Archive for the ‘Yazılar’ Category

İnsan kaynakları, üst yönetimle çalışanlar arasında sıkışıp kalan bir departman olmuştur hep. Çalışanlar, insan kaynaklarını patronun adamı olmakla suçlar, işten çıkarmalarda bu departmanı günah keçisi olarak görürler; üst yönetim ise çoğu zaman olaya sadece rakamsal açıdan bakar, bu departmana karar hakkı ve yetki tanımaz.

Hal böyle olunca insan kaynakları departmanı bir türlü işlevini göremez ve sonuçta kimseye yaranamaz. Üst yönetimle ve çalışanlarla yaşanan sıkıntıları insan kaynakları uzmanlarına sorduk. 
“İnsan kaynakları kendi konumlandırması hakkında karar vermeli: Yönetimin yanında mı? Çalışanın yanında mı? Aslında kurumsal bir rol üstleniyor ve yanıt, her ikisi de. Beklentiler giderek farklılaşmakta, artan rekabet ve belirsizlik nedeniyle yönetimin gündeminin ilk sırasında maliyet baskısı var. Çalışan çeşitliliği, artan nitelikler ve insan odaklı yaşam biçimi de çalışanların kurumlardan beklentilerini arttırıyor. Yerine ve duruma göre hareket esnekliği gerekliliği insan kaynaklarında kendini daha fazla gösteriyor. Tüm bunları yaparken hakkaniyet ilkesi, dengeli ve prensipli çalışma insan kaynakları profesyonellerinin olmazsa olmazları.”
Bu sözler PwC İnsan Kaynakları Direktörü Murat Demiroğlu’na ait. İnsan kaynakları departmanı için hep çalışanlar ve üst yönetim arasında köprü vazifesi görür denir ama köprü vazifesinden çok çalışanla üst yönetim arasında sıkışır kalır. Ne birine yaranabilir ne diğerine. Pek çok şirkette çalışanlar insan kaynaklarını patronun adamı olarak görürler. İnsan kaynakları, maliyetleri kısmak için gözünü kıpmadan çalışanı işten çıkaran, patrona yaranmaya çalışan, çalışanların sorunlarını dinleyen ama çözüm bulmak yerine hep bir bahane bulup sorun yokmuş gibi davranan bir departmandır çalışanların gözünde. Üst yönetimin ise tek ilgilendiği şey rakamlardır. Üst yönetim özellikle finansal bakış açısına sahip, ciro, kâr, zarar, maliyet konularına, rakamlara odaklanırken, insan kaynakları daha sözel, davranış odaklı ve soyut algılanır. 
 Yönetimde artan maliyet baskısı ile çalışanlar tarafındaki artan beklentilerinin duyurulması, giderilmesi, çalışma ortamının kendi ihtiyaçlarına göre şekillendirilmesi insan kaynaklarını zorlayan unsurlar oluyor hep. 

Beklentiler farklı hatta zıt
Üst yönetim insan kaynaklarından stratejik ortak olarak karar verme süreçlerine ortak olmasını, danışmanlık vermesini, kriz ortamlarında destek olmasını beklerken, çalışanlar insan kaynaklarından çalışanların sesi ve temsilcisi olmasını, problemleri çözmesini, adalet ve şeffaflık, kendisine değer verildiğini hissetirmesini bekliyor. İnsan kaynakları bu durumda arada kalıyor. Yani ne İsa’ya yaranıyor ne Musa’ya ve her iki tarafla da çeşitli sıkıntılar yaşıyor. 
Soyak İnsan Kaynakları ve Kalite Direktörü Osman Ünal, üst yönetim ve çalışanların insan kaynakları ile yaşadıkları sıkıntıları, problemleri şu şekilde maddeliyor: 
İK’cıların üst yönetimle sıkıntı yaşadığı noktalar şöyle;  
– Genelde yöneticiler bir sorun yaşandığında tüm şirket çalışanlarını İK’nın yönetmesi gerektiğini düşünürler ve buna göre hareket ederler. İK da tüm şirket çalışanlarının yönetiminden sorumlu olmadığını dile getirir ve bu konuda İK ile üst yönetim sorun yaşar.
– Çoğu zaman şirketler çalışanlara hakları konusunda ölçülü davranmayı tercih eder. Bunu da İK aracılığı ile yaparlar. İK burada benimsemediği ya da doğru olmadığına inandığı bir konu olursa itiraz eder ve yine üst yönetimle sorun yaşar.
– Şirket üst yönetimi çoğu zaman organizasyon ile ilgili kararlar alırken İK’nın kendilerine doğru geri bildirim vermediğini düşünür
– İK’ya ücret ve yan haklar ile ilgili yeterli yetki ve söz hakkı verilmemesi 
– Çalışana karşı davranış ve yaklaşımlarda ortak noktada buluşamaması İK ile üst yönetimin yaşadığı sorunlar.
İK’cılar ise çalışanlarla en çok şu konularda sıkıntı yaşıyor;
– Çalışanların her sıkıntıya İK’dan çare ve çözüm beklemesi
– Çalışanların sadece kendi yaptıkları işin değerli olduğunu düşünmesi
– Çalışanların İK’nın kendilerine karışan ve engelleyen bir departman olduğunu düşünmesi.
 Osman Ünal, Türkiye’de insan kaynakları departmanlarının görevlerini, şirketlerin ve şirket yönetim kurullarının kendilerine sağladıkları yetkilendirme ve önem derecesine göre yerine getirdiklerini söylüyor ve ekliyor: “Şirket üst yönetimi önem vermiyorsa veya beklentisi yoksa (İK yetkililerinin) asıl görevlerini yerine getirmeleri çok zor.”
Murat Demiroğlu da üst yönetimin insan kaynaklarının rolünü belirleyen en önemli unsur olduğunun altını çiziyor: “Üst yönetim dışında orta kademe yöneticiler de kendilerinin yapmaları gerekenlerin farkında olmalılar, örnegin çalışan bağlılığı, motivasyon ve takdir. Çalışanlar da, başta kariyerleri ile ilgili olmak üzere, üzerlerine düşeni almalılar ki insan kaynakları bu doğrultuda gereken destek ve yönlendirmeyi yapabilsin. Bunların açık olmadığı bir ortamda aksaklıklar ve çoğunlukla da suçlamalar insan kaynaklarına yapılıyor. Oysa aksaklıklar genelde çok boyutlu. Çalışanlarla iletişim, temsilcilik rolü konusunda, yönetimle de yetki ve sorumlulukların karışması konusunda sorun oluyor.”

Üst yönetim zaman ayırmıyor
Hem üst yönetim, hem de çalışanların beklentileri son derece yerinde ve karşılanması gereken beklentiler, ama insan kaynakları bu beklentileri karşılanmasında tek aktör mü? Borusan Holding İnsan Kaynakları ve Yalın 6 Sigma Genel Müdür Yardımcısı Semra Akman, bu soruya şöyle cevap veriyor: “İnsan kaynakları tüm beklentilerin karşılanmasında tek aktör değil, Çoğu zaman süreçlerin doğrudan uygulayıcısı olmayan İK, organizasyona en uygun sistemi kursa bile uygulama kalitesini kontrol etmekte zorlanıyor. Bu açıdan üst yönetimle yaşanan en önemli sorun insan yönetimiyle ilgili konulara kaliteli zaman ayrılmaması. Genellikle sorunun tespit edilmesinin çözüm için yeterli olduğunun düşünülmesi. Sistemlerin kurulmasına zaman ayrılsa da uygulamada önceliklerin değişmesi, bunun sonucunda zamanında karar alınamaması sayılabilecek sorunlardır. İK açısından üst yönetimle yaşanabilecek bir diğer önemli sorun da organizasyonda adil veya tutarlı görülmeyen kararların alınması olabilir. Bu tür algılar İK’nın organizasyon içindeki konumunu zayıflatır. İK’nın üst yönetimle yaptığı çalışmalarda kurum değerlerine uygun davranılması ve bu konuda algı yönetiminin doğru yapılması önemlidir.”

Sahnede yalnız bırakılıyorlar
Doğan Yayın Holding İnsan Kaynakları Koordinatörü Binnur Zaimler, tahtırevallinin bir tarafında yönetim diğer tarafında çalışanlar olduğunu, insan kaynaklarının ise oyunu ahenkle yönetmeye çalışan bir aracı olduğunu söylüyor: “Şirkette ‘İK’ adı altında hangi işlerin yapıldığı çok önemli. Yönetim ve İK’cılar iyi niyetle yola çıkarak belli sistemleri devreye sokuyorlar. Ancak bu sistemler zaman zaman yönetimin şeffaf davranmaması, istisna yaratması ile yıpranabiliyor. Bu sefer de çalışanlar, İK’cıların güvenilir olmadığını düşünmeye başlıyorlar. Yapılan başka bir hata ise, İK uygulamalarının çalışanlara yeterince iyi tanıtılamaması, iletişim yollarının etkin kullanılamaması olabiliyor. İK’cılar, işten çıkarmalar gibi konularda sahneye yalnız çıkmaktan dolayı yıpranabiliyor, yanlarında diğer yöneticilerin desteğini görmek istiyorlar. En güzel test dönemleri ise ekonomik krizler. İletişim yönetiminde, en fazla işe yarayacak birim İK iken, tamamen fonksiyon daralması ile ‘personelcilik’ şapkasına geri dönülebiliyor. Bu durum o güne kadar yapılmış çalışmaların tutarsızlaşmasına yol açarken, İK’cıları oldukça güç durumlara sokabiliyor. Sürecin sonunda, iki tarafın da beğenisini kazanamadığını düşünen İK profesyonellerinin özgüveni eksiliyor.”

İK yol ayrımında
Departmanın her iki tarafın beklentilerine cevap verebilemesi ancak dengeli ve ilkeli çalışma anlayışı, açık ve net iletişim ile mümkün. İnsan kaynaklarının bugün bir yol ayrımında olduğunu söyleyen Murat Demiroğlu, “İnsan kaynakları bir yol ayrımında, ya kurumların kalbi konumuna gelebilir, ya kurumsal sosyal sorumluluk projeleri dahil rollerini çeşitlendirebilir ya da özellikle işe alım odaklı kaynak yaratma faaliyetlerini yerine getirip diğer faaliyetlerini outsource edebilir. Her ne olursa olsun bir dönüşüm arifesinde, daha önceleri finansta hatta lojistikte yaşanan dönüşüm artık insan kaynakları için geçerli. Bu dönüşüm sonrasında ortaya farklı bir İK çıkacak” diyor.
2000’li yıllarda küreselleşme, ekonomik daralmalar, politik düzende dalgalanmalar, terör olgusu, makro dengelerde oynamalar yeni bir dünya yarattı. Tüm bunlar insan kaynaklarının da değişmesine neden oldu. Microsoft Türkiye İnsan Kaynakları Müdürü Esra Gaon, “Kendini işine ve çalıştığı firmaya adama, güvence hissi gibi alışık olduğumuz duygular yerini tedirginliğe terk etti. Bu durumda, yine hem yönetim, hem de İK olarak bizlere düşen ‘ortam yaratma’, ‘ruh oluşturma’, ‘ekipleşme’, ‘anlam yükleme’, ‘kültür geliştirme’ gibi meşakkatli ve daha ‘yumuşak’ dünyada faaliyet göstermek. Amaç, aidiyet, huzur, güvence ve benimseme duygularını güçlendirmek; her bir çalışanın birer girişimci gibi düşünmesini yönlendirmek” diyor.

Nasıl bir İK?
Türkiye’de insan kaynakları alanında çok iyi uygulamalara sahip kurumlar var ama adı insan kaynakları olup yapılanların halen personelcilikte kaldığı pek çok kurum da var. Türkiye’de insan kaynakları işlerini patronların yürüttüğü şirketler bile mevcut. Henüz kurumsallaşmamış küçük işletmelerde aile bireylerinden genelde kadın olanlar (mesela patronun kızı) insan kaynaklarının başına getiriliyor, çünkü insan kaynakları kolay, hafif bir iş olarak görünüyor. Bu açıdan insan kaynaklarının daha alacak çok yolu var. 
2008 krizinden sonra iyice gündeme oturan stratejik insan kaynaklarının daha çok sayıda şirket tarafından benimsenmesi için daha zaman var. Şu an hala bir çok kurumda insan kaynaklarından beklenen sadece personel sayı ve maliyetlerinin planlanması.
İnsan kaynakları uzmanlarına onlara göre departmanının görevlerinin neler olduğunu ve neler olması gerektiğini sorduk: 
– İnsan kaynakları departmanı kurumsal bakış açısıyla sürdürülebilir bir başarı kültürü yaratabilmeli. Sonuç odaklı olduğu kadar insan odağı ile hareket edebilen, gelişim odaklı, esnek bir yapıda işbirliği kurabilmeli.
– Şikayetten çok öneri, sorundan çok çözüm odaklı çalışabilen, yenilikci, açık ve net iletişim ortamı kurabilmeli. 
– Temel anlamda, iyi bir insan kaynakları uzmanı teknik anlamda genel iş hukuku prensiplerine, yönetim tekniklerine, iletişim becerilerine sahip olmalı. 
– İK’nın başındaki kişinin ticari bilince sahip olması şirketin yönetim ekibinde aktif rol alması için olmazsa olmaz bir unsur. Ticari bilinç maliyetleri azaltma becerisi değil. Satışın artması, pazarda rekabet avantajı kazanılması için diğer birimlerle proaktif şekilde kol kola çalışma demek. Piyasa bilgisi, müşterileri tanıma ve aynı zamanda kendi çalışanların becerilerini yönetebilme de bunun içinde yer alır.
– Hem şirket prensiplerinin arkasında durabilmeli, hem de arkadaşça ilişkiler kurabilmeli.
PERYÖN’ün “Bugünden Yarına İnsan Kaynakları Yönetimi 2008-2018” başlıklı raporunda yer alan verilere göre, İK yönetiminde günümüzün en önemli gündem maddelerinde ilk 3 sırayı; ‘elde tutma ve bağlılık’, ‘yetenek yönetimi’ ve ‘değerlendirme sistemleri’ alıyor. Aynı çalışmada İK yönetiminin günümüzdeki misyonu ise ‘Doğru eleman seçimi’, ‘çalışan motivasyonu’ ve ‘çalışan memnuniyeti’ olarak sıralanıyor. Turkcell İnsan Kaynakları’ndan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Meltem Kalender Öztürk, işyerinin anlamının da geçmişten bugüne değiştiğini söylüyor: “Kariyer planlama, sürdürülebilir bir değerin parçası olma çalışanlar için çok daha kritik olacak. Birey katkısını daha fazla hissetmek isteyecek, daha sorgulayıcı, daha talepkar aynı zamanda daha üretken olacak. Çalışırken eğlenmek, keyif almak daha öne çıkacak” diyor.

Çalışanlar insan kaynaklarından ne bekler?
– Haklarının korunması, 
– Tatmin edici ücretler,
– Adalet ve şeffaflık,
– Konforlu bir çalışma ortamı
– Yönetim ile iletişimin sağlıklı bir şekilde yürütülmesi, köprü vazifesi görmesi,
– Çözüm odaklı olması, problem çözmesi, 
– Takdir ve ödüllendirme,
– Kariyet gelişimlerini sağlayacak sistemler,
– Kendilerinin sesi ve temsilcisi olmasını.

Üst yönetim insan kaynaklarından ne bekler?
– Her şeye maliyet olarak bakılmasını, 
– Danışmanlık vermesini,
– Kriz ortamında destek olmasını, 
– Şirket içindeki akış ve çalışanların karşılıklı etkileşimini izleyerek uygun müdahalelerde bulunmasını ve gerekli aksiyonların alınmasını sağlamasını, 
– Şirketin uzun dönemli hedeflerini doğru anlayarak ihtiyacı belirlemede ve karşılamada aktif rol almasını,
– Çalışanların ve yöneticilerin etkilerinin artırmalarını sağlayacak gelişim aksiyonlarının belirlenmesinde yol göstermesini, 
– Kısa ve uzun dönemli sürdürülebilir performansı sağlayacak motivasyon ve kontrol sistemlerini kurmasını bekler.
Burcu ÖZÇELİK / Hürriyet İK

 

Türkiye’de cinsiyet ayrımcılığı hem iş yaşamında, hem siyasette, hem de toplumsal yaşamda çok ciddi boyutlarda. 2010 rakamlarına göre kadınların iş gücüne katılım oranı sadece yüzde 27.6. Üst yönetimde ise durum daha da vahim. Şirketlerin üst yönetimleri erkekler kulübü gibi.

İş hayatındaki bu eşitsizlik sadece Türkiye’nin değil tüm dünyanın sorunu. Bunun farkına yeni yeni varan çokuluslu şirketler, kadın çalışanların sayısını arttırmak için kadın kotası koymaya başladı.

Türkiye ne yazık ki kadın istihdamı açısından yüz karartıcı bir tabloya sahip. Türkiye İstatistik Kurumu (TÜİK) 2010 yılı Hanehalkı İşgücü İstatistikleri’ne göre kadınların işgücüne katılım oranı yüzde 27,6. AB ve OECD ortalaması ise yüzde 61. AB’nin 2010 yılına kadar ulaşılması hedefi ile hayata geçirdiği Lizbon Kriterleri yüzde 60 kadın istihdamına işaret ederken, biz ne yazık ki bu oranın yarısına bile yaklaşabilmiş değiliz.

İş hayatındaki kadın erkek eşitsizliği üst düzey pozisyonlarda kendini daha çok gösteriyor. Yine TÜİK verilerine göre, “kanun yapıcılar, üst düzey yöneticiler ve müdürler” kategorisinde yer alanların sadece yüzde 10’u kadın. İstihdam edilen erkeklerin yüzde 11’i bu kategoride yer alırken, istihdamdaki kadınların sadece yüzde 3’ü bu gruba dahil.
Kadın ve erkeğin aynı eğitim, aynı kalifikasyon, pozisyon için aynı yeterliliğe sahip olduğu durumda bile çoğu zaman -erkek egemen zihniyet yüzünden – seçilen erkek aday oluyor. Yönetici kademeleri ise tamamen erkeklerden oluşuyor. Şimdi ise şirketlerde trend kadınlara pozitif ayrımcılık yapmak.
Pozitif ayrımcılık “eşit eğitim ve kalifikasyonda iki aday varsa kadına öncelik verilmesini” ifade ediyor. Yoksa kalifiye olmayan kadınların sadece kadın oldukları için göreve getirilmesini değil.
Uluslararası şirketler kadınların şirketteki, özellikle üst yönetimdeki sayılarını artırabilmek için kota uyguluyor.
Norveç’te halka açık şirketlerin yönetimlerinde yüzde 40 kadın kotası uygulaması bulunuyor. İspanya’da da bu plana benzer bir kota söz konusu. Yönetici kademelerde az sayıda kadın olmasından yakınılan Almanya’da koalisyon hükümeti, yönetim kademelerine kadın kotası getirilmesini tartışıyor. Avrupa Komisyonu özel şirketlerin karar mekanizmalarında kadın-erkek eşitliğinin sağlanabilmesi için kota uygulamasına geçilmesi üzerine görüşmeler başlattı. Türkiye’de ulusal düzeyde firmaları bağlayan böylesi bir yasal düzenleme yok, ama son zamanlarda birçok uluslararası şirket üst yönetimdeki kadın sayısını arttırmak için kota uyguluyor. Sadece Türkiye’de değil Avrupa’da, tüm dünyada trend özel sektörde kadın-erkek dengesini sağlamak. 

Kadın kotası kamuda başlamalı
Günümüzde kadınların iş hayatında hak ettikleri ama yıllardır engellendikleri yerlere gelebilmeleri için pozitif ayrımcılığın kesinlikle şart olduğu konusunda herkes görüş birliği içinde. TOBB Kadın Girişimciler Kurulu Başkanı Aynur Bektaş, pozitif ayrımcılığın şu anda tek ve gerçek çözüm olduğunu söylüyor: “Ben mücadele ile kazanılan hakların daha çok kalıcı olduğuna ve daha çok fayda sağlayacağına inanıyorum. Ancak Türkiye’de kadının bulunduğu statüye bakıldığında her kurumda belli bir seviyeye gelinceye kadar kadına pozitif ayrımcılık uygulanması gerekiyor.”
Bektaş’ın, bu durumu kendilerine haksızlık olarak algılayacak erkeklere cevabı da açık ve net: “Yıllardır haksızlık kadınlara yapılmış ve erkek her zaman kadına tercih edilmiş. En azından yıllardır kadına yapılan haksızlık dengelenmiş olur.”
İstihdamda kadın kotasının öncelikle kamu kurum ve kuruluşlarında uygulanmaya başlanması gerektiğini, böylece durumun özel sektör için de örnek oluşturacağını söyleyen İTÜ İşletme Fakültesi öğretim üyesi ve Kadının İnsan Hakları Derneği Kurucu Üyesi Doç. Dr. İpek İlkkaracan, “Siyaset ya da istihdamda “pozitif ayrımcılık” şu anlama geliyor; söz konusu pozisyona talip olan kadın ve erkekler arasından pozisyonun gerektirdiği kalifikasyonlara (eğitim, deneyim/birikim, donanım ve becerilere) sahip olan “eşitler” arasından cinsiyeti nedeniyle kadın olanı tercih etmek. Yani bir pozisyonun gerektirdiği kalifikasyonlara sahip olmayan kadının, sahip olan erkeğin yerine tercih edilmesi anlamına gelmiyor. Ayrıca Türkiye’de pek çok kez özellikle kamu kurum ve kuruluşlarında ve siyasette pek çok erkeğin hiç de hak etmediği pozisyonlara geldiğini görüyoruz; amaç hakkaniyet ise önce bu engellenmeli” diyor.
Eşitlik sağlanana kadar kadınlara pozitif ayrımcılık yapılması, kota uygulanması konusunda herkes hemfikir. Ama kota koymak ne kadar yeterli? Böylesi erkek egemen bir toplumda, ev işlerinin, çocuk ve hasta bakımının kadınların üzerine yığıldığı, bırakın mesleki eğitimi, 4 milyon kadının okuma yazma bilmediği, kadın ve erkek maaşları arasında uçurumun olduğu, çalışan kadının ne eşinden ne devletten hiçbir yardım görmediği bir toplumda, kota koymak çözüm mü? Öncelikle toplumda kadına bakış açısının değişmesi gerekiyor ki bu konuda devlete, şirketlere, derneklere, kadın kuruluşlarına, erkeklere herkese rol düşüyor.    

KAGİDER sertifika verecek
KAGİDER, özel sektörde toplumsal cinsiyet eşitliğini yaymak için Dünya Bankası ile birlikte firma sertifikasyonu projesi üzerinde çalışıyor. Haziran ayında uygulanmaya başlayacak proje kapsamında KAGİDER, işe alım, şirket içi eğitim, kariyer gelişimi, yönetici ve çalışanlar arasındaki kadın erkek dağılımı, tacizle mücadele gibi alanlarda bir takım bağımsız ve objektif kriterler aracılığı ile şirketlerin kadın-erkek eşitliği duyarlılık ve uygulamarını gözlemleyip, başarılı bulunan şirketlere birer sertifika verecek. KAGİDER Yönetim Kurulu Başkanı Dilek Bil, aynı zamanda kadın istihdamı önündeki en önemli engellerden biri olan çocuk bakım hizmeti yükünün kamu tarafından belirli bir kalitede ve erişilebilir olarak sağlanabilmesi için bir model geliştirdiklerini söylüyor.

İş ve aile yaşamı uzlaştırılmalı
İTÜ İşletme Fakültesi öğretim üyesi ve Kadının İnsan Hakları Derneği kurucu üyesi Doç. Dr. İpek İlkkaracan, kadın istihdamının önündeki en önemli engellerin, talep tarafında, kaliteli (yani insana yaraşır iş koşullarında) istihdam talebi yaratan, güçlü ve sürdürülebilir büyümeyi destekleyen makroekonomik politikalar ve sanayileşme politikalarının; arz tarafında ise iş ve aile yaşamını uzlaştırmaya yönelik mekanizmaların eksikliği olduğunu söylüyor.
Aralık 2010’da “Emek Piyasasında Toplumsal Cinsiyet Eşitliğine Doğru: İş ve Aile Yaşamını Uzlaştırma Politikaları” başlıklı bir kitap yayınlayan İlkkaracan’ın değerlendirmeleri şöyle: 
– Toplumuzda şekillenen cinsiyet rolleri ev içi / aile içi ücretsiz işleri (çocuk bakımı, yaşlı, engelli, hasta bakımı, bunlarla ve diğer aile bireylerine yönelik ev işleri ve hizmetleri) tamamen kadınlara bir yük olarak empoze ederken erkeklerden bu konuda hiçbir katkı beklenmiyor; hatta ev içi iş yapan, çocuk bakan vs erkeğin “erkekliği” bile sorgulanıyor. Bu konudaki cinsiyet ayrımı o kadar vahim. Haliyle istihdama katılan ve katılmayı isteyen kadın, çifte mesai yükü altında kalıyor. Lise ve altı eğitimli pek çok kadının kazandığı para ve iş koşulları çok ehven olmadığında kadınlar bu çifte mesai yüküne katlanmak yerine eğer maddi durum elveriyorsa tam zamanlı ev kadınlığına dönüyorlar. 
– Türkiye’de kadın istihdam oranı çok düşük olması herhangi belirli bir hafta içerisinde bakıldığında iş piyasasında çalışan kadınların oranının düşük olduğunu gösteriyor. Ancak aslında “daha önce herhangi bir işte çalıştınız mı?” sorusuna da evet diyenleri de kattığımızda görüyoruz ki kadınların takriben yüzde 42’si (yani yarıya yakını) yaşamlarının bir noktasında işgücüne giriyorlar ancak bu kalıcı olmuyor. Zira evlilik, hamilelik, doğum ya da evde hastalanan / yaşlanan aile bireyine bakmak için işten ayrılıyorlar.

Babalık izni çok önemli
– Bu yüzden iş ve aile yaşamını uzlaştırmaya yönelik yasal ve kurumsal reformlar Türkiye’de kadın istihdamının sürdürülebilir şekilde gelişmesi için elzem. Çocuk bakım sorumluluğu sadece annede kalmaya devam ettiği sürece işveren kadın çalışanı annelik izni yüzünden nispeten daha maliyetli görecek ister istemez ayrımcılık yapacak; bu yüzden yasal olarak babaların da çocuk bakımında eşit yükümlülüklerini üstleneceği şekilde babalık izni çok büyük önem taşıyor. Halihazırda Meclis’teki ebeveyn izni yasası 6 ay ücretsiz ön görüyor. Bu iznin 2 ayının sadece babalar tarafından ücretli olarak kullanılabileceği şekilde yasa revize edilmeli. 
– Devletin okul öncesi 1-5 yaş arası kreş ve okul öncesi eğitimin tüm çocuklar için (ve ayrıca tüm çalışan/iş arayan ebeveynler için) bir sosyal ve ekonomik hak olarak benimsemesi; acilen uluslararası standardlarda hizmet verecek kreş ve okul öncesi eğitim kurumlarının 5 yaş altı tüm yaş gruplarını da kapsayacak şekilde yaygınlaştırılması. Bu kamu eliyle de yapılabilir; ya da sübvansiyonlar ve düşük faizli krediler gibi yöntemlerle özel sektör girişimleri de yaygınlaştırılabilinir. Yaşlı ve engelli bakımına yönelik gündüzlü kurumlar için de aynı şey geçerli. Bu şekilde ebeveyn izninin bitim süresi ve kreşe başlama yaşı uyumlu hale getirilerek, istihdamda küçük çocuk sahibi ebeveynlerin iş yaşamlarına ara vermeden devam etmeleri desteklenecektir.

Çalışma saatleri geri çekilmeli
– Çalışma saatleri yasal sınır olan 40-45 saate geri çekilmeli. Türkiye’de işgücü piyasasının en katı özelliklerinden biri çalışma saatlerinin çok uzun olması. OECD’deki en uzun saatlere sahip Türkiye. İstihdamdaki erkeklerin neredeyse yüzde 40’ı haftada 60 saat ve üstü çalışıyor. Yani 5 çalışma günü üzerinden günde 12 ve daha çok saat. Nasıl yapabiliyorlar? Çünkü evde arkalarını toplayan, tüm ev/aile içi sorumlukları üstlenen tam zamanlı ev kadını eşleri var. Kadınlar için çalışma yaşamına katılmak bu denli uzun çalışma saatlerini kabul etmekle eş anlamlı. O zaman evdeki işleri ve bakım hizmetlerini kim üstlenecek? Çalışma saatlerinin insani ve yasal sınırlara geri çekilmesi gerekiyor. 

Cam tavan sendromu
Hak ettiği halde kadın olduğu için yükselemeyen kişilerin sayısının sadece Türkiye’de değil dünyada da bir hayli çok olduğuna dikkat çeken HRM Kurucu Ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, kadınların yöneticilik pozisyonuna gelememelerinin önündeki en büyük engellerden birinin cam tavan sendromu olduğunu söylüyor: “Hem literatürde hem de pratikte kadınların yöneticilik pozisyonuna gelmelerini önleyen en önemli faktörlerden biri cam tavan (glass ceiling) sendromu. Cam tavan, kişinin üst kademelere yükselişinin önündeki bir engel. Genellikle temelinde ırk ya da cinsiyet kaynaklı ayrımcılık yatar ve kişinin karşısına çıkan bir engelden çok herkes tarafından hissedilmeyen bir politikadır. 2008 yılında yapılan bir araştırma Fortune 1.000’deki firmaların sadece ikisinin tepe yöneticisinin (CEO) kadın olduğunu ortaya koydu. Bu durum da kadınların yükselmesini engelleyen bir cam tavan olduğu iddiası ile açıklandı. Kadın yöneticilerin yaşadığı bir diğer zorluk kadınların sayıca azınlıkta olduğu üst düzey yöneticiler arasında kendini kabul ettirmek ve yetkinliklerini kanıtlamak için daha çok çalışmak zorunda olmaları. Ayrıca aile yaşamındaki sorumlulukları nedeniyle seyahatler, eğitimler, uzun toplantılar gibi durumlar da kadın yöneticilerin sorunları olarak ortaya çıkıyor. Erkek egemen bir iş yaşamındaki zorlukların yanısıra, kadın yöneticileri hemcinslerinin desteklememesi de “cinsiyet körlüğü” olarak tanımlanıyor. Bütün bunlar bir araya geldiğinde kadının bu koşullarda daha fazla mücadele etmek zorunda kalıyor.”

Kadın çalışan yok ama kadın CEO çok
İş Dünyasında Küresel Cinsiyet Eşitsizliği 2010 Raporu’na göre, özel sektörde tüm düzeylerde çalışan kadın sayısı bakımından Türkiye yüzde 26 ile Hindistan (yüzde 23), Japonya (yüzde 24) ve Avusturya (yüzde 29) ile kadın istihdamının düşük olduğu ülkeler arasında yer alıyor.
CEO pozisyonlarındaki kadın oranları bakımından ise Türk özel sektörü gelişmiş ülkelere fark atıyor. Araştırmaya göre CEO pozisyonundaki kadın oranında dünya ortalaması yüzde 5’in biraz altında iken, Türkiye’de aynı oran yüzde 12. Türkiye’nin önünde ise yüzde 13 oranıyla sadece Finlandiya yer alıyor.
Aynur Bektaş, bu durumun sebebini şöyle açıklıyor: “Yapılan araştırmalar, erkeklerin düşünme biçimlerinin daha doğrusal olduğunu ve tek bir hedefe yönelip atak hareket ettiklerini ortaya koyuyor. Kadınlar ise daha ağsal düşünüyorlar. Yani evi toplamak, çocuklarla ilgilenmek, diğer kadınlarla işbirliği halinde yaşam alanını yönetmek gibi aynı anda farklı işleri koordinasyon halinde yürütebilmek ve sürdürülebilir yapılar kurmak kadınların genetik özellikleri. Ve şimdi iş hayatı hiç olmadığı kadar bu özelliklere ihtiyaç duyuyor. Bu nedenle de birçok şirket kadın CEO görmek istiyor.”
Burcu ÖZÇELİK / Hürriyet İK

En iyi işyerleri belli oldu

Posted: Mart 13, 2011 in Yazılar

 

Aon Hewitt’in bu yıl dördüncüsünü yaptığı En İyi İşyerleri Araştırması’nda Daiichi Sankyo İlaç birinci, Ceva Lojistik ikinci, Kastaş Kauçuk üçüncü, KoçSistem dördüncü ve Shell&Turcas beşinci oldu. 45 şirket ve 12 bin çalışanın katıldığı araştırmada bağlılık skoru Türkiye genelinde yüzde 54, en iyi 5 iş yerinde ise yüzde 80 çıktı.

Beşiktaş Four Seasons Otel’de yapılan törende ödülleri;
Daiichi Sankyo İlaç adına Genel Müdür Dr. İlker Özbay ve İK Müdürü Melisa Dener Kurşunoğlu, Ceva Lojistik İK ve Kurumsal İletişim Direktörü adına Nihat Çukurkaya ve İK Şefi Barış Yiğit, Kastaş Kauçuk adına Genel Müdür Haydar Atılgan ve Kalite Yönetim ve İK Şefi Saniye Sena Şenüstün, KoçSistem adına Genel Müdür Mehmet Nalbantoğlu ve İK Direktörü Vedat Korkmaz ve Shell & Turcas adına İK Direktörü Rick Young ve İK Danışmanı Özlen Çılı, Microsoft adına ise İK Müdürü Esra Gaon aldılar.
AonHewitt’in bu yıl dördüncüsünü düzenlediği En İyi İşyerleri Araştırması’nda Daiichi Sankyo İlaç birinci, Ceva Lojistik ikinci, Kastaş Kauçuk üçüncü, KoçSistem dördüncü ve Shell&Turcas beşinci oldu.
Ayrıca Microsoft Türkiye, son 3 seneki araştırmaların tamamında ilk 5’te yer aldığı için İnsan İçin Sürdürülebilir Mükemmellik Ödülü’ne layık görüldü.
45 şirkette 12 bin çalışanla yapılan araştırmaya göre Türkiye geneli bağlılık skoru yani çalşanların şirketlerine olan bağlılığı yüzde 54 olarak gerçekleşti. En İyi İşyerleri’nin ortalaması ise yüzde 80. Bağlılığı en çok etkileyen faktörler kariyer olanakları, ücret, marka uyumu, takdir, insana verilen değer olarak ortaya çıktı.
Memnuniyet skorları açısından En İyi İşyerleri ile diğer şirketler arasında en fazla farkın olduğu ilk 5 konu; ücret, takdir, kariyer olanakları, insana verilen değer, politika ve yönetmelikler.
En az farkın olduğu 5 konu ise; iş aktiviteleri, fiziksel çalışma ortamı, iş arkadaşları, iş/özel yaşam dengesi ve başarı hissi.
AonHewitt Türkiye Yönetici Ortağı Cengiz Gürleyik, başarı hissinin en az fark olan konu olarak öne çıkmasını şöyle açıklıyor: “Türkiye genelinde çalışanlar kendilerini başarılı görme eğilimindeler. Ancak takdir konusundaki memnuniyet skorlarına baktığımızda skorların oldukça düşük olduğunu görüyoruz. Yani Türkiye’de biz çalışanlar kendimizi başarılı görüyoruz ancak takdir edilmediğimizi düşünüyoruz. Bu konu sadece çalışanlardan değil, yöneticilerin de gerekli geri bildirimleri zamanında ve doğru bir şekilde çalışanlara vermemesinden kaynaklanıyor. Yaptığımız odak grup çalışmalarında, bu konunun arkasında iki temel unsurun yattığını görüyoruz;
– Yöneticilerin yüz yüze geri bildirim verme konusundaki eksikliği (kültür etkisi) ve
– Çalışanların ise gelişim alanlarına ilişkin geri bildirim karşısında demotive olması, negatif tepki vermesi.”

En fazla değişiklik istenen konu ücret
AonHewitt aynı zamanda açık uçlu sorularda çalışanlardan şirketlerinde değiştirmek istedikleri konularını yazmalarını istemiş. En iyi 5 işyerinin çalışanlarının bu soruya verdikleri yanıtlarda en fazla vurgulanan konu ücret. En iyi işyerlerinde dahi ücret en düşük memnuniyet skoru çıkmakla birlikte, çalışanların da en fazla değişiklik istediği konu oluyor. Ücret konusundaki memnuniyet seviyesini değerlendirilirken sadece ücretin seviyesi değil aynı zamanda ücret konusunun şirket içinde tüm çalışanlar için aynı kuralların geçerli olduğu bir sistemle yönetilmesi, yüksek performansın ücrete yansıtılması da göz önünde bulunduruluyor.

En beğenilen özellik şeffaflık
İki açık uçlu soruda çalışanların şirketleri ile ilgili en beğendikleri özellikler soruldu. Bu soruya verilen yanıtlar ise şöyle;
– Şeffaflık ve açık iletişim,
– Yönetime/lider kadroya güven,
– Yöneticilerin şahsi dokunuşları (çalışanların, eş ve çocukların isimlerinin bilinmesi, özel günlerde hal hatır sorma vb)
– Büyüme ile birlikte gelen kariyer olanakları,
– Kişisel gelişim olanakları,
– İnsana verilen değer ve
– Şirket itibarı

Yönetici anketi
Araştırma kapsamında üst düzey yöneticilere de bir anket uygulandı. Bu ankette sorulan bazı sorular, çalışanlara sorulan sorularla ortaktı. Bu ortak sorular üzerinden bir analiz yapıldığında üst düzey yöneticilerle çalışanların en çok ayrıştıkları konular;
– Üst düzey yöneticilerin kolay ulaşılabilir olması,
– Üst düzey yöneticilerin açık ve dürüst iletişim kurması,
– Şirkete en çok katkıda bulunan çalışanların terfi ettirilmesi ve
– Çalışanların katkıları karşılığında takdir edilerek ödüllendirilmesi olarak sıralanıyor.
En İyi İşyerleri’nde bu sorular için farklar daha düşük olmakla birlikte yine kendi içinde en fazla fark olan konular da bunlar. Üst yönetimin kendisini doğru aktarabiliyor olmasının ve çalışanlarla açık/şeffaf iletişiminin bağlılık üzerinde önemli etkileri olduğu görülüyor. Aynı zamanda başarılar karşılığında zamanında takdir edilmek ve hak eden çalışanların terfi imkanlarından faydalanması da çalışanlar tarafından sorgulanan konular.

Bu yıl 45 şirket ve 12 bin çalışanla görüşüldü
En İyi İşyerleri araştırması dünya genelinde 50’ye yakın ülkede yapılıyor. 2010’da Orta ve Doğu Avrupa Bölgesi’nde Avusturya, Bulgaristan, Çek Cumhuriyeti, Polonya, Macaristan, Romanya, Slovakya, Slovenya, Türkiye ve Ukrayna dahil 10 ülkede 200 binin üzerinde çalışanla yapılan araştırma Türkiye’de 2006 yılından bu yana AonHewitt tarafından, Hürriyet İK ve yenibiris.com ortaklığında yürütülüyor. Yarışmaya 2006’dan bu yana 165 şirket ve 62 binin üzerinde çalışan katıldı. 2010’da En İyi İşyerleri Araştırması’na 45 şirket 12 bin çalışan katıldı. Bu yıl araştırma katılımcılarının yüzde 62’sini yerli, yüzde 38’ini ise yabancı sermayeli şirketler oluşturdu. En yüksek katılım yüzde 18 ile finans, yüzde 11 ile IT ve yüzde 9 ile ilaç sektörlerinden geldi.
Burcu ÖZÇELİK / Hürriyet İK

Sunum yaparken, kendinizi tanıtırken, telefonda konuşurken sesiniz titriyor, yüzünüz kızarıyorsa, ‘hayır’ diyemediğiniz için sürekli üzerinize iş alıyor, önünüze daha iyi iş fırsatları çıktığı halde siz yeni bir işe, yeni bir pozisyona geçmeye korkuyorsanız siz de utangaçlıktan, çekingenlikten muzdarip olabilirsiniz.
Utangaçlık bütün insanlarda var olan temel bir duygu, olması da yararlı ama aşırıya kaçtığında, özel hayatınızı da iş hayatınızı da mahvedebilir. 
Utanma, insanın temel duygularından biri, bütün insanlarda var olan ve insanın sosyal ilişkilerini düzenlemesinde yararlı olan bir duygu. Kültürden kültüre değişiyor. Aşırıya kaçtığında ise sosyal ilişkilerinizi, hayatınızı olumsuz yönde etkiliyor. Zaman zaman utangaçlık, kaygı ya da depresyon gibi psikiyatrik sorunlara veya derin bir kendine güvensizliğe neden oluyor. Utangaçlığı yoğun biçimde yaşayan kişiler, farkında olmasalar da genelde kendilerinde bir kusur, eksik olduğuna ve bunun dışardan görüleceğine inanıyorlar.
Amerika’da bir araştırmaya göre çekingenliğin ağır kişilik bozukluğuna varmış durumu yüzde 0.5 ile yüzde 1 arasında. Ama görüştüğümüz uzmanlar, çekingenliğin çok daha yüksek boyutlarda olduğunu düşünüyorlar. Dr. Psikolojik Danışman Işın Akı, eğer kişide aşağıdaki 6 maddeden en az 4’ü görülüyorsa önlem alınması gerektiğini söylüyor: 
– Başkaları tarafından eleştirilirim duygusu, sosyal ilişki gerektiren işlerden uzaklaşma
– Sevilip, sayıldığına inanmadıkça başkaları ile iletişim kurmaktan kaçınma
– Dalga geçileceği düşüncesi ile kendini ortaya koyamama 
– Yeni karşılaştığı kişilerle konuşmasında ve davranışlarında kısıtlılık
– Kendilerini renksiz, etkisiz, zayıf ve değersiz görme.
– Küçük düşürülecek duygusu ile bireysel girişimde bulunamama, yeni bir faaliyete katılamama.
Psikiyatr Dr. Serdar Serdaroğlu, çekingenliği 3 boyutta inceliyor;
Birinci boyut: Bir insanın çekingen bir kişi olmasını oluşturan temel etmenlerden biri çocukluk çağında aşırı eleştirilmeleridir. Yapılan davranışlarla ilgili yorumlamaların hep negatif olması, pozitif yanlarının gösterilmemesi kişinin sürekli yanlış yapacağım endişesiyle büyümesine neden olur. Bu ebevynden direkt olarak gelen bir şey. 
İkinci boyut: Bazen de bakarsınız ebeveynin fazla eleştirici yanı yoktur. Tam tersi kişi el üstünde tutulmuş olabilir. Çocuk kendi davranışlarının ebeveyni üzeceği endişesi ile davranır. Davranışlarını kendi kendine aşırı kontrole sokar, yaptığı bir davranışın ebeveyni tarafından onaylanmayacağı veya ebeveyni üzeceği endişesiyle aşırı derecede tutuk, kendini aşırı kontrol eden, sosyal ilişkilerinde de riske girmeyen bir tutum alır. Çocuk her davranışında, onaylanıp onaylanmadığını görmek için ebeveynin yüzüne bakar. Yani bir çeşit konuşmaya dayanmayan ama mimiklere dayanan bir geri bildirimle çocuk davranışını düzenler ve riskli davranışlardan kaçınır. Bu daha çok kendisini yetiştiren kişilerin sözel ilişki kurmayıp daha çok yüz ifadeleri, mimikleri ile mesaj veren aile yapılarında görülür. 
Üçüncü boyut: Bu daha çok beyinle ilgili bir konu. Çocukluk çağında dikkati iyi olmayan, tek bir arkadaşa sahip olup, grup ilişkilerine giremeyen, aritmetiği kötü olan, sık duygu değişimi yaşayan çocuklarda beynin sağ yarım küresi ile ilgili sorun olduğu düşünülür. Bunlar ileri yaşlarda oldukça çekingen, toplum ilişkilerinde riske girmeyen davranışlara, sosyal olarak risk altında oldukları zaman hemen içe dönen davranışlara girerler. Bu kişilerin genellikle bastırılmış huy yapıları vardır. Bu kişiler, yaşam boyunca genellikle çok fırtınalı ilişkiler yaşarlar, ikili ilişkileri çok fırtınalı, çok değişkendir, duygu durum durumları çok değişkendir. İş ilişkilerinde çok çabuk sıkılıp, çok çabuk ayrılma eğilimindedirler. Ama çalıştıkları işyerlerinde sürekli onay görme, desteklenme, beğenilme eğilimleri görürlerse o işyerinden ayrılmayabilirler. Fakat hep onaylanma ihtiyaçlarını gösterirler. Yaptıkları her işin onaylanmasını isterler, ufak bir başarısızlıkta eleştiriye hiç toleransları olmaz. Çünkü kendilerinde aşırı suçluluk, huzursuzluk duyarlar. 

Suçluluk, takıntı ve “hayır” diyememe 
Aşırı çekingen kişilerin çok yoğun suçluluk hissi yaşadıklarını, hayır diyemediklerini ve takıntılılı kişiler olduklarını söyleyen Dr. Serdar Serdaroğlu, bu kişilerin iş hayatında yükselme şanslarının hep sınırlı olduğunu söylüyor: “İş hayatında kişi çekingense risk faktörlerine girmek istemeyecektir, ne kadar deneyimli olursa olsun riskten kaçar. Kendisine daha iyi bir teklif sunulduğunda alıştığı yeri bırakmak istemez, girdiği yerden emekli olur. Dolayısıyla yükselme şansı hep sınırlı.”
İkinci ve üçüncü boyuta çok sık rastladığını söyleyen Serdaroğlu, “Ebeveynlerimizi üzmemek için kendi isteklerimizi bastırarak davranıyoruz. Herşeyde onay alma ihtiyacı doğuyor. Böyle bir yapıda büyüyünce işyerinde de aynı sorunu yaşıyor kişi. Üstü, amiri gibi gördüğü kişinin davranışlarını yorumlamasında hep endişe içindedir. O yüzden kapasitesinin altında kalırlar. Bir de amiri, objektif bir insan değilse eleştirmekten de fazla zevk alıyorsa, kişinin özgüveni sürekli olarak düşmeye başlar. Burada en büyük risk, ‘bu işi çok iyi yapmışsınız’ dendiğinde kişinin kendini aşırı mutlu hissetmesi, ekstazi, kokain almış gibi bir mutluluk yaşaması, tersi olunca da göçük altında kalmış gibi hissetmesi. Esasında korkulacak şey ‘kötü yapmışsınız’ deyince üzülmek değil, ‘iyi yapmışsınız’ deyince duyulan o aşırı mutluluk. Bu zaten bu işin sağlıksız olduğunu gösteren nokta. O yüzden kendilerine hep geribildirim versinler. Bir iş yaptıklarında herkes bravo dediği için neden mutluluktan uçtuklarını düşünsünler” diyor.   

Uygun ortamlarda çok başarılı da olabilirler
Psk. Dr. Neslihan Rugancı, utangaç insanların iş ortamlarına uyum konusunda sorunlar yaşadıklarını söylüyor: “Bu işlerini iyi yapma konusunda sorun yaşayacakları anlamına gelmez. Ancak, yaptıkları işi sunma, onu gösterme konusunda sorun yaşayabilirler. Hatta, hata yapma kaygısı, kaygıyı öyle bir artırır ki yanlış dışavurumlar yaşayabilirler ve kehanetleri kendi kendini gerçekleştirmiş olur. İşteki kalabalık çalışma ortamları, sosyal alanlar onlar için sıkıntılıdır. Kalabalık içinde çalışırken devamlı olarak nasıl göründükleri kaygısı, işlerine konsantre olmalarını ve performanslarını olumsuz etkileyebilir. Ayrıca, en sıkıntı çektikleri durum kendi üstleri ile temastır. Utangaçlıkları, yerinde ve gereken yanıtları, tepkileri idarecilerine vermelerini engelleyebilir ve yanlış anlaşılabilirler. Rekabete dayalı performans gerektiren sektörlerde sorun yaşama olasılıkları çok yüksektir. Kendi potansiyellerinin çok azını gösterebilirler. Genellikle yalnız ve iletişim kurmaksızın sürdürebilecekleri işlerde daha başarılı olurlar. Eğer kişisel gelişimleri ya da eğitimleri utangaçlık sorunu nedeniyle kesintiye uğramadıysa, en ufak hatalarını bile utanç duygusuyla karşılayan bu kişiler, kendi işlerine de a ynı titizlikle yaklaşacaklarından uygun ortamlarında çok başarılı olabilirler.”
Aşırı utangaç kişiler genellikle sosyal ilişkilerin daha az olduğu, daha statik, yer değiştirmesi daha az olan kurumları, çok fazla grup temasının olmayacağı işleri tercih ederler.

Daha düşük eğitim daha az maaş
Işın Akı, aşırı utangaçların bu durumla başetmek için yollar aradıklarını en sık başvurulan yönteminde alkol kullanımı olduğunu söylüyor:
– Aşırı utangaçlar diğer kişilere göre 2 kat daha fazla alkol tüketir. 
– Topluluk önünde konuşmak için utangaçların yaklaşık yüzde 15’i sakinleştirici ilaçlar alırlar, bazen de bağımlı duruma geçebilirler.
– Utangaçlık yaşamamak için toplumsal etkinliklerin dışında bir yaşam tarzı seçerler. Basit, ön plana çıkmayacak işlere yönelirler. İnsan ilişkileri gerektirmeyen,
e-posta ile iletişim, teknoloji ağırlıklı iletişimi tercih ederler.
Işın Akı, bu yaşam tarzında utangaç kişilerin, toplumsal etkinliklerden uzak durmaya dayalı yaşam sonucu yalnızlık, sosyal çevre edinememek, daha az para kazanmak, daha düşük eğitim, eş bulmakta güçlük çekmek gibi problemler yaşadıklarını söylüyor. Akı, bu kişilerin yüzde 30 gibi bir kısmının hiç evlenmediğini ve tek yaşadığını belirtiyor.

İş arkadaşları kullanıyor
Utangaç kişiler, işyerinde kullanılma tehlikesiyle de karşı karşıyalar. Utangaç olduğunuzu ve hayır diyemediğinizi fark eden yöneticiniz, çalışma arkadaşınız kendi üzerindeki işi size yıkabilir. Kişi hayır diyemediği için bir sürü işi üzerine alır ve sonrasında yetiştiremez. Hayır demeyi başarsa bile bu sefer de çok yoğun bir suçluluk hissine kapılır. Bu durumda karşısındaki kişiyi yumuşatmak için yakınlaşma çabasına girer. Güçlü kişilerin etkisine girip, her dediklerini yapabilirler. Haklarını aramakta zorluk çekerler.

Utangaçlığın azı faydalı çoğu zararlı
Le Figaro’dan 15.11.2010 tarihinde yayımlanan bir haberde nöropsikiyatr Boris Cyrulnik utangaçlık hakkında şu bilgileri veriyor:
– 4 yaşına kadar çocuk tamamen kendine konsantredir, utangaçlık duymaz. Mesela rahatlıkla çırılçıplak gezer. 4 yaşında artık anababasının, öğretmenlerinin, arkadaşlarının onun gibi düşünmeyebileceğini idrak eder. Yani, kabaca, kendisiyle diğerleri arasındaki farkı idrak eder. Bu yaşa kadar başkalarının onun
hakkında görüşleri olabileceğini bilmediği için utanması da söz konusu değildir.
– Başkalarının ‘bakışını’ fark ettiği andan itibaren hayatında önemli bir değişim başlar. Artık her istediğini yapamaz. ‘Ahlâk’ burada devreye gider.
– Utangaçlık, sıkılganlık, çekingenlik özellikle büyüme çağında çok artar. Vücudu gelişen ve cinsel duyguları harekete geçen genç çok hassastır. Bu yaşta gençler başkalarının görüşüne çok önem verirler. Üstelik, bu dönemde gençler kendilerini tamamen ‘şeffaf’ hissederler. Sanki herkes düşüncelerini okuyabilirmiş gibi. Mesela gece rüyasında bir erotik rüya gören genç, sabah annesiyle göz göze geldiğinde, sanki annesi biliyormuş gibi utanır. 
– Yaş ilerledikçe hem bu duygular kontrol edilir hem de insan kendini dağa doğru tanıdığı gibi, başkalarının görüşlerine de ‘gereği kadar’ önem vermeyi öğrenir.
– Ama utanmak faydalı bir duygudur. Utanmayan insanda empati kabiliyeti olmaz. Hiç utanmayan insan ‘ahlâkdışı’dır hatta ahlâksızlığa meyillidir. Aksine, utangaçlık, çekingenlik, bizim başkalarına, başkalarının görüşüne değer verdiğimizi gösterir. Bir anlamda, başkalarına karşı yanlış bir şey yapmamak için bizi frenler.
– Özetle, bu his insanlarla ‘birlikte yaşamamız’ için gereklidir.

Yırtık ve tacizkar olmayın
Çekingenliğin tedavisinde psikoterapinin yararlı olduğunu söyleyen Dr. Serdar Serdaroğlu, bu kişilerin alabilecekleri önlemleri ise şu şekilde sıralıyor:
– Mümkün olduğu kadar kollektif ilişkilere girmek
– Konuşurken karşımızdaki insanın yüz ifadelerinden anlam çıkarmadan konuşmak. Yani Türkçeyi tercüme etmemek, karşıdakinin ne dediğini net bir şekilde anlamak.
Psk. Dr. Rugancı, çok önemli bir konuya dikkat çekiyor, utangaçlıktan kurtulmanın değil utangaçlıkla başetmenin doğru olduğunu söylüyor: “Utangaçlıkla başedelim derken utanma duygusundan tümüyle kurtulmaya çalışmak en yanlış yaklaşımdır. Bunu yapmaya çalışan, girişkenlik adına ‘yırtık ve tacizkar’ bir tipe dönüşen kişiler oluyor. Bu da çevre zarar gördüğü için kişiye süreç içinde zarar veren bir durum.”
Burcu ÖZÇELİK / Hürriyet İK

Üst düzey yönetici araştırma şirketi Stanton Chase, Türkiye’de görev yapan 183 CEO ve genel müdür ile görüşüp, CEO’ların profillerini, beklentilerini, kariyer eğilimlerini, liderlik ve yetenek yönetimine bakışlarını ortaya çıkardı.
Araştırma, CEO ve genel müdürlerin tuttukları futbol takımlarından okudukları kitaplara, dinledikleri müziklere kadar pek çok konuda bilgi veriyor.
Üst düzey yönetici araştırma şirketi Stanton Chase’ın, Türkiye’de faaliyet gösteren, cirosu 200 milyon TL’nin üzerinde olan, büyük şirketlerde görevli CEO ve genel müdürler ile yaptığı CEO Index araştırması, CEO’ların profillerini, beklentilerini ve hobilerini ortaya koyuyor. Araştırmaya katılan 183 CEO ve genel müdürün yüzde 5’i, kendi ülkelerinin dışında çalışan CEO ve genel müdürlerden yani expatlardan oluşuyor. Katılımcıların yüzde 49’u 36-45 yaş, yüzde 39’u 46-55 ve yalnızca yüzde 2’si 56-65 yaşları arasındalar.
Katılımcıların yüzde 97’si erkek yöneticilerden oluşuyor. Kadınlar ise üst düzey yönetimde yüzde 3 oranında temsil ediliyor. Kadın oranın tamamı da çokuluslu şirketlerden geliyor. Aynı anketin Orta Doğu ve Körfez ülkelerinde yapılan versiyonunda ise kadınların oranı yüzde 8 çıkmıştı. Stanton Chase Türkiye Yönetici Ortağı Çağrı Alkaya, son yıllarda Türkiye’den giden kadın üst düzey yöneticilerin yerlerinin çok fazla dolmadığına dikkat çekiyor. 

CEO’lar Boğaziçi ve ODTÜ mezunu 
Ankete yanıt veren CEO ve genel müdürlerin büyük çoğunluğu Boğaziçi ve ODTÜ mezunu.
– yüzde 22’si Boğaziçi Üniversitesi
– yüzde 17’si ODTÜ
– yüzde 12’si İTÜ
– yüzde 10’u İstanbul Üniversitesi 
– yüzde 6’sı Marmara Üniversitesi, 
– yüzde 5’i Hacettepe Üniversitesi mezunu.
 Yöneticilerin yüzde 17’sinin ise diplomalarını Avrupa ve Amerika’daki yabancı üniversitelerden almaları dikkat çekici bir sonuç. 
Araştırmaya göre yöneticilerin yüzde 52’si mühendislik mezunu. Mühendislikler arasında, makine ve endüstri mühendisleri başı çekiyor. CEO ve genel müdürlerin;
– yüzde 31’i makine ve endüstri mühendisliği 
– yüzde 20’si işletme, 
– yüzde 10’u iktisat diplomasına sahip.
CEO ve genel müdürlerin yüzde 35’i endüstriyel üretim geçmişine sahipler.
Çağrı Alkaya, bir nesil sonra yabancı üniversitelerin payının artacağını, özel üniversitelerin devreye gireceğini, büyük oranda baskın olan mühendisliğin yanı sıra işletme ve ekonominin de ağırlık kazanacağını söylüyor. Alkaya, mühendis oranının bu kadar yüksek olmasını ise Türk eğitim sisteminin bir sonucu olarak değerlendiriyor ve bir dönem başarılı öğrencilerin mühendislik okumalarına bağlıyor.

Kriz sonrası yeni bir CEO nesline geçildi
Araştırmaya katılan yöneticiler içerisinde, aynı şirkette 15 yıldan uzun süre çalışmakta olan yöneticilerin oranı yüzde 26. Yöneticilerin, yüzde 17’si de 7 ila 10 yıldır şu an bulunduğu şirkette çalışıyor. Üst düzey yöneticilerin yüzde 29’u şu anki şirketlerinde 3 ila 6 yıldır çalıştıkları görülüyor. Üst düzey yöneticilerin yüzde 55’i 3-6 yıldır CEO ve genel müdür görevini yürütüyor.
Türkiye’de CEO’ların çok büyük bölümünün yakın zamanda değiştiğini ve ortalama CEO görev süresinin 3 ila 6 yıl olduğunu söyleyen Çağrı Alkaya, “Bu CEO’ların çoğunun da ilk CEO’luk görevi. Bunun nedeni Türkiye ekonomisi, çünkü ilk 50 şirketi vs. bir kenara bırakırsak onun arkasındaki şirketler son 5-10 sene içinde bu ciro rakamlarına ulaşmış şirketler. 2009 krizinden sonra da çok sayıda CEO değişti. 2009 krizinden sonra büyük ölçüde yeni bir CEO nesline geçildi” diyor.

Satış, pazarlama kökenliler ağırlıkta
Yanıtlara göre, CEO’ların;
– yüzde 46’sı bugün bulundukları pozisyonlara satış ve pazarlamadan terfi etmiş. 
– yüzde 25’i satış, yüzde 21’i satış ve pazarlama, yüzde 11’i ise pazarlamadan 
– yüzde 33’ü finanstan geliyor. 
Çağrı Alkaya, Batı Avrupa, İngiltere ve Amerika’da finans ağırlıklı, Doğu Avrupa’da ise satış-pazarlama ağırlıklı CEO’ların öne çıktığını söylüyor: “Gelişmekte olan pazarlarda satış, pazarlamadan çıkan genel müdür ve CEO sayısı daha fazla. Hızlı büyüme ihtiyacı, pazar payını hızlı arttırma isteğinden kaynaklanıyor. Satış pazarlamadan gelenler bu konuda daha agresif oluyor, sahaya daha hakim oluyorlar, bu bir avantaj olarak görülüyor. Ekonomi dönüm noktasına yaklaştıkça bu sefer karlılık için finansın önemi artıyor, bu sefer finans pozisyonlarından çıkıyor CEO’lar.”

Yöneticilerden beklentiler
Yöneticiler verdikleri yanıtlarda, Türkiye’deki üst düzey yöneticilerden gerçekleştirmesi beklenen en önemli amacın, “büyüme hedeflerine daha hızlı bir şekilde ulaşılması” olduğu görülüyor. Bunun yanı sıra, yöneticilerden kurumlarında değişimin lideri ve savunucusu olmaları da bekleniyor.
Yöneticilerin sadece çalıştığı sektörle ilgili değil, birçok sektörde deneyim ya da bilgi sahibi olması, uluslararası pazarda hareket etme kabiliyeti ve yoğun seyahat edebilme esnekliği de şirketlerin yeni nesil yönetici arayışlarında ön plana çıkan beklentilerden.

İnsan kaynakları tüm CEO’ların gündemine girdi
CEO/GM’lerin hangi alanlarda liderlik eksikliği hissettiklerine dair verdikleri yanıtlar arasında, insan kaynakları yüzde 50 ile en üst sırada yer alıyor. Bu sonuç yöneticilerin, Türkiye’de insan kaynakları alanında liderlik eksikliği olduğunu düşündüğünü gösteriyor. Liderlik eksikliği olduğu düşünülen ikinci alan yüzde 44 ile araştırma ve geliştirme, üçüncü alan da yüzde 41 ile pazarlama olarak belirtilmiş. 
Çağrı Alkaya, yetenek sıkıntısının sadece Türkiye’de değil tüm dünyada CEO’ların ajandalarında yer alan 4 başlıktan biri olduğunu söylüyor: “Bu 4 başlık; sistem süreç yönetimi, müşteri yönetimi, yenilik yönetimi, yenetek yönetimi. Yetenek yönetimi, CEO’ların ajandalarındaki en yeni başlık. Değişen müşteri taleplerinin karşılanması, şirketin inovatif bir şekilde yönetilmesi gibi noktalar CEO’ların zaten yetenekli oldukları alanlar ama yetenek yönetimi biraz daha yeni bir alan ve büyüyen bir ekonomide çok da zorlayıcı bir alan. Ekonomi üst düzey insan kaynaklarının yetişme hızından daha hızlı büyüyor. Bu noktada insan kaynakları yöneticilerinden daha stratejik olmaları, daha güçlü iş ortağı olmaları bekleniyor.”
Araştırmaya katılan yöneticilerin yüzde 46’sı, önceliklerinden birinin ‘şirketin yetenek düzeyini geliştirmek’ olduğunu söylüyor. Stanton Chase Türkiye Ortağı Şükran Tümay, “Bunun nedeni çok açık: Türkiye, hızlı büyüyen ve dinamikleri değişken bir ekonomi olduğundan, yöneticilerden kısa ve orta vadede çok şey bekleniyor. Bu noktada stratejik karar alma ve uygulamada hız ön plana çıkıyor. Bu anlamda, CEO ve genel müdürler, her zamankinden daha yoğun bir biçimde, kendilerine stratejik süreçleri geliştirme konusunda destek olacak alt kadro yaratma arayışındalar. Yani CEO’lar artık işlerini kolaylıkla delege edebilecekleri üst yetenekler arıyor. Bu yetenekler, geçmişte çoğunlukla içeriden yetiştirilse de, günümüzde ve  Türkiye’deki hızlı büyüyen şirketlerde durum biraz farklı. Araştırmaya yanıt veren yöneticilere baktığımızda, kurumun yetenek tabanını geliştirme konusunda temel yöntem olarak, dışarıdan güçlü ve gelişmiş yetenekleri işe almayı bir çözüm olarak tercih ettikleri görülüyor” diyor.

Müzikte batı, edebiyatta doğu
CEO ve genel müdürlere hobileri ile ilgili sorular da soruldu. Yöneticiler arasındaki en popüler müzik türü caz. Blues ve klasik müzik de beğenilenler arasında. Bunun nedeni, bu tür müziklerin insanlar üzerinde sakinleştirici bir etkisi olması olabilir. Bazı yöneticiler lounge müzik ve Türk sanat müziği dinlediğini belirtiyor. Müzikte batıyı seçen yöneticiler edebiyatta doğuyu tercih ediyor. 
Yöneticilerin çoğunluğu en sevdikleri yazarları Orhan Pamuk, Elif Şafak, Ayşe Kulin ve Yaşar Kemal olarak ifade etmişler. Gabriel Garcia Marquez, Dan Brown ve Malcolm Gladwell en sevdikleri yabancı yazarlardan.
En beğendikleri kitaplar Benim Adım Kırmızı, Kar, Cevdet Bey ve Oğulları, Baba ve Piç, Da Vinci Şifresi, Kolera Günlerinde Aşk ve İstanbul.
Yöneticilerin bahsettikleri kitapların çoğunun bir başarı hikayesi ve kahramanı var. Bunun nedeni kendilerini o karakterlerle özdeşleştirmeleri olabilir.

En sevdikleri film “Baba”
CEO ve genel müdürlerin yüzde 29’u Galatasaray’ı destekliyor. Galatasaray’ı yüzde 28 oranıyla Fenerbahçe taraftarları takip ederken, Beşiktaş yüzde 26’yla üçüncü sırada yer alıyor.
Yöneticilerin en popüler filmleri arasında Godfather (Baba) ve Star Wars (Yıldız Savaşları) Pulp Fiction (Ucuz Roman), Schindler’s List (Schindler’in Listesi), The Last Samurai (Son Samuray), The Patriot (Vatansever) ve Thriller bulunuyor.

Basketbol, yelken ve golf
Basketbol, yelken, golf, tenis ve kayak gibi spor faaliyetleri yöneticiler arasında oldukça popüler. Yöneticiler özellikle caz ve klasik müzik olmak üzere müzikle de ilgileniyorlar. Sinema, resim ve fotoğrafçılık da yöneticiler arasında yaygın faaliyetler olarak öne çıkıyor. Bu bulgular, yöneticilerin iş yaşamları dışında hobilerine de ağırlık verdiklerini gösteriyor. Yöneticiler iş stresinden arınmak için spor, sanat ve müziğe zaman ayırmaya ihtiyaç duyuyor.
Yöneticilerin Türkiye’deki favori seyahat destinasyonları Bodrum ve Ege sahilleri. Çeşme ve özellikle Alaçatı’ya gitmeyi tercih ediyorlar.
Burcu ÖZÇELİK/ Hürriyet İK

 

Şirketler ayak izlerini siliyor

Posted: Şubat 27, 2011 in Yazılar

 

Uluslararası büyük kuruluşlar karbon ayak izlerini siliyor. Daha az enerji tüketimi, daha az kağıt, daha az su tüketimi için üretim süreçlerini yenileyen, çevreci ürünler çıkaran şirketler, çalışanlarında da çevreci bir bilinç yaratmaya çalışıyor.

 Yakın gelecekte hem şirket hem de ürün bazında karbon ayak izini açıklamak zorunda kalacak şirketlerin şimdiden hangi alanlarda iyileştirme yapabilecekleri konusunda strateji belirlemeleri tavsiye ediliyor.
“Karbon salınımını azaltmak”, “ayak izini açıklamak” gibi kavramlar günümüzün moda söylemleri. Uluslararası şirketler çevreye verdikleri zararı azaltmak için birbirleriyle yarışıyor. Artık şirketlerde daha az kağıt, daha az elektrik, daha az su kullanılıyor, akaryakıtı azaltmak için iş seyahatleri kısılıyor, video konferanslara geçiliyor. Çalışanlar fidan dikip, çevreyle ilgili sosyal sorumluluk projeleri yürütüyorlar. İleride çevreci olan şirketlerle olmayan şirketlerin ciddi şekilde ayrışacağı, kendini yenilemeyen şirketlerin ayakta kalmakta zorlanacağı söyleniyor.
“KARBON: Fırsat mı, Tehdit mi?” kitabının yazarı Dr. Rıza Kadılar, bu sene içinde karbon salınımı ile ilgili raporlama zorunlulukları getiren yasal düzenlemelerin yürürlüğe girmesinin beklendiğini söyleyerek, “Hem şirket hem de ürün bazında karbon ayak izini açıklamak zorunda kalacak şirketlerin şimdiden hangi alanlarda iyileştirme yapabilecekleri konusunda strateji belirlemelerini tavsiye ediyorum” diyor. Bankaların kredi onay ve takip süreçlerine çevre koruması bilinci ve sürdürebilirlikle ilgili kavramların gireceğini söyleyen Kadılar, ”Özellikle yabancı kalkınma bankaları tarafından sunulan uzun vadeli ve cazip imkanlar içeren kredilerin kullandırılmasında giderek önem kazanacak olan bu süreçler, firmaları bu konularda tedbirler almaya zorunlu kılacak” diyor.
Yabancı yatırımcılar da kurumsal sorumluluklarını yerine getiren şirketlere öncelik vermeye başladı bile. Bugün, tüm dünyadaki yatırımlar içinde sorumlu yatırımlarının oranının yüzde 12 olduğu söyleniyor. Toplumdaki bilincin yükselmesi de şirketleri sorumlu davranmaya itiyor.

Tüketici, çevre dostu ürünleri tercih ediyor
Şirketler sadece maliyetleri düşürerek çevreci kazanımlar elde etmiyor, aynı zamanda buna yönelik çevreci ürünler de tasarlıyor. Günümüzde gittikçe artan sayıda tüketici, tercih ettikleri markaların çevreye saygılı olmasına önem veriyor. Çoğu tüketici çevreci ürünler için fiyat farkı ödemek istemiyorsa da, aynı fiyat seviyesinde iki ürün arasında tercihini çevre dostu ürünlerden yana kullanma eğiliminde.

Değişime ayak uyduramayan rekabet edemeyecek
Düşük karbonlu ekonomiye geçiş süreci özellikle Kyoto Protokolü’ne imza atan bütün ülkelerin büyük bir ciddiyetle izledikleri bir süreç. Diğer taraftan Çin, yenilenebilir enerji kullanımında dünyada liderliğe oturmuş, ABD ise özelikle yeşil binalar konusunda çok ciddi önlemler almış durumda. AB zaten önemli sektörlerden 11 bin işletmede karbon salınımını yıllardır ölçüyor ve ETS denilen bir kota ve piyasa sistemi ile karbon salınımını azaltıyor.
Rıza Kadılar, giderek hayatımızın her alanına girecek olan düşük karbonlu ekonomiye geçiş sürecinde bu değişime ayak uyduramayan şirketlerin rekabetçiliklerini kaybedeceklerini söylüyor: “Zaten özellikle ihracat ağırlıklı çalışan şirketlerde bu ayrışma bugün bile büyük ölçüde yaşanmış durumda. Zorunlu veya gönüllü olarak karbon salınımını azaltma yükümlülüğü alan Avrupa ve ABD merkezli firmalar ülkemizden yaptıkları alımlarda tedarik zincirinde yer alan firmalara önemli yaptırımlar yüklüyor ve bu koşullara uymayan firmalardan alımlarını kesmek zorunda kalıyorlar. Bütün ihracatçı firmalarımız bu alandaki uluslararası standartlara şimdiden uyum sağlamak durumundalar. Zamanla bu ayrışma iç pazardaki rekabette de kendini gösterecek.”

TSKB: Karbon nötr banka
2009 yılında karbon ayak izini silerek Türkiye’nin ilk karbon nötr bankası olduklarını söyleyen Türkiye Sınai Kalkınma Bankası (TSKB) Bilgi Teknolojisi ve İnsan Kaynaklarından Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Şemseddin Arat, 670 ton olan karbon ayak izlerini, aldıkları gönüllü karbon kredileri Gold Standart ile sildiklerini söylüyor: “İki yılda karbon ayak izimizi yüzde 68 azaltmayı başardık. 2011 yılında da yüzde 5 dolayında azaltım hedefliyoruz.” “Karbon nötr” terimi bir kuruluşun faaliyetlerinden kaynaklanan tüm karbondioksit (CO2) emisyonlarının ölçülmesi ve bunların etkisini yok edebilmek için “karbon kredisi” alarak bu etkilerin silinmesi anlamına geliyor.
TSKB’de ayrıca geri toplama ve geri kazanım noktaları oluşturulmuş, enerji tüketimi ve iş seyahatlerinden oluşan karbon emisyonlarının da envanterleri tutuluyor.
Türkiye’de “ilk çevre kriterli kredi” çalışmalarını başlatan banka olduklarını ifade eden Arat, “Dünya Bankası, Avrupa Yatırım Bankası, Avrupa Konseyi Kalkınma Bankası, Fransız Kalkınma Ajansı ve Alman Kalkınma Bankası’ndan sağladığımız yenilenebilir enerji, enerji verimliliği, çevre ve KOBİ kredileri ile çevre ve yenilenebilir enerji yatırımlarını destekliyoruz. TSKB’nin finanse ettiği yenilenebilir enerji projelerinin faaliyete geçmesi ile Türkiye’nin sera gazı salınımı 5.3 milyon ton diğer bir deyişle yüzde bir azalacak” diyor.

Koç Bilgi: Yeşil Bilgi farkındalık yaratmayı amaçlıyor
Koç Bilgi Grubu genelinde, geçen sene yaklaşık 300 çalışana çevre eğitimi verildi, yaklaşık 2 bin fidan dikildi.
KoçSistem Veri Merkezi, düşük verimlilik oranına sahip Kesintisiz Güç Kaynakları’nı (KGK) yüksek verimli KGK’lar ile değiştirerek, bu sayede yüzde 10’a yakın bir enerji tasarrufu elde etti.
KoçSistem veri merkezinde bulunan iklimlendirme cihazlarında, verimli akışkanlar kullanılarak, soğutmada da, mevsimsel şartlara bağlı olarak yüzde 30’a varan enerji tasarrufu sağlanması hedefleniyor.
Koç Bilgi Grubu öncülüğünde, Eylül 2008 tarihinde faaliyetlerine başlayan kurumsal sosyal sorumluluk projesi Yeşil Bilgi Platformu ile çevre bilincinin toplumun geniş kesimlerine yayılması amaçlanıyor.
Atık yönetim sistemi ile Koç Bilgi Grubu şirketlerinden proje kapsamında, bugüne dek, toplam 51 ton atık kâğıt toplandı. Bu da demek oluyor ki bugüne kadar 867 ağacın kesilmesi önlenmiş oldu. Bu rakam ayrıca 1.836 ton sera gazının atmosfere salınımının engellendiği ve 1.326.000 litre suyun harcanmadığı anlamına geliyor.

TAV: Devletlerin önemli rol üstlenmesi gerek
TAV Havalimanları’nın Türkiye’de işletmekte olduğu havalimanlarındaki karbon ayakizi Avrupa Uluslararası Havalimanları Konseyi (ACI Europe) Havalimanı Akreditasyon Programı altındaki ISO 14064 (Sera Gazı Ölçümü) uyarınca bağımsız olarak denetleniyor.
Karbon salınımını azaltmak için çeşitli yaklaşımlar kullandıklarını söyleyen TAV Havalimanları Strateji Direktörü Waleed Youssef, yolcu konfor seviyesini olumsuz etkilemeden bir terminallerinden yılda 3,5 milyon kilowatt saat enerji tasarrufu yapacaklarını söylüyor. 
TAV Havalimanları’nın havalimanı işletmeciliğini yaptığı gelişmekte olan pazarlarda tüketicilerin çevreye karşı farkındalığı ve hassasiyeti giderek arttığını söyleyen Youssef, “Ancak halen buradaki insanların çevresel olarak etki yaratacak ürün ve hizmetler için daha yüksek fiyatlar ya da kullanıcı ücretleri ödemeye istekli olduklarını düşünmüyorum. Bununla beraber müşteri farkındalığı kuşkusuz ki önümüzdeki yıllarda artacak ve firmalar da buna göre hareket edeceklerdir. Bu noktada uluslararası alanda devletlerin önemli bir rol üstlenmesi; çevre dostu üretime ödenek ayırması ve çevreye zarar veren firmaları cezalandırması ya da ekonomik açıdan caydırıcı yaptırımları uygulaması gerekecektir” diyor.

P&G: İlk çevre raporu 1970’de yayınlandı
P&G’nin çevre konusundaki çalışmalarının geçmişi 1970’lere dayanıyor. İlk çevre raporunu 1970’de yayınlayan P&G, 1971’de ilk Çevre Güvenliği Departmanı’nı kurdu.
P&G tesislerinde şu anda CO2 emisyonlarında, enerji tüketiminde, su tüketiminde ve bertaraf edilen atık miktarlarında birim üretim başına yüzde 20’lik bir düşüş sağlanarak 10 yıllık süre içinde toplamda en az yüzde 50 düşüş elde edilmesi planlanıyor. P&G hem ürünleri için hem de operasyonel anlamda bazı iyileştirmeler hedefliyor. Buna göre ürünlerde;
– Petrol bazlı hammaddelerin yüzde 25’inin sürdürülebilir kaynaklı yenilenebilir maddeler ile değiştirilmesi
– Çamaşır makinelerinde yapılan yıkamaların yüzde 70’inin soğuk su ile yapılabilmesi
– Tüketici başına düşen ambalaj miktarının yüzde 20 azaltılması
Operasyonel iyileştirmelerde ise: 
– Üretim tesislerinde yüzde 30 yenilenebilir enerji 
– Üretim atıklarının yüzde 0.5’in altına düşürülmesi hedefleniyor.

Bilim İlaç: Karbon ayak izini yüzde 7 azaltacak
Bilim İlaç’ın 2009 yılı faaliyetleri kapsamında karbon ayak izi 25 bin ton. Karbon ayak izini üç yıl içinde yüzde 7 düşürmek için çalışmalara başlayan Bilim İlaç, en büyük izi oluşturan araçlar konusunda hibrid araç test çalışmalarına devam ediyor. Bilim İlaç’ın karbon ayak izini iyileştirme faaliyetlerinden bazıları şöyle:
– Elektrik tüketiminin 1/3’ünü rüzgar enerjisinden karşılamak amacıyla, Bilim Gebze tesisinde yaklaşık 500 kVA kapasiteli rüzgar tribünü kurulması.
– Üretim tesislerinde kullanılan eski tip elektrik motorlarının, enerji verimliliği yüksek yeni tip motorlarla değiştirilmesi.
– Aydınlatma armatürlerinin “LED”li sisteme çevrilmesi. 
– Kullanılan şirket araçlarındaki karbon salınımının yüzde 10 azaltılması için tıbbi tanıtım sorumlularının seyahat rotalarının yeniden düzenlenmesi 
– Video konferans uygulaması ile çalışanların seyahatlerinin azaltılması.

Unilever: Ürünlerin ayak izi yarıya inecek
15 Kasım 2010’da tüm dünyadaki faaliyetlerini kapsayan, net ve ölçülebilir hedefler ortaya koyan “Sürdürülebilir Yaşam Planı”nı açıklayan Unilever, bu plan doğrultusunda; ürünlerinin çevrede bıraktığı ayak izini yarıya indirmeyi, tarımsal hammaddelerinin yüzde 100’ünü sürdürülebilir kaynaklardan sağlamayı hedefliyor.
Sürdürülebilir Yaşam Planı’nı bunun yanı sıra 2020 yılına kadar 50’den fazla sosyal, ekonomik ve çevresel taahhüdü içeriyor. Bu taahhütler, fabrikalarda yenilenebilir enerji kullanımından, çorbalardaki tuz içeriğini azaltmaya kadar tüm süreçleri kapsıyor.
Unilever, Türkiye’deki 7 üretim tesisinde ‘atıkları kaynağında önleme’, ‘arıtma’ ve ‘enerji tasarrufu’ yatırım ve uygulamalarıyla, 1995 yılından 2009 yılına kadar, üretilen ton başına karbondioksit salınımında yüzde 60, su tüketiminde yüzde 59, katı atık miktarında yüzde 92 oranında azalmalar sağladı.
Ayrıca Unilever Türkiye LEED sertifikalı merkez ofisi ile kağıtsız ofis konseptini destekliyor, enerji ve su tasarrufu sağlayan sensörlü lamba ve armatürler kullanılıyor.

Eczacıbaşı: Enerji tüketimini yüzde 9.8 azalttı
2006’da Küresel İlkeler Sözleşmesi’ni imzalayan Ezcacıbaşı Topluluğu, ardından 2007’de Dünya Sürdürülebilir Kalkınma İş Konseyi’nin Türkiye’den ilk üyesi oldu. 2007 yılı sonunda Eczacıbaşı Topluluğu Sürdürülebilir Kalkınma Çalışma Grubu oluşturuldu.
Eczacıbaşı Topluluğu’nun Türkiye’deki üretim tesislerinin konsolide enerji tüketimi 2009 yılında bir önceki yıla göre yüzde 9.8 azalarak yaklaşık 1 milyon MWh’ye gerilerken, üretimden kaynaklanan konsolide karbon emisyonu da bir önceki yıla göre yüzde 9.1 düşüşle 263.935 tona indi.
İç iletişim çalışmaları ile topluluk çalışanlarının bu anlayışı günlük hayatlarına dahil etmeleri teşvik ediliyor.
Topluluk kuruluşlarında video konferans kullanımı yaygınlaşıyor. Bu sayede iş seyahatlerinin mümkün olan en alt seviyeye düşürülmesi hedefleniyor. Toplulukta, tebrik, teşekkür, açılış, doğum, nikah, vefat gibi durumlarda çiçek gönderilmesi yerine, eğitim ve çevre alanlarında bağışlar yapılıyor.

HP: Enerji tüketimini yüzde 20 azalttı
HP, küresel ısınmaya yol açan karbondioksit salınımını azaltmak amacıyla 2008 yılında elektronik parça ve yarı mamül tedarikçilerinin atmosfere saldığı sera gazı miktarını kamuoyuyla paylaştı.
2010 yılında enerji tüketimini yüzde 20 azaltan HP, tüm dünyadaki HP tesisleri ile kiralık tesislerinin karbon emisyonunu 2006 yılının yüzde 15 altına çekti.
2011 yılında HP ürünlerinin enerji tüketimi ve buna bağlı sera gazı emisyonlarının 2005 yılına göre yüzde 40 azaltılması hedefleniyor. 
HP, tümüyle rüzgarla soğutulan dünyanın ilk veri merkezini İngiltere’de, Wynyard’da açtı. 33 bin 500 yüz metrekarelik alana sahip tesiste Kuzey Denizi’nin rüzgarları yeni veri merkezini elektrik tüketimini azaltarak soğutmakta kullanılıyor. Avrupa’daki bu en büyük ve enerji verimli veri merkezinde enerji tüketimi yüzde 40 ve karbon emisyonu yüzde 50 azaltılmış oluyor.

DHL Express: Kurye rotaları optimize ediliyor
DHL Express Türkiye, karbon salınımını ölçümlemek için Carbon Footprint Assessment Tool (CFA) isimli bir program kullanıyor. Elektrik, doğalgaz ve yakıt tüketimleri bu sistem üzerinde yurtdışında bulunan ilgili birime raporlanıyor. Bağlı bulunulan Deutsche Post DHL grubunun 2015 yılına kadar atmosfere olan karbon salınımını yüzde 30 azaltma taahhüdüne katkıda bulunuluyor. Karbon ayak izini küçültmek için düzenli aralıklarla kurye rotalarını optimize eden DHL’in İstanbul Atatürk Hava Limanı’nda yer alan yeni operasyonel hizmet binasının tamamen organik maddelerden yapılmış ‘yeşil’ duvarları var.
Burcu ÖZÇELİK / Hürriyet İK

Performans değerlendirme sonrasında iyi performans gösterdikleri halde bekledikleri maddi veya manevi faydayı sağlayamayan çalışanlar motivasyonlarını ve şirkete olan inançlarını kaybediyorlar. Laf olsun diye ezbere yapılan performans değerlendirme sistemleri çalışanla çalışmayanı ayırmıyor, şirkete ciddi zarar veriyor. 
Ülkemizde performansın ücrete yansıması ortalama yüzde 1 ile yüzde 5 arasında oluyor. Uzmanlar ise performansın ücrete değil primlere yansıması gerektiğini savunuyor.
Şirketlerde yapılan performans değerlendirme süreçlerinde “Acaba yöneticim, iş arkadaşım benim performansım hakkında ne düşünüyor?”, “İyi bir maaş zammı alabilecek miyim?” gibi düşünceler çalışanları büyük bir strese sokuyor. Üstüne üstlük bir de çalışanlar performans değerlendirme sonucunda bekledikleri maaşı alamayınca motivasyonlarını da şirkete olan bağlılıklarını da yitiriyorlar. ‘Sen yüksek performans gösterdin, al sana yüzde 1 performans zammı’ demek hem şirkete olan güveni azaltıyor hem de bir sonraki yıl çalışanların performans değerlendirmeyi dikkate almamalarına neden oluyor. Bu şekilde uygulanan performans zamları, performans değerlendirme çabalarına değmiyor, yani atılan taş ürküttüğü kurbağaya değmiyor.

Performans zammı yüzde 1-5
Türkiye’de performans zammı olarak genel artış oranının yüzde 1 – yüzde 5 puan üzerinde artış yapılıyor. Ücret veya prime yansımayan performans değerlendirme sonuçları, çalışanların bu sistemlere ilgisini azaltıyor ve onları motive etmiyor.
McOzden Danışmanlık Kurucu Ortağı Cemil Özden, “Başarının fark edilmesi ve ödüllendirilmesi çalışanlar açısından en önemli motivasyon kaynaklarından biri. Başarılı olanla olmayanı ayırt eden ve başarılı olanları ödüllerinden performans değerlendirme sistemleri personelin motivasyonunu artırır, tersi durumlar ise motivasyonu düşürür” diyor.
DBE Davranış Bilimleri Enstitüsü’nden Ayşegül Horozoğlu Enkavi, çalışanın yüksek performans gösterdiği halde karşılığında prim alamazsa çok üzüleceğini, hayal kırıklığı yaşayacağını, motivasyonunun ve çalışan bağlılığının azalacağını söylüyor: “Çalışan bir dahaki performans değerlendirme sürecine katılmak istemez, firmaya güveni sarsılır. Artık hedeflerini takip etmez, başarı için çok çaba harcamaz ve performans yönetim sistemini ciddiye almaz.”

Suyu getirenle testiyi kıran ayırt ediliyor
Ekser Consulting Yönetim Kurulu Başkanı Yener Tugay, performans değerlendirmeden ne beklediğimizin önceliklere bağlı olduğunu söylüyor: “Eğer öncelikler; ne beklediğimi zi iletip sonuçlar için geri bildirim vermek, eksikleri tespit etmek ve düzeltici planlar yapmak, yıllar içinde gelişimini takip edip kariyer planları yapmak ise amacına ulaşır. Yok eğer birinci öncelik maddi ödüllendirme ise amacına ulaşamayabilir. Sistemin iyi bir şekilde kurulduğu kurumlarda performans değerlendirme çalışanla çalışmayanı ayrıştırıyor ve ücreti etkiliyor. Performans değerlendirmeye sadece ücret artışı olarak bakılmamalı. Performans değerlendirme kişinin gelişmesi, kariyer planı vs ile bağlanarak yapıldığında, ücret artışı dışında yarar da sağlayacaktır. İyi uygulandığı takdirde, açık iletişimi teşvik edip, belirsizlikleri ortadan kaldırıyor. Suyu getiren ile testiyi kıranı ayırt ediyor.”

Performans değerlendirme nasıl olmalı?
Türkiye’de en sık kullanılan performans değerlendirme sistemleri hedef ve yetkinlik bazlı değerlendirme sistemleri. Şirketlerin sıklıkla kullandığı sistemlerden biri de eş düzey çalışanların, astların, üstlerin birbirini değerlendirdiği 360 derece yöntemi.
Performans değerlendirme formlarında sorular kimi zaman çok uzun ve sıkıcı olabiliyor. 10 kişiyi değerlendirmek zorunda olan biri soruları hiç okumadan herkese en yüksek puanı verebiliyor, arkadaşını kayırabiliyor. Çalışanların birbirlerini rasyonel olarak değerlendirebileceği bir kurum kültürü yoksa eğer bu sistemler yarardan çok zarar getiriyor. Bu durumda çalışan ve çalışmayan ayrışamıyor. İyi bir performans değerlendirme sistemi;
– Her şeyden önce basit ve etkin olmalı. 
– Hedef değerlendirme sistemleri anahtar performans göstergelerine dayandırılarak, hedefler yukarıdan aşağıya indirgenmeli. 
– Yetkinlikler de iş aileleri bazında, en önemli yetkinliklerden seçilmeli, davranış göstergeleri ve derece tanımları yapılmalı. 
– Nasıl belirleneceği açık olmayan hedef sistemleri, çok uzun sorulardan oluşan yetkinlik listeleri ile doğru performans değerlendirmesi yapılamaz. Bu gibi durumlarda yönetici hatalarına da sıkça rastlanır. Böyle durumlarda performans değerlendirme sistemleri de fazla bir işe yaramaz.
– Çalışanlar yapılan değerlendirmeler sonucunda elde edecekleri faydaların ve gelişim fırsatlarının farkında olmalılar. 
– Çalışanın ücretine veya primine etki etmeyen, ödüllendirilmeyi içinde barındırmayan veya negatif sonuçlar alındığında alternatif çözüm yolları üretemeyen bir performans sistemi, ne kadar iyi kurgulanırsa kurgulansın başarıya ulaşamaz. 
– Performans değerlendirme sürecinde, çalışan hangi kriterlere dayalı olarak değerlendirileceğini bilmeli. 
– Çalışana kendi değerlendirme sonuçları hakkında bilgilendirme yapılmalı.
– Çalışanlar üzerindeki motivasyonu artıracak, olumlu bir performans süreci için her şeyden önce iyi bir hazırlık yapılmalı, süreçle ilgili bilgi verilmeli ve şirket içinde açık iletişim ortamı sağlanmalı. 
– Sistemin başarıya ulaşması için, tüm çalışanlarda ve yönetim kademelerinde değerlendirme sürecine ilişkin inanç yaratılmalı. 
– Bu sistemlerde başarıya ulaşabilmek için öncelikle üst yönetimin ve ara yöneticilerin sistemi sahiplenmesi gerekir. 
– Performans yönetim sisteminin sağlıklı bir şekilde uygulanması için yöneticinin belirli periyotlarla astıyla görüşmesi, sürekli geribildirim vermesi, gelişimini desteklemesi ve gerektiğinde yardımcı olması gerekiyor.
– Şirket içerisinde yer alan her kademeye gerekli bilgilendirme yapılmalı, eğitim verilmeli. İnsan kaynakları departmanları şirket içerisinde tüm birimlerle iletişime açık bir konumda olmalı, etkin bir koordinasyona sahip olmalı.

Hedefler çalışanlarla mutabakatla belirleniyor
Aygaz, Türkiye Personel Yönetimi Derneği (PERYÖN) tarafından düzenlenen 2010 Yılı İnsan Yönetimi Ödülleri’nde ‘Performans Yönetimi’ alanında birincilik ödülüne layık görüldü. Aygaz İnsan Kaynakları Müdürü Esra Akın’a nasıl bir performans yönetimi uyguladıklarını sorduk: “Performans yönetiminin amacını, işlerimizi hedeflerle yönetmek olarak algılıyoruz. Sistemimizde yılın başında çalışanlarımızın hedeflerini elektronik bir platform üzerinde belirliyoruz. Bu hedefler, yıl boyunca hedef kartları üzerinden takip ediliyor. İnsan kaynakları olarak kişinin hedefini gerçekleştirmesi için ihtiyaç duyduğu eğitim ve gelişim faaliyetlerine gerekli desteği sağlıyoruz. Yıl sonunda herkesin hedef kartı üzerinden yapılan değerlendirmenin ardından elde edilen nota göre ücret artış oranları belirleniyor. Ayrıca, kişinin gelişmeye açık yönleri ve iyi olduğu konular göz önünde bulundurularak, bir sonraki yıl için gelişim planı hazırlanıyor.”
Hedefleri en üstten, en alt seviyeye kadar, ortak bir strateji doğrultusunda yaygınlaştırmak oldukça zor bir süreç. Bu nedenle Aygaz, kurmuş olduğu “Hedef Yaygınlaştırma Ekibi” ile birlikte üst yönetimin belirlediği stratejileri kişisel hedeflere dönüştürüyor. Kişilerin kariyer planlaması ve terfi gibi kararlarda da elde edilen performans sonuçları girdi olarak kullanılıyor. Sistemin amacının performansı iyi olanları ödüllendirmek, performansı istenen düzeyde olmayan çalışanların durumlarını iyileştirmek olduğunu söyleyen Akın, “Performans yönetimi sürecini iş sonuçlarını temel alan bir iletişim platformu olarak görüyoruz. Hedefler çalışanlarımızla mutabakatla belirlendiği için, elde edilecek sonuçların yansımaları da sürpriz olmuyor. Yüksek performanslı çalışanlar, ücret artışlarında da, elde ettikleri diğer yararlarda da ayrışıyorlar” diyor.

Performans zammı yerine performans primi
Diğer taraftan uzmanlar da performansı yüksek çalışanlara maaş değil prim verilmesi yönünde hemfikir. Çünkü maaş bir hak ediş ve çalışan bir sonraki yıl aynı başarıyı gösteremezse maaşı geri almak olmayacağından performansın sabit ücrete yansıtılması doğru bulunmuyor. Görüştüğümüz insan kaynakları uzmanlarının görüşleri şöyle:
DBE Davranış Bilimleri Enstitüsü’nden Ayşegül Horozoğlu Enkavi: Çalışanınız bu sene çok iyi performans gösterdi ve maaşına zam yaptınız, bir sonraki dönem düşük performans gösterirse ne yapacaksınız? Maaş hak edilmiş bir unsur olduğundan düşürelemez. Düşük performansa aynı maaşı vermeye devam etmek zorunda kalırsınız. Bu yüzden sadece o döneme ilişkin olarak performans primi ödemesi yapılmalı, bir sonraki değerlendirme döneminde performansına göre kişinin prime hak kazanıp kazanmadığı tekrar değerlendirilmeli.
McOzden Danışmanlık Kurucu Ortağı Cemil Özden: Prim miktarının performans düzeylerine göre yıllık 1-3 maaş civarında olması gerekir. Böylece hem çalışan açısından kısa dönemde daha anlamlı bir getiri sağlanmış oluyor, hem de uzun dönemde işveren için daha avantajlı oluyor. Türkiye’de daha çok yüzde 3-5 oranında aylık sabit ücretlere ekstra zam vermek şeklinde hem çalışanı tatmin etmeyen, hem de uzun vadede işverene daha pahalıya mal olan bir sistem uygulanıyor.
Ekser Consulting Yönetim Kurulu Başkanı Yener Tugay: Eğer hatırı sayılır bir ödüllendirme bütçesi var ise o yıl için performans sonuçlarına göre prim dağıtılması en doğrusu. Maaş artışı olarak verildiğinde bu artış kalıcı oluyor ve gelecekte yeterli performans gösterilmese de adeta kalıcı bir hak haline geliyor. Eğer mutlaka maaşa zam yolu ile takdir gösterilecek ise bu miktar enflasyon zammının çok üstünde olmamalı.
PwC İnsan Kaynakları Direktörü Murat Demiroğlu: Performans dönemselliği gereği ücretin değişken kısmına etkilemeli. Oysa ki geçmişin enflasyonist yaklaşımı ücretlerde piyasa ayarlaması, enflasyon ayarlamasının yanı sıra ‘performans zammı’ adı altında bir artış oranı daha yarattı doğrudan baz maaşı etkileyen. Biz dönemsel başarının sabit maliyet kalemi olan baz ücretlere yansıtmanın kurumsal açıdan zorluklarının altını çiziyoruz. Performans, ücret dışında özellikle eğitim-gelişim ihtiyaçlarının belirlenmesinde, tayin-terfi kararlarında etkili oluyor.
HRM Kurucu Ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka: Değerlendirme sonuçları mutlaka çalışanın maddi ya da manevi menfaatleri doğrultusunda kullanılmalı, ceza yerine ödüllendirme ön plana çıkartılmalı ve şirket içerisinde güven ortamı sağlanmalı. Performans değerlendirmeden alınan sonuçların ücrete yansımaması, çalışanlarda sistemin adil ve objektif olarak yapılandırılmadığı algısını oluşturacaktır. O nedenle etkili bir sistem için performans çıktıları ile ücret arasında bir ilişki olmalıdır.
Burcu ÖZÇELİK / Hürriyet İK