çetin (26, medya sektöründe çalışıyor): “İş hayatından ilk beklentim özgür bir çalışma ortamı. İşe giriş çıkışıma, hangi internet sitesine baktığıma karışılmasın. Günün sonunda başardıklarımla ilgilenilsin. Şirkette gizli kapılar ardında konuşmalar olmamalı yeni projeler için tüm çalışanlardan fikir alınmalı. Çünkü çoğu yönetici x kuşağı ancak alıcılar ya da kullanıcılar y ve z. Bu yüzden hiçbir zaman çalışanlarına değer vermeyenler projelerde de başarılı olamıyorlar. Bunun yanı sıra iş hayatından en büyük beklentim kariyer yolumun açık olması. İşimde almak istediğim yeni sorumlulukların belirli zaman aralıklarında konuşulması ve takdir edilmekten kaçınılmaması. Şirket içi adil ücretlendirme olmalı.”
Eren Yeşil (30, genel müdür yardımcısı): “Bir yönetici olarak kendi yöneticilerimden de beklediğim; her şeyi kendilerinin yapmaması, görev ve sorumlulukları astları arasında dağıtması ve önce onların kendilerine olan özgüvenlerini arttırmanın ve sonrasında da onlara güvenmenin yollarını araştırmalıdırlar. Günümüz yöneticilik anlayışı ‘her şeyi ben bilirim, benim dediğim olur’ zihniyetinin değil de ‘nasıl ortak bir sistemin parçası oluruz’ mantalitesi ile desteklenmeli.”
B.K. (25, dijital pazarlama alanında çalışıyor): “İş hayatından en büyük beklentim kariyer koçluğu. Önüme bir kariyer haritası koyulması gerektiğini ve neler yaparsam hangi yoldan ilerleyeceğimin net bir şekilde belirtilmesini umuyorum. Bunun yanında çalıştığım şirketin de çalışanına değer verdiğini net bir şekilde hissettirmesi gerektiğini düşünüyorum. Yöneticimden ise öncelikle benim yaptığım iş hakkında derin bilgi sahibi olmasını beklerim. Çalışanlarına diğer çalışanların önünde kötü davranmamalı. Ayrıca önemli olanın çalışılan süre değil, ortaya çıkarılan iş olduğunu kavramalı.”
Fatih Carav (30, marketing müdürü): “Yöneticimden beklediğim en az 3 yıllık kariyer planlamamı çizmesi ve şirket yapısı – işleyişi içerisinde bana koyduğu hedefi belirtmesi. İş hayatından beklentim ise kendi işimi kuracak bilgi ve birikimi kazanabilecek kadar aktif rol oynayabilmek.”
Zeynep Sezer (27, iletişim danışmanı): “Eğer iş hayatı ekip işiyse yönetici ekibi motive etmeli. Çalışanın maaşını zamanında vermeli. Ayrıca insan kaynağından yararlanın fakat bir insandan 3-4 insan gücünü kullanmaya çalışmayın. ”
Zozan Avcı (33, iletişim danışmanı): “En çok istediğim şey önümü görmek. Şirketin benimle ilgili planları ne, terfi etme potansiyelim var mı, hangi pozisyonlar için şansım var ve bu pozisyonlar için neler yapmalıyım? Maaşım nasıl bir sistemle artacak, prim alabilecek miyim? Benden memnunlar mı? Değillerse hangi konularda memnun değiller, bir hata yaptıysam telafi etme şansım var mı? Eğer bunları bilirsem, yani önümü görürsem özel hayatımı da planlayabilirim. Ev ya da araba gibi satın almalardan tutun da evlenme ya da çocuk yapmaya kadar aslında özel hayatımıza dair bir çok kararımızda önümüzü görmek büyük bir katkı sağlayacak.”
Özgür bir çalışma ortamı
Y kuşağı özetle özgür bir çalışma ortamı, işi nasıl veya ne zaman yaptıklarıyla değil işin sonucuyla ilgilenilmesini, kendi fikirlerinin alınmasını, takdir edilmeyi, kendilerine bir kariyer haritası çıkarılmasını, iş-özel yaşam dengesi, esnek çalışma imkanı, yöneticisinin yaptığı işe hakim olmasını istiyor. Ayrıca kendi işlerini kurmak istiyorlar, girişimci ruha sahipler. X kuşağının aksine bir şirkete girip emekli olana kadar o şirkette çalışmak mümkün değil, eğer mutlu değillerse, iş monotonlaşmışsa veya o şirkette bir kariyer göremiyorlarsa anında iş değiştirme kararı alabiliyorlar.
Kabul görmeyi ve takdir edilmeyi bekliyor
Dinamo Danışmanlık Yönetici Ortağı olan ve Y kuşağı ile ilgili araştırmalar yapan Evrim Kuran, bu kuşağın en temel ortak davranış kalıbını ‘kabul görmek’ talebi ve bu talebin geliştirdiği ‘isyan’ dili olarak yorumluyor. Kuran’ın Türkiye’de onbinlerce gençle her yıl yaptıkları Universum araştırmalarının sonuçlarına göre ise Türkiye’nin Y kuşağı, profesyonel ve kişisel anlamda gelişebileceği, fikirlerine değer verilen ve mutlaka iş & yaşam dengesini koruyabileceği bir iş ikliminde kendini gerçekleştirmek istiyor. Türkiye’de bu sene 19 binin üzerinde üniversite öğrencisi ile yapılan araştırmaya göre gençlerin çalışacakları şirketin girişimciliklerini ve yaratıcılıklarını kullanmalarına olanak tanımasını, uluslararası açılımları olmasını ve mutlaka iş & yaşam dengesini gözetmesini istiyorlar.
Deloitte tarafından Türkiye dahil 17 farklı ülkede yürütülen ‘Y kuşağı İnovasyon Yarışması’na göre de Y kuşağı:
* Teknoloji ile büyüyen ve işlerini daha iyi yapabilmek için teknolojiyi sonuna kadar kullanan bir kuşak. Bu kuşak, e-posta ve SMS ile iletişim kurmayı yüz yüze görüşmeye tercih ediyor ve geleneksel sunum teknikleri yerine webinar gibi online teknolojileri benimsiyor.
* Aileleri tarafından, bir önceki kuşağın yaptığı hataları tekrarlamamaları için özenle yetiştirilen Y kuşağı gençleri, kendilerine daha fazla güveniyorlar, daha çabuk sonuca ulaşmak ve kariyer basamaklarını daha hızlı tırmanmak istiyorlar.
* Y kuşağı çocukluk dönemlerinde takım sporları, grup oyunları içinde daha fazla yer aldı. Bu nedenle, takım çalışmasına değer veriyorlar.
* Y kuşağı, kendini yaptığı işe adıyor ve kabul görmek istiyor.
* Y kuşağı, geribildirim ve yol gösterme anlamında ilgi odağı olmayı istiyor. Yaptıkları işlerden dolayı övülmek ve onaylanmaktan mutluluk duyuyorlar.
Evrim Kuran: “Kariyer, kendini gerçekleştirme aracı; bağlılık ancak karşılıklı yaşayabilecekleri bir ilişki; iş değiştirme Türkiye ortalamasında 2,4 yılda bir başvurdukları olağan bir süreç; girişimcilik pek çoğunun rüyalarını süsleyen deneyim ve esneklik ise olmazsa olmazları. Dolayısıyla 21. yüzyıl şirketinin, çalışanlarına sürekli ve etkin bir kariyer danışmanlığı sunması, bağlılık yaratmak için mutlaka hijyen olmayan faktörlere de yatırım yapması, iş değiştirmenin yeni normal olduğunu ve bu gençlerin şirkette kaldığı süreyi uzatmak kadar, öpüşerek ayrılmanın da çok önemli olduğunu hatırlaması, şirket içi girişimciliğin çok kıymetli olduğunu bilmesi gerekiyor.”
Y kuşağı nasıl yönetilir?
Deloitte Stratejik Planlama ve İş Geliştirme Lideri Uğur Süel, Y Kuşağını doğru yönetebilmek için her şeyden önce onlara ilham vermek gerektiğini söylüyor: “Bu kuşağı doğru yönetebilmek için onların mutlaka farklı ve özel yönlerinin ortaya çıkarılmasının sağlanması gerekiyor. Zaten tam da bu noktada Y kuşağı bir yetenek kaynağına dönüşüyor. Y kuşağı’nın farklı bir sadakat anlayışı olduğu görüşündeyim. Bu sadakat duygusunu da kabul görmek, ilham almak, yaratıcılık yetkinliklerini kullanmalarını sağlamak, sürekli yenilenme isteklerini desteklemek, takım çalışmasını yapmak besliyor. Yöneticilerin de özellikle bu noktaları göz önüne alarak bir yönetim anlayışı geliştirmeleri gerekiyor.”
Yönetişmeyi öğrenmeliyiz
Prof. Dr. Acar Baltaş, Y Kuşağı çalışanlarından üst düzeyde verim almak ve onları kurumda tutmak isteyen yöneticinin dikkat etmesi gerekenleri şöyle sıralıyor:
* Genelleyerek değil, kişiselleştirerek yönetin
* Gerçek bir koçluk ilişkisi kurun
* Y kuşağı çalışanlarla arkadaş ve meslektaş ilişkisi içinde olun
* Kurumdaki entelektüel sermayeden kolayca yararlanmalarını sağlayın
* Y kuşağının kendisiyle ilgili yüksek beklentilerini karşılamalarında yardımcı olun
* Y kuşağı çalışanların, yaşları gereği kolay ve hızlı öğrendiklerini dikkate alın.
Evrim Kuran’a göre ise yönetmek değil yönetişmeyi öğrenmemiz gerekiyor: “Yönetmek eyleminin artık dönüşmesi, işteş bir hal alması gerekiyor. Katılımcı ve paylaşımcı bir anlayışı yansıtan bir yönetim anlayışından bahsediyorum. Y kuşağı insan kaynağı ile değer yaratmak isteyen bir şirket yargılamak yerine dinlemeyi, cezalandırmak yerine söz hakkı vermeyi, sindirmek yerine dahil etmeyi öğrenmeli. Gençleri polisiye tedbirlerle yönetmeyi değil, onlarla insani duygu ve değerlerle yönetişmeyi öğrenmeli bu toplum.”
Onlar için eğitim çok önemli
Bugünün ve geleceğin insan kaynağını oluşturan Y kuşağı iş yapış şekillerinde de değişiklikler yaratıyor. Bu da yeni öğrenme ve gelişim metotlarını, geleneksel performans sistemindense daha gelişime ve mentorluğe dayalı kişiselleştirilmiş yetenek yönetimi sistemlerini ön plana çıkıyor. Çalıştıkları kurumda eğitim almaları ve gelişim imkanı bulmaları onlar için çok önemli. Prof. Dr. Acar Baltaş, “Bu konuda bazıları o kadar ileri gidebilir ki çalıştıkları kurumun esas görevinin kendilerini daha donanımlı kılmak olduğunu bile düşünebilirler. Bu özellikler daha önceki kuşağın eğitimlerinden bütünüyle farklıdır. Türkiye’de kurumsal eğitimlerin ilk verilmeye başlandığı 1980’li yıllarda, o dönemde 30-35 yaşları arasında olan çalışanlar, kurumların kendilerine sunduğu; zaman yönetimi, stresle başa çıkma, temel yönetim becerileri gibi kişisel gelişim ve yönetim eğitimlerine katılmayı yersiz, hatta küçük düşürücü olarak algılardı. Y kuşağının temel felsefesi bunun aksine, bir kurumda kendilerini geliştirebilecekleri ölçüde çalışmak ve sonra daha uygun bir iş fırsatı bularak onu değerlendirmek yönündedir” diyor.
Burcu Özçelik Sözer, Hürriyet İK, 31 Ağustos 2104
