Archive for the ‘Yazılar’ Category

100 bin yeni istihdam

Posted: Ocak 7, 2012 in Yazılar
 
100 bin yeni istihdam
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

25 Aralık 2011 tarihli Hürriyet İK’nın kapak konusu “2012’de iş yok” idi. 2012 yılında istihdam piyasasının durağan geçeceğine ilişkin bu haberde işe alımlar açısından en hareketli geçeceği söylenen sektörlerden biri de perakendeydi.
Türkiye’de perakende sektörü 2.5 milyon kişiye iş imkanı sağlıyor. Bu kişilerin 600 bini modern perakende sektöründe çalışıyor. Modern diğer adıyla organize perakende, kurumsallaşmış, zincirleşmiş, kayıtiçi istihdamı temsil ediyor. Modern perakende sektörü 2011 yılında 100 bin civarında kişiye yeni istihdam olanağı yarattı.
Türkiye’de modern perakendenin gelişimi çok yeni. Türkiye’ye ilk giren uluslararası hazır giyim markası 1985 yılında Benetton oldu, Türkiye’de ilk büyük alışveriş merkezinin (AVM) açılışı ise 1988’de Galleria idi.
Aynı markanın birden fazla ile yayılması 2000’li yıllarda başladı. Yine bu dönemlerde alışveriş merkezi yatırımları hızlandı.Türkiye’de 2000’de 46 AVM varken, 2005 yılında AVM sayısı 106’ya, 2010’da 250’ye, 2011’de 300’e çıktı.
2012’de Türkiye’de AVM sayısının 354’e, 2023’te 520’ye çıkması bekleniyor. Her bir AVM yaklaşık 1.000-1.500 kişiye doğrudan iş imkanı sağlıyor. AVM yatırımlarının hızlanması, Türkiye’deki gelir seviyesinin değişmesi, genç nüfusun artması, talebin artması, Türkiye’nin dünyaya daha entegre olmasıyla birlikte modern perakendenin gelişimi de hızlandı. Sektör son 5 yılda her yıl yüzde 15 ve üstü oranda büyüdü. Bu büyüme de pek tabii organize perakendenin ana istihdam kaynaklarından biri olmasını sağladı.
Alışveriş Merkezleri ve Perakendeciler Derneği (AMPD) Yönetim Kurulu Başkanı Mehmet Nane, organize perakendenin geçen yıl 100 bine yakın yeni istihdam sağladığını söylüyor: “2010’da 520 çalışan vardı, 2011 eylül başında 585’di, şu an 620 bine doğru gidiyoruz, sektör yaklaşık 100 bin yeni istihdam yarattı. 2012’de eğer bir aksilik olmazsa 100 bin civarında yeni istihdam hedefliyoruz. Organize perakende de personel sayımızı totalde 700 binin üzerine çıkaracağız.”

10 bin yeni mağaza
170 firma ve 500 civarında markayı temsil eden Birleşmiş Markalar Derneği’nin (BMD) Başkanı Yılmaz Yılmaz, üyelerinin 50 binin üzerinde mağazası olduğunu, 2012’de yüzde 20’lik büyüme beklentisi hesaba katıldığında sadece üyelerinin 10 bin yeni mağaza açacaklarını öngörüyor. Yılmaz, “2012 yılı nasıl bir yıl olacak herkesin kafasında soru işaretleri var ama perakende büyüyecek gibi duruyor. Büyüyecek çünkü Türkiye’de modern perakende henüz pazarın yüzde 40’ı kadar. Avrupa’da bu oran yüzde 83. Eskiden pazardan, kayıtdışı bölgelerden alışveriş eden tüketiciler artık bizi tercih ediyor. Tüketim alışkanlıkları da değişiyor. Eskiden insanlar gıdaya harcarken, şimdi daha fazla giysi alıyor, sinemaya gidiyorlar” diyor.

Tezgahtar deyip geçiliyor
Bu denli büyüyen sektörde kariyer olanakları da çok açık, hemen hemen her yaş ve eğitim durumundaki insan için iş imkanı mevcut. Fakat bu kariyer olanakları gençler tarafından yeterince bilinmiyor, işe yalnızca tezgahtarlık olarak bakılıyor.
Perakende özellikle gençler ve kadınlar için önemli bir istihdam alanı. Satış danışmanı seviyesindeki çalışanlara bakıldığında ortaokul, lise mezunu seviyesinde olan da var üniversite mezunu da var.
Genelde işe satış danışmanı olarak başlanıyor, satış yetenekleri yüksek, kendini gösteren birisi kısa zamanda mağaza müdürlüğüne yükselebiliyor. Örneğin iyi bir performans gösteren satış danışmanı 3 yıl içinde mağaza müdürlüğüne terfi edebiliyor. Sonrasında bölge yöneticisi, bölge müdürü, satış direktörü, genel müdürlüğe kadar yükselen birçok kişi var sektörde. Sirkülasyonun da etkisiyle bu sektörde kendinizi üst yönetime göstermek ve kariyer adımlarını hızlıca almak daha kolay.
Tabii tek pozisyon da satış danışmanlığı değil. Sektörde reyon elemanı, reyon şefi, kategori şefi, uzman ürün danışmanı gibi ara pozisyonlar da bulunuyor. Tedarik, IT, satış-pazarlama, kalite kontrol, araştırma, gayrimenkul yönetimi, satınalma, stok yönetimi, lojistik, yükleme, boşaltma, muhasebe, halkla ilişkiler, sosyal medya yönetimi, tasarım, iletişim, e-ticaret gibi bir çok konuda istihdam imkanı var.

Dinamik olmalısınız
Perakende oldukça dinamik bir sektör. Büyük bir alışveriş merkezini ayda 1.5 milyon, orta boy bir alışveriş merkezini 1 milyon, küçük bir alışveriş merkezini 500-700 kişinin ziyaret ediyor. Günde 30 bin ziyaretçisi olan bir AVM düşünün, bu kişilerin yüzde 10’u sizin mağazanıza gelse günde 3 bin ziyaretçi demek. DeFacto İnsan Kaynakları Direktörü Oğuz Erdoğan, bu sektörde çalışmayı hedefleyenlerin sahip olması gereken en önemli özellikleri, hız, dinamizm, sabır ve esneklik olarak özetliyor: “Sektör büyük fırsatları içinde barındırıyor. Perakendecilik virüs gibidir, bir kez bu işe bulaştığınızda başka iş yapmaktan keyif almazsınız. Ayrıca gelir düzeyinin yüksek olması ve hızlı kariyer olanaklarının yanı sıra başka bir sektörde 10-15 yılda edinebileceğiniz yönetim becerilerini 1-1.5 yılda kazanabilirsiniz.”

Meslek olarak görülmüyor
Sektörde eleman sirkülasyonu özellikle satış danışmanı ve kasiyer kadroları için oldukça yüksek. Bunun da en büyük nedeni özellikle ilk defa iş hayatına atılan bu kişilerin, yaptıkları bu işleri bir meslek olarak görmemeleri. Bu işleri evlenene kadar ya da askere gidene kadar yapılacak geçici işler olarak değerlendirmeleri. Tabii haftasonu çalışma, tatil günlerinde çalışma (bunun yerine haftaiçi bir gün izin yapma) gibi gerekçelerde bu mesleğin geçici iş olarak değerlendirilmesine neden oluyor. İpekyol Yönetim Kurulu Başkanı Yalçın Ayaydın, önümüzdeki yıllarda mağazacılığın meslek olarak görüleceğini söylüyor ve “Y kuşağının beklentileri ile örtüşen hızlı kariyer imkanları sağlaması açısından perakendecilik geleceğin yükselen ve tercih edilen sektörlerinden biri haline gelecektir” diyor.
Bu işin meslek olarak görülmesi ve sektöre daha fazla eğitimli eleman katmak için 2005 yılında AMPD ve BMD, MEB ile bir protokol imzalayarak, ticaret meslek liselerine satış elemanlığı bölümü açılmasını sağladı. AMPD Yönetim Kurulu Başkanı Mehmet Nane, “Şu anda 200 ticaret meslek lisesinde perakede bölümü var. Bugün itibariyle yaklaşık 15 bin öğrenci perakendede okuyor. 2011 yılında da gıda perakendeciliği branşını ticaret meslek liselerinde başlattık. Gıdada kasaplık, balıkçılık, pastacılık gibi ustalık gerektiren işlerde eleman bulmak çok zor” diyor.

Ne kadar kazanıyorlar?
Organize perakendecilerin büyük kısmı işe yeni aldıkları çalışanlarını kendileri yetiştiriyor, kendi akademelerinde eğitim veriyorlar. İşe yeni başlayan bir satış danışmanı genelde asgari ücret + primle iş başı yapıyor. Ortalama eline geçen para 800 TL. İyi bir satış danışmanı 1.000 lira net alıyor. Mağaza müdürü 1.500 TL ile 10 bin TL arasında kazanıyor. Direktör ve direktör üzeri seviyede 15 bin ila 50 bin TL arasında kazanmak mümkün.

HANGİ ŞİRKET KAÇ KİŞİ ALACAK?

İpekyol, 22 mağaza açacak
Şu an 118 mağazası bulunan İpekyol’un 1.250 çalışanı var. Bu yıl 22 yeni mağaza açacak olan İpekyol, mağazalar için toplam 110 civarı kişiyi işe alacak. Bunun dışında genel müdürlük ve Edirne’deki fabrikaları için de işe alımlar devam edecek.
2012 içinde mağaza müdürü, mağaza müdür yardımcısı ve satış danışmanı alımları ağırlıkta olacak. Diğer yandan, genel müdürlük organizasyonunda özellikle tedarik zinciri, sourcing, tasarım, bilgi teknolojileri/IT alanlarında işe alımlar yapılacak.

Vatan, her ilde olacak
24 ilde Vatan Hiperstore ve Vatan Notebook olmak üzere toplam 45 mağazası bulunan Vatan Bilgisayar’ın toplam çalışan sayısı 2.260. 2012 yılı sonuna kadar 100 mağazaya ulaşmayı hedefleyen Vatan Bilgisayar, her ilde en az bir mağaza açmayı planlıyor. Buna paralel olarak da 2012 yılında yaklaşık 1.400 yeni istihdam sağlanması amaçlanıyor. En az lise mezunu ve teknolojiyi seven gençler işe alım sürecinde hedef kitleyi oluşturuyor.

LC Waikiki, 45 mağaza açıp 1.300 kişiyi işe alacak
70 ilde 359 mağaza ile hizmet veren LC Waikiki’nin toplam 11 bin 500 çalışanı var. 2012 yılında yurtiçinde 45 yeni mağaza açmayı planlayan LC Waikiki, bu mağazalar için ortalama 1.300 kişiyi işe almayı hedefliyor. 2012’de başta mağaza kadrolarında yer alan satış danışmanları olmak üzere, mağaza müdürleri ve görsel kadroların doldurulması ön planda olacak.

Teknosa, 1.000 kişiyi işe alacak
Teknosa’nın 72 ilde 270 mağazası var, toplam çalışan sayısı ise 3.200. 2012’de yeni açacakları mağazalarla 1.000 kişiyi işe almayı planlıyorlar. Bunun 500’ü yeni istihdam olacağından toplam sayı 3.680’e ulaşacak. Mağazalara ve genel merkeze aldıkları herkese 3 haftalık bir eğitim veren Teknosa’nın 270 mağaza müdürünün tamamı içeriden yetişme.

DeFacto, 35 mağaza açıp
909 kişiyi işe alacak
2011’de yüzde 75 büyüme gösteren DeFacto 46 ilde toplam 133 mağazada hizmet veriyor. Şirketin toplam 3.888 çalışanı var. 2012 yılında 30’u yurtiçinde 5’i yurtdışında olmak üzere toplam 35 yeni mağaza açacak olan DeFacto, yurtiçinde 55 ilde 163 mağazaya ulaşmayı hedefliyor. 2012’de mağazalar için 813, lojistik operasyonlarında 50 ve merkez ofiste 46 kişi olmak üzere toplam 909 kişi istihdam edilecek.

Koton, 35 mağaza açacak
Koton’un 201’i Türkiye’de, 83’ü yurtdışında olmak üzere toplamda 284 mağazası bulunuyor. Mevcut çalışan sayısı 2.560. 2012 yılında yurtiçi 25, yurtdışında 10 olmak üzere 35 mağaza açmayı planlıyorlar. Mağazalar için 550, merkez için 89 kişiyi işe alınacak.

YKM, 900 kişiyi işe alacak
Mağaza sayısı 64 olan YKM’de yaklaşık 4.300 personel çalışıyor. Bu rakama, şube mağazalar, firma personelleri ve taşeron personel sayıları da dahil. 2012 yılında 8-10 mağaza açılışı planlayan YKM’de yaklaşık 900 kişilik işe alım planlanıyor.
YKM, mağazalar ve genel müdürlük birimlerinde yetiştirilmek üzere toplam 50 yeni mezun adayı işe almayı planlıyor. MT Programı kapsamında mağaza rotasyonu, işbaşı ve sınıf içi eğitimler, proje hazırlama ve sunum, sınav aşamaları yer almakta ve 6 aylık eğitim dönemi sonunda adaylar, başarılı olmaları durumunda yönetici yardımcısı olarak atanıyor.

Onur, mağaza sayısını
300’e çıkaracak
Özen Group çatısı altında bulunan Onur Market’in bugün itibariyle 44, Onurex’in ise 96 mağazası bulunuyor. Toplam 140 mağaza bulunan grubun çalışan sayısı ise 1.805. 2012’de toplam 300 mağaza sayısına ulaşmayı hedefleyen Özen Grup, bu doğrultuda toplam 1.000 kişi daha istihdam ederek, çalışan sayısını 2.780’e çıkaracak. İşe alım pozisyonları ise; reyon elemanı, kasiyer, manav şefi, kasap ve şarküteri şefi, gıda mühendisi, veterinerler, mağaza müdür ve müdür yardımcısı ve departman yöneticisi olacak.

Burcu ÖZÇELİK SÖZER / Hürriyet İK

 

 

 

Türkiye İstatistik Kurumu’nun (TÜİK) eylül ayı verilerine göre Türkiye ekonomisi ikinci çeyrekte geçen yılın aynı dönemine kıyasla yüzde 8.8 büyüdü. Türkiye böylece dünyanın ikinci, Avrupa’nın da en hızlı büyüyen ekonomisi oldu. Türk ekonomisi 2010’un tamamında ise yüzde 8.9 büyümüştü.
Son yıllarda Türkiye’nin kalkındığı, ülkenin zenginleştiği doğru ama bu zenginleşme kime yarıyor, çalışanların maaşlarına nasıl yansıyor? Asıl bizi ilgilendiren soru bu…
Prof. Dr. Seyfettin Gürsel, “Hanelhalkı İşgücü Anketi’nden hareketle tarımdışı sektörlerde ücretli, maaşlı ve yevmiyeli olarak çalışanların ücretlerine baktığımızda, 2005’den 2010’a reel aylık ortalama ücretler yüzde 16.3 arttı. Ortalama aylık nominal ücret 610 TL’den 1.052 TL’ye çıktı. TÜFE ile düzeltilmiş (2003 fiyatlarıyla) reel ücret ise 497 TL’den 578 TL’ye yükseldi. Nominal medyan ücretler (tüm ücretleri sıraladığınızda tam ortadaki ücret) 500 TL’den 800 TL’ye yükselirken, reel medyan ücret sadece yüzde 7.9 artış göstererek 408 TL’den 440 TL’ye çıktı. Medyan ücrette artışın ortalama ücret artışının ancak yarısı kadar olması, yüksek büyüme döneminde yüksek ücretlerin düşük ücretlere kıyasla çok daha hızlı arttığını gösteriyor” diyor.
2009’dan 2010’a ise reel ortalama ücretlerin sadece yüzde 1.5 artmış olduğu ve reel medyan ücretin hemen hemen değişmediği görülüyor.

Kim zenginleşti?
Prof. Dr. Emre Alkin, büyüme rakamlarına bakıldığında Türkiye’nin genel olarak zenginleştiğini ama bu zenginleşmenin dağılımı konusunda ciddi sıkıntılar olduğunu söylüyor: “10 yıl önceye kıyasla servetini yüzde yüzden fazla katlamış bir kesim var. Bunların birçoğu mevcut iktidarın uyguladığı politikalar sebebiyle uzun süredir donuk duran varlıkları değerlenmiş olan insanlar. Gayrimenkulleri var, bu gayrimenkuller unutulmuş bir yerdeydi, önünden yol geçti, köprü geçti, değerlendi. Diğer bir kısmı da sermaye piyasasında işlem yapan piyasa aktörleri, onlar da hem dünya konjonktüründen hem Türkiye konjonktüründen çok iyi faydalandılar. Bence yüzde yüzden fazla katladılar servetlerini. Belli bir kesim işadamı ve sanayici de şirketlerinin hisselerini halka arz veya satınalma yoluyla elden çıkardıkları için servetlerini katladılar. Fakat Türkiye’de gerçekten üreten birisinin veya ihracat yapan birinin kolay kolay servetini arttırdığını düşünmüyorum. Çünkü kâr marjları çok düşük, yapılan iş de çok meşakkatli, o nedenle sanayi tarafında bir zenginleşme olduğunu düşünmüyorum. Esnafın işi çok zor. Türkiye’de maalesef inşaat, gayrimenkul, ithalat ve belki de bir kısım hizmetler sektöründe çalışanlar kazanç sağladı, ama onun haricinde çalışanlar veya üretenler için önemli bir zenginleşme sağlanmadı” diyor.

Devlet daha az vergi alsın
Prof. Dr. Emre Alkin, reel ücretlerin artmamasının sebebinin bordro vergilendirmesi olduğunu söylüyor: “İşveren yüksek ücret vermek istese de veremiyor çünkü ne kadar çok ücret verirse o kadar vergi biniyor başına. Devlet daha az vergi alsın sistem kendini daha iyi toparlar. İşveren iyilik yapacak çalışana ama devlet izin vermiyor. Devlet ve maliye kuruluşları işyerlerine sürekli olarak ‘vergi ödemiyorsunuz diye size çok yüksek vergi uyguluyoruz’ diyor, karşı taraf da ‘çok yüksek vergi uyguluyorsunuz o yüzden vergi vermiyoruz’ diyor. Böyle enteresan, 50 yıldır kimsenin çözemediği bir sorunla karşı karşıya Türkiye. Bence burada devletle müesseseler arasında bir güven erozyonu var. Devlet haklı, müthiş bir kayıtdışı istihdam var ama özel sektör de haklı, son derece hakkaniyetsiz bir  vergileme düzenimiz var, üstelik de karmaşık bir durum ve bu da ister istemez taşeronlaşmaya götürdü Türkiye’yi. Bu da sosyal haklarında gitgide kaybolmasına neden oluyor.”

Ücretlerde nasıl bir değişim oldu?
Ücretler arasında da ise uçurum devam ediyor. En tepe yöneticilerin maaşları ile altında çalışanların maaşları arasındaki fark açılıyor. 38 yıldır ücret araştırması yapan Ali İhsan Poyraz, bu konuda güzel bir örnek veriyor: “Finlandiyalı bir müşterilerimizle ücretleri beraber düzenlemiştik, kalifiye işçisi ile genel müdürün ücreti arasında 30 kat olduğunu görünce ‘ya bu Finlandiya’da yüzde 30’dur’ demişti. Bir işçinin eline 20 bin lira geçtiğini düşünün, 30 ile çarpın 600 bin lira genel müdüre. Bu adaletsizlik hep var Türkiye’de.” Ama ücret eşitsizliği sadece Türkiye’nin sorunu değil. Amerika’daki Wall Street’i İşgal Et protestoları da bunun bir sonucu. Yurtdışında da finans kesiminde primlerle elde edilen muazzam kazanç farklılıkları insanların tepkisine neden oldu. Finans kesiminde son dönemde büyük kazançlar elde edilmesi gelişmiş ülkelerde özellikle Anglosakson ülkelerde eşitliği bozdu. Seyfettin Gürsel, “Şimdi bu risk iştahını da kontrol edebilmek için Avrupa bu primleri çok sıkı kurallara bağlamaya başladı ama üst düzey yöneticilerin maaşlarındaki astronomik, ki buna artık maaş demek de zor, bir şekilde kâra ortaklık dikkat çekiyor ve tartışılıyor” diyor. 

Vasıfsız işçilik çok ucuz
Türkiye’de marjların çok geniş olduğunu söyleyen Poyraz, müesseselerinin aradığı yetkinlikte yönetici sayısının ihtiyaçtan az olduğunu düşünüyor: “Nasıl ki Türkiye’de işçilik ucuz, Türkiye’de 600 lira 700 lira verdin mi dünya kadar vasıfsız işçi buluyorsun. Avrupa’da en ucuzu 1.200-1.300 liradır. Türkiye’de vasıfsız işçilik ne kadar ekonomikse kalifiye ücretleri o derece pahalı. Bu Türkiye’deki işletmelere şunu getiriyor: İşletmeler yönetim bakımından daha etkin olmaya mecburlar, yani şirket 30 tane yöneticiye ihtiyacı varsa, 15 yöneticiyle işi yönetmek durumunda kalıyor, çünkü 30 yöneticiye verecek parası yok. Bu da şu demek; iyi bir yönetici altında çalışan bir düzine genç adam.”

Yeni pozisyonlar maaşları arttırdı
Yeni türeyen pozisyonlar ise o işi yapan kişilerin maaşlarını arttırdı. Poyraz, “Bir zamanlar Türkiye’de dış ticaret işi bilinmezdi, 1990’larda dış ticaret diye bir konu geldi Türkiye’nin gündemine. Türkiye dış ticarete başladı ama dış ticaret yöneticisi yok ortada, dolayısıyla şirketlerdeki ihracat müdürlerinin maaşı ayda 10 bin liradan birden bire dış ticaret müdürü olarak ayda 50 bin liraya çıktı. Çünkü adam yok, ihtiyaç çok. Birden bire pahalı adam oldular” diyor. 

En iyi maaşı kim veriyor?
En iyi maaşı verenler tahmin edileceği üzere çokuluslu şirketler ve kurumsal şirketler. Sektörel bazda bakınca komünikasyon sektörü almış başını gidiyor. Bankacılıkta üst düzeyde olanlar iyi maaş kazanıyor.

Sokaklara çıkmıyorsak bu Türk adetlerindendir
Prof. Dr. Emre Alkin,1999 yılında Türkiye’nin AB’ye aday üye statüsüne geçtiğinden beri hem avantajlı hem de dezavantajlı birçok gelişme olduğunu söylüyor: “Türkiye ekonomisinin genel anlamda bir iyileşmeye doğru gittiğini, teknoloji kullanımında çok üst düzeye çıktığımızı, hatta Avrupa’nın birçok ülkesine göre bilişim teknolojilerinde vatandaşın kullanımı açısından çok ileriye gittiğimizi söyleyebilirim. Ama ne yazık ki refah artışında fazla ileri gidemedik. Bizim aileye bağlı olmamız bir sosyal bunalım geçirmemizi önlüyor. Türk örf ve adetleri, büyüklere saygı, hatta patron ve yöneticiye saygı, bizim isyankar ruhumuzu bastırıyor. Bastırmasa Yunanistan’da sokağa çıkan adamların aynısı bizde de olur. Bizde sokağa çıkıp şikayet etmek ayıptır. ”

İşsizlik rakamları güven vermiyor
Emre Alkin, işsizlik oranlarının da gerçeği yansıtmadığını söylüyor:  “Hane halkı anketleri yapılırken bazı insanlar işsiz olduğu halde utandığı için çalışıyorum diyor. Bazı yerlerde ise çalıştığı halde sosyal güvenlik şemsiyesi altında olmadığı için inadına çalışmıyorum diyor. Halbuki biz biliyoruz ki kayıtdışı istihdam müthiş bir durumda Türkiye’de ve bence o işsizlik oranları da gerçeği yansıtmıyor. Bir de nedendir bilinmez TÜİK soru kalıbını değiştirdi. Yüksek oranda gözükmemesini sağlamak amacıyla ‘3 ayda 1 gün çalıştınız mı?’ diye bir soru koydu. Böyle bir soruyu sorarak ve işsizlik oranını bu sayede düşürerek olumlu bir sonuç alınmaz, tam tersi işsizlik oranlarında müthiş bir dalgalanma ortaya çıkar. Bence taş çatlasa Türkiye’de işsizlik yüzde 10’dan aşağı düşemez. Şu anda da düşmemiş olması lazımdı” diyor. 

Yoksulluk oranı düştü
TÜİK’in yoksulluk istatistiklerine göre ise, yüksek büyüme döneminde Türkiye genelinde yoksulluk oranı yüzde 27’den yüzde 18’e kadar, hatta 2008’de yüzde 17’ye düştü. 2009’da ise tekrar 1 puanlık artışla yüzde 18’e çıktı. Bahçeşehir Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi’nden Prof. Dr. Seyfettin Gürsel, “Yeni yayınladığımız bir araştırma 2003 -2008 döneminde gelir eşitsizliğindeki azalmanın reel faizlerdeki düşüşe bağlı olduğunu söylüyor. Reel faizlerin gelir eşitsizliğini artırıcı çok önemli bir etkisi var çünkü faiz geliri elde eden kesim en zengin kesim, onların gelirleri düşüyorsa daha az gelir elde ediyorlarsa, faiz geliri elde etmeyenlerin gelirleri faiz geliri elde edenlere kıyasla daha hızlı arttığı için gelir eşitsizliği de azalmış olur” diyor.

Sanayide ücretler düştü
Türkiye Devrimci İşçi Sendikaları Konfederasyonu Araştırma Enstitüsü (DİSK-AR), Sanayide Reel Birim Ücretler ve İstihdam 2010 yılı raporuna göre sanayide brüt reel birim ücretler kriz öncesine göre yüzde 8.24 oranında düştü.   
Son 3 yıllık dönemde sanayide reel birim ücretlerin en fazla gerilediği sektörlerin başında yüzde 35 ile ağaç ve ağaç ürünleri, yüzde 34 ile elektirik gaz, buhar ve iklimlendirme üretimi ve dağıtımı, yüzde 33 ile diğer imalatlar, yüzde 18.5 ile tekstil sektörü geldi. Otomotivde reel birim ücretlerde gerileme yüzde 13.4’ü buldu. Rapora göre reel birim ücretler 2010 yılında da, bir önceki yıla göre düşüş gösterdi. Buna göre enerji sektöründe yüzde 11.6, sermaye malı imalatında yüzde 12.17 oranında yaşanan gerileme, toplam sanayi sektöründe reel birim ücretleri geriye çekti. Ücretlerde düşüş, tütün ürünleri imalatında yüzde 21, fabrikasyon metal ürünleri imalatında yüzde 5.21, bilgisayar, elektronik ve optik ürünleri imalatı yüzde 12 oldu. Otomotiv sektöründe ise 2010 yılı için reel birim ücretler yüzde 14.89 geriledi.

Burcu ÖZÇELİK SÖZER / Hürriyet İK

Her yıl bu zamanlar yani zam dönemi yaklaşırken şirketlerde işten çıkarma söylentileri yayılmaya başlar. Bu söylentiler bazen gerçeğe dönüşür, bazen de çalışanlar korktuğuyla kalır. Bu dönemde sadece tensikat değil, atama ve terfi söylentileri de yaygındır. Özetle Ocak ayı gelirken bol dedikodu yapılır. Uzmanlar şirket dedikodularının sebebinin endişe, korku, iletişim ve şeffaflık eksikliği olduğunu söylüyorlar.
Çalışanların kılık kıyafetleri, davranışları, birbirleriyle olan ilişkileri, atamalar, terfiler şirketlerde her zaman dedikodu malzemesi olmuştur. İşten çıkarma söylentileri ise özellikle zam dönemlerinin vazgeçilmez dedikodu malzemesidir. Aslı vardır ya da yoktur ama zam dönemlerinde işten çıkarılma tedirginliği hep yaşanır. Çoğu zaman şirketlerin şeffaf olmamasından, belirsizlikten türeyen işten çıkarma söylentileri ve haksız terfi iddaları hızla yayılır ve çalışanların performansını düşürür.
Genel olarak yıl sonuna doğru rakamlar ortaya çıktığı için başarılı çalışanlarla başarısız çalışanlar birbirinden ayrışmaya, hedeflerini tutturan ve tutturamayanlar belli olmaya başlar. Performans görüşmeleri de bu dönemlere denk gelir. Sonuç olarak endişe ve korku dedikoduyu beraberinde getirir. Hay Group Türkiye Genel Müdürü Sylvia DeVoge, “Ocak ayı bir şirket için ya mâli yıl başlangıcı ya da mâli yılın ikinci çeyreğinin başlangıcıdır. Her iki durumda da bu ay, iş sonuçlarının raporlanması açısından piyasa için önemlidir. Bu yüzden şirketler Ocak ayı yaklaşırken insan kaynakları dahil iş sonuçlarını, dikkatli ve etraflıca incelerler. Tabii bu inceleme beraberinde dedikoduları da getirir. Araştırmalara göre bu tür dedikoduların en önemli nedeni, çalışanların performansının kötü değerlendirilmesidir. Diğer bir deyişle, yöneticiler işi iyi yapmak ile kötü performans arasındaki ayrımı doğru yapmadıklarından, çalışanlar kendi durumlarının ne olduğunu bilemiyorlar. Bu belirsizlik durumunun çalışanın motivasyonuna ve performansına ciddi etkisi vardır. Ücret zamları ve işten çıkarmalarla ilgili negatif dedikodu kötü bir iş ortamı yaratır ki bu da çalışma arzusunu yüzde 30’a varan bir oranda düşürür” diyor.

Kim çıkarıyor bu dedikoduları?
İnsanlar tabiatları gereği kötü haberleri paylaşmayı severler. Şirket çalışanları da bu tür haberleri mesai arkadaşlarıyla konuşmayı, kulaklara gelen kötü haberleri doğrulatmayı ya da eksik bilgilerini tamamlamayı isterler. Bu eğilim dedikoduların giderek daha olumsuz bir hal alarak yayılmasına sebep olur. Özetle şirketlerde dedikodu, çalışanların duydukları güvensizlikten, iletişimsizlikten, dolayısıyla bilgi eksikliğinden kaynaklanıyor. Peki bu dedikoduların ilk kaynağı kimdir, kim çıkarıyor? Management Centre Türkiye Genel Müdürü Tanyer Sönmezer, özellikle kendi yarattığı katma değerin düşük olduğunu düşünen çalışanların dedikodu çıkardığını, buradaki amacın da yaşanan korku ve endişeden dolayı sahip olunan mevkinin güvence altına alınmak istenmesi olduğunu söylüyor: “Dedikodunun birçok sebebi olsa da bir numaralı sebebi korkudur. İnsanlar öncelikle korktukları için dedikodu yaparlar. Dedikodu güç elde etme, etkileme, insanlar üzerinden karışıklık yaratarak ortaya çıkan kargaşadan faydalanma, asıl yapılması gereken işlerden konuyu saptırma ve kendi yerini güvence altına alma gibi amaçlar doğrultusunda yapılıyorsa da esasında tüm bu amaçlar çalışanın kendi elindekileri kaybetme korkusundan kaynaklanıyor. Bu korku ve endişe zam dönemlerinde olduğu gibi şirketin değişim yaşadığı zamanlarda da yaşanıyor. Dolayısıyla söz konusu dönemlerde dedikoduların arttığı gözlemleniyor” diyor.  

Maaşlar şeffaf olsa dedikodu da olmaz
Diğer taraftan çalışanların ücret artışı konusunda adil muamele beklemesi ve performanslarına göre bir zam beklentileri de dedikoduları körüklüyor. Çünkü çalışanlar daha çok çalıştığı için daha fazla zam alıp alamayacağını bilmek istiyor. Eğer çalışanlar ücret artışının ne olacağını ve nasıl yapılacağını önceden bilirlerse dedikodu da yönetilebilir. O nedenle maaş konusunun şeffaf olmaması bu konuda bitip tükenmeyen dedikodulara neden oluyor. Zam dönemlerinde zammın ne kadar olacağı, baz maaş ve performans zammının ne olacağı üzerine bahisler bile yapıldığını söyleyen Oxygen Consultancy Genel Müdürü Tolga Bilgin, “Şirketlerin çoğu artık her pozisyona göre bir alt ve bir üst limiti olan maaş aralıkları belirliyor. İşe alınan kişi tecrübesine göre bu alt ve üst baremin arasında bir yerden işe başlamalıdır. Bu şekilde kişi az çok benzer bir maaşa hak kazandığını ve iyi performans gösterir ya da yükselirse ne alacağını da bilir. Genel adalet duygusu açısından bu barem ne olursa olsun bozulmamalıdır” diyor.
Neden maaşlar tabudur? Kimse kimsenin maaşını bilmez ve yanındaki ya da rakip şirkette aynı işi yapan kişinin kendinden çok daha fazla kazandığını düşünür? Tanyer Sönmezer, bunun nedeninin maaşların adil olmaması olduğunu söylüyor: “Bir şirkette çalışanların diğer çalışanların maaşını bilmemesinin tek sebebi maaşların adil olmamasıdır. Zira adil olması halinde insanların maaşlarını birbirlerine açıklamalarında herhangi bir engel yoktur. Bir şirket adil bir gelir ve yan haklar sistemine sahip olması halinde o şirketteki herkes birbirinin maaşını bilmelidir –ki zaten bilirler. Bir şirkette maaşların bilinmediğine inanmak, kimin iyi çalışıp çalışmadığının görülmediğine inanmakla eşdeğerdir. Bu nedenle kişisel olarak maaş konusunun gizli kalmasını doğru bulmuyorum. Tüm bu sistemlerin açık olması gerektiğini düşünüyorum. Çünkü her türlü gizlilik dedikoduyu da beraberinde getiriyor.” 

Kehanet gerçekleşiyor
Zam döneminde, sıklıkla yaşanan dedikodulardan biri de terfi ve bölüm değiştirmelerle ilgili dedikodular. Bir pozisyona atanan kişinin o pozisyonu hak etmediği, birisinin torpiliyle o işe geldiği dedikodusunu çok duyuyoruz. İş arkadaşlarının genel tavırları, insanların özel hayatları da sık sık dedikodu malzemesi oluyor.
Birlikte çalışan insanların birbirleriyle nasıl etkileştikleri, giyinme tarzları, sabah işe gelme ve akşam işten ayrılma saatleri, bir meslektaş veya müşteriyle olan ilişkileri de dedikodu konuları arasında yer alıyor. Dedikoduların çoğu insanların ne şekilde davrandıkları hakkında oluyor.
Dedikoduyu engellemenin yolu ise iletişimden geçiyor. Şirketlerde dedikodu mekanizmasını etkin hale getiren unsurun iletişim kanallarının yeterince açık olmaması olduğunu söyleyen HRM Kurucu Ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, “Bu tip ortamlarda çalışanlar, düşüncelerini yönetime iletemeyince kendi aralarında konuşarak bilgi almaya çalışırlar. Ancak bazen bu dedikodular ‘kendini gerçekleştiren kehanet’e dönüşebilir. Şirketler eleman çıkarılacağına dair olan söylentileri gerçeğe dönüştürebilir” diyor. 

Dedikoduyu engellemenin yolu iletişimden geçiyor
Şirkette dedikoduyu engellemenin en etkili yolu insanlara bilgi vermekten geçiyor. Daha şeffaf bir yönetim, daha fazla iletişim, net ve açık kurallar, liderlerin paylaşımda bulunması dedikoduyu azaltıyor.
Sylvia DeVoge, şirkette dedikoduyu engellemenin iki yolu olduğunu söylüyor: “İlk olarak, çalışma kuralları ve çalışma biçimi hakkında net bir kültüre sahip olunmalı. Kurallar ve kültür net olduğunda, insanlar sınırların ne olduğunu, işte nasıl davranacaklarını, kabul edilebilir ve kabul edilemez davranışların ne olduğunu bilirler. Böylece gün geçtikçe davranışlar ortaklaşır ve hatalı veya uygunsuz bir şey yapan çok az kişi kalır. Bunun da dedikodusu yapılmaya değmez. Şirkette dedikoduyu engellemenin ikinci yolu ise  iletişimdir. Yeni projeler, yeni roller, organizasyondaki değişiklikler hakkındaki iletişim yokluğu, sadece dedikodu makinesini besler. Yöneticilerin ne bildikleri veya bilmedikleri hakkında iletişim kurmaları gerekir. Beklentileri yönetmek şarttır. Yöneticilerin yaptığı klasik hata, iletişim kurmak için tüm bilgilere sahip olmayı beklemeleridir. Bu yanlıştır ve dedikodulara neden olur. Yöneticiler, bilgi rahatsız edici olsa da veya gerçeğin tamamını bilmeseler de çalışanlarla iletişim kurmalı, en azından tüm bilgiye ne zaman sahip olabileceklerini ve o zaman nasıl iletişim kuracaklarını çalışanlarına anlatmalıdır” diyor.

Burcu ÖZÇELİK SÖZER / Hürriyet İK

Nasıl karizmatik olunur?

Posted: Ekim 7, 2011 in Yazılar

Mustafa Kemal Atatürk, Che Guevara, Gandhi, Barack Obama, Bill Clinton, Castro, Mandela, Putin, George Clooney, Cem Boyner, Muhtar Kent, Fatih Terim, Rutkay Aziz… hepsinin ortak özelliği karizmatik olmaları. Herkesin karizmadan anladığı şey farklı ama ‘kimi karizmatik buluyorsunuz?’ sorusuna verilen yanıtlar hemen hemen aynı. Karizmatik kişilerin tarifi zor olan bir tür çekim gücü, etkileme gücü var. Karizmatik olmak tıpkı güzel olmak, zeki olmak, statü sahibi olmak gibi kişiye pek çok kapı açıyor, kariyer açısından avantaj sağlıyor.
Karizma ne demek? Kimler karizmatiktir? Karizma doğuştan mı gelir? Nasıl karizmatik olunur? Yıllardan beri tartışılan konular. 
Karizma kelimesi eski Yunan uygarlığında ‘ilahi ilham yeteneği’ anlamında kullanılıyordu. Buna göre karizma tanrısal bir lütuf olarak kabul ediliyor. Kavramın bu yönünden İncil’de de bahsediliyor. Karizmanın günümüzdeki anlamı ise bir kişinin karşısındaki kişi ya da kişileri etkileme gücü. Türk Dil Kurumu da karizmayı etkileyicilik olarak tanımlıyor.
Aynı zamanda HumanGroup danışmanlarından da olan serbest danışman Prof. Dr. Tanıl Kılınç, karizmayı şöyle tanımlıyor: “Karizma günümüzde bir kimsenin, karşısındakileri sırf kendine duyulan saygı, hayranlık ve bağlılık çerçevesinde ve kişisel cazibesiyle kendi istediği yönde (sorgusuz, sualsiz) eyleme geçirebilme yeteneği anlamında tanımlanıyor. Bu tanıma katılmakla birlikte ben daha genel olarak bir ‘boşluk doldurma işi’ olarak tanımlıyorum. Bu anlamda bir grup izleyicinin boşluğunun, bu boşluğu dolduracağına inanılan kişi tarafından doldurulmasıdır.”
Sosyal psikologlar John French ve Bertam Raven ise karizmanın beş güç kaynağından birisi olduğunu belirtiyorlar. Bu 5 güç: Cezalandırıcı güç kaynağı (karşıdakini korkutarak ve zorlayarak), ödüllendirici güç kaynağı (menfaat beklentisi ile), yasal güç kaynağı (hiyerarşik açıdan astı olduğu için), uzmanlık güç kaynağı (bilgi ve tecübesiyle) ve son olarak etkileyeci güç kaynağı yani karizma.

İlk akla gelen Atatürk
Karizmanın tanımı konusunda farklı görüşler var ama ‘kim karizmatik’ diye sorulduğunda herkesin aklına gelen isimler üç aşağı beş yukarı aynı oluyor. Karizma deyince akla ilk gelen isim Mustafa Kemal Atatürk. İş ve siyaset dünyasından karizma deyince akla gelen isimler Che Guevara, Gandhi, Barack Obama, Bill Clinton, Castro, Mandela, Putin, George Clooney, Cem Boyner, Muhtar Kent, Fatih Terim gibi isimler oluyor.
İzgören Akademi Genel Müdürü Umut Sav, kimleri karizmatik buluyorsunuz sorusunu yaklaşık 10 yıldır liderlik eğitimlerinde sorduklarını söylüyor. Ellerinde oldukça önemli bir veri biriktiğini söyleyen Sav, Türkiye’de akla ilk gelen ismin Mustafa Kemal Atatürk olduğunu doğruluyor. Eğitimlerde karizmatik lider kimdir sorusuna aldıkları diğer cevaplar ise şöyleymiş; Fatih Terim, Cem Boyner, Tayyip Erdoğan, Süleyman Demirel, Bill Clinton, Hitler, Kenan İmirzalıoğlu, Akın Öngör. 

Niye hiç kadın yok?
Dikkat çekici olan nokta insanların  karizma deyince hep erkekleri sayması. Nedense karizmatik tanımlamasını hep erkekler için yapıyoruz, karizmatik kadın olmazmış gibi. Sav, “Eğitimlerde neden kadın yok dediğimizde Güler Sabancı, Benazir Butto, Margaret Thatcher söylenen isimler. Daha çok erkeklerle özdeşleştirilen bir kelime. Kadınlar karizmatik değil, güzel olur gibi bir algı var” diyor. 
Karizmatik kişiler kendilerini her ortamda belli ederler, kapıdan içeri girdiklerinde bütün gözler onlara çevrilir. Çoğunlukla pozitiftirler ama öfkeli olduklarında insanları ayağa kaldırmayı bilirler.
Neredeyse karizmatik liderlerin hepsi etkili bir konuşmacıdır. Diğerlerinin duygularını iyi okur ve duygulara hitap eder. 

Prof. Dr. Tanıl Kılınç, karizmatik liderlerin ortak özelliklerini şöyle sıralıyor: 
– Yüksek özgüvene sahip olma
– Kendi inançları doğrultusunda başkalarını ikna etme yeteneği
– Baskın (dominant) olma ihtiyacı
– Kişisel risk üstlenebilme cesareti
– Kendisini ifade etme cesareti
– Güven uyandıran bir kişilik
– Vizyona ulaşmak için yüksek maliyete katlanmaya hazır olma cesareti
– İzleyicilerin güdülerini harekete geçirebilme
– İdeolojik hedefler (vizyon) belirleme ve açıklama
– İzleyicileriyle, onlara yönelik yüksek beklentilerini ileterek iletişimde bulunma
– İzleyicilerine model olma
– Geleneksel yol ve yöntemlerin dışına çıkabilme
– Kişisel güç ve ikna cesareti ile etkilemeye çalışma
– İzleyicilerinin kendisinin tutum, değer ve inançlarını benimsemelerini ve içselleştirmelerini sağlama
– İzleyicilerinin, örgütün ya da toplumun değerlerini, inançlarını benimsemelerini ve içselleştirmelerini sağlama.
Karizmayı çizdirmenin en güzel yolu ise beklentileri karşılamamak ve dürüst davranmamak.

Doğuştan mı gelir sonradan mı edinilir?
Çoğunlukla karizmanın kişinin doğumundan itibaren ona bahşedilmiş yeteneklerinin bir sonucu olduğu kabul edilir. Fakat bu konuda da farklı görüşler var. Bazı kuramlar karizmanın kişinin özellik ve davranışları ile elde edilebileceğini öne sürerken, özellikle psikoanalitik yaklaşım karizmayı kişinin özelliklerinden çok koşulların ve izleyicilerin konumunun belirlediğini iddia ediyor. Prof. Dr. Kılınç, “Ben kişisel olarak karizmanın sonradan kazanılabilinecek bir şey olduğunu ancak doğuştan gelen özelliklerin ve bazı davranışların bunu hızlandıracağını düşünüyorum. Özellikle karizmatik liderliğin ortaya çıkışını kolaylaştıran kriz ve kaos koşullarının mevcudiyetinin belirgin kişisel özellikleri olmasa da karizmatik liderlerin ortaya çıkmasını sağladığını gösteren pek çok örnek bu düşüncemi pekiştiriyor” diyor. Fiziksel özellikler de karizmada çok önemli. Boy, pos, güzellik ve iyi giyimin yanı sıra etkileyeci bir ses tonu kişiyi karizmatik yapabiliyor. Hatta ses tonu başlı başına karizma getirebiliyor. Örneğin Rutkay Aziz karizmatik kişilerin arasında çok duyulan bir isim. Aynı şekilde Bruce Willis’in sesi (yıllarca Alev Sezer tarafından yapılan seslendirme ile) onu Türklerin gözünde daha bir karizmatik yapmıştır. Fiziksel özelliklerin yanı sıra fular, broş, şapka, kalem, saat, gözlük  gibi aksesuarlar da karizmaya etki sağlıyor.

Hitler’in bıyığı, Atatürk’ün saçları ve gözleri
Karimatik olmak için;   
– hitabet yeteneği, 
– iyi beden kullanımı, 
– etkileyici ses tonu,
– etkileyici bakışlar, 
– birlikte olduğunuz grubun ortasında veya önünde olma, ağır ve ciddi görünme ama coşkunuzun topluluğa konuşurken ortaya çıkması, 
– biraz gizemli görünmek size artı sağlayabilir. Sav, “Bunların önemli bir kısmı eğitim ve danışmanlık hizmetleri ile geliştirilebiliyor. Farklı bazı özellikler; örneğin Hitler bıyığı, Atatürk’ün saç ve göz rengi karizmatik algılanmalarına destek olmuştur. Ben karizmayı kitap kapağı olarak tanımlıyorum. İyi kapak sizin belki kitabı almanızı sağlar ama içi boşsa, size bir şey vermiyorsa bir kenara koyarsanız.
O yüzden mutlaka içini doldurmak lazım. Kitabın içini doldurmak için; büyük ve farklı düşünme, etkili zihinsel özellikler (hızlı düşünme, iyi hafıza, problem çözme becerisi) önemli” diyor. 

Kariyer açısından avantaj
Başarı, öne çıkmak açısından önemli de olsa karizmatik olmak için tek başına yeterli değil. Yani her başarılı kişi karizmatik demek değil. Başarılı olmasına rağmen karizmatik olmayan pek çok yönetici var. Ama karizmatik olmak kariyer açısından avantaj sağlıyor. Karizmatik kişinin sunduğu fikirler daha kolay kabul edilir, insanları ikna etmesi çok daha kolay olur. Çekim kuvveti ile herkesi yanına çeker, takımını kurar. Tabii kriz ortamlarında da liderliğini gösterir, kitleleri peşinden sürükler. Lider olmasına gerek yok, karizmatik olmak bir satış temsilicisi için de hem müşteriyi hem de şirket içinde diğer çalışanları etkileme açısında çok büyük artı sağlayabilir. 

Karizmayı geliştirmenin yolları
Yaygın görüş karizmanın yüzde 50 doğuştan geldiği, yüzde 50 öğrenildiği yönünde. Uzmanlar eğitimlerle karizmatik olmanın mümkün olduğunu söylüyorlar. İşte size karizmanızı geliştirmek için birkaç ipucu:
◊ Gülümsemek çok önemli, insanlara sık sık gülümseyin, selamlaşırken hafif tebessüm edin. Etrafınıza hep pozitif olun.
◊ Empati kurun, kendinizi karşınızdakinin yerine koyun. Acısını anladığınızı hissettirin. İnsanlar sizin onları anlamanızı ister.
◊ Güvenilir olamalısınız, insanlarda güven hissi uyandırmalı, onların güvenini sarsacak hareketlerden, sözlerden kaçınmalısınız.
◊ Saygı gösterin. Konuştuğunuz kişi kim olursa olsun herkese eşit ve saygılı davranın.
◊ Neye inandığınız konusunda kesin bir fikriniz olmalı.
◊ Sakin olun ve kendinize güvenin. Karizma kendine güvenle aynı anlama gelmez ama kendine güvenmek sizi daha karizmatik yapacaktır.
◊ Araştırmalara göre karizmatik kişiler duygulara hitap etme konusunda çok iyiler, karşılarındaki kişilerin duygularını hissediyorlar.
◊ Konuşmanızla beden diliniz örtüşsün. Diğer insanların konuşmalarını dinleyin, kötü ve iyi beden dili örneklerini görün. Kendi beden diliniz hakkında bir düşünün. Konuşmalarınız beden dilinizle örtüşüyor mu? Yoksa tedirgin, sıkılmış mı duruyorsun? Ayna karşısında pratik yapabilirsiniz. Gözlerinizi, ellerinizi nasıl kullandığınıza bakın.
◊ Konuşmadan önce düşünün, eğer söylecek önemli bir şeyiniz yoska sessiz kalın. Önemli birşey söyleyin ve kendinizden emin olarak söyleyin. Sakin, açık ve net, doğru ses tonu ve vurgulamalarla sürdürün konuşmanızı.  
◊ İnsanlara onlara nasıl davranılmasını istiyorsan öyle davran. Tanıştığın her kişiye, önemli olduğunu hissettir. Diğerleri konuşurken dikkatlice dinle, göz kontağı kur, kişiyi dinlediğini belli et. İnsanlara özel olduklarını hissetir, mesela isimleri hatırla, gülümse.
◊ İnsanlara iltifat edin. Çünkü iltifatları hatırlar insanlar, dolayısıyla sizi de hatırlarlar. Tabii iltifat ederken ölçüyü kaçırmamakta fayda var.

Saddam Hüseyin ve Kaddafi narsist negatiflere örnek
Peki karizmatik olup başarısız olmak mümkün mü? Prof. Dr. Tanıl Kılınç’ın başarısız değil ama narsist negatif olmanın mümkün olduğunu söylüyor: “Liderlere baktığınız zaman iki tür lider görürsünüz. Bir grubu Saddam Hüseyin, Kaddafi gibi narsist-negatif liderlerdir. İkinci grup ise; Mustafa Kemal Atatürk, Nelson Mandela gibi transformasyonel liderlerdir. Aslında liderliği elde edene kadar hepsinin yaptığı iş aynıdır. Toplumun boşluğunu doldurarak karizma elde etmek. Ancak ayrıldıkları nokta karizmayı elde ettikten sonra kullanma biçimleridir. Transformasyonel liderler karizmayı tolumlarının refahını yükseltmek ve onları dönüştürmek için kullanırken, narsist-negatifler bu gücü toplumları için değil kendi vazgeçilmezlikleri ve çıkarları için kullanırlar.”

Burcu ÖZÇELİK SÖZER / Hürriyet İK

Bilinen bir gerçektir, kadınlar kadınlarla çalışmaktan pek hoşlanmazlar. Kadınların da erkeklerin de tercihi erkek yöneticilerden yana olur çoğunlukla. Bunun pek çok nedeni var. Belki de en önemlisi toplumun yıllarca kadınlara biçtiği roller. Ya da iş dünyasının yıllarca erkek egemenliği altında kalması ve kadınları daha rekabetçi olmaya zorlaması. Kadınlar, üst düzey görevlere gelebilmek için bir sürü engeli aşmak, bu süreçte pek çok taviz vermek zorunda kalıyor ve bu da onları daha agresif yapabiliyor.
Hep söylenir, ‘kadın kadının kurdudur’ diye. Pek çok kadın, hemcinsleriyle çalışmaktan, yöneticilerinin kadın olmasından hoşlanmaz. Erkek yönetici mi, kadın yönetici mi sorusuna verilen cevap çoğunlukla erkek yönetici olur. Bu konuda yapılmış pek çok araştırma var, hepsi bu görüşü doğruluyor.
Son araştırma insan kaynakları danışmanlık firması Randstad tarafından yapıldı. 29 ülkede tam zamanlı çalışan yüzde 50’si kadın yüzde 50’si erkek 88.851 kişiyle yapılan araştırmaya göre, kadınların yüzde 54’ü erkeklerle çalışmak istiyor. Türkiye’den 1.473’ü erkek, 1.360’ı kadın toplamda 2.833 kişinin katıldığı araştırmanın Türkiye sonuçları da global sonuçlarla benzerlik gösteriyor. Türkiye’de kadınların yüzde 60’ı erkeklerle çalışmayı tercih ediyor. Araştırmanın sonuçlarına göre:
Globalde
-Kadınların yüzde 54’ü erkeklerle, yüzde 29’u hemcinsleri ile çalışmak istiyor. Yüzde 17’si tarafsız. 
-Erkeklerin yüzde 45’i kadınlarla, yüzde 42’si hemcinsleriyle çalışmak istiyor. Yüzde 13’ü tarafsız. 
– Ayrıca globalde erkeklerin yüzde 45’i üstlerinin erkek, yüzde 31’i ise kadın olmasını istiyor. 
-Kadınların ise yine yüzde 45’i üstlerinin erkek, yüzde 25’i ise kadın olmasını istiyor.

Türkiye’de
– Kadınların yüzde 60’ı erkeklerle, yüzde 28’i ise kadınlarla çalışmak istiyor. Yüzde 12 ise tarafsız. 
– Erkeklerin yüzde 48’i kadınlarla, yüzde 45’i erkeklerle çalışmak istiyor. Yüzde 7’si tarafsız.
– Erkeklerin yüzde 47’si yöneticilerinin erkek, yüzde 27’si ise kadın olmasını istiyor. 
– Kadınların ise yüzde 60’ı erkek yöneticileri, yüzde 22’si ise kadın yöneticileri tercih ediyor.
Hem globaldeki hem Türkiye’deki sonuçlara bakılırsa kadınlar, erkekler/erkek yöneticilerle çalışmayı tercih ediyorlar. Hatta erkekler bile kadın yöneticiye kadınlardan daha sıcak bakıyor.

Erkek egemen iş dünyası
Bunun nedenini sorduğumuz Randstad Türkiye Genel Müdürü Altuğ Yaka, şöyle cevap veriyor: “Dünyada neredeyse bütün kültürlerde kadınlar ve erkekler için yüzyıllar içinde oluşmuş şablonlar var. Bunlar insanlık tarihi boyunca kadın ve erkek doğasının şekillendirdiği ataerkil aile ve toplum yapılarının şablonları. Her ne kadar cinsiyet eşitliği ideolojik olarak kabullenilmiş olsa da, kültür şablonlarına göre kadınlar toplumlarda diğer bireylerin bakımlarını üstlenen kişiler olarak görülürken erkekler sorumluluk üstlenen ve fikrini kabul ettiren, kısacası yetkili kişiler olarak görülüyor. Erkeklere yüklenen bu değerler iş dünyası ile daha uyumlu görülebiliyor. Ayrıca yine yüzyıllar boyunca iş dünyasının erkek egemenliğinde olması, günümüzde de çalışanların çoğunlukla erkek olması bir şekilde erkeklerin iş dünyasında daha vakıf veya tecrübeli olduğu gibi bir kanı yaratıyor da olabilir.”  

Türkiye Personel Yönetimi Derneği’nin (PERYÖN) kişilerin yönetici tercihlerinde cinsiyetin oynadığı rolü anlamak için gerçekleştirdiği 253 kişinin katıldığı mini ankete göre de katılanların yüzde 62’si erkek, yüzde 20’si kadın yöneticiyle çalışmak istiyor. Ankete katılanların yüzde 63’ünün kadın, yüzde 37’si erkek olmasına rağmen. PERYÖN Yönetim Kurulu Başkanı Selen Kocabaş, neden kadınlar ve erkekler kadın yönetici ile çalışmaktan hoşlanmaz sorusuna benzer bir cevap veriyor: “İş dünyası geçmişten günümüze gelene kadar yoğunluklu erkekle şekillenmiş, erkek ağırlığı her noktada görülmüş; kadın, anne, evini toparlayan, aileyi bağlayan rolleri üstlenmiş. Günümüze kadar ‘işadamı’ diyorduk, yeni ‘iş insanı’ söylemini kullanmaya başladık. Bu süreç zarfında erkekler yönetsel rollerde olmuş ve doğal tercih unsuru olmuş. Bunun yanı sıra kadınların doğası gereği daha sahiplenen, daha kucaklayıcı, daha titiz ve toparlayıcı olduğunu düşünüyorum. Bu özellikler yönetsel kademelerde daha talepkar, daha sorgulayıcı, daha disiplinli olmaya yönlendirebilir.”
Kadınların erkeklerle çalışmayı tercih etmesinin sebepleri çok çeşitli olabilir, iş dünyasının erkek egemen olması ve erkeklerin daha iyi yönetici olduklarının düşünülmesi, kadınların geldikleri pozisyonu pek çok engeli aşarak (kültür, aile, eş, eğitim eşitsizliği) edinmeleri ve kendilerinden, özel hayatlarından taviz vermeleri, aynı şeyi diğer kadınlardan da beklemeleri, mükemmeliyetçi yapıları, daha duygusal ve kaprisli olmaları, kadın kadına çalışmayı zorlaştırıyor olabilir.  

Kadınlar çok savaş veriyor
HILL International Ülke Müdürü Hazar Candan Wilson, “İş hayatında yükselip bir yerlere gelmek isteyen kadınlar özel hayatlarından önemli fedakarlılar yapmak ve ödün vermek zorundalar. Ve çoğunlukla da diğer herkesten daha çok çalışmak zorundalar. Bir pozisyona gelmek için bu kadar savaş, bu kadar ödün verdikleri zaman iş-özel hayat dengesi çoğunlukla korunamıyor ve bu astlarını olumsuz olarak etkiliyor. Onlardan da en az kendileri kadar çalışmalarını ve en az kendileri kadar mükemmel olmalarını bekliyorlar ve bu çevreleri için oldukça yorucu bir durum. Yine erkek egemen bir dünyada kendini sürekli kanıtlama ve devamlı yüksek performans gösterme kaygısı kadın yöneticilerin ekiplerine aşırı yüklenmelerine de neden olabiliyor. İş dünyasında karşılaştıkları engellerin erkeklere kıyasla daha fazla olduğu bir ortamda, duygusal ve hassas yapıları nedeni ile de kadınlar her tür başkaldırıyı otoritelerine saldırı olarak yorumlayabiliyorlar ve tepkileri zaman zaman daha agresif olabiliyor” diyor.

Duygusal olmak kötü mü?
Kadınlar hakkında olumsuz değerlendirilen bir diğer algı da kadınların çok duygusal olduğu, hisleriyle hareket ettiği ve bu nedenle mantıklı karar veremediği yönünde; oysa, duygusallık ve empati kurma kadınları başarılı kılan özellikler. Exelect Genel Müdürü Yasemin Şener, yakın zamanda ‘kadın yönetici ile çalışmak istemiyorum’ önyargısını artık duymayacağımı düşünüyor: “Birlikte çalıştığı insanlara karşı yaklaşımı ve çözüm üretimleri açısından bugün insanı merkeze koymak kişiyi bir adım ileriye götürüyor. İnsanları memnun etmek ve yeni yetenekleri bünyede tutmak bugünkü şirketlerin en büyük hedeflerinden biri. Kadın yöneticiler bunu başarabilecek yeteneklere sahip.”

Otoriteyi kime layık görüyoruz?
Kadınların insan ilişkilerinde erkeklere nazaran daha verici ve tutkulu olduğu bir gerçek. Tabii kadınlar bunun karşılığında daha talepkar olabiliyorlar. Bu talepkar ve mükemmelliyetçi yapıları, yapılan işi denetlerken daha detaycı yaklaşımları altlarındakileri yorabiliyor.
Kadınların kadınlarla çalışmak istememesinin bir nedeni de otoriteyi kime layık gördüğümüzle alakalı.
Manpower Türkiye Genel Müdürü Ebru Coş, “Yönetici aslında bir otorite figürünü temsil ediyor ve herbirimizin otorite algısı, otoriteye yaklaşımımızdaki farklılıkların da bu tercihleri ve duyguları etkilediğini düşünüyorum. Belki de çalışanların bir kadın yönetici karşısında yaşadığı duygusal hayal kırıklığı ve verdiği tepki, aynı tavır ve yaklaşımları sergileyen bir erkek yönetici karşısında yaşadığından daha fazla oluyordur. Burada biliçaltımızda otoriteyi kime daha çok layık gördüğümüzle ilgili de bir sorgulama ve özeleştiri yapabiliriz belki” diyor. 
Liderlik deyince akla erkeklerin gelmesi ve bunun yarattığı güven de kadınları erkeklerle çalışmaya itiyor.

Saldırgan iş ortamında bileniyorlar
Erkek egemen iş dünyasında kadınlar yükselebilmek için daha agresif olmak durumunda kalıyor, bu da onları daha sert gösterebiliyor. Ebru Coş, “Özellikle okul yıllarından itibaren kariyer ve başarı odaklı olan kadınlar bazen kişilikleri gereği bazen de süreçte karşılaştıkları zorluklar sonucu agresif olabilirler. Zaman içerisinde normal hayatında daha sakin, daha sabırlı ve yumuşak bir profile sahip kadınlar dahi iş hayatındaki o yoğun ve saldırgan ortam içerisinde bilenebiliyorlar maalesef. Amaçları mutlaka erkek gibi olmak değil belki ama hiç durmadan, sürdürülebilir olarak başarılı olma baskısı ve ağırlığı bir erkeğe göre kadınları daha fazla yıpratabiliyor. Doğaları gereği daha tez canlı ve sabırsız oldukları için daha gergin bir kadın görünümü ortaya çıkabiliyor. Bu tabii herkes için geçerli değil, biraz da kişinin hangi sektörde, nasıl bir şirkette ve şirket kültüründe çalıştığıyla da ilgili bir durum.”
Daha önce HP Türkiye’de kadın yöneticilerin sayısının çokluğuna ilişkin bir haber yapmıştık. Üst düzey yöneticilerinin yüzde 48’i kadınlardan oluşan HP Türkiye’nin Genel Müdürü Serdar Urçar’a kadın yöneticilerle çalışmak nasıl diye sormuştuk. Urçar’ın verdiği yanıt cinsiyetler arası çatışmayı çok güzel özetliyordu: “‘Bugün bir kadın yönetici bana kadınlarla çalışmak çok zor’ dedi. İki kızım var, biri 4.5 yaşında biri 16 aylık. Büyükle annesi arasında, birbirlerini çok sevmelerine rağmen, bir itişme kakışma başladı. Kadınların doğasında bir iktidar kavgası var galiba. Ya da kadınların kadınlarla anlaşması biraz zor heralde. Erkekler Mars’tan, kadınlar Venüs’ten diye bir kitap okumuştum. Aynı şeye baktığında iki cinsiyet farklı şeyler görüyor. Bazen erkek yöneticinin kadın çalışanı anlaması veya kadın çalışanın erkek yöneticiye kendini anlatması çok zor olabiliyor. Ben bazen zorlanıyorum, evde de zorlanıyorum ama. Bazen tam olarak ne demek istediklerini anlamak zor, biraz daha indirektler, erkekler daha düz yaratıklar, neye odaklandıkları, neyin peşinde oldukları çok belli, kadınlar biraz daha çetrefilli, kompleks yaratıklar. Dolayısıyla sizin de kendinizi yeniden kalibre etmeniz gerekiyor ki o ortama ayak uydurabilesiniz, hayattaki dengenin işyerine yansıması çok büyük bir artı bence. İşyerinde başarı için kadınların farklı olduğunun kabul edilmesi gerektiği söyleniyor. Farklılığı gözeterek bir kültür oluşturulmalı.” (BKZ Hürriyet İK, 13.12.2009)

Kadınların nasıl bir yönetim stili var?
* İşleri organize etme ve takip edip sonuçlandırma noktasında başarılılar.
* Sorumluluk duyguları daha fazla.
* Disiplinliler.
* Kadınlar daha duygusal. İş ortamında birçok davranışı duygusal olarak yorumlayıp, kişisel algılayıp tepki verebiliyorlar ve duygusal etmenlerin iş performanslarını olumsuz etkilediği durumlara daha sık rastlanabiliyor. Ancak duygusal olmalarını ve duygusal zekalarının erkeklere kıyasla daha yüksek olması bir avantaj.
* Kadınların insan ilişkileri odaklı bir yönetim yapıları var.
* Empati kurabilme yeteneğine sahipler.
* Detaycı oluyor, daha fazla operasyonun içiden yer alıyor, bu durumda astlarını rahatsız edebiliyor.
* Kadın yöneticiler kişiler arası ilişkileri yönetirken olayları ve duygusal gerginlikleri örtbas etmeden, tarafları konuşmaya ve olayları çözmeye yönlendiren daha katılımcı bir yönetim stiline sahip.
* HP Yazılım Ülke Müdürü Nil Bağdan, kadınların hem diğer kadınları, hem de erkekleri çok daha iyi tanıma ve anlama yeteneğine sahip olduklarını, olacakları daha iyi öngörebildikleri için çok daha stratejik davranabildiklerini söylüyor.

 Amerika’da fark kapanıyor
Hem kadınlar hem erkekler halen erkek yöneticiyle çalışmayı tercih ediyorlar. Ama bu oran git gide azalıyor. Gallup’un Eylül ayında yaptığı araştırmaya göre Amerikalılar’ın yüzde 32’si yeni bir iş gireceklerse eğer, erkekle çalışmayı, yüzde 22’si kadınlarla çalışmayı tercih ediyor. Katılımcıların neredeyse yarısı, yüzde 46’sı, cinsiyetin fark etmeyeceğini söylüyor.
Gallup bu araştırmanın ilkini 1953 yılında yapmıştı. 1953 yılında yapılan ilk araştırmada erkek yönetici tercih edenlerin oranı yüzde 66’yken kadın yönetici tercih edenlerin oranı yüzde 5’ti. Bu da gösteriyor ki aradaki fark zamanla kapanıyor.

 İngiltere’de kadın yönetici algısı; değişken, şirret ve aşırı rekabetçi
Online istihdam şirketi www.UKJobs.net’in İngiltere’de 3.000 kişiyle yaptığı araştırmaya göre kadınların yüzde 63’ü, erkeklerin yüzde 75’i erkeklerin daha iyi yöneticilik yaptığını söylüyor.
Araştırmaya katılanların yüzde 15’i kadınların daha keskin dilli olduğunu, üçte biri ise değişken ruh hallerine sahip olduklarını söylüyor. Araştırmadan çıkan sonuçlara göre kadınlar daha ayrımcı, aşırı rekabetçi, şirret, sırtından bıçaklayan, kişisel sorunlarını işe getiren kişiler olarak nitelendiriliyor.
Katılımcıların yüzde 40’ı erkeklerin kendilerini entikalardan uzak tuttuğunu, şirretlik yapmadığını, yüzde 14’ü erkeklerin daha mantıklı olduğunu söylemiş.
Kadın patronu tercih edenler ise kadınların daha ulaşılanilir, daha arkadaşça olduğunu ve çocukları olan kişilere zaman konusunda daha anlayışlı davrandıklarını söylüyorlar.

Hem çekişme hem dayanışma var
Washington merkezli bağımsız araştırma kuruluşu Corporate Women Directors International’ın 39 ülkede 112’si kadın CEO’ya sahip toplam 3.012 şirket üzerinde yaptığı araştırmaya göre, erkek CEO’ların yönettiği şirketlerdeki kadın yönetici oranı yüzde 9.8 iken, kadın CEO’ya sahip şirketlerdeki kadın yönetici oranı yüzde 22’ye ulaşıyor. Bu da gösteriyorki şirketlerde kadınlar arasında bir çekişme olduğu kadar bir dayanışma da var.
Görüştüğümüz iş kadınları da kadın kadına çalışmanın en büyük avantajının, kadın yöneticilerin kadın çalışanlarına ailevi bazı durumlarda ya da annelik süreçlerinde daha anlayışlı yaklaşmaları olduğunu söylüyor.

Burcu ÖZÇELİK SÖZER / Hürriyet İK

 

Özel alana saygı

Posted: Eylül 7, 2011 in Yazılar

Geçtiğimiz haftalarda Almanya’da bir grup, işyerinde öpüşmenin Alman kültürüne uygun olmadığını söylerek çalışanlara el sıkışmalarını tavsiye etti. Hatta öpülmek istemeyenlere, masalarına küçük notlar bırakmalarını da önerdi. İşyerinde mesafe kavramı kültürden kültüre, kişiden kişiye büyük farklılıklar gösteriyor.
İngiltere’de, çalışanları ağırlıklı olarak Portekizlilerden oluşan bir özel istihdam bürosunun sahibi S.C., bir keresinde çalışanlarından bahsederken çok yadırgayıcı bir ses tonuyla “her sabah işe geldiklerinde öpüşüyorlar” demişti. Bu onun için oldukça gereksiz ve anlamsız bir işti.
Yine bundan 4-5 yıl önceydi sanıyorum. İngiltere Başbakanı Tony Blair ile İtalyan Başbakanı Silvio Berlusconi’yi öpüşürken gösteren bir fotoğrafta Blair’in mahcup bir ifadesi yer alıyor ve başlıkta da “Burası İtalya Sayın Başbakan” gibi bir cümle yer alıyordu.
Mesafe anlayışı kültürden kültüre, kişiden kişiye değişiyor. Kimisi kendisine dokunulmasından hoşlanmaz, kimisi dokunmadan konuşamaz. Herkes farklı farklı. Önemli olan bu farklılığı bilmek ve saygı göstermek.
Büyük bir holdingde çalışan B.T.’de yöneticisinin fazla samimi bulduğu hareketlerinden şikayetçi: “Konuşurken sürekli omzuma, koluma dokunuyor. Kötü niyeti yok biliyorum ama çok rahatsız oluyorum. Bunu nasıl anlatacağımız da bilmiyorum” diyor. Birçok kişi, özellikle işyerinde, özel alanına girilmesinden, öpüşmek zorunda kalmaktan ya da kendisine dokunulmasından hoşlanmaz.
Geçtiğimiz haftalarda Almanya’da adabı muaşeret kuralları hakkında tavsiyeler veren bir grup olan The Knigge Society bu duruma isyan etti. Öpüşmenin Alman kültüründe olmadığını söylerek, işyerlerinde öpüşmeye son verilmesini isteyen grup, bunun Almanlar için çok rahatsız edici olduğunu söyledi.
The Knigge Society Başkanı Hans-Michael Kleinı, bu konuda çalışanlardan pek çok mektup aldığını söylüyor, çalışanlara iş yerlerinde yalnızca el sıkışmalarını tavsiye ediyor: “Maillerde insanlar öpüşmenin bir Alman geleneği olmadığını ve bundan hoşlanmadıklarını söylüyor. Bu daha çok İtalya, Fransa, Güney Amerika gibi ülkelere özgü bir davranış. Almanya’da Avrupa’daki gibi 60 cm mesafede kalıp el sıkışmalı.”
Hans-Michael Klein, BBC’ye yaptığı açıklamada işyerinde öpüşmeyi yasaklayamacayacaklarını ama öpülmek istemeyen insanları da korumak zorunda olduklarını söylerek, şu öneride bulunuyor: “Eğer öpülmek istemiyorsanız bu isteğinizi küçük kağıtlara yazarak masanıza bırakın.”
Masalara küçük notlar bırakmak ne kadar işe yarar bilinmez ama işyerinde özel alana saygı göstermeli, adabı muaşeret kuralları gözetilmeli. www.etiquettebank.com bu konuda birkaç tüyo veriyor:
İnsanlara dokunma: Çok sıkı fıkı olmadığınız birisine dokunmak sınırları zorlayabilir. Mesela bazı insanlar gülerken ellerini yanındakine yapıştırıverir. Çok sık tanık olduğumuz bir davranıştır, ama yapılmaması gereken bir davranış hele ki işyerinde. Çok yakın olmadığınız birisine dokunmayın, bir tartışma anında veya bir konuyu irdelerken veya vurgu yapmak isterken karşınızdaki kişinin ellerine, omuzlarına dokunmayın.
Dibine kadar girmeyin: Birisiyle konuşurken çok yakına girmeyin, eğer siz konuşurken karşıdaki bir adım geri gitmişse bilin ki onu rahatsız ediyorsunuz. Araya mesafe koyun. El sıkışırken de aynı şekilde bir mesafeniz olsun ve çok gerekmedikçe insanların ellerini tutmayın.
Dib dibe oturmayın: Otururken karşıdakini sıkıştırmayın. Eğer misafiriniz iki koltuktan birinin ucuna oturuyorsa sizin diğer koltupa oturmanız beklenir. Tabii yeteri kadar iletişim kurabilecek bir mesafede olmalısınız.
Arkadaşınızın masasından uzak durun: Ne kadar yakın iş arkadaşı olsanız da iş arkadaşınızın masasından bir şey alırken mutlaka izin isteyin. Bu bir gazetede olabilir işle ilgili bir dökümanda mutlaka izin alın.
Arkadaşınızın e-maillerini, mektuplarını okumayın: Bir çok kişi arkadaşıyla samimiyetine dayanarak onun telefonu alıp, rehberine, arama listesine bakıyor. Bu kesinlikle özel hayata tecavüz. Masasındaki notlarını, e-mailleri, smsleri, mektup ve faturaları okumak da aynı şey. Ne kadar yakın olduğunuz önemli değil, özel alana saygı gösterilmeli.
Nasıl söylemeli?
Özel alanımıza girilmesi çok sinir bozucu ama bunu iş arkadaşımızı hele bu kişini yöneticimizse ona nasıl anlatacağız. DBE Davranış Bilimleri Enstitüsü Kurumsal Gelişim Merkezi Müdürü Ayşegül Horozoğlu Enkavi, yanıtlıyor: “İş arkadaşımız veya yöneticimiz bize istemediğimiz bir tarzda yaklaşıyor ve bundan rahatsızlık duyuyorsak. Öncelikle karşımızdaki ile empati kurmamız gerekir. Karşımızdakini anladıktan sonra duygusal zekamızı kullanarak karşımızdakini ne tarzda bir yaklaşımla uyarabileceğimizi belirleyebiliriz. Her insan farklıdır ve yaklaşım tarzımızı ona göre belirlememiz gerekir. Basit bir beden dili hareketinin yeterli olacağı insanlar olduğu gibi sözsel iletişimle harekete geçebilecek insanlar da bulunmaktadır. Fakat durumdan hoşlanmadığımızı belirtirken bunu sıradan bir olay gibi göstererek ve karşıdakinin bu duruma büyük anlamlar yüklemesini sağlamadan gerçekleştirmemiz gerekir. Beden diline ufak bir örnek olarak omzunuza dokunulduğunda öne doğru hamle yaparak masadan bir kağıt alıyormuş gibi ya da masanın üzerinde bir şey düzeltiyormuş gibi davranarak bu durumun önüne geçilebilir ya da sulu şakalar karşısında surat ifadeniz zaten bu durumdan hoşlanmadığınızı belirtecektir. Yaklaşımınızda en önemli olan, durumun o kişiye özel olmadığını ve kişisel algılanmamasını karşınızdakine hissettirmektir.”
Özel alan nedir?
Ayşegül Horozoğlu, özel alanın şöyle tanımlıyor: “Bireyle olan karşılıklı iletişimimizde ona 15 cm – 46 cm arasında bir mesafede durduğumuz takdirde karşımızdaki kişinin özel alanına (mahrem alanı) girmiş oluruz. Bu alana genelde sadece anne, baba, kardeş, sevgili, eş gibi sevdiğimiz kişilere yer veririz. Bu o kişiye güvenildiği, yakını olarak görüldüğünü gösterir. Özel alan sınırlarında diğerlerinin koku ve vücut harareti algılanır, yabancıların varlığı, samimi olunmayan kişilerin bu çember dahilinde bulunmaları negatif etki, güvensizlik ve rahatsızlık yaratır.
Özel alan toplumdan, topluma göre değişiklik göstermekte olup seyrek nüfuslu bölgelerde yetişen insanlar kalabalık, büyük şehirlerde yetişenlere göre daha fazla kişisel alana ihtiyaç duyarlar. İnsanların el sıkışırken kollarını uzattıkları mesafe onların kasabada mı yoksa şehirde mi yetiştiği konusunda ipucu verebilir. Büyük şehirlerde bilekten bedene kadar olan el sıkışma mesafesi yaklaşık 46 cm iken kasabada büyüyenlerde bu mesafe 100 cm ye kadar çıkabilmektedir. Köy, kasabada yaşayan insanlar el sıkışırken geride durup öne doğru eğilerek mümkün oldukça uzakta el sıkışırken, şehirde yaşayanlar bir adım öne atarak el sıkışırlar.”

Yurtdışından iş yaparken nelere dikkat etmeli?
Bir dizide konu edilmişti: Amerika’dan Hindistan’a transfer olan bir yönetici, tıpkı kendi ülkesindeki gibi davranıyor, konuşurken sürekli çalışanların omuzlarına dokunuyordu. Aynı şeyi kadın çalışanlara da yapınca cinsel tacizle suçlandı. Neyse ki konuşarak sorun çözüldü, her iki taraf da birbirini anladı.

Yalnış anlamalardan kaçınmak için işte size farklı kültürlerde davranma kılavuzu:
ABD
* El sıkışarak, gülümseyerek veya ‘merhaba’ denilerek selamlaşılır.
* El sıkışma kısa ve özdür. Hafif el sıkışma hoşnutsuzluk olarak nitelendirilir. El sıkışırken sıkıca tutun ve göz kontağı kurun.
* Hemcinslerinin -özellikle erkekler- dokunmasından hiç hoşlanmazlar.
* Gülümserler ve bu gülümsemeye bir gülümseme ile geri dönüş beklerler.
* Dakiklik çok çok önemlidir. Toplantılara tam zamanında gidin.
ALMANYA
* Yukarıda da söylediğimiz gibi iş tanışmalarında sadece el sıkışılır, çok fazla yakın durulmaz. Almanlar özel alanlarına girilmesinden hiç hoşlanmaz, bu nedenle kol mesafesinde kalınmalı.
* Toplantılar kesinlikle zamanında olmalı. Geç kalmak asla kabul edilemez.
* Küçük sohbetlere pek zaman yoktur, Almalar direkt iş konuşmaya başlamak isterler.
BİRLEŞİK ARAP EMİRLİKLERİ
* Elleri kalpte birleştirmek saygı ve alçakgönüllülük gösteridir. Bazen bu, hafih bir baş hareketi ile tamamlandığında teşekkür anlamına gelir.
* Arkaşların birbirini öpmesi bir arkadaşlık işaretidir ve erkekler arasında yaygındır.
* Erkekler arasında selamlaşma biçimi el sıkışmadır, kadınlar ise el sıkışır kimi zaman da öpüşür. Erkekler, kadın elini uzatmadığı sürece el sıkışmak için hamlede bulunmaz.
* El sıkışmadan sonra elleri uzun bir süre tutmak arkadaşlık göstergesidir.
* Kucaklaşma ise sizin güvenilir bir arkadaş olduğunuz anlamına gelir.
* Bütün parmakları ve başparmakları (bir kupa gibi) bir araya getirmek “Bir dakika bekle,” “yavaş” anlamına geliyordur.
* Asla ayağınızın tabanını göstermeyin, bu çok kaba bir harekettir.
* Birisi ‘bir şey içer misiniz’ diye sorduğunda hayır demeyin. Hayır demek misafirperverliği reddetmektir.
BRİTANYA
* El sıkışma yaygın selamlama biçimidir.
* İş dünyasında insanları tanıştırırken dikkat edilmesi gereken protokoller var: Genç birisini daha yaşlı birisine tanıştırmak, daha alt seviyede birisini daha üst seviyede birisine tanıştırmak gibi. Aynı yaşta ve mevkide iki kişi var ise daha iyi bildiğinizi diğerine tanıştırın.
* Kucaklaşma, öpme, dokunma aile üyeleri ve çok yakın arkadaşlar arasında uygundur.
* Britanyalılar özel alana dikkat eder. Çok yakın durmak, elini karşınızdakinin omzuna atmak uygun değildir.
* Gözleri dikmek kabalıktır ve insanları huzursuz eder.
ÇİN
* Çinliler yabancılar tarafından dokunulmaktan hoşlanmaz. O nedenle fiziksel kontakt kurmayın.
* Asla işaret parağınızla birisini göstermeyin. Açık avcunuzla gösterin
* Ziyaretçiye bir şeyi iki elle vermek saygı göstergesidir.
* Yürürken direkt göz kontağı kurmak, göz dikmek uygun değildir.
* Bir sohbet veya iş görüşmesi sırasında söz kesmeme konusunda dikkatli olunmalı, çünkü dinleme kibarlığın, saygının bir göstergesidir.
* Göz kırpma saygısızlık olarak değerlendirilir.
* Aynı cinsten Çinliler yakın arkadaşları ile fiziksel temas kurabilirler.
* Çinliler bir zorluk ve baskı hissettiklerinde hafifçe gülerler.
* Hayır demekten kaçınırlar, bunun yerine ‘belki’, ‘göreceğiz’, ‘olabilir’ derler
FRANSA
* Bir arkadaşı öperek selamlamak oldukça yaygın.
* İlk kez gördükleri birisini özellikle iş dünyasında selamlarlar.
* İşaret parmağınızı gözünüzün altına koyup, aşağı doğru çekmek sana inanmıyorum demek.
* Açık avcunuzu kapalı yumruğa vurmak kaba bir hareket.
* Elin başparmağını yukarı kaldırmak okay anlamına gelir.
HİNDİSTAN
* Nameste -iki eli birleştirip hafifçe öne doğru eğilerek selamlamak- oldukça yaygın bir selamlama türü.
* Ayrıca el de sıkışabilirsiniz, hemcinsler el sıkışır ama karşı cinsler dini inanıştan dolayı el sıkışmaz. Eğer emin değilseniz ilk hamleyi onlardan bekleyin.
* Hindistanlılar özel alana dikkat eder, o nedenle çok yakın durmayın, bir kol mesafesi bırakın.
* Eli yan yana sallamak hayır ya da git başımdan demek.
* Eğer bir Hindistanlı ‘deneyeceğim’ diyorsa bu kibarca hayır demektir.
* Bir insanı parmakla işaret etmek kabalıktır.
İSPANYA
* El sıkışma, yanaktan (iki taraftan) öpüşme yaygındır. Eğer iş görüşmesi sırasında birisiyle tanışıyorsanız el sıkışın, karşıdaki kişi size yanağını uzatıyorsa her iki yanağında da öpün.
* Konuşma sırasında yakın durmayı severler, uzak durmak kaba sayılır.
* Konuşma sırasında karşıdaki kişiye dokunmak olağandır.
JAPONYA
* Başla selamlama yaygındır. Bir tanıştırma esnasında başla selamlama statü gösterir. İş dünyasında daha alt makamdaki biri daha üst makamdakine göre daha çok eğilmelidir.
* Göz kontağı agresif ve kaba olduğunuzu gösterir. Japon kültüründe göz temasında kaçmak saygı gösterir.
* İşaret parmağı ile göstermek kaba karşılanır. Elinizle gösterin.
* Hayır demek onlar için çok zordur. Bu nedenle soruyu cevabı evet olacak şekilde değiştirin. Mesela “Bu konuda karşı fikirde misiniz?”
* Birisinin sözünü kesmek karşı fikirde olmak demek. Pek çok Japon o nedenle kayıtsız bir şekilde dinlemede kalır.
MEKSİKA
* Tanışma sırasında el sıkışılır veya hafifçe başla da selamlanabilir.
* Konuşma sırasında birbirlerine yakın dururlar. Rahatsızmış gibi durmayın bu kaba karşılanır.
* Elinizi bele koymak öfke işaretidir. Elleri cepte durmak da kaba sayılır.
* Zaman oldukça esnektir. Eğer Meksika’daki kontağınız zamanında gelmezse şaşırmayın, gücenmeyin.
RUSYA
* Selamlaşma ve vedalaşma sırasında el sıkışma oldukça yaygındır.
* Eşikte el sıkışmayın bu bir tartışmanın başlayacağına işarettir.
* Fiziksel kontakt yaygındır. Sarılma, öpme yaygındır.
* Ruslar konuşurken yakın dururlar.
* Bir Rus görüşme sırasında yanındakine dokunursa bu güven işaretidir.
* Başparmağı kaldırmak onaylama anlamına gelir.
* Parmaklarınız açıkken başparamğınızı işaret parmağınızın ya da orta parmağınızın üzerine koyarak ok yaparsanız bu oldukça kaba bir alam ifade eder.
* Yüksek sesla konuşmak ya da gülmek hoş karşılanmaz.
Kaynak: www.expats-moving-and-relocation-guide.com, www.culturecrossing.net ve www.kwintessential.co.uk sitelerinden derlenmiştir.

Burcu ÖZÇELİK SÖZER / Hürriyet İK

Bir suistimalcinin profili

Posted: Eylül 7, 2011 in Yazılar

Denetim, vergi ve danışmanlık firması KPMG’nin 69 ülkede yaptığı “Tipik Bir Suistimalcinin Profili” araştırmasına göre CEO veya genel müdür kademesinde işlenen suistimallerin oranı yüzde 11’den yüzde 26’ya çıktı. Suistimalcilerin genel profiline bakıldığında bu kişilerin; yüzde 87’si erkek, yüzde 32’si finans departmanında veya finansla bağlantılı bir görevde çalışıyor. Araştırmaya göre suistimalin bir numaralı sebebi para hırsı, ikinci sırada ise agresif bütçe ve kâr hedeflerini tutturma baskısı yer alıyor.
KPMG Adli Bilişim Hizmetleri (KPMG Forensic), ‘Tipik Bir Suistimalcinin Profili: Dünyada Yolsuzluk Olaylarının Analizi’ başlıklı raporunu yayınladı. 2007 yılında EMA Bölgesi’nde (Avrupa, Ortadoğu, Afrika) bulunan şirketlerdeki suistimal vakalarını inceleyen KPMG’nin bu yıl hazırladığı raporda ise, dünya genelinde yürütülen incelemelere ilişkin veriler analiz edildi. Çıkan sonuçlar çarpıcı. KPMG’nin Türkiye dahil 69 ülkede 348 vakayı inceleyerek hazırladığı 2011 raporuna göre üst yönetim ve yönetim kurulu kademesinde işlenen suistimal suçlarının oranında ciddi bir artış yaşandı.
2007 yılında yönetim kurulu kademesinde işlenen suçların toplamdaki payı yüzde 11 iken, bu oran 2011’de yüzde 18’e, CEO veya genel müdür kademesinde işlenenlerin oranı ise aynı dönemde yüzde 11’den yüzde 26’ya tırmandı. Birçoğu kamuya açıklanmayan vakalardan derlenen rapora göre, mali tablolarda tahrifat da dâhil olmak üzere, suistimal vakaların 5’te birini yönetim kurulu üyeleri gerçekleştiriyor.

Para hırsı ve hedef baskısı en büyük neden
2007’de olduğu gibi, suistimalin en çok para hırsı nedeniyle yapıldığı anlaşılıyor. İkinci olarak ise, agresif bütçe ve kâr hedeflerini tutturma baskısı suistimale yol açıyor. Kontrollerin zayıflaması halinde de suistimal riski artıyor. Kontrol açıklarının tespit edilmemesi ve gerekli önlemlerin alınmaması veya çalışanlara çok agresif hedefler verilmesi durumunda, bu tarz eylemlere uygun bir ortam hazırlanmış oluyor.

Kriz iç denetimi zayıflattı, vakalar artacak
Bu sene KPMG Türkiye’nin incelediği suistimal vaka sayısının da iki katına çıktığına dikkat çeken KPMG Türkiye Risk Yönetimi Bölüm Başkanı İdil Gürdil, suistimal vakalarında dünya genelinde bir artış yaşanacağını söylüyor: “Kriz ve durgunluk döneminde bütçeler daraltılıp, maliyet azaltım önlemlerine gidildikçe 2011 yılında gerek iç kontroller, gerekse yönetim kontrol sistemleri 2007 yılına kıyasla zayıfladı. İnsanların üzerindeki ekonomik baskıların artması, kırmızı bayrakların (suistimal uyarı işaretleri) zamanında belirlenememesi ve suistimal vakalarının daha uzun sürede açığa çıkması sebebiyle önümüzdeki 2-3 yıl boyunca teşhis edilecek vakaların çok daha fazla olacağını öngörüyoruz.”

Kamuya açıklanmıyor
2011 araştırmasına göre suistimal vakalarının yüzde 77’si kamuya açıklanmamış. İlgili mevzuat uyarınca kamuya açıklama yükümlülüğünün olmadığı hallerde veya zarar tutarının mali tabloları önemli tutarda etkilememesi halinde genelde suistimal vakaları kamuya açıklanmıyor. Oysa raporda şöyle deniyor: “Bir suistimal vakası hakkında ayrıntılı bilgi verilmesi halinde, potansiyel suçlulara işletmede suistimallere hiç tolerans gösterilmediği yönünde net bir mesaj verilmiş olacak ve incelemenin başarıyla yürütülmesi durumunda, zararları tazmin ve telafi imkânı artacaktır. Öte yandan, kurumsal itibarın zedelenmesi ihtimalinin zarar tutarından daha önemli olduğu düşünülüyorsa, adli makamlara başvurmak yerine, iç soruşturma açılması tercih edilebilir.”

Araştırmaya göre suçlular hakkında yapılan işlemler şöyle sıralanıyor:
• Disiplin kovuşturması – Vakaların yüzde 40’ında (Amerika’dakilerin yüzde 54’ünde, Asya-Pasifik’tekilerin yüzde 23’ünde).
• Hukuki yaptırım (İdari ve adli soruşturma, mali polis incelemesi) – Vakaların yüzde 45’inde (yüzde 40 ile en az EMA: Avrupa, Ortadoğu, Afrika Bölgesi’nde).
• Suçlunun zararı tazmin etmesi – Vakaların yüzde 23’ünde.
• İstifa / gönüllü emeklilik – Vakaların yüzde 17’sinde (Asya-Pasifik’tekilerin yüzde 25’inde).
• Mahkeme dışı uzlaşma – Vakaların yüzde 6’sında.
• Hiçbir işlem yapılmayan – Vakaların yüzde 3’ü (biri hariç tümü EMA Bölgesi’nde).
Analizin sonuçlarına göre, suistimal vakalarının yol açtığı maddi zarar tutarı bölgelere göre değişiyor; ortalama zarar tutarı Asya-Pasifik’te 1.4 milyon dolar, Amerika kıtasında 1.1 milyon dolar ve EMA bölgesinde (Avrupa, Ortadoğu, Afrika) 900 bin dolar seviyesindedir.
Olay başına ortalama zarar tutarı, bazı hızlı büyüyen ülkeler ve BRIC ülkelerinin yanı sıra, kimi gelişmiş ülkelerde de yüksek meblağlara ulaşıyor.

Para hırsı ve aşırı iş baskısı
Araştırmaya göre, kişileri suistimale iten en önemli neden, doğrudan veya dolaylı olarak kişisel maddi çıkar sağlama arayışıdır.
Birçok suistimal eyleminin, özellikle evrakta veya mali raporlarda tahrifat yapmanın en önemli nedenlerinden biri, işletmenin veya bir iş dalının zararlarını veya başarısız performansını saklama güdüsü. Bütçe ve hedefleri tutturma baskısı, daha çok ikramiye/prim alma isteği veya işini kaybetme riskine karşı korunma ihtiyacı kişileri bu yola itiyor.
2007 yılı bulgularının paralelinde, 2011’de incelenen vakaların yüzde 43’ünde emniyeti suistimal (özellikle zimmete para geçirme ve satınalma suistimalleri) suçu işlendi. İkinci sıradaki suistimal biçiminin mali raporlarda manipulasyon olması ise, yöneticilerin üzerindeki hedefleri tutturma baskısının nelere mal olabileceğini gösteriyor.

Kontrol ve önlemlerde yetersizlik
Bu analizin en önemli bulgularından biri de, suistimalcilerin iç kontrollerdeki yetersizliklerden yararlanarak işledikleri suçların toplamdaki payının 2007’de yüzde 49’dan, 2011’de yüzde 74’e fırlaması oldu.
Birçok suistimal vakası ise hâlâ formel ve informel ihbar mekanizmalarıyla ortaya çıkıyor.
* 2007 yılında ihbarlar değerlendirilerek teşhis edilen vakaların oranı yüzde 25, müşteri veya tedarikçi şikayeti üzerine teşhis edilenlerin oranı ise yüzde 13 idi.
* 2011’de ise vakaların yüzde 10’u kurumsal ihbar raporları, yüzde 14’ü ise isimsiz ihbarlar değerlendirilerek teşhis edildi. Vakaların yüzde 8’i müşteri veya tedarikçi şikâyetleri üzerine, yüzde 6’sı ise banka, vergi dairesi, düzenleyici kurum, rakip, yatırımcı, vb. üçüncü tarafların soruları üzerine açığa çıktı.
* 2007 yılında tesadüfen ortaya çıkan suistimal vakalarının payı yüzde 3 iken, 2011’de yüzde 13’e
yükseldi.

Tipik bir suistimalci kimdir?
* 36 – 45 yaşları arasında
* yüzde 87’si erkek
* yüzde 32 oranında finansman departmanında veya finansla bağlantılı bir görevde çalışan,
* yüzde 60’ı 5 yıl, yüzde 33’ü 10 yılı aşkın kıdem süresine sahip,
* yüzde 53 oranında üst düzey yönetici veya yönetim kurulu üyesi olarak çalışan
* kendi işverenine karşı suiistimal suçu işleyen
* diğer suçlularla gizli ittifak yapan özellikler taşıyan kişiler.

Yüzde 87’si erkek
Toplam vakalara bakıldığında, suistimal suçu işleyenler çoğunlukla erkek (yüzde 87), ancak Amerika ve Asya-Pasifik bölgelerinde kadınların suçlu olduğu vakaların oranı (sırasıyla yüzde 22 ve yüzde 23), EMA (Avrupa, Ortadoğu, Afrika) bölgesindekinin (yüzde 8) yaklaşık üç katıdır.

Şirketteki pozisyonu: Üst düzey yönetici
İstatistiki olarak, şirketin gizli ve hassas bilgileri emanet edilmiş olan ve kendilerini kontrollerden uzak tutabilen kişiler suistimale daha yatkınlardır. Bu araştırmada da, üst düzey yöneticilerin diğerlerinden daha sık suç işledikleri ortaya çıkıyor.
2007 yılında EMA bölgesinde yürütülen araştırmanın sonuçlarına göre, suistimalcilerin yüzde 49’u üst düzey bir pozisyonda görev yapıyor. 2011 yılında da suistimalciler çoğunlukla üst düzey bir pozisyonda olmalarına rağmen, bu oran yüzde 35’e geriledi. Öte yandan, 2007’den 2011’e yönetim kurulu üyesi olan suistimalcilerin oranı yüzde 11’den yüzde 18’e yükseldi.

Finansçı, CEO ya da genel müdür
Araştırmanın sonuçlarına göre, suistimalciler çoğunlukla finans fonksiyonunda görev yapıyorlar (2007’de yüzde 36, 2011’de yüzde 32). Kurumsal varlık ve kredi yönetimi ile finansal raporlamadan sorumlu olan finans fonksiyonunda suistimal suçu işlemek ve bu suçu gizlemek daha kolay oluyor.
Finans fonksiyonunda çalışanların ardından, en çok suç işleyenlerin CEO veya genel müdür oldukları görülüyor. 2007’de suistimal yapan CEO ve genel müdürlerin oranı yüzde 11’den, 2011’de yüzde 26’ya tırmandı. Operasyon ve satış departmanlarındaki suistimalcilerin payı ise 2007’de yüzde 32 iken, 2011’de yüzde 25’e düştür. En az suistimalci ise hukuk departmanından çıkıyor.

Kıdem süresi 5 yıl
2007 yılı analizinin sonuçlarına göre, suistimalcilerin yüzde 36’sı olay teşhis edildiği sırada şirkette 3–5 yıldan beri çalışıyorlardı. Vakaların yüzde 51’inde kıdem süresi 5 yılı, yüzde 22’sinde ise 10 yılı aşıyordu. 2011 yılında teşhis edilen vakalara bakıldığında, suçluların kıdem süresinin uzamış olduğu görülmektedir. Olay teşhis edildiği sırada, suistimalcilerin yüzde 60’ının kıdem süresi 5 yılı, yüzde 33’ünün ise 10 yılı aşıyor. 

Gizli ittifak 2 katına çıktı
* 2007’de suçluların yüzde 69’u dolandırdıkları şirkette çalışıyorlardı. 2011’de bu oran yüzde 90’a fırladı.
* Gizli ittifak yapıldığı düşünülen olayların oranı da 2007’de yüzde 32 iken 2011’de yüzde 61’e tırmanarak neredeyse ikiye katlandı.
* Şirket dışında gizli ittifak yapılan taraflar genellikle tedarikçiler (yüzde 48) ve müşteriler (yüzde 22) oluyor. Diğerleri ise çoğunlukla danışmanlar ve taşeron firmalar. 

Uyarı işaretlerine dikkat
Araştırmanın bir diğer sonucu da, özellikle kredi krizinden sonra, kurum bünyesinde alarm veren uyarı işaretlerinin devamlı olarak gözden kaçırıldığı veya göz ardı edildiği gerçeğini ortaya koyuyor. Örneğin, bir personelin;
* çok az tatile çıkması,
* gelir düzeyinin üzerinde lüks bir yaşam sürmesi,
* konuşmaktan çekinmesi veya istenilen bilgiyi vermekten kaçınması,
* performans düzeyi tam olarak anlaşılamayan bir faaliyet alanında genel gidişatın tam tersine sonuçlar elde edilmesi,
* terfiyi reddetmesi,
* stresli ve baskı altındaymış gibi görünmesi bir personelin suistimal içinde olduğuna ilişkin uyarı işaretleri olarak sıralanıyor.

Burcu ÖZÇELİK SÖZER / Hürriyet İK