Mayıs, 2009 için arşiv

Bundan 50 yıl önce Türkiye’den işçi transfer eden Almanya artık yönetici transfer ediyor. Genç nüfusu ile Alman şirketlerinin dikkatini çeken Türkiye’de yönetici transferleri son 10 yılda hızlandı. Bunda Türkiye’nin dışarı açılması, çokuluslu şirketlerin gelmesi, eğitimli ve dil bilenlerin sayısının artmasının yanı sıra Türk yöneticilerin yaratıcılıkları ve esnekliklerinin de payı büyük. DHL, Mercedes, Bayer, BSH, Real gibi Alman şirketleri, yaşlanan Alman nüfusuna karşı Türkiye’nin genç nüfusunun çok önemli olduğunu söylüyorlar.
Türkiye’den Almanya’ya ilk resmi Türk işçi göçü 31 Ekim 1961’de başladı. Şu anda Almanya’da 4 milyon civarında Türk’ün yaşadığı tahmin ediliyor. 48 yıl önce gelenleri misafir işçi (Gastarbeiter) olarak adlandıran Almanlar, artık Türk şirketlerinden Türk yönetici transfer ediyorlar.
Ekonominin gelişmesi, 1980’lerde dışarıya açılma, ülkede eğitimli, dil bilen kişilerin sayısının artması ve kurumsallaşmanın da etkisiyle Türkiye yönetici ihraç eden bir ülke konumuna geldi. Tabii Türkiye’nin genç nüfusu da yaşlanmakta olan Almanya’nın dikkati çekti. Son 10 yılda yönetici transferlerinde büyük artış oldu.Şu ana kadar başta Almanya olmak üzere yurtdışına 20 yönetici gönderen DHL’in Türkiye Genel Müdürü Michel Akavi, bu değişimi şöyle anlatıyor: “Almanlara sorarsanız ikinci, üçüncü dalgada gelen Türk işçilerine karşı büyük bir benimsemeleri olduğunu söylüyorlar. Çok çalışkan, olay yaratmayan, verimi yüksek olan Türk işçiler her zaman iyi not alıyorlardı. Güvenilirlik ve sadakat açısından da referansları iyiydi. Kültürel ve tarihi bağlar nedeniyle de Türkiye, Almanya için önemli ülke oldu. Fakat pek beyaz yaka yönetici ihraç etmiyorduk, zaten bizde de yoktu. Ancak özellikle son 10 yılda, çokuluslu şirketlerin Türkiye’ye gelmeye başlaması, yönetim kültürünün gelişmesi, serbest ekonomiye geçilmesi, şirketlerin kurumsallaşması, üniversitelerin gelişmesi, araştırma ve geliştirmenin artmasıyla artık bu görüş değişti. Zaten Almanya’ya giden Türk işçiler nedeniyle Türkleri de Türkiye’yi de yakından tanıyan Almanlar, örneğin yönetici adaylarına bakarken bile bir İngiliz, bir Fransız, bir Güney Amerikalı’nın arasında bir Türk’ü gördüklerinde pozitif bir imajla bakıyorlar. Bize daha yakın, ben onun hakkında bir şeyler biliyorum, diye düşünüyorlar.”
DHL’den yurtdışına transferler 10 yıl önce Michel Akavi’nin göreve gelmesiyle hızlanmış. 1970 yılında üniversite eğitimi almak üzere Türkiye’den Fransa’ya giden ve pek çok farklı ülkede yöneticilik yaptıktan sonra 1998 yılında tekrar Türkiye’ye dönen Akavi, insanların farklı ülkelerde çalışmasını destekleyen bir yönetici. Diğer taraftan şirketin performansının da üst sıralarda yer alması Türkiye’den şirketin Bonn’daki merkeziyle, Brüksel’deki Avrupa merkezine yapılan yönetici transferlerini artırmış. Özellikle bölge ofislerinden kendilerine “siz bulursunuz” şeklinde talep geliyormuş.

Almanya’da genç nüfus işgücünü karşılayamıyor
6’sı Almanya’ya olmak üzere 11 çalışanını yurt dışına gönderen Real Hipermarketleri’nin İnsan Kaynakları Direktörü Sema Albulak, yöneticilerinin ve yönetici adaylarının her kültüre kolay uyum sağlayabildikleri ve mobil oldukları için tercih edildiklerini söylüyor. Almanya’nın genç çalışan bulma konusunda zorlanırken, Türkiye’de Almanca ve İngilizce konuşabilen iyi eğitimli pek çok genç yeteneğin olmasının büyük bir fırsat olduğunu belirten Albulak, “Özellikle yaşlı nüfusun artması ve nüfus artış oranının istenen düzeyde olmaması nedeniyle, Almanya’da eğitimli genç nüfus, ihtiyaç duyulan işgücünü sağlayamıyor. Tam da bu noktada iyi eğitim almış, yabancı dil konuşabilen, çok sayıda genç nüfusa sahip Türkiye’nin önemi ortaya çıkıyor. Her yıl, Real International kadrosunda çalışmak üzere International Trainee pozisyonunda belirli sayıda işe alım yapıyoruz. Bu pozisyon için aradığımız özellikler; en az 2 yabancı dil konuşabilmeleri, iyi eğitimli ve ’talent’ (yetenek) tanımına uyan, girişimci gençler olmaları. Bu pozisyon için diğer Avrupa ülkeleri zorlandıklarını belirtirken, biz zorlanmamanın yanı sıra ’en iyilerini’ seçebilme şansına sahip olabiliyoruz. Bu da doğal olarak Türk çalışanlara ilişkin eski imajı olumlu yönde değiştiriyor. Üstelik uzun yıllardır birlikte yaşamış, istihdama omuz omuza destek vermiş olmanın da olumlu etkisiyle, bu iki toplum birbirini iyi tanıyor ve uyum içinde yaşabiliyor. Bu açıdan bakıldığında Türkiye’deki genç yeteneklerin Almanya’da nitelikli işgücü olarak yer alması artarak devam edecektir” diyor.

Eğitim ve deneyim Türk kültürü ile birleşince
Michel Akavi, Türk yöneticilerin hangi özellikleriyle ön plana çıktığı şöyle yanıtlıyor: “Özellikle batıda üniversite okumuş, kurumsal Türk şirketleri veya çokuluslu şirketlerde çalışan gençler, Türk kültürü, aile kültürü de işin içine eklenince ortaya çok enterasan bir profil çıkarıyorlar. Bu profil aslında çok güçlü bi profil, dünya piyasasında Türk genci profili ideale yakın bir profil, bu nedenle tercih ediliyorlar. Türk çocuğunun aileden ve kültürden gelen bir çalışma kültürü var. ’Türk, öğün, çalış, güven’ içimize sinmiş bir şey. ’Çalışmadan olmaz’, ’ekmek parası’ gibi kavramlarla birlikte işverene saygı, bağlılık gibi  özellikler de taşıyor Türkler. Eğer işveren de bu şekilde davranırsa büyük bir şevkle, hisle çalışılıyor. Avrupalılar’dan en önemli farkımız hissimiz. Türkler motive edildiği takdirde inanılmaz verim veriyor. Yaratıcılığı, kutunun dışında düşünebilme yeteneği de teknik bilgiyle birleşince Türk yöneticiler yurtdışında çok benimseniyor. Sürekli kriz yaşadığımızdan kriz yönetiminde de çok iyiyiz, herşeye alışığız. Diğer taraftan Türkler’in, doğuştan gelen bir çokulusluluğu var. İmparatorluk kaynaklı. Mesela bir Türk’ü, Orta Doğu’ya gönderirseniz bir Fransız’dan, bir Alman’dan çok daha çabuk adapte olabilir. Çünkü oralara karşı yakınlığı var ama Avrupa’ya gönderirseniz oraya karşı da yabancılık çekmeyecektir. En bol yönetici yetenekleri Türkiye’de olduğu için bir çok şirketin bölge merkezleri burada kuruluyor.”

BSH’de Almanya’dan sonra en çok expat Türkiye’den
Dünyanın üçüncü büyük beyaz eşya üreticisi Bosch ve Siemens Ev Aletleri Grubu’nun en büyük üretim merkezi, Türkiye’de bulunan Çerkezköy fabrikaları. Bugün Türkiye’de faaliyet gösteren 7’nci en büyük yabancı sermayeli şirket olan BSH, dört fabrikasında toplam 3.5 milyon birimin üzerinde kapasiteyle buzdolabı, fırın, çamaşır makinesi ve bulaşık makinesi üretiyor; yıllık üretimin yarıdan fazlası başta Avrupa, Kuzey Amerika, Avustralya ve Afrika olmak üzere dünya pazarlarına ihraç ediliyor. BSH Türkiye sadece beyaz eşya değil aynı şekilde yönetici transfer etme konusunda da çok başarılı. BSH Türkiye’nin 41’i Almanya’da olmak üzere toplamda 44 çalışanı yurtdışı pozisyonlarda görev alıyor. Almanya’dan sonra yurt dışında en fazla ’expat’ çalışanı olan ülke BSH Türkiye. Türk mühendisler ağırlıklı olarak, Almanya’da ürün geliştirme, araştırma-geliştirme projelerinde yer alıyorlar. Makine ve elektrik mühendisi olan çalışanlar ise 1-3 yıl süren projelerde görev almak üzere kontrat imzalıyor ve yurtdışındaki pozisyonlara yönlendiriliyorlar.

Türkler ülkelerinden ayrılmak istemiyor
Aslında Türkiye’den Almanya’ya ve diğer ülkelere yapılan yönetici ihracı çok daha yüksek rakamlarda olabilirdi ama Türkler bu konuda çok da mobil olamıyorlar. Her yıl performans değerlendirmelerinde şirketler çalışanlarına mobil olup olmadıklarını, yani yurtdışı pozisyonlarda görev alıp alamayacaklarını soruyorlar. Örneğin DHL’in üst yönetiminde genel müdür Michel Akavi’ye bağlı 9 yönetici var ama içlerinden sadece biri mobil olduğunu söylüyor. Akavi, “Genç yöneticilerin eşlerinin de Türkiye’de iyi bir işleri ve konumları oluyor. Ben gidersem eşim ne olacak, çocuklar vs diye düşünüyorlar. Aldığımız kişilere mobil misiniz, değil misin diye soruyoruz. Türkler ülkelerinden ayrılmak istemiyorlar pek. Yoksa yurt dışı transferlerde daha da başarılı oluruz” diyor.
Mercedes İK Müdürü Salih Ertör de mobilitenin somut bir olay olmadan tespit edilemeyeceğini söylüyor: “Önce bir gidiyim, deneyim bakayım diyorlar, sonra çocuklar, kaynanam, kaynatam deyip vazgeçiyorlar. Ya da ben çok mobil değilim gitmem diyen bir kişiye çok cazip bir teklif sunduğunuz zaman birden bire o mobiliteyi sağladığını da görebiliyorsunuz.”

Yurtdışından da Türk expat’lar geliyor
“Son dönemde yurtdışında doğmuş, orada kariyer yapmış kişiler de Mercedes’e ’expat’ olarak gelmek istiyorlar. Yeni dönemde bu şekilde 5 yönetici geldi. Oradaki bölümlerin burada da irtibatları var ve oradaki yöneticiler Türkiye’den sorumlu oldukları faaliyetleri yakınen takip ediyorlar. Öyle olunca da kendi fonksiyonlarını buralarda güçlendirmek ve oradaki know how’ı buraya transfer etmek isterken lisan faktörü ön plana çıkıyor. Bir Alman gönderse lisan problemi ortaya çıkacak, o nedenle kendi yanında çalışan Türkçe bilen, performansından da memnun olduğu kimseleri Türkiye’ye göndermeyi tercih ediyor.
Orada çalışan Türkler de tekrar bu ortamın içine geldiklerinde daha geniş bir sorumluluk alıyorlar. Orada çok büyük bir organizasyon var, görevler çok daha kısıtlı, tanımlı, burada çok daha geniş bir perspektiften olaylara bakabiliyorlar. Bu da kendilerini geliştiriyor. Kendilerini esas kültürlerinin içinde daha iyi hissedebiliyorlar. Mercedes Benz Türk’ün yurtdışındaki ünü de onların buraya gelmek istemesine neden oluyor. Önceden belki şirketi bile tanımıyorlardı. Şimdi ise Almanya’da Mercedes Benz Türk başarıları ile ön plana getirilip konuşulunca, burası popülerleşti.”

Savaşçı bir ruhumuz var
Son 10 yılda başta Almanya olmak üzere yurtdışına 28 yönetici gönderen Mercedes’in İnsan Kaynakları Direktörü Salih Ertör, yönetici transferlerinin son 2-3 yılda hızlandığını bunun da nedeninin yöneticilik geliştirme ve değerlendirme sistemlerinin global olarak daha etkin şekilde uygulanması olduğunu söylüyor: “Kendi insanımız da kısıtlı olmak istemiyor, dünyaya açılmak istiyor, kendisini daha bir uluslararası ortamda geliştirmek ve kanıtlamak istiyor. Çocuklarının da daha uluslararası ortamda olmasını, dile, kültüre hakim olmasını istiyorlar. Tüm bunlar biraraya gelince yurt dışında görev almak isteyenlerin sayısı arttı. Türk yöneticilerin Almanya’da en çok dikkat çeken özelliği esneklikleri. Şartlara çabuk adapte olabilmek, amaca yönelik gayret, üst düzeyde efor sarfetmek ve zorluklardan yılmamak önemli. Gerektiği zaman fedakarlıktan da hiç kaçınmamamız önemli bir faktör. Savaşçı bir ruhumuz var. Sürekli değişim ve gelişimi arzulayan ve buna da ivme kazandıran, mevcutla pek memnun olmayan, sürekli olarak daha iyiyi arayan bir yapımız var. O nedenle bugün gördüğümüz bir memnuniyet seviyesi ve talep var. Diğer taraftan 30 yıl önce, Münih Üniversitesi’nden mezun olup Mercedes’te MT yapıp insan kaynakları bölümüne geldiğim zaman benden başka lisan bilen yoktu, öyle olunca sizi tanımıyorlardı, iletişimin önce gücü lazım. Çok genç, yetenekli, lisan bilen, becerikli bir takım gördükleri zaman talep oluyor. Türkiye’nin demografik yapısından da kaynaklanıyor, genç insanlar Türkiye’de çok daha fazla. O zaman onlarda takdir edip, hayran kalıp, buradan da faydalanmak istiyorlar. Yöneticiye ihtiyaç çok artıyor, önümüzdeki dönem daha da artacak, Türkiye’de aynı şekilde yöneticiye ihtiyaç artacak.”

Yetenek havuzunda Türkiye’nin önemi artıyor
Yurtdışına 13 yönetici gönderen Bayer Türk, önümüzdeki günlerde Almanya’ya iki Türk yönetici daha göndermek üzere. Genç ve eğitimli nüfusu Türkiye’yi cazip bir küresel yetenek kaynağı haline getirdiğinden, Bayer Türk de Bayer AG için, çok sayıda genç yeteneğe sahip önemli bir küresel insan kaynağı oluşturuyor. Mart ayında Türkiye’de görüştüğümüz Bayer AG Strateji ve İK’dan sorumlu Yönetim Kurulu Üyesi Dr. Richard Pott da bu konuya değinmiş ve Türkiye’nin Bayer’in global yetenek havuzunda çok önemli bir yeri olduğunu söylemişti: “Avrupa ve Almanya’nın nüfusuna bakıldığında hızlı bir şekilde yaşlandığımız çok açık şekilde görülüyor. Genç nüfus gelecek yıllarda iyice azalacak. Türkiye gibi genç nüfuslu ülkeler çok daha önemli rol alacaklar. Aynı şey Meksika, Brezilya, Latin Amerika için de geçerli. O nedenle en iyileri kendimize çekebilmek için üniversitelerle iletişimimizi daha da geliştirdik.”
Aynı röportajda Bayer Türk CEO’su Dr. Sebastian Guth ise Türkler’in daha esnek düşünebildiklerini ve hareket edebildiklerini söylerek, “Türkler kutular içinde sınırlı kalmıyorlar, düz bakmıyorlar, çok esnek düşünebiliyor ve değişikliklere hemen adapte olabiliyorlar. Yurtdışına gönderdiğimiz yöneticilerimizin iş arkadaşları ve üstleriyle konuştuğumuzda da çok olumlu geri dönüşler alıyoruz. Çünkü organizasyona yeni bakış açıları getiriyorlar” demişti.
Burcu ÖZÇELİK / Hürriyet İK

 

 

Reklamlar
Stajı, geleceğin yeteneklerini keşfedebilmek için bir fırsat olarak gören şirketler, staj dönemlerini uzatıyor. Stajyerleri, tıpkı işe alırmışcasına ince eleyip sık dokuyarak seçiyorlar, önce oryantasyona tabi tutup, sonra onları gerçek projelerde görevlendiriyorlar. Stajyerlerden görevlerini eksiksiz yapmalarının yanı sıra daha çok görev talep etmelerini bekliyorlar. Stajyerleri geleceğin yetenek havuzu olarak değerlendiren firmalar farklı seçme yöntemleri uygulayıp, üniversitelerle iş birliğine gidiyorlar.
Ne şirketler ne öğrenciler stajı oldum olası sevmezler. Öğrenciler kendilerine fotokopi ve faks çektirilmesinden şikayet ederler, şirketler de “bir ayda zaten ne öğrenecek” diyerek zahmete girmezler. Oysaki staj, okulda edinilen teorik bilgilerin pratiğe döküldüğü dönem olduğundan ve şirketlere de geleceğin yeteneklerini keşfetme şansı sunduğundan çok önemlidir. Bunun farkında olan şirketler staja artık farklı bir gözle bakıyor. Staja aldıklarını gerçek birer çalışan gibi oryantasyona tabi tutup, onları gerçek projelerde çalıştırıyorlar. Böylece iki taraf da stajdan memnun kalıyor.
Stajyer alımlarını, açık pozisyona kadrolu eleman alımlarıyla eş değer tutttuklarını söyleyen TurkNet İK Müdürü Aycan Emre, “Bu noktada tam bir ’kazan-kazan’ anlayışıyla hareket ediyoruz. Biz gençlere ne kadar yatırım yaparsak, onlar da aynı oranda hem kişisel bilgi ve deneyimlerini artırıyor, hem de işlerin aksamadan yürümesine katkıda bulunarak şirketimize fayda sağlıyorlar. Bugüne kadar pek çok stajyerimize iş teklif ederek kadromuzda yer verdik. Stajyer arkadaşlarımız işe başladıkları ilk günden itibaren kadrolu çalışanlarımız ile aynı oryantasyon eğitimine tabi tutuluyorlar.  Dolayısıyla da uzun süreli staj yapmak isteyen kişileri tercih ediyoruz. Çünkü bir stajyerin işi tam öğrendiği zaman staj döneminin sona ermesi nedeniyle aramızdan ayrılmasının, öğrendiklerini uygulama imkánı bulması açısından sağlıksız olduğuna inanıyoruz. Kişinin karakter özelliklerinin aradığımız kriterlere ve açık olan pozisyona uygun olması halinde ise tercihimizi mutlaka staj süresinde başarılı olan ve kişiliğiyle şirketimize uyum sağlayan stajyerlerimizden yana kullanıyoruz. Bu sayede yeni arkadaşlarımızın eğitim, oryantasyon ve işe adaptasyon süreçlerini kısaltma olanağı buluyoruz” diyor.

3 aylık staj
HP Türkiye İnsan Kaynakları Müdürü Adnan Erdoğmuş, stajyerlerden, verilen sorumlulukları eksiksiz yerine getirmelerini ve daha fazlasını talep etmelerini beklediklerini söylüyor. HP bu yıl stajları daha verimli olması için 3 aya çıkardı. Erdoğmuş: “3 aylık stajlarda gelen stajyerlere daha çok sorumluluk verebilmeyi ve bu stajyer öğrencilerden başarılı olanları yeni mezun geliştirme programı çerçevesinde değerlendirebilmeyi hedefliyoruz. Staj sırasında sorumluluk alan, buna bir zorunluluk olarak bakmadan, kendine verilen görevi ve daha fazlasını yerine getirmeye çalışan stajyer öğrencileri değerlendirmeye çalışıyoruz ve bu stajyer öğrencileri yeni mezun istihdam – uzman geliştirme programımıza katılabilmeleri için daha uzun süreli ve yarım zamanlı stajyerliğe devam etmeye özendiriyoruz” diyor.
3 aylık staj uygulayan bir diğer firma da Unilever. Unilever stajyer alımlarında bu yıl ilk defa telefon mülakatı ve ardından ’line manager’ın katılımıyla gerçekleşen yüz yüze mülakatlar yapacak.  Unilever Türkiye, Orta Asya, Kafkasya ve İran İK’dan Sorumlu Başkan Yardımcısı Cem Tarık Yüksel, “Unilever olarak birlikte çalışacağımız arkadaşlarımızın iş yaşamı ve sorumlulukları ile tanışması bizim için çok önemli. Bu nedenle Unilever’de yapılacak staj, spesifik projeler için yapılır ve stajyer arkadaşlarımız o proje çerçevesinde tüm sorumluluk ve görevleri alırlar. Staj bitiminde proje üst düzey yöneticilerimizin katıldığı bir ekibe sunulur. Bu süreçte, hem operasyonumuzu, global Unilever’i farklı iş alanlarıyla beraber detaylıca aktardığımız ve devamında fabrika ve saha ziyaretleriyle desteklenen bir oryantasyon programının yanı sıra kendilerine kısa sürede fayda sağlayacak, sunum becerileri, proje yönetimi gibi davranışsal beceri eğitimleri de veriyoruz.”
Her yıl stajyerleri arasından önemli bir oranda işe alım yapan Deloitte’da ise yöneticiler stajyerlere mentorluk da yapıyor. Yöneticiler, belli dönemlerde yüz yüze görüşerek geri kalan zamanlarda da telefon, e-posta gibi yollarla iletişimlerini sürdürerek öğrencilere iş dünyası ve sosyal hayatlarına ilişkin konularda rehberlik yapmayı amaçlıyorlar.

Stajyerler potansiyel aday havuzu
Stajyerleri uzun vadede şirkette açılacak pozisyonlar için bir kaynak olarak değerlendirdiklerini söyleyen DHL Express İK Direktörü Ayla Kudret, “Bir görevin tamamlanmasında gerekli olan tüm süreçleri tıpkı çalışanlarımız gibi stajyerlerimizin de yapmasını bekliyoruz. Stajyerlerimiz, uzun vadede potansiyel bir aday havuzu oluşturuyor” diyor.
Stajı daha verimli hale getirmek ve en doğru adayları seçmek için üniversitelerle işbirliğine giden firma sayısı da artıyor. Örneğin BSH, İTÜ ile yaptığı işbirliği neticesinde stajyer olarak görev alacak İTÜ’lü üniversite öğrencilerinin staj sürelerini üç haftadan iki aya uzattı. 2 aylık staj programına, bir sonraki öğretim yılının bahar döneminde bitirme tezini almaya hak kazanacak olan 3. sınıf öğrencileri başvurabiliyor. Öğrenciler staj programına kabul edilmeden önce, işe alıma benzer bir prosedür izleniyor. Not ortalamalarına ve yeteneklerine bakılıyor. Seçilen öğrenciler, 2 ay boyunca (Temmuz ve Ağustos) ilgili fabrikada tam zamanlı çalışıyorlar. Bu süre zarfında fabrikalar yerleşkesindeki misafirhanelerde kalarak; şirketi, çalıştıkları fabrikaları, ilgili bölüm ve çalışanlarını yakından tanıma fırsatı buluyorlar. Proje Kampı sonunda, bitirme tezi proje çalışmalarına başlayıncaya dek sürece ara veriliyor. BSH Ev Aletleri  Kurumsal İletişim Müdürü Fatmanur Erdoğan, “İşe alımlarda, bu uzun dönem staj projesine katılmış olan mühendislere öncelik veriyoruz” diyor.

Blogla staj başvurusu
Bu yıl İstanbul ve Ankara ofislerinde 35 stajyere görev verecek olan Microsoft, stajyer alımları için özel bir program geliştirdi. Stajyer adayları başvuracakları bölüm ile ilgili yaratıcı bir proje yapıp bunu ’Windows Live’ servislerini kullanarak kendi oluşturacakları ’spaces.live.com’ bloglarında sunabilecekler. Her stajyer adayı, kendi projesini oluşturup bunu Live servisleri üzerinden paylaşırken, özgeçmişinde ifade etmekte zorlanacağı farklı yönlerini istediği gibi vurgulayabilecek.

Stajyer de yöneticisini değerlendiriyor
Microsoft’ta stajlar bittiğinde, belli kriterler doğrultusunda yöneticiler stajyerleri, stajyerler de yöneticilerini değerlendiriyorlar. Microsoft bünyesinde yapmış oldukları projeleri başarı ile bitiren stajyerler, projelerini yönetim ekibine sunuyorlar. Stajlarının son gününde yönetim ekibinin de katıldığı bir veda kokteyli ile stajyerlere yaptıkları çalışmalar ve katkılarından dolayı teşekkür ediliyor.

Stajyerlere tüyolar
-İyi bir eğitimin yanı sıra İngilizce biliyor olmak,
-Takım çalışmasına yatkınlık, müşteri odaklılık, iletişim kurabilme yeteneği,
-İnisiyatif almak,
-Verilen işleri eksiksiz yapmak ve en önemlisi daha fazlasını talep etmek,
-Güler yüzlü olmak,
-Yaratacı, yenilikçi fikirlere açık olmak, en son trendleri takip etmek
-Şirketin yapısına, kurum kültürüne uygun davranmak ve uygun giyinmek
-Lider davranışları geliştirmek,
-Heyecanlı ve istekli olmak,
-Özgüveni yüksek olmak,
-Risk alabilmek ve mücadeleci olmak,
-Toplumsal açıdan duyarlı olmak,
-İyi bir empati yeteneğine sahip olmak, stajyerlere gittikleri kurumlarda istihdam edilme olanağı sağlıyor.

Kırmızı kuşak stajyerler
Avea, yeni mezun ve stajyer işe alımlarını “kırmızı kuşak” programı kapsamında gerçekleştiriyor. Kırmızı Kuşak Programı, İdeavea ve Kampavea olmak üzere iki projeden oluşuyor. İdeavea’da, öğrenciler Avea’nın teknoloji platformlarını kullanarak GSM sektöründe geleceğin katma değerli servislerini tasarlamak için çalışıyorlar. Kampavea’da ise yönetici olmayı hedefleyen gençler, dört günlük bir kamp süresince iş ve sosyal sorumluluk alanlarındaki vakalar üzerinde ekip olarak çözümler üretiyorlar. Programa seçilen üniversiteliler yeni mezun ve stajyer iş fırsatlarında öncelikli değerlendiriliyorlar. Geçen yıl seçilen kırmızı kuşaklar arasından, Avea, toplam 31 yeni mezun ve 110 stajyeri kırmızı kuşak olarak şirket bünyesine kattı. 2009 yılında da 110 kişiye staj imkanı verecek olan Avea, başarılı stajyerlere ayrıca kışın da part time çalışma imkanı verecek.

Uzun bir flörtün ardından başarılı bir evlilik
Mercedes-Benz Türk, 5 yıldır uyguladığı Stajyer Geliştirme Programı – PEP ile her yıl üniversite son sınıfta okuyan ortalama 60 kişiyi bir yıl boyunca staja alıyor. Bu yıl bu sayıyı 100’e çıkaran Mercedes’e staja gelen öğrenciler bir yıl süresince haftada 1 ya da 2 gün şirkete gelip çalışıyorlar. Mercedes, öğrencilerin hangi gün geleceklerini ders programlarına göre belirliyor. Staja katılanlardan ciddi bir bölümü ise istihdam ediliyor. 2007-2008 döneminde alınan 75 üniversite öğrencisinden 37’si işe alındı.
Mercedes-Benz İK Müdürü Salih Ertör, “Bir yıl içinde onları tanıyoruz, uzun bir flört döneminden sonra başarılı bir evlilik yapıyoruz. Bu rekabette bize öncülük kazandırıyor” diyor.

CO-OP ile iş dünyası üniversite el ele
Bahçeşehir Üniversitesi 26 Şubat’ta hayata geçirdiği CO-OP projesi (Cooperative Education) ile öğrencilere edindikleri teorik bilgileri iş hayatında pratiğe dökme imkanı tanıyor. Üniversite ve iş dünyasını bir araya getiren program ile isteyen 3. ve 4. sınıf öğrencilerine iş dünyasına yönelik pratik dersler verilecek ve üye şirketlerde 3, 6, 9 ay staj imkanı tanınacak. Öğrenciler ayrıca CO-OP derslerinin yanı sıra CO-OP Kariyer Ofisi’nden kariyer danışmanlığı alabilecekler.
CO-OP dersleri haftada minimum 3 saat ve 3 kredili. Öğrenciler programı başarıyla tamamlandıklarında sertifika alıyorlar. En az bir CO-OP dersini başarıyla tamamlayan öğrencilere de COOPER deniyor. Şu ana kadar programa 160 öğrenci dahil oldu. Aralarından yaklaşık 10 tanesi başarılı mülakatlar da geçirerek COOPER oldular. Projede ortak çalıştıkları şirket sayısının 70’e yaklaştığını, hedeflerinin ise 100’e ulaşmak olduğunu söyleyen Bahçeşehir Ünivesitesi CO-OP Direktörü Ufuk Tarhan, “Öğrenciler gittikleri şirkette tam bir çalışan gibi görevlendiriliyorlar. Bu konuda partner şirketimizle önceden mutabık kalıyoruz ve çok açık, net iletişim içindeyiz. Bir şirkete COOPER gönderirken onun şirkette mutlaka bir CO-OP Supervisor’ü olmasını ön koşul olarak belirtiyoruz. Süreci takip ediyor 360 derece değerlendirme yapıyoruz” diyor.
Projenin partnerlerinden biri olan Multinet de departmanların ihtiyaçları doğrultusunda Bahçeşehir Üniversitesi’nden 3 ile 9 ay sürelerde değişen stajyerler alacak. Multinet İK Yöneticisi Asım Çavuş, “CO-OP Projesi, insan kaynakları açısından, oryantasyon sürecinin kısalmasına ve doğrudan istihdam imkanına da yardımcı olacak”  diyor.
Burcu ÖZÇELİK / Hürriyet İK

Hemşireler artık hastane içinde, görevleri olmayan işlerle uğraşmak istemiyorlar. Görevi hastaya iyi bakmak, iyileştirmek, tedavinin etkinliğini sağlamak olan hemşireler, hastane içinde laborantın olmadığı yerde laborant, eczacının olmadığı yerde eczacı, sekreter, halka ilişkiler sorumlusu vs olarak çalıştırılıyorlar. Şimdi ise hemşire açığından bahsediliyor. Bunun ana nedeni hemşirelerin doğru yerde istihdam edilmemesi. Hemşireler doğru yerde istihdam edilmeyi, çalışma koşullarının düzeltilmesini, kariyer imkanı sunulmasını istiyorlar.
12-18 Mayıs tüm dünyada Hemşireler Haftası olarak kutlanıyor. Florence Nightingale’in doğum günü olan 12 Mayıs günü başlayan hafta 1954 yılından bu yana tüm dünyada, 1964 yılından itibaren de Türkiye’de kutlanmaya başlandı. Hemşireliğin tarihi, kadının şifa verici rolü ile başlıyor. Ancak modern anlamdaki hemşireliğin Kırım Savaşı (1854-1856) sırasında, Florence Nightingale ile başladığı kabul ediliyor. Türkiye’de ilk resmi hemşirelik eğitimi 1911 yılında verilmiş. Bugün Türkiye’de 13 hemşirelik yüksekokulu, 72 sağlık yüksekokulu var. Üniversitelere yılda ortalama 4-5 bin hemşire alınıyor.
Türkiye’de görev yapan hemşire sayısı ise 92.509. Sağlık memurları da dahil edildiğinde bu sayı 130 bine çıkıyor.
Bugün AB ülkelerinde 100 bin kişiye 731 hemşire düşerken, Türkiye’de ise 100 bin kişiye sadece 131 hemşire düşüyor. Sağlık Bakanlığı kadro kıstaslarına göre Türkiye’de hemşire açığı (sağlık memurları hariç) 31.607, ebe açığı 14.349. Fakat yatak sayısına göre bir hesaplama yapıldığında hemşire açığı 16.413, ebe açığı 13.327.

Doğru yerde istihdam
Hemşire açığının altında yatan ana neden ise, hemşirelerin doğru yerde istihdam edilmemesi. Esas işi hasta bakımı olan hemşireler, hastane içinde hangi alanda eksik varsa o alana yönlendirildikleri için hem hemşirelerden istenilen verim alınamıyor hem de hemşireler meslekten soğuyup, uzaklaşıyor. Türk Hemşireler Derneği İstanbul Şubesi Başkanı ve Florence Nightingale Hemşirelik Yükekokulu Hemşirelikte Yönetim Anabilim Dalı Başkanı Doç. Dr. Aytolan Yıldırım, “Hemşirenin işi hasta bakımında farklılık yaratmak, bakımı iyileştirmek, tedavinin etkinliği sağlayacak önlemler almak; ama hemşireleri bu alanın dışında tuttuğunuzda sayısal olarak istediğiniz kadar hemşire elde etseniz de bu açık kapanmaz. Önemli olan hemşirelik işgücünden neyin beklendiği. Şurada laborant yok hemşireyi oraya koyalım, eczacı yahut kalfa yok hemşireyi oraya koyalım, tıbbi sekreter yok hemşireyi oraya koyalım, ona biraz ihaleleri öğretelim satın almada görev yapsın, halkla ilişkilerde görev alsın dediğinizde zaten poliklinikler ve ameliyathaneler gibi hastanın bulunduğu yerlerde bir dolu görevi olan hemşirelerden istenilen fayda sağlanamıyor. Hemşireden nerede, ne şekilde yararlanılacağını ülkenin bilmediğini düşünüyorum. Ya da hemşireyi hálá geleneksel imajı içinde, sadece hekimin söylediklerini yerine getirir, onun ötesinde hangi yerde eksik varsa orada çalıştırırız, mantığı var.”
1.330 hemşireden sorumlu olan Acıbadem Sağlık Grubu Hemşirelik Hizmetleri Direktörü Saliha Koç da “Hemşireler uzun yıllar boyunca, kendi işlerinin dışındaki sorumlulukların üzerlerine yüklenmesinden ve bunların da iş talebi olarak kendilerine iletilmesinden şikayet etti. Hemşire hastasının başında olmak, tıbbi malzeme, çarşaf gibi eksiklikler olmadan işini yapmak istiyor. Bir meslek olan hemşirelik birçok insanın ’canım yanıyor, içim dayanmıyor’ dedikleri kritik ve hayatla ilgili noktalarda her an hastanın yanında duruyor ve ihtiyacını karşılıyor. İşte bu nedenle hemşire sadece işini yapmalı, tıbbi kayıtları da tutmalı ama sekreterlik yapmamalı. Zaman zaman biz de işimiz olmayan işlere vakit ayırıyor muyuz diye bakıyoruz. Bu toplantılarımızı Yönetim Kurulu Başkanımız ve genel müdür yardımcılarımızla birlikte yapıyoruz. Bu toplantıların sistemimizi gözden geçirmek adına da faydalı oluyor” diyor.

Kanun yenilendi sırada yönetmelik var
Hemşirelerin görev tanımları konusunda uzun yıllardır bir kafa karışıklığı var. 1954 yılında çıkan yasa, hemşireliği o günün koşullarıyla çok sınırlı görev alanlarında tanımlıyordu. 2007 yılında güncellenen kanunda hemşireliğin profesyonel bir tanımı yapıldı, hemşirelik eğitim düzeyi lisans düzeyine çıkarıldı (fakat hemşire sayısı yeterli olmadığı için 5 yıl boyunca sağlık meslek liselerinin hemşirelik ve ebelik programlarına öğrenci alınacak, dendi) yaş ve cinsiyet ayrımı ortadan kalktı, görev tanımları yeniden düzenlendi, lisansüstü mezunların uzman hemşire olarak çalışabileceklerine hükmedildi. Şimdi sıra yönetmelikte. Sorumluluk ve görevlerinin daha da netleşmesi için yönetmeliğin çıkması bekleniyor. Sağlık Bakanlığı yetkilileri ve Türk Hemşireler Derneği yetkilileri aylardır, çıkacak olan yeni yönetmeliğin taslak çalışmalarını yürütüyordu. Taslakta hemşirelerin görevleri son derece kapsamlı, güncel bir şekilde ayrı ayrı sıralandı, hiyerarşiler belirlendi. Sağlık Bakanlığı’nın Tedavi Hizmetleri Genel Müdürlüğü başkanlığında gerçekleştirilen taslak çalışmasında görev alanlardan biri de Aytolan Yıldırım oldu. Yıldırım, “Hemşireler şu anda karmaşık olan rollerini belirlenmiş bir şekilde görmek istiyorlar, çünkü her gittiğimiz yerde aynı sorun, aynı şikayet çıkıyor karşımıza. Biz her an herkesin yönlendirdiği işte görev yapmak zorunda mıyız? Bunun bir sınırı yok mu? Bunun bir başka tehlikesi de oluyor tabii, mesleki doyuma ulaşamayan hemşireler meslekten uzaklaşıyorlar.”

Uygulamada eğitimin önemi kalmıyor
Hemşirelik rolleri ve işlevleri yasal anlamda tanımlanmadığı için, lise mezunu, lisans mezunu, yüksek lisans mezun olmak, yani alınan eğitimler, uygulamada hiçbir farklılık getirmiyor, herkes aynı işi yapıyor. Bu da hemşirleri meslekten soğutuyor. Yıldırım, “Hemşireler, kendilerini ortaya koymaya çalıştığında da korkunç bir dirençle karşılaşıyorlar, ya işten ayrılıyor, ya da hastanenin farklı departmanlarında görev yapmaya başlıyorlar. Kendilerine kaçış için alan arıyorlar, zaten sistem de buna çok meyilli. Hemşireler diğer disiplinlerdeki açıkları kapamaya çalışırken hemşirelerin işi de hemşire olmayan kişiler tarafından yapılmaya başlanıyor. Bunlardan biri acil tıp teknisyenleri. O nedenle hemşire sayısı azdır çokturdan öte, önce hemşireyi doğru yerde çalıştırıp, onun katkılarını görmek lazım. O zaman şu nitelikte, şu kadar sayıda insan gücüne ihtiyacım var denilebilir. Böyle bir çalışma yok. Öncelikle açık görev tanımları yapılmalı, hemşireler hastanenin diğer hizmetlerinden uzaklaştırılmalı, onlara her an el altında hazır bir kuvvet olarak bakılmamalı.” 

Ağır çalışma koşulları
Hemşirelerin en büyük sorunlarından biri de çalışma koşulları. Vardiyalı çalıştıkları için fizyolojik ve psikolojik pek çok sorunla karşılaşıyorlar. Tüm vardiyalı çalışanlarda en önemli sorun araç kazaları. Diğer taraftan Dünya Sağlık Örgütü de nöbetli çalışmanın meme ve kolon kanseriyle ilişkili olduğunu söylüyor. Kamu hastanelerinde çalışan hemşireler haftada 40 saat (kimi zaman 45’e de çıkabiliyor) özelde çalışan hemşireler ise 40 ila 60 saat çalışıyorlar. Çalışma saatleri daha az, ücretler ise daha yüksek olduğundan ve de kamu daha güvenli görüldüğünden son yıllarda kamuda çalışmak hemşireler açısından daha cazip oldu.

Zorbaca davranışlar meslekten soğutuyor
Hemşirelere kariyer planlaması yapan kurum sayısının çok az olması hemşireleri meslekten uzaklaştırıyor. Aytolan Yıldırım, “Düşünebiliyor musunuz, geldiği gibi emekli olacak insan? Ne hayalleri kalıyor, ne vardiyadan çıkabiliyor; eğitimine destek verilmiyor; baskıcı, yıkıcı ve zorbaca davranışlarla hemşireler ciddi şekilde sektörden uzaklaşıyorlar. Yönetimin yanlış politikaları hemşireleri işten uzaklaştırmaya yetiyor. Sağlık ve eğitim kurumları gibi hiyerarşinin bulunduğu her yerde mobbing çok fazla. Ekip çalışmasıdır, diyerek her gelen yönetici kendine yeni bir ekip oluşturuyor ama bu yapılırken asgari kriterler dikkate alınmıyor. Bugün ben buradayım performansımla ilgili bir problemim yok, ama benden çok daha yetersiz bir insana, “sen benim hastama bakmıştın, anneme bakmıştın, sen çok iyisin, gel seni başhemşire yapıyorum” diyerek sabahtan akşama kararlar alınabiliyor. 15 sene başhemşirelik yapmış bir kişiye sizin yeriniz şurasıdır deyip ötekisine sen gel başhemşire ol denebiliyor. O zaman motivasyon kalmıyor. Hemşireliğin yetkinlik ve yeterlilikleri doğrultusunda uygun seçimler yapılmalı. Seçilen yönetici hemşireler arasında ne eğitim kriteri, ne liyakat, ne performans, ne de kıdem kriteri standart olmadığı için bir meslek lisesi çıkışlının başhemşireliğinde yüksek lisanslı bir hemşire çalıştırabiliyorsunuz. Bu da ciddi bir motivasyon bozukluğu demek.”

Türkiye’de hemşireliğin kısa tarihçesi
-1911 yılında gönüllü hasta bakıcı kursu açıldı ve ilk resmi eğitime başlandı. 6 ay süren kurs sonunda sertifika alan Müslüman Türk kadınları ilk defa Balkan Savaşı (1912) ve Çanakkale Savaşı (1915 – 1916) sırasında hasta bakımına katıldılar.
-1920 yılında Türkiye’de ilk defa, Amiral Bristol Hastanesi’ne bağlı hemşire okulu açıldı. Eğitim süresi başlangıçta 2 yıl 6 ay iken, daha sonra 3 yıla ve 1957 de 4 yıla çıkarılarak Milli Eğitim Bakanlığı tarafından onaylanarak meslek lisesi denkliği kazandı.
– Cumhuriyet döneminde açılan ilk hemşire okulu, Kızılay Hemşire Okulu oldu (1925). Eğitim süresi iki yıl üç ay olan bu okula kabul şartları, okur-yazar, iyi ahlak sahibi ve vücutça sağlam olmaktı. 1936 yılında bu okula, ortaokul mezunları alınmaya başlandı, eğitim süresi üç yıla, 1958’de dört yıla çıkarıldı.
-1946 yılında Sağlık Sosyal Yardım Bakanlığı, bünyesindeki yataklı tedavi kurumlarının ihtiyacını karşılamak üzere Sağlık Meslek Liseleri (SML) açıldı.
-1955 yılında, Ege Üniversitesi Hemşirelik Yüksekokulu, ülkemizde üniversite düzeyinde açılan ilk yüksekokul oldu. Bu okul, aynı zamanda Avrupa’da da üniversite düzeyinde açılan ilk hemşirelik okulu. Daha sonra bunları Ankara’da Hacettepe, İstanbul’da Florence Nightingale ve diğerleri izledi. Hemşirelik yüksekokullarına, lise ve sağlık meslek lisesi mezunları üniversite giriş sınavlarıyla (sayısal puanla) kabul ediliyor. Eğitim süresi 4 yıl olup, mezunlarına “Hemşirelikte Lisans” diploması veriliyor.
-Ülkemizde ilk kez Hacettepe Üniversitesi’nde 1968 yılında hemşirelikte yüksek lisans ve 1972 yılında doktora programları açıldı. Bu tarihlerden itibaren meslekte bilim uzmanlığı ve doktor unvanları verilmeye başlandı. İlk profesör unvanını 1978’de Hacettepe HYO’dan Eren Kum aldı.

92 bin hemşire var
Türkiye’de 92.509 hemşire görev yapıyor. Bu hemşirelerimizin 67.226’sı Sağlık Bakanlığı’nda, 11.378’i üniversite hastanelerinde, 13.905’i ise özel sektörde görev yapıyor. Türkiye’de 100 bin kişiye 131 hemşire düşerken Avrupa bölgesinde bu sayı 669, AB ülkelerinde ise 731. Ayrıca Türkiye’deki hemşire yoğunluğu 2006 yılında diğer OECD ülkelerinden daha düşük, OECD ortalamasının yalnızca beşte biri olarak ölçüldü. Yine 2006 yılında Türkiye’nin OECD bölgesinde en düşük hemşire-hekim oranına sahip olduğu, OECD ortalamasının 3.1 iken Türkiye’nin 1.4 olduğu belirtildi.

Saliha Koç: Hemşireler kendilerine yatırım yapmıyorlar
Acıbadem Sağlık Grubu’nda hemşire olarak başlayan bir kişi, sorumlu hemşire, klinik eğitim hemşiresi, eğitim hemşiresi ve hemşirelik hizmetleri müdürü olabiliyor. Kimin yükseleceğine de her yıl yapılan performans değerlendirmesiyle karar veriliyor. Öğrenme ortamları sadece yurt içinde değil yurt dışında da sunuluyor. Ancak buradaki en önemli zorluk da Türkiye’de İngilizce bilen hemşirenin azlığı.. Hemşireler de kendilerine yatırım yapmıyorlar. Yapmalılar… Bu sadece kurumların sorumluluğu değil; hemşireler de gelişimle ilgili sorumluluklarını almalılar.

Hemşireler için olumlu çalışma ortamları yaratılmalı
Hemşire açığının sadece Türkiye’de değil tüm dünyada en çok tartışılan konular arasında olduğunu söyleyen Yeditepe Hemşirelik Hizmetleri Direktörü Uzman Hemşire Elif Akbal, bu nedenle Uluslararası Hemşireler Birliği’nin, 2008 yılı temasını “Olumlu Çalışma Ortamları” olarak belirlediğini ve tüm dünyada sağlık kuruluşları yönetimlerine hemşireler için olumlu çalışma ortamı yaratmada rehber olacak bilgi ve eylem kiti sunduğunu söylüyor:
-İşe alma ve işte tutmada yenilikçi personel politikaları, göreve uygun sayıda ve nitelikte hemşire istihdamı,
-Meslek sonrası eğitim ve gelişim fırsatları yaratma,
-Çalışanların emeklerinin karşılığını alması,
-Yeterli donanım ve malzeme,
-Güvenli çalışma ortamı,
-Görev yetki ve sorumlulukların belirlenmiş olması,
-Yönetimin hemşireliğe ve hemşirelere ilgisi,
-Profesyonel kimliğini ifade edebilme,
-Çaba ve ödül arasındaki dengenin sağlanması, en fazla üzerinde durulması gereken konular olarak düşünülebilir.
-Elif Akbal, “Hemşireler için çekici çalışma ortamları oluşturulması, çalışanları elde tutmaya, kaliteli sağlık hizmeti sunmaya ve olumlu hasta bakım sonuçları elde edilmesine yol açacaktır. Hemşirelerin çalışmalarını düzenlemeye yönelik mevzuatta hemşirelerin çalışma koşullarını geliştirici ve çalışma saatlerini azaltıcı düzenlemeler yapılması, eğitim düzeyi ve uygulama alandaki görevlerin örtüşmesi, hemşireliğin cazibesini artıracak ve tüm dünyada yaşanmakta olan hemşire sayısındaki eksiklerin giderilmesini de sağlayacaktır” diyor.

Hemşireydi yönetici oldu
Hemşirelikte kariyer yapmak mümkün.  Örneğin, Öznur Yeğen Çoban, kariyerine hemşire olarak başladı ama o şu anda Acıbadem Maslak Hastanesi Direktörü olarak görev yapıyor. Gazi Üniversitesi’nden mezun olduktan sonra aynı üniversitenin hastanesinde kalp damar cerrahisi servisinde ve cerrahi servisinde toplam yedi yıl klinik hemşireliği ve orta düzey yöneticilik yapan Çoban, 2000 yılında Acıbadem Bakırköy Hastanesi’nde Hemşirelik Hizmetleri Müdürü olarak bir yıl çalıştıktan sonra Acıbadem Kadıköy Hastanesi’nde Hasta Hizmetleri Müdürü olarak atandı ve böylece hastane yöneticiliği tecrübesi başladı. Hemşirelik hizmetleri yöneticiliğinden, işletme yöneticiliğine geçen Çoban, 3 yıl hasta hizmetleri müdürlüğü, 1 yıl destek hizmetleri müdürlüğü, 1,5 yıl işletme müdürlüğü ve 2 yıl direktör yardımcığı yaptı ve yılbaşından bu yana hastane direktörü olarak çalışıyor. Çoban: “Yöneticilik yapmak insanın bütünü değerlendirmesini sağlıyor, hemşirelik yapmış olmanız da işinizin bir parçası haline geliyor. Hemşirelik hizmetleri, sağlık hizmeti sunan kuruluşların vazgeçilmez bir hizmeti olma özelliğini taşıyor. Hemşirelik mesleğinin henüz yeterince özümsenmediğini düşünüyorum, çünkü hemşirelik bakımın ve hizmetin kalitesi ile fark bulan bir meslek. Bu mesleği yürüten bireylerin de severek yapıyor olması, işine sevecenlik, içtenlik katabilmesi sayesinde, hasta ve hasta yakınlarının gözünde daha da değer kazancağına inanıyorum. Türkiye’de bu mesleğin tercih edilen bir meslek haline gelmesi konusunda stratejik değişikliklere ihtiyaç var” diyor.
Burcu ÖZÇELİK / Hürriyet İK

 

İş ve özel hayatın birbirinden çok da ayrılamayacağını, evdeki bir sorunun kolayca işe de yansıyabileceğini gören şirketler, çalışanları için anne baba koçluğu çalıştayları düzenliyor. Anne baba koçluğu veren Lifefocus’tan Figen Küçükkoner Kırca, çalışan annelerin çocuklarıyla bilfiil ilgilenemedikleri için hep suçluluk ve kaygı duyduklarını söylüyor: “Çalışan anneler en çok ev-iş dengesini sağlayamamaktan, çocuklarına ve kendilerine yeteri kadar zaman ayıramamaktan şikayetçiler. Eğer çözüm odaklı olur, olumlu bir bakış açısıyla hayatlarına bakarlarsa çok da güzel herşeyi yönetebildiklerini görüyorlar.”
Günümüzün stresli iş yaşantısında çalışanların en büyük sorunlarından biri de ev iş dengesini sağlayamamak. Özellikle çalışan annelerin en büyük kaygısı çocuklarına yeterince zaman ayıramıyor olmak ve işteki stresi eve yansıtıyor olmak. Çalışanlarının bu kaygısını sona erdirmek ve iş ve özel yaşam dengesinini sağlamalarına yardımcı olmak isteyen şirketler, çalışanlarına anne baba koçluğu eğitimi aldırıyor.
Eczacıbaşı’nda Pazarlama Departmanı’nda Marka İletişim Yöneticisi olarak çalıştığı dönemde koçlukla tanışan ve etrafında çalışan ebeveynlerin iş ve özel yaşam dengesini sağlayamamaktan duyduğu huzursuzluğu gören Figen Küçükkoner Kırca, İngiltere’deki The Parent Coaching Academy’de bu işin eğitimini alarak çalışanlara anne baba koçluğu vermeye başladı. 2 saatlik çalıştaylar ve seminerlerle iş ve özel yaşam dengesinin nasıl kurulacağına, çalışan bir anne olarak iş stresinin nasıl azaltılacağına yönelik eğitimler veren Kırca, şu ana kadar Garanti Faktoring, Pfizer, Siemens, Tellcom, Turkcell, Yapı Kredi çalışanlarına ve LG’nin hem çalışan hem de müşterilerine koçluk verdi.
Kırca, çalışan annelerin organizasyon konusunda çok iyi olduklarını, ama sürekli çocuklara ve işe odaklandıklarından kendilerine ve başka şeylere zaman ayırma konusunda eksik kaldıklarını söylüyor. Kırca’nın en sık duyduğu şikayet ise “hiç enerjimiz kalmıyor” oluyor. Kırca, “Günümüzde artık hepimiz çok yoğun bir şekilde çalışıyoruz. İş ev dengesi aslında herşeyin dengesi. İş belki çok fazla zaman alıyor, çocuğun bakımıyla bilfiil ilgilenemeyen anne kendini kötü hissedebiliyor. Niye çocuğumun yanında değilim diyerek suçluluk duyup, vicdan azabı çekebiliyor. Hep olumsuz duygular içine giriyor. Ama çalışan anne olmak kötü bir şey değil, sonuçta bu hayatın içinde olan bir şey, bu sizin tercihiniz. Çalışmasanız ne yapacaktınız? Bunun alternatifi ne diye sorduğumda aslında çok da bir şey çıkmıyor. Eğer çözüm odaklı olur, olumlu bir bakış açısıyla hayatlarına bakmaya başlarlarsa çok da güzel herşeyi yönetebildiklerini fark ediyorlar.”

Çocuğa iyi bir rol model olun
Çalışan annelere bir ayna tuttuklarını, hem sorunları hem de çözüm yollarını kendilerinin bulmalarını sağladıklarını söyleyen Kırca’nın düzenlediği çalıştaylardan bazı satır başları:
Çocuğa verilebilecek en önemli şey bir model olmak. En iyi örnek anne ve baba. Siz sağlıklı, mutlu bir birey olarak çocuğunuzun karşısında durmuyorsanız, o zaman çocuk karşısında doğru bir model görmüyor demektir. Eğer çalıştığınız için üzülüyor, kaygılanıyorsanız ve çocuğa sürekli, “Ah işte ben para için çalışıyorum. Bak şimdi gitmezsem müdürüm kızacak” gibi şeylerin arkasına sığınıyorsanız, çocuk hep karşısında zayıf, güçsüz bir figür görecek. Anne, kontrolün kendinde olduğunu, güçlü, sağlıklı, mutlu bir birey olduğunu çocuğa yansıtmalı. 
İş aile dengesini sağlamada çalışan kendi kendine stres yaratabiliyor. Bir yönetici asistanı bir gün “Benim yapabileceğim bir şey yok, o telefon açık olmak zorunda çünkü genel müdür beni her an arayabilir. Böyle olunca ben yeterince çocuğuma odaklanamıyorum, devamlı telefon çalacak diye bekliyorum” dedi. Müdürünüz sizi kaç kere bu şekilde aradı diye sorduğumda yanıtı “hiç” oldu ve o anda zaten sorunu çözmüş oldu. Kaygı mı gerçek mi, önce onun farkına varın.
Çocuklarımız için çok şey yapıyoruz ama acaba onların bireysel gelişimi için bir şey yapıyor muyuz? Eve gittiğinizde 5 dakika çocuğunuzun gözlerinin içine bakıp bir şey paylaşıyor musunuz? Bu çok büyük fark yaratacak, çocuğun değerli olduğunu hissettirecek.

Dengeyi bulacak olan sizsiniz
İş ev dengesini sağlarken çalışan anne olmanın o kötü psikolojisinden kurtulmak lazım. Ben bunu yapabilirim, çalışmak benim tercihim, bu bana çok şey katıyor, bunda hiç kötü bir taraf görmüyorum diyebilmeli. Karşımıza çıkan sorunlar illa ki olacaktır, çalışmasak olmayacak mı?
Çalışan anne şu kadar saat şunu yapmalı vs gibi yaklaşımları yanlış buluyorum, bu herkesin hayatına, bakış açısına, çocuğuyla ilişkisine göre değişir. Anne kendini ve çocuğunu iyi hissettirmek için ne yapması gerekiyorsa bunu hayata geçirmeli. Bir hafta boyunca seyahatte olabilirsiniz, döndüğünüzde onu telafi etmek için yapılacak şeyi en iyi siz bilirsiniz. O haftasonunu evde geçirmesi gerektiğini düşünüyorsa geçirecek. Bu dengeyi bulacak olan kendisi, olumlu ve çözüm odaklı bir psikolojiye bürünün.

Kendine vakit ayırmak lüks değil
Çalışan anneler hep iş hep çocuk derken bir süre sonra “yeter artık” diyebiliyor. Örneğin arkadaşlarıma da zaman ayırmak istiyorum, diyorlar, niye yapmıyorsunuz dediğimde “Zaten haftada bir gün çocuğumlayım, o bir günün bir kısmını da arkadaşıma ayırırsam suçluluk duyacağım” diyorlar. Peki o bir saati arkadaşınızla değil de çocuğunuzla geçirdiğinizde mutlu oluyor musunuz? diye sorduğumda “Eh işte, yani…” diyorlar. İnsanın kendine vakit ayırması bir lüks değil. Maalesef günümüzde bunu lüks olarak algılıyoruz.
İngiltere’de yapılan bir araştırma çocuk doğduktan sonra ebeveynlerin en çok sosyalleşme, eşle vakit geçirme ve maceracı olma konularında kayıplar yaşadıklarını gösteriyor. Yaptığım çalıştaylardan birinde annelerden çocuklarına somut bir randevu vermelerini istedim. Hepsi, “zaten bizim hayatımız çocuklar, başkasıyla randevulaşsak olmaz mı” dediler. Aslında şunu da fark ettiler ki çocuklarla yeteri kadar vakit geçiriyorlar, fakat başka şeyleri kaçırıyorlar.

Çocuğunuza sevmediği bir yemeği satabiliyor musunuz?
Zaman algısını değiştirmek lazım. Eve gittiğimizde “ya bugün de çocuğumu 1 saat göreceğim” değil, “yaşasın bir saat çocuğumlayım” denmeli. Öbür türlü “hay Allah bir saat hiçbir şeye yetmiyecek” diye düşündüğünüzde gerçekten de bir saat bir şeye yaramıyor.
İş ve ebeveynliği sanki birinden alınıp öbürüne koyacakmış gibi görüyoruz. Aslında ikisi de dengede olmak durumunda ama teknoloji nedeniyle ikisi birbirine çok karışıyor. Bunun farkında olmak lazım ama bireysel olarak da işte iş, evde evi yapabilmek lazım. İşe gittiyseniz artık çalışan olmalısınız, ev evde kaldı, içiniz rahat çocuğunuzu bıraktınız. Eve geldiğinizde de yüzde 100 anne baba olmak zorundasınız. Tabii ki arada telefon gelecek, arada evde çalışmanız gerekecek ama çocuğunuza ayırdığınız o vakitte yüzde 100 ona odaklanmalısınız. Diğer işteki bir takım yetkinliklerimizi eve taşıyabiliriz. Mesela bir pazarlamacı olarak çocuğumuza sevmediği bir yemeği satabiliyor muyuz? Ya da bir reklamcıysak eğer, hiç çocuğumuzla yeni bir oyun icat ettik mi?
Burcu ÖZÇELİK / Hürriyet İK

 

Yöneticimizin ruh hali bize de geçiyor

Yayınlandı: Mayıs 3, 2009 / Yazılar
Ekibin motivasyonu ve performansı ekip liderinin ruh hali ve davranışlarıyla direkt olarak ilgili. Duygularını iyi kullanan, enerjisi yüksek bir lider, çalışanlarının yaratıcılığını ve performansını da artırıyor. Duruşunuz, ses tonunuz, duygularınız anında karşınızdaki tarafından kopyalanıyor ve taklit ediliyor. Buna psikolojide ’aynalama’ deniyor.
Çalışanlar, yöneticilerinin küçük bir tebessümüne ya da öfkesine göre aynı ruh haline bürünüyorlar. O nedenle çalışanları çatık kaşlarla övmeniz bile onlarda olumsuz duygulara neden olabilir. Unutmayın iyi bir yönetici için gülmesini bilmek çok önemli…
’Aynalama’ insanoğlunun birbirinden öğrenerek geliştirdiği bir etkileşim türü. Beynimiz, iletişim halinde olduğumuz kişinin duygu ve düşüncelerini, biz farkına varmadan taklit ediyor yani ’aynalıyor’. Bu karşılıklı süreçte, diğerinin yüz ifadeleri, ses tonu ve beden duruşları kopya ediliyor, dolayısıyla karşı tarafın hisleri ve düşünceleri bilinçdışı veya otomatik bir şekilde bizim zihinsel süreçlerimizde ’tınlıyor’, ’yankılanıyor’ ve biz bu duyguları ’sanki biz yaşıyormuşuz’ gibi deneyimliyoruz. Bu süreç o kadar kısa sürede (saniyenin 20’de biri) gerçekleşiyor ki, biz bunu bilinç seviyesinde fark edemiyoruz ve bunu ’sezgi’, ’ilham’ gibi kavramlarla açıklamaya çalışıyoruz. Bilim adamları, bu süreci ’beyinler arasında kurulmuş kablosuz ağ’ diye tanımlıyorlar ve duygusal sinyallerin bu ağda beyinden beyine aktarıldığını söylüyorlar.
Aynalama mekanizması, günlük hayatımızda, ilişkilerimizde nasıl işliyorsa, iş dünyasında da aynı şekilde çalışıyor, çünkü iş ortamında da ilişkiler ağı içerisinde karşılıklı etkileşimlerde bulunuyoruz. Bu nedenle yöneticilerin ruh hali çalışanı yakından ilgilendiriyor.

İçerikten çok biçim etkili
Psikolog Marie Dasborough tarafından yürütülen bir çalışmada, iki ayrı gruba performanslarıyla ilgili geribildirim verilmiş. İlk gruba, performanslarıyla ilgili olumsuz geribildirim verilmiş, fakat bu, tebessüm ve onaylama ifadeleri ile yapılmış. İkinci gruba ise performanslarıyla ilgili olumlu geribildirim verilmiş, fakat bunu yaparken görüşmeyi yapan kişi kaşlarını çatarak eleştirel bir tavır takınmış. Geribildirim görüşmeleri sonrasında, iki grubun duygu durumları karşılaştırılmış. Olumlu geribildirimi negatif duygusal işaretlerle alan grup, kendi performanslarıyla ilgili olumsuz geribildirimi pozitif duygusal işaretlerle alan gruptan daha kötü hissettiklerini ifade etmişler. Yani, görüşmecinin duygusal sinyalleri, geribildirimi alan kişiler tarafından, mesaj ne olursa olsun aynalanmış. 
DBE Davranış Bilimleri Enstitüsü Klinik Psikolog Nihal Yeniad, “Yaşamımızın büyük bir bölümünü işte geçirdiğimizi düşündüğümüzde, çalışma arkadaşlarımız, müdürümüz ve patronumuzla kurduğumuz ilişkilerin beynimiz üzerinde değiştirici/dönüştürücü etkileri olduğunu söylemek mümkün. Gün içinde, çok da farkında olmadan birbirimize belirli duygu ve düşünceler bulaştırıyoruz. İşinde uzman, teknik ve akademik donanımı harikulade, zekásı göz kamaştıran bir çalışan düşünelim. Bu kişi, çok da tarif edemediğimiz bir şekilde etrafına olumsuz duygulanım dalgaları yayıyor olsun. Bir süre sonra farkediyoruz ki bu durum ondan çıkmış, grubun genel havasına dönüşmüş, suya atılan taşın yarattığı dalgalar gibi giderek büyümüş. Yani, bir kişinin duygusal sinyalleri diğerleri tarafından farkedilmeden aynalanmış, bu karşılıklı bir süreç oluvermiş ve grubun performansını baltalayan bir hale dönüşmüş. Yani, ofiste adı konulamayan, ölçülemeyen ve dolayısıyla müdahale de edilemeyen ama grubun performansını düşürdüğünden neredeyse emin olduğumuz bir atmosfer var. Bu durum, karşılıklı etkileşimde insanoğlunun birbirinin yüz ifadelerini, beden duruşunu, duygusal mesajlarını bilinçdışı bir düzeyde taklit etme geleneğinden kaynaklanıyor” diyor.

Gülmek ciddi bir iş
Etkin yöneticilerin, liderlerin de bu yeteneklerini harekete geçirebilen yöneticiler olduğuna inanılıyor. Bu anlamda, etkin bir biçimde liderlik yapmak, iyi yönetme kabiliyetiyle beraber, kendi takımındaki kişilerin duygularını doğru okuyabilme, kendi duygusal farkındalığı ile çevresindeki kişilerde olumlu duygu yaratabilme ve onlara ilham verebilme becerilerini de içeriyor. İnsanlar daha iyi hissettiklerinde, performansları daha iyi olur diyen Yeniad: “Bir yönetici kendi takımında olumlu bir duygusal atmosfer yaratmak için öncelikle kendi kişisel kaynaklarını güçlendirmeye özen göstermeli. Yöneticinin kendi olumlu duyguları, takımının performansını artırmak için söyleyeceği her türlü mesajdan çok daha hızlı ve etkili bir araç olacaktır. Hepimiz, özellikle de yöneticilik yapanlarımız şu görünmez gerçeğin farkında olmalılar: Beynimiz ’değişebilir’ bir organ ve biz sosyal deneyim yoluyla başkalarının beyin kimyalarını farkında olmadan değiştiriyoruz. Bu anlamda, kendimizi genlerimizin ya da erken çocukluk deneyimlerimizin mahkûmu olarak görmemeli, değişmek ve değiştirmek için çaba sarfetmeliyiz. Araştırmalar gösteriyor ki, iyi bir duygulanım içerisinde olmak bilgiyi daha etkin bir biçimde almamıza ve daha yaratıcı çözümler bulmamıza yardımcı oluyor. Psikolog Daniel Goleman’ın da dediği gibi, bir lider olarak gülmek gerçekten de ciddi bir iş” diyor.
İşteki başarı için çok önemli olan duygusal zekánın köklerinin bir kısmının, aynalama mekanizması ile ilişkili olarak erken dönemdeki anne baba gibi birincil bakıcılarımızla olan ilişkilerimize dayandığı düşünülüyor. İş dünyasında da, sahip olduğumuz yetkinlikleri ilişkilerimize bir şekilde aktarıyoruz ve karşımızdaki insanın da yetkinliklerini öğrenme fırsatı yakalamış oluyoruz.
Bu anlamda, liderlerin kurum içerisinde bu tür öğrenme fırsatları yaratacak düzenlemeler yapmalarının çok önemli olduğunu söylüyor Yeniad: “Örneğin, çekingenlikten ve içedönüklükten dolayı kendini ifade etmekte zorlanan birinin, girişken ve dışadönük bir çalışma arkadaşıyla bir projede dirsek dirseğe çalışıyor olması, söz konusu iki kişi için de bir ilişkisel öğrenme fırsatı olabilir. Çekingen kişi, kendini ortaya koyma bağlamında girişken kişiyi modelleme şansına sahipken, girişken kişi de diğerinden düşünceleri ve duyguları eyleme dökmeden önce işlemleme ve zihinselleştirme süreçlerini gözlemleyerek zaman içinde içselleştirme imkánı bulabilir. Bu noktada, günlük yaşamda akıp giden ilişki ve etkileşimlerin aslında ne kadar öğretici olduğunu anlıyor ve başkalarına da aktarabiliyor olmamız çok önemli. Yaşam, sürekli öğrenme fırsatları sunuyor, eğer farkına varabilirsek” diyor.

Kriz döneminde duygu kontrolü
Nihal Yeniad, kriz dönemlerinde belirsizliklerin kaygıyı beslediğini söylüyor: “Kaygının da bulaşıcı bir hastalık gibi kişiden kişiye yayıldığı bu atmosferde, durumla başa çıkmakta zorlanan bazı çalışanlar, olumsuz ve yoğun duyguları içlerinde tutmakta zorlanıp eyleme vurabilir ve bu da ilişkisel çatışmalara neden olup süreci daha da zorlaştırabilir. Bir lider olarak, kaygı ve krizin yarattığı olumsuz duygular eyleme dönüşmeden önce farkına vararak açık bir şekilde ifade edebiliyor olmak, çalışanlar için bir model oluşturacaktır. Kriz döneminin belirsiz ortamındaki duygulara ve sorunlara açıklık ve netlik kazandırmak, soruna birlikte çare aramayı önermek çalışanları edilgen durumdan etkin duruma geçirir. Bu dönemde, kaynakları daha kırılgan olan kişilere destekleyici çalışmalarda bulunmak, iş veriminin duygusal gerilimlerle düşmesini engelleyecektir. ”

Bir lider kendini nasıl geliştirir?
Klinik Psikolog Nihal Yeniad, yöneticilerin kendilerini geliştirebileceklerini ama bunun için iki şeye ihtiyaç olduğunu söylüyor: 1) öz-farkındalık, 2) değişmek için istekli/kararlı olmak.
Gerçek anlamda söz konusu iki kapasiteye sahip olan birinin değişmek ya da gelişmek için öncelikle kişiliğinde neleri değiştireceğine ya da geliştireceğine karar vermesi gerektiğini söyleyen Yeniad: “İK birimleri bu süreçte çalışana yardımcı olabilmek için kişilik testleri, 360 derece geribildirim, değerlendirme ve geliştirme merkezi uygulamaları gibi araçlardan faydalanarak çalışanların ihtiyaçları olan değişim ve gelişim alanlarını belirler ve onların farkındalıklarını sağlarlar. Bu çalışmalar sonucu, kişisel değişim anlamında, güvenli bir ortamda duygusal kaynakları güçlendirme imkánı verdiği için psikoterapi alma, koçluk alma, duygusal farkındalıkları ve sosyal yetkinlikleri geliştirmeye yönelik eğitim programlarına katılma, mentörlük diyebileceğimiz, daha deneyimli birinin sağlayacağı rehberlikten yararlanma, paylaşım grupları organize ederek zorluk çekilen duygusal ve sosyal beceriler üzerine simülasyonlar yaparak ya da video kayıtları tutup bunları grupla birlikte izleyerek çalışma, literatürde önerilen seçeneklerden bazıları. Ayrıca çalışanın kendi kişisel gelişimini kendisinin yönlendirip yürütebilmesi için geliştirilmiş davranış haritaları aracını da kullanabilir” diyor.

Kültürümüz de etkiliyor
Tabii kültürümüzdeki yönetim alışkanlıkları da Türkiye’deki yönetici profilini çok etkiliyor. Hazar Canda Wilson, yöneticinin kendi kişiliğinden getirdiği yönlerine ek olarak bir de içinde yaşadığı toplumdan öğrendiği, yaşadığı kültürün kazandırdığı bazı tutum ve davranışlar olduğunu, bunların da sonradan kazanıldığı için değişime daha açık olduklarını söylüyor: “Mesela genel olan bir Türk anlayışı ’Bu ülkede disiplini sağlamadan çalışanlara hiçbir iş yaptıramazsın’dır. Bu söylemle büyümüş bir kişi kendisi yönetici olduğunda da buna uygun şekilde davranacaktır. Ancak değişen dünyamızda, değişen toplum şartlarında anlayış ve beklentiler de değişiyor. Yönetim anlayışı ve beklenen yönetici profili değiştiğinde buna adapte olmak ve bazen klişeleri yıkmak gerek. Baskın ve dominant yönetici yaklaşımı, çalışanlarda memnuniyetsizliğe neden olup verimliliği düşürdüğünde ve eski inanışın artık etkin olmadığını anladığı anda, yönetici bu davranışı değiştirmesi gerektiğini görebilmeli ve değişebilmelidir” diyor.

Lider tüm ekibe örnek olmalı
İK danışmanlık firması Hill International Türkiye Müdürü Hazar Candan Wilson, somurtkan ve sürekli mutsuz görünen bir yöneticinin çalışanlarda uzaklaşma hissi oluşturduğunu söylüyor: “Bu durumda çalışan, yaptığı şeyleri yöneticisi ile paylaşmamaya ve direkt iletişim kurmamaya başlar, kendisine bireysel bir çalışma ortamı yaratır. Sağlıklı iletişim ve geribildirim ortamı oluşamadığı için motivasyonu düşer. Çalışma ortamında olumlu hava yaratmak ekibin performansı açısından hayati önem taşıyor. Dolayısıyla bir lider ekipteki herkese örnek olmalı ve zor zamanlarda bile güleryüzlü olabilmeyi, kendisini ve ekibini motive etmeyi öğrenmeli. Örneğin çok dominant bir karakter olabilirsiniz ama ekibinizin motivasyonunu yükseltmek için destekleyici bir yönetici tavrı sergilemelisiniz. Veya çok talepkar bir karakter olduğunuz halde bu yönünüzü törpülemeye çalışıp teşvik eden bir yönetici tarzını örnek alarak kendinizi bu yönde geliştirebilirsiniz.”
İnsan kaynakları alanında hizmet veren Exelect’in Genel Müdürü Jale Bengiler ise iyi bir yöneticinin hamurunda duygularına hakim olmanın var olduğunu söylüyor: “Örneğin gülmek öğrenilebilir ama içten, samimi bir gülüş öğretilemez. Bunun insanın doğasında, ruhunda olması gerekir. O yüzden yöneticilik, liderlik dersleri aldırtabilirsiniz kişilere, aldırtmalısınız da… Ama iyi bir yönetici, iyi bir lider olmak için özünde bunu yapabilme yetisininin olması gerekir. Bence, hamurunun uygun olması şarttır.”
Burcu ÖZÇELİK / Hürriyet İK