Aile değil ekibiz

Yayınlandı: Haziran 12, 2017 / Uncategorized
Şu an Türkiye’de 63 mağazası ve 3.000’i aşkın çalışanıyla hizmet veren H&M, farklı çalışma kültürüyle dikkat çekiyor. Bu şirkette çalışan bağlılık anketleri yok, siz yok ‘sen’ var. H&M’in en büyük farkı ise geri bildirim kültürü. Kendilerinin bir aile olmadığını, bir ekip olduklarını vurgulayan H&M Türkiye Ülke İK Müdürü Berat Arslan, “Herkes birbirine rahatça geri bildirim veriyor. Mağaza müdürüne ‘sen her gün burada dolaşıyorsun ama bir askıyı yerden kaldıramıyorsun’ diyen satış danışmanlarımız var. Çok şükür var” diyor.

Burcu ÖZÇELİK SÖZER

Hürriyet İK

SLC_3724.JPGNasıl bir çalışan profiliniz var, ne kadar çeşitlisiniz?
Cinsiyete bakarsak yüzde 50 yüzde 50 orandayız. CV tararken hiç yaşa da bakmıyoruz. Mesela Şanlıurfa’da mağaza açtık ve 48 yaşında bir mağaza müdürünü dahil ettik ekibimize. Bizim konseptlerimiz kadın, erkek, divided, young fashion diye ayrılıyor, tüm çalışanlarımız da o konseptleri yansıtmış oluyor.
Bizim geri bildirim kültürümüz çok önemli. Biz geri bildirimi bir gelişim odaklı görüyoruz.
Türkiye’de zordur geri bildirim vermek, siz nasıl yapıyorsunuz?
Ben 2010’da Almanya’dan geldim. Türkiye’ye gelince en çok zorluk çektiğim alan bu oldu. Almanya’da kişisel almazdık geri bildirimi, hemen ‘tamam yapalım’ derdik, maalesef, Türkiye tarafında geri bildirim her zaman bir eleştiri olarak görülüyor. Biz geri bildirimde her zaman neyi, nasıl daha iyi yapabilirim diye odaklandığımız için, gelişim odaklı görüyoruz. Eğer mağazada her hangi bir yanlışlık olursa arkadaşa gidip ‘evet bu doğru çok iyi uygulamışsın, ama bu tarafta böyle yaparsan daha verimli olur, satışa daha çok odaklanmış olursun’ diyoruz. Anında veriyoruz geri bildirimi.
Kimler veriyor geri bildirimi, yöneticiler mi?
Herkes herkese geri bildirim veriyor. CEO da gelse mağazaya o da sorar. Çok açığız bu konulara. Hatta insanları zorluyoruz. Biz zaten kendimizi aile olarak görmüyoruz, ekip olarak görüyoruz. Ailelerde geri bildirim vermek, açık ve net bir şey söylemek çok zor geliyor. Biz de abi, bay, bayan, bey ve hanım da yok. Bu da part-time arkadaşımızdan CEO’muz Karl Johann’a kadar geçerli. Her zaman her yerde birbirimize sen olarak hitap ediyoruz, hiç bir zaman siz olarak konuşmuyoruz.
Biz mağazamıza ziyarete gittiğimizde arkadaşlardan geri bildirim almak istediğimizde gerçekten ‘neyi, nasıl yapabiliriz’e odaklanmış olduğumuz için her şeye çok açığız, herkes her şeyi söyleyebiliyor. Bunun altında değerlerimiz yatıyor, H&M olarak 7 değerimiz var. Ekip olmak, insanlara inanmak, girişimci ruh, sürekli gelişim, açık sözlü ve açık görüşlü olmak gibi…
Biz profil olarak bu insanları arıyoruz. Başka bir şirkette 15 yıl çalışıp buraya gelen bir mağaza müdürü bir satış danışmanından geri bildirim almaya açık olacak mı? Çünkü mağaza müdürüne “sen her gün burada müdür gibi dolaşıyorsun ama bir askıyı yerden kaldıramıyorsun” diyen satış danışmanlarımız var. Çok şükür var.
güçlü yönlere odaklanıyoruz
Great Place to Work’te 2.000 üzeri çalışana sahip firmalar arasında 2. oldunuz. Ödülü alırken öne çıkan özelliğinizi neydi?
Aslında sürdürülebilirlik getirdi ödülü. 2015 yılında 3., 2016 yılında 3. olduk. Nerede çok iyiysek ona odaklanıyoruz, mağazada satılmayan ürünlere değil satılanlar odaklanırız. İnsanda da kuvvetli, güçlü taraflarına odaklanıyoruz ki orası daha çok gelişsin. Çünkü en verimli tarafı orası. Ona göre de iş dağılımı yapıyoruz mağazada. Mesela görsel tarafı güçlüyse ona daha fazla görsel odaklı işler sağlıyoruz ki o da bir motivasyon artışı, sorumluluk verme.
Çalışan bağlılık anketleri yapıyor musunuz?
Hayır yapmıyoruz. Globalde de yapılmıyor.
İç terfi oranınız?
2010’da part time olarak başlayan satış danışmanlarımız bizim mağaza müdürlerimiz. Ben 2005’te Almanya’da mağazada takım lideri olarak başladım.
Yurtdışına gidenler oluyor mu?
Evet üst düzey yönetici rollere gidenler oluyor, bölgesel İK rollerine gidenler, işe alım müdürü olarak gidenler var. Güney Afrika, Japonya, Hindistan, İsveç’e gidenler var.
Maaş artı prim mi çalışıyorsunuz?
Bizim sabit maaşımız var. Prim ve bonus sisteminde çalışmıyoruz şirket olarak… Çünkü bu ilk başta bir motivasyon sağlıyor ama sonra düşüyor. Biz insanlara fırsat tanıyıp, büyüyebilirsin diyoruz. Her satış danışmanı görüşmesinde, yarın öbür gün departman müdürü olabilecek seviyede mi diye bakıyoruz, o kapasiteye odaklanıyoruz.

1.000 kişiyi işe alacaklar
Bu yıl 8 mağaza açan, 3 mağaza daha açacak olan H&M, yeni açılacak mağazalar için ilave 300 kişilik istihdam sağlayacak. Sirkülasyon da hesaba katıldığında işe alınacakların sayısı 1.000’i bulacak.

Çalışanlara özel dinlenme odaları
H&M’in Türkiye’deki mağazalarının arka tarafında çalışanları için yapılmış dinlenme odaları yer alıyor. Bu 200-250 metrekarelik odalarda mutfak, dinlenme alanı, masa, mikrodalga fırın, su, çay-kahve ve tuvaletler yer alıyor. İlk kez Türkiye’de yapılan dinlenme odaları diğer ülkelerdeki H&M mağazalarında da hayata geçecek.

 

burcuozcelik

Şirketler yıllarca işten kendi isteğiyle ayrılan personeli, özellikle de rakibe geçenleri işe geri almamayı seçtiler.
Şimdi ise pek çok şirket, sektör tecrübesi edinmiş eski bir çalışanı tekrar işe almanın hem şirkete bilgi birikim getireceğini, hem de motivasyonu ve bağlılığı arttıracağını düşünüyor.
Tabii, tam tersi bunun bağlılığı azaltacağını ve içeride adaletsizlik yaratacağını düşünen şirketler de çok.

Burcu ÖZÇELİK SÖZER
Hürriyet İK

hhYaklaşık 3 hafta önce deneyimli bir insan kaynakları yöneticisiyle işten ayrılmış çalışanı tekrar işe almanın avantajları üzerine sohbet etmişken, hemen bir gün sonrasında ilaç şirketi GSK Türkiye Genel Müdürü ve Başkan Yardımcısı Dr. Emin Fadıllıoğlu, yaptığı bir konuşmada satır arasında “Ayrılan çalışanlar da bizim yetenek havuzumuzda olmaya devam ediyor” dedi. Bu konuyu GSK Türkiye İK Lideri Gözde Turan Çeşli’ye sorduğumda yetenek havuzundaki kişilerin yüzde 1-2’sini işten ayrılmış kişilerin oluşturduğu bilgisini verdi. Anlaşılan o ki artık şirketler işten ayrıları geri almakla kalmıyor, yetenek havuzlarında da takip ediyorlar.
PwC, EY gibi denetim…

View original post 1.499 kelime daha

Şirketler yıllarca işten kendi isteğiyle ayrılan personeli, özellikle de rakibe geçenleri işe geri almamayı seçtiler.
Şimdi ise pek çok şirket, sektör tecrübesi edinmiş eski bir çalışanı tekrar işe almanın hem şirkete bilgi birikim getireceğini, hem de motivasyonu ve bağlılığı arttıracağını düşünüyor.
Tabii, tam tersi bunun bağlılığı azaltacağını ve içeride adaletsizlik yaratacağını düşünen şirketler de çok.

Burcu ÖZÇELİK SÖZER
Hürriyet İK

hhYaklaşık 3 hafta önce deneyimli bir insan kaynakları yöneticisiyle işten ayrılmış çalışanı tekrar işe almanın avantajları üzerine sohbet etmişken, hemen bir gün sonrasında ilaç şirketi GSK Türkiye Genel Müdürü ve Başkan Yardımcısı Dr. Emin Fadıllıoğlu, yaptığı bir konuşmada satır arasında “Ayrılan çalışanlar da bizim yetenek havuzumuzda olmaya devam ediyor” dedi. Bu konuyu GSK Türkiye İK Lideri Gözde Turan Çeşli’ye sorduğumda yetenek havuzundaki kişilerin yüzde 1-2’sini işten ayrılmış kişilerin oluşturduğu bilgisini verdi. Anlaşılan o ki artık şirketler işten ayrıları geri almakla kalmıyor, yetenek havuzlarında da takip ediyorlar.
PwC, EY gibi denetim danışmanlık şirketleri boomerang adını verdikleri sistemlerle bunu yıllardır yapıyorlardı ama diğer şirketler için ayrılmış çalışanı işe geri almak imkansız gibi bir şeydi. Şu anda ise bankalar ve telekomünikasyon sektörü hariç pek çok şirket eski çalışanlarını yeniden işe alıyor.
İK uzmanları eski çalışanı yeniden istihdam etmenin pek çok avantajı olduğunu söylüyor. Belki de en önemli avantajı içeride çalışanlara ‘çalışılacak en iyi yer oldukları’ mesajını vermesi. Geri dönen çalışanın sektör tecrübesi edinmesi, oryantasyon ve eğitimden tasarruf sağlanması da diğer avantajları.
Dezavantajlı tarafı ise mevcut çalışanların ‘nasıl olsa geri dönülüyor, ben de dışarıda şansımı deneyeyim’ diyerek iş değiştirmeyi düşünmesi. O sebeple dikkatli ve adaletli olmak gerek. Şirketlerin en tepe İK yöneticilerine ‘işten ayrılanı geri alıp almadıkları’ sorduk…

AYRILANLARIN GERİ ALINMAMASI ESAS
ÜFTEczacıbaşı Holding İK Grup Başkanı Ülkü Feyyaz Taktak: “Askerlik, evlilik, sağlık sorunları gibi mücbir nedenlerle ayrılmak zorunda kalanlar dışında kendi isteği ile ayrılan kişilerin tekrar işe alınmaması esas. Eğer ayrılan eski bir çalışan ayrıldığı kariyer yolu seviyesinden daha üst seviyedeki ya da tamamen farklı bir göreve aday olmak isterse, adayın seçme ve yerleştirme sürecine alınabilmesi için ilgili kuruluş bağlı bulunduğu grup başkanından onay alır.
Onay sonrası aday, ilgili pozisyona başvurmuş olan tüm adaylarla eşit şartlarda değerlendirmeye alınır.
Adayın yeniden işe alınması talebi insan kaynakları grup başkanlığı görüşüyle CEO’nun son onayına sunulur.”

ŞİRKETTE GÖNÜLLÜ ELÇİ OLDU
belgin
GE Global Yetenek ve Organizasyon Geliştirme Direktörü Belgin Ertam: Kendi isteğiyle işten ayrılan performansı yüksek bir çalışanımızı, ilerleyen bir dönemde şirketimiz içinde kendisine uygun bir iş varsa, seve seve tekrar işe alırız. Kariyer uzun süreli bir yolculuktur, bizler istemesek de, bazen çalışanlar çok farklı sebeplerden dolayı ayrılma kararı verebilirler. Ancak uygun bir fırsat tekrar yakalandığında, kariyer yolculuğunun birlikte devam etmesi iki taraf için de olumlu bir yaklaşım olur. Çalışan şirketi tanıdığı için adaptasyonu çok kısa sürede gerçekleşir, sirket belli süreliğine kaybettiği bilgi birikimini tekrar geri kazanmış olur. Çalışan da yenilenmiş bir enerji ile geri döner. Eski şirketine geri dönmenin, şirketin ne kadar iyi olduğuna yönelik pozitif bir mesaj verdiğini de düşünüyorum.
Biz binlerle ifade edilecek sayıda kişiyi tekrar şirketimize geri aldık. Bunların bir tanesi de su an benim ekibimde çalışıyor. Almanya’da isten ayrılmış çok yetenekli bir kadın çalışanı Hong Kong’ta işe geri aldım. GE’nin ne kadar çalışan odaklı bir şirket olduğu konusunda şirket içinde ve dışında gönüllü elçi oldu.

ŞİRKETTEN AYRILMAYI MOTİVE EDER

IMG-20170608-WA0000.jpgAbdi İbrahim İK Direktörü Hakan Onel: 2013 yılından itibaren kendi isteğiyle işten ayrılan personelimizi tekrar işe almıyoruz. Abdi İbrahim yılda 300’e yakın yeni mezunu işe alıyor. Burası hepimizin her gün öğrendiği önemli bir gelişim platformu. Yetiştirdiğimiz genç yetenekleri kaybetmek istemiyoruz.
İstisna yönetimi yaptığımız bazı durumlarımız oldu. 15 kıdem yılını doldurarak emekli olan çalışanlarımızın işe devamı ya da kurumumuzdan ayrıldıktan sonra terfi ederek sektörde ilerlemiş çalışanlarımızın tekrar işe alınması gibi, rakam olarak bakıldığında çok küçük oranlarda yeniden işe alımımız oldu.
Genelde ayrılan çalışanlar farklı deneyimler elde etmek, diğer kurumları tanımak amacıyla ayrılıyorlar. Ama geri işe almak, çalışmaya devam eden ve farklı tecrübeler edinmek isteyen arkadaşlarımızı ayrılmaya motive edecektir, yani ‘şimdi ayrılayım, memnun kalmazsam nasıl olsa geri dönerim anlayışı’nı destekler.

AYRILSAK DA İLİŞKİMİZİ SÜRDÜRÜYORUZ
idil.JPGBoyner Grup İK, KS ve Sürdürüle-bilirlik Başkan Yardımcısı İdil Türkmenoğlu: Hem kendi istediği için giden, hem de bazen zorunluluktan yollarımızı ayırdığımız çalışanlarımızla tekrar birlikte çalışma fırsatı bulursak, mutlaka öncelikli olarak değerlendiririz. Kendilerini “şirketlerimizin mezunları” olarak görüyor, ayrılsak da ilişkimizi sürdürüyoruz. Eğer etik sorunlar yaşamadıysak, çok özel olduğunu düşündüğümüz kültürümüzü tanıyan, bilen ve özellikle de bu nedenlerden geri dönmek isteyen çalışma arkadaşlarımızla tekrar birlikte çalışmaktan memnun oluyoruz.
Son yıllardaki çeşitli anketlere katılan çalışanların yüzde 90’ından fazlası Boyner Grup’ta çalışmaktan gurur duyduğunu ve işe önemli katkılarda bulunduğuna inandığını söylüyor. Turnover sektör ortalamalarının çok altında.
Sosyal medyada eski Boyner Grup çalışanlarının kurduğu gruplar da var, ilişkiler ve haberleşme devam ediyor. Ayrılsak da beraberliğimiz sürüyor. Geri gelmek isteyenlere de –pozisyonların uygunluğuna da bağlı olarak– kapımız açık.
Kendilerinin aramasını beklemeden, bizim doğrudan ulaştığımız eski çalışanlarımız da olur. Aramıza geri dönenler, satış danışmanından genel müdür yardımcısına kadar her düzeyden çok sayıda var. Bu şekilde doğrudan ‘doğru’ adaya ulaşmış oluyoruz. Oryantasyon süreleri çok daha kısa oluyor. Ayrıca dışarıda edindikleri olumlu ve olumsuz deneyimlerden de yararlanıyoruz. Eski çalışanların geri dönmesi, mevcut çalışanlarımız için de bağlılıklarını arttıran bir gözlem, işveren markamıza olumlu katkı oluyor.

GERİ İŞE ALIM İÇİN ÇALIŞIYORLAR
nurselFord Otosan İK Direktörü Nursel Ölmez Ateş: “Askerlik ve eğitim gibi durumlarda kendi isteğiyle ayrılıp daha sonra askerlik/eğitimi bittiğinde başka yerde çalışmadan pozisyona uygun kriterler dahilinde işe geri alım yapabiliyoruz. Bu kapsam dışındaki işten ayrılan çalışanların işe geri alım süreçleri ile ilgili çalışmalarımız devam ediyor.
Bu sürecin titiz ve dikkatli bir şekilde yürütülmesi halinde sayısız avantajı olduğuna inanıyoruz.
Daha önce şirketimizde tecrübe kazanmış bir çalışanın buna ek olarak sektör deneyimi ile şirketimize yeniden girmesi, bu becerilerini rakiplerinin yerine şirketin el altında tutabilmesine imkan tanıyor. Şirketin başka bir tecrübe sonrasında ikinci kez tekrar tercih edilmesi, mevcut çalışanlar için önemli bir örnek teşkil ediyor.
Yeniden işe alımın elbette bazı dezavantajları da bulunuyor. Bunların başında, mevcut çalışanların yeniden işe alınan kişiyi güvenilirlik ve sadakat açısından sorgulayarak duygusal yaklaşımla takımın bir parçası olarak kabul etmemesi, geri işe alınan çalışanın da değişikliği kabul etmeyip, her şeyin tıpkı gittiğinde bıraktığı gibi olacağını beklemesi geliyor. Arıca işten ayrıldıktan sonra güvenli bir liman olarak, tekrar o şirkete dönülebileceğini bilmek, istifayı artırıp işten çıkış oranlarını yükseltebilir.

İŞE ALIMA ÖNEMLİ KAZANIM
Hakan_AlpQNB Finansbank İK Genel Müdür Yardımcısı Hakan Alp: “Beş yıl öncesine kadar, 10 yıllık deneyimi bulunan bir CV’de üç veya üzeri iş değişikliği yer alması işverenlerde ön yargı oluştururdu. Mevcut kurumda ciddi bir sorun yaşanmadığı veya çok iyi bir terfi – ücret değişikliği teklifi olmadığı sürece çalışanlar iş değiştirmeyi tercih etmezdi. Günümüzde, üç yıl içinde üç iş değiştirmiş olmak bile artık kurumlar için bir ön yargı unsuru oluşturmuyor. Çalışanlar, kimi zaman ailevi/kişisel nedenlerden kimi zaman ise kariyere farklı bir kurumda devam etmek istemesi nedeniyle farklı bir kuruma geçebiliyor. Her iki durumda da, ayrılan çalışanların kuruma geri dönmek istemesi, işe alıma önemli bir kazanım sağlıyor. Ayrılan çalışanlarımızı, kuruma geri dönmek istediklerinde beklentileri, kurum ihtiyaçlarından yola çıkarak çalışma süresince kurduğu iletişim ve kuruma katkısına bakarak seçiyoruz. Her çalışanın kurumdan beklentisi farklı olacağı için burada çalışanın hangi beklentiyle ayrılıp, hangi beklentiyle geri dönmek istediğinin nedeni son derece önemli. Ayrılan çalışanın yeniden geri dönmesi hem farklı bir bakış açısı kazanması hem de kuruma yeni bir bakış açısı kazandırması açısından avantaj sağlayabilir. Bu durumun dezavantajı ise kurumdan çok çalışanın kendisine olacaktır. Çalışan geri dönerken,uzun süre beraber çalıştığı iş arkadaşları kariyerlerinde ilerlemiş olacağı için kendisini kariyerinde gerilemiş hissedebilir. Bu da çalışan için kısa vadede dezavantajlı bir durum yaratabilir.

DİĞER ŞİRKETTE EDİNDİĞİ TECRÜBE ÖNEMLİ
ahmet aksoyBSH Ev Aletleri Sanayi ve Ticaret AŞ RTC Bölge İK Başkan Yardımcısı Ahmet Aksoy: Ayrılan personelin CV’sini yeni işe giriyormuş gibi değerlendiriyoruz. İK görüşünde çalışanın ayrılırken ortaya koyduğu davranış, hal ve tutum öne çıkıyor. Tabii bir de ayrılış sebebi. Buna ek olarak ayrıldığı sürede, çalıştığı diğer işte kazandığı tecrübe değerleniyor. Tabii ki tekrar gelişteki, tekrar çalışma motivasyonu ve isteği de sorgulanıyor. Bunlar da öne çıkan diğer konular. Bu değerlemeler sonucu işe geri aldığımız çok çalışanımız var. Almadıklarımız da.
Örneğin ailevi sebeplerden dolayı ayrılan arkadaşlar çok oluyor, problemini çözüp geldiğinde tekrar alıyoruz.
Öğrenciliğinden itibaren bizde bir beş yıl çalışıp, daha sonra başka kültür ve deneyim görmek isteyip ve beklentilerini gittikleri diğer şirketlerde bulamayan ve dönmek isteyen çalışanlarımız da çok oluyor mesela. Onları da geri alabiliyoruz.

75 ESKİ ÇALIŞAN GERİ DÖNDÜ
sibelPwC Türkiye İK Lideri Sibel Eren: PwC Türkiye mezun (alumni) programımız kapsamında 3 bin eski çalışanımızla iletişim halindeyiz ve 2004 yılında uygulamaya başladığımız Bumerang projesiyle kariyerlerine farklı sektörlerde devam etmeye karar veren eski çalışanlarımızı, edindikleri yeni tecrübe ve bilgileriyle birlikte PwC ailesine dönmelerine, uygulama, geliştirme ve paylaşmalarını olumlu buluyoruz. Bumerang programımız kapsamında son 5 senede 75 eski çalışanımız PwC’ye geri döndüler. 20 kişi müdür ve üstü pozisyonlarda yer alırken, 22 kişi ekip şefi, geriye kalan 33 kişi farklı pozisyonlarda PwC ailesine yeniden katıldılar.
Yetenek havuzunda yer aldıktan sonra şirketimizden ayrılma kararı veren Alumnilerimizi yetkin oldukları alanlarda takip ediyor onların PwC ile olan bağlarını güçlendirmeye yönelik etkin programlar tasarlıyoruz. Örneğin yeni yetenek programlarında, şirket seminerlerinde, şirket eğitimlerinde ve şirket içi organizasyonlarda bu kişileri konuşmacı olarak misafir ediyoruz. Şirkette boomerang olarak işe başlayan çalışanlar şirket içerisindeki bağlılık oranlarını olumlu yönde etkiliyor.

10 ESKİ ÇALIŞANLA YOLLARIMIZ KESİŞTİ
emre cavEY Türkiye İK Direktörü Emre Çavuşoğulları: EY’nin global stratejileri ve kurum kültüründe ‘boomerang’ olarak adlandırdığımız yaklaşım doğrultusunda, şirketimiz bünyesinde çalıştığı süre içinde yüksek performans göstermiş, çalışma arkadaşları ve müşterileri ile iyi ilişkileri olan eski EY çalışanlarını yeniden birlikte çalışmaya davet edebiliyoruz. Eski çalışanlarımızdan herhangi bir geri dönüş talebi gelirse de değerlendiriyoruz. Geçtiğimiz yıl, farklı deneyim ve tecrübelere sahip yaklaşık 10 eski çalışanımız ile yollarımızı yeniden kesiştirdik.
Şirketten ayrılan çalışanı yeniden işe almanın en büyük avantajı, EY dışında edindiği tecrübe ile daha güçlü bir bilgi birikimine sahip olarak geri dönmesi. Diğer yandan ayrılan bir çalışan tarafından yeniden tercih edilmek, EY Türkiye olarak çalışma ortamımızın kalitesi ve marka bilinirliği ile sektördeki büyüklüğümüzün bir kanıtı. Bu hususta dikkat edilmesi gereken önemli konulardan biri geri dönmek isteyen eski çalışanın kendisi ile aynı tecrübe yılına sahip mevcut çalışanlarla birlikte kariyer basamağındaki yeri, ücret ve yan haklarına yönelik şartların iyi değerlendirilmesi ile mevcut çalışanların güven ve aidiyetinin sarsılmamasıdır.

Burcu ÖZÇELİK SÖZER, Hürriyet İK, 11 Haziran 2017

Açık iletişim fark yarattı

Yayınlandı: Haziran 6, 2017 / Uncategorized

Türkiye’de 888 çalışanı olan ilaç firması GSK, Great Place to Work Enstitüsü’nün 24 Mayıs’ta açıkladığı Türkiye’nin En İyi İşverenleri listesinde 500-2000 çalışan kategorisinde birinci oldu. GSK Türkiye Ülke İK Lideri Gözde Turan Çeşli, samimi, etik ve iletişime açık bir yönetim ekibinin en çok öne çıkan özellikleri olduğunu söylüyor.
Burcu ÖZÇELİK SÖZER

Türkiye’de kaç çalışanınız var?

İlaç, aşı ve tüketici sağlığı alanlarında varız. Toplam 888 çalışanımız var. Ortadoğu, Afrika, Rusya bölgesinin yönetimi de Türkiye’de. Burada da 15 farklı ülkeden yaklaşık 40 expat’ımız var. Tabii orada da Türk yöneticiler var, onlar tüm bölgenin yönetimini buradan yürütüyorlar, yaklaşık 75 kişi.

59355ebd67b0a941306fda24Kadın-erkek oranınız nedir?
Yönetim ekibinde 11 kişiyiz 6’sı kadın. Merkez ofiste de yüzde 55 kadın. Tüm Türkiye’ye bakınca 35-65 oranında değişiyor. Satış ekibinden kaynaklı. 450 kişi var orada. Havuzun dengeli olmasına dikkat ediyoruz. Çalışanların yüzde 55’i Y kuşağı.

Yılda kaç kişiyi işe alıyorsunuz?
Yıldan yılda değişiyor, geçtiğimiz yıl doğuya yatırım yaptık, 45-50 kişi aldık.

Çalışan bağlılık oranınız nedir?
İçeride yaptığımız ankette yüzde 89 çıktı. Great Place to Work’te ise yüzde 87 çıktı.

Oldukça yüksek, neler yapıyorsunuz bunu sağlamak için?

Biz bu hayale 2012’de başladık. Ben 2013’te katıldım şirkete. İki şey var; birincisi ‘birliktelik’, biz ne yaparsak birlikte yapmaya çalışıyoruz. 2015’te odak grup çalışmalarına başladık. Çalışanlarımızın yarısı bu odak gruplara gönüllü olarak katıldılar. Bu gruplardan, şirkette yapılması gereken yaklaşık 55-60 aksiyon çıktı.

Ne tür aksiyonlar?
Mesela iletişimi kuvvetlendirmemiz gerekiyordu, bununla ilgili sosyal platform Yammer’ı (şirket içi sosyal paylaşım ağı) kullanmaya başladık. Şu an tüm çalışanlarımız aktif. Her gün onlarca post oluyor, hepimiz birbirimizden haberdar oluyoruz. Takdir ve teşekkür için de çok kullanıyoruz. Yammer, iletişimi çok güçlendirdi. İkincisi kültür elçileri, her ilde kültür elçileri oluşturduk. Kültür elçileri tüm çalışanlarla bir araya geliyorlar. Sağlık sigortamızı yeniledik, 45’e yakın önleyici hizmet koyduk. Aşılar, check-up, doğum öncesi testler, onları tamamen karşılıyoruz. Y kuşağı ile ilgili çok aktivitemiz oldu. Smart-office’e geçtik, hepimiz açık alandayız. Esnek yan haklar, esnek çalışma saatleri var, çarşambaları evden çalışıyoruz.

Esnek yan haklarda en çok ne seçiliyor?

Bireysel emeklilik, şimdi biz şirket katkısını da ekledik, o sebeple katılımda kalanların oranı yüzde 80.

AYRILANLARI DA TAKİP EDİYORLAR
Great Place to Work sonuçlarına bakınca hangi özellikler ortaya çıkmış?
Samimi ve iletişime açık bir yönetim ekibi çok öne çıkıyor. Çalışanların kendinden de bir parça bulabildikleri bir ortam. Gerçekten en yüksek skorlara bakınca dinleyen, dürüst, etik yönetim ekibi, samimi bir çalışma ortamı gibi şeyler bizi kültürel açıdan farklılaştırıyor. (Araştırma sonucuna göre çalışanların yüzde 91’i yönetimin tüm uygulamalarda dürüst ve etik davrandığını belirterek; katılımcı, iletişime açık bir yönetim olduğunu söylüyor. Çalışanların yüzde 86’sı ise GSK Türkiye’de güçlü bir takım ruhu ve aile ortamı olduğunu belirtiyor.)
Onun dışında bir liderlik yolculuğu kısmı var. Oturduk bir liderlik manifestosu yazdık. 60 gönüllümüz var, 60 kişinin her biri 10 kişiye dokunarak bu manifestoyu nasıl yayabiliriz ona bakıyoruz. Bu yıl için önceliğimiz kişisel farkındalık ve gelişim.

İlaç sektöründe sirkülasyon kaç?

Sektörde yüzde 10 civarı, bizde yüzde 4.

İçeriden terfi oranlarınız nedir?
Geçen yıl yönetim rollerine 55 atama yaptık, yüzde 80’i içeridendi. Gelişim fırsatları hep çok oldu. Özellikle bölge ofislerinin burada olmasıyla 2015’ten itibaren yönetim ekibinden 7 kişi, global ve bölge pozisyonlarına atandılar. Medikal bölümden, finanstan, İK’dan 26 kişi bölgesel ve global pozisyonlara gitti. Geleceğin liderleri diye bir programımız var, staja alırken işe alır gibi alıyoruz, çeşitli rollerde çalışıyorlar. Şu an 15 çalışanımız var o programdan.

Sizden ayrılanları takip ediyor musunuz?
İyi bir şekilde ayrıldılarsa evet takip ediyoruz. Kendi yetenek havuzlarımızda yer alıyorlar, hangi rollerdeler, nerelerdeler diye takip ediyoruz.

Kaç kişi var yetenek havuzunuzda?

Sahanın ayrı bir yetenek havuzu var, oradaki oranımız yüzde 10. Merkez ofiste ise yüzde 40-50’imiz yetenek havuzunda.

Şirket dışında kaç kişi vardır bunlar içinde?

Yüzde 1-2’yi geçmez. İçeride de sorumluluklarımız var.

Hiç işten ayrılan birisini geri aldığınız oldu mu?

3 arkadaşımızı geri aldık.

En çok neyi söylüyorlar?

Bazen burada konuştukça hep güzel cümleler gibi kalıyor ya “birlikte olmak, beraber yapmak” en çok onu farklı ettiklerini söylüyorlar. Yani insan ve kültür odağı. İş kadar birbirimize nasıl dokunacağımızı da düşünüyoruz.
Burcu ÖZÇELİK SÖZER, Hürriyet İK, 4 Haziran 2017

Pek çok beyaz yakalı çalışanın hayalidir kendi işini kurmak. Ama pek çoğu işini, maaşını bırakıp kendi işini kurmaya cesaret edemez, risk almak istemez. Kurumsal hayatı bırakıp kendi işini kurma cesareti gösteren kadınlarla konuştuk. İşlerini nasıl kurduklarını, tavsiyelerini dinledik. Hepsinin ortak tavsiyesi, iyi bildiğiniz bir işi yapmanız veya yapmak istediğiniz işi çok iyi öğrenmeniz, cesur olmanız, iyi bir iş planı yapmanız ve tabii ki çevre sahibi olmanız.

Burcu ÖZÇELİK SÖZER

Bankacılıktan zeytinciliğe

2017-05-29-PHOTO-00001028Daha önce bankacılık sektöründe çalışan Çiğdem Özkazanç (45), bir gün mutlaka geri dönmek üzere bıraktığı iş hayatına, kendi işini kurmak üzere geri döndü. Tabiatın içinde, kargaşadan uzak ve huzurlu bir iş yapmak istediğini, zeytin ve zeytinyağı üretiminin her zaman ilgisini çektiğini söyleyen Özkazanç, “Araştırmalarımız sonucunda eşimle birlikte Çanakkale-Geyikli bölgesinde zeytinlik sahibi olarak işe başladık. 100 dönüm ailemize ait zeytinlikle başladık. Daha sonra bölgeyi çok sevdiğimiz için kendimize bir ev yaptırdık. İlk sene zeytinliklerimizden elde ettiğimiz zeytinyağımızı çevremiz ve dostlarımızla paylaştığımız ve tattırdığımızda aldığımız olumlu yorumlarla İlkdem markasını eşimin ve kızlarımın desteğiyle oluşturduk. 2013 yılında ilk adımı attığımız işimizde, 2015 yılı başında ilkdemzeytinyagi.com e-ticaret sitemizi oluşturduk.
2013 yılında işe adım attığımızda sermayemiz 25.000 TL idi. Bu parayı saklama tankları ve internetten satış için kurulan site için kullandık. Bir çalışanımız vardı. Kuruluş aşamasında zeytin ve zeytinyağını tanımak, üretim ve satış sürecini öğrenmek için büyük gayret gösterdik. Yöremizde bu işle ilgilenen insanlardan yardım ve destek aldık” diyor.
Bugün 170 dönüm zeytinlikleri, İlkdem zeytinyağı bünyesinde 2 çalışanları var ve yıllık 7 ile 10 ton aralığında zeytinyağı üretimi ve satışı yapıyorlar. Zeytin olarak ise 6 ton civarında yeşil ve siyah zeytin satışı yapıyorlar. 2017 yılında 300.000 TL satış geliri elde etmeyi hedefliyorlar.
Çiğdem Özkazanç’ın kendi işini kurmak isteyenlere tavsiyesi kaynak ve literatür üzerinde öncelikle araştırma yaparak, ürettikleri ürünlerin özelliklerini öğrenmeleri ve çok sevebilecekleri iş kolunu seçmeleri: “Bugün için işin en zorlu kısmı markamızın piyasada yaygınlaşmasını sağlamaktır. Her zaman olumlu ve pozitif düşünmeye çalışarak, zorluklar karşısında ‘ben bu işi isteyerek seçtim’ diyerek, devam etmeye çalışıyorum.”

Kendi klinik araştırma şirketini kurdu

suleMene Health Group Kurucu CEO’su Dr. Şule Mene, uluslararası bir şirketin klinik araştırmalar yöneticiliğini yürüttüğü dönemde dünyada artan bir trendle klinik araştırmalar, yerini ilaç firmalarının içinde yer alan Ar-Ge bölümleri yerine, sadece klinik araştırmalar yapan uzman organizasyonlara bırakmaya başlamıştı. Şule Mene de eğitimini aldığı ve tecrübesi olan bu alanda bir organizasyon kurmak üzere hazırladığı iş fikrini Sabancı Üniversitesi tarafından gerçekleştirilen girişimci geliştirme programına gönderdi. Fikri kabul edildi ve iş planı oluşturuldu, 2002 yılında Mene Research yani bugünün Mene Health Group’un temelleri atılmış oldu.
Bugün itibarı ile MENE Health Group olarak klinik araştırmaların pre-klinik aşamaları dahil olmak üzere A’dan Z’ye tüm aşamaları gerçekleştirebiliyorlar.
Bu işe başladıklarında sadece 4 kişilik çok küçük bir kadro olduklarını ve her şeyle bizzat ilgilendiğini söyleyen Şule Mene, “Klinik çalışmalardan bağımsız ülkemizdeki bir çok kanun, yönetmelik, işleyiş yöntemlerini öğrenmek gerekti. 2000’li yılların başında yaptığımız işin bilinmemesi, uluslararası alanda ülkemizin tanınırlığının bu alanda neredeyse hiç olmaması bizim en büyük zorluğumuz oldu. Büyürken ise ülkemizde bu alanda yeterli yetişmiş insan kaynağının olmaması sebebiyle insana yaptığımız yatırımın uzun süreli ve pahalı olması, firmamızı tanıtmadan önce ülkemizin bu alandaki kapasite ve altyapısını yurtdışında tanıtılması için harcadığımız çaba ve maliyetler oldukça yüksekti” diyor.
Bugün Mene Health Group, Türkiye, Kocaeli GOSB Teknopark içerisinde yaklaşık 2.500 m2 kapalı alana sahip, 45’in üstünde çalışanı olan, ABD ve İsviçre’de de ofisleri bulunan uluslararası bir klinik araştırma organizasyonu.

Propolisten doğan girişimcilik

asli

İTÜ Gıda Mühendisliği’nden mezun olduktan sonra 3.5 yıl bir catering firmasında, 13.5 yıl da bal firması Altıparmak’ta Ar-Ge ve kalite direktörü olarak görev yapan Aslı Elif Tanuğur, oğlunun hastalığına çare bulmak, bağışıklığını arttırmak için araştırmalar yaparken propolisle tanışmış.
Propolis arıların, bitkilerin reçinemsi kısmından topladığı bir madde. Çok güçlü bir antibiyotik, antibakteriyel etkisi de var ve bağışıklığı da arttırıyor. Bir çiftçiyle anlaşıp oğlu için propolis ürettirmeye başlayan Tanuğur, çocuğu iyileşince propolis üretmek üzere bir şirket kurmaya karar vermiş. 2013’te Altıparmak’tan ayrılarak, KOSGEB’den de hibe alarak, arıcılık uzmanı eşi Taylan Samancı ve İTÜ Teknokent’teki hocası Prof. Dr. Dilek Boyacıoğlu ile BEE’O’yu kurmuşlar. Sözleşmeli arıcılık yöntemiyle propolis, arı sütü ve ham bal ürettiklerini söyleyen Tanuğur, 10 arıcıyla işe başladıklarını bugün 250 arıcıya ulaştıklarını ve yılda 3 ton propolis ürün sattıklarını söylüyor. Bu yılki hedefleri 5 ton propolisli ürün satmak. 2016’da 1.3 milyon TL ciro yapan BEE’O’nun bu yıl ki hedefi ise 1.2 milyon Euro’luk satışa ulaşmak. Tanuğur kendi işini kurmak isteyenlere şu tavsiyelerde bulunuyor: “Eğer hayalleri varsa hayallerinin peşini bırakmasınlar. Ama konuyu iyi öğrensinler, araştırsınlar. Birçok tutkulu insan işi iyi bilmediğinden hata yapıyor, o yüzden ben ‘ya iyi bildiğiniz işi yapın ya da çok iyi öğrenin’ diyorum. O konunun uzmanı olun. Ne yapacaksınız iyice öğrenin asla pes etmeyin, para bir şekilde bulunuyor.”

Her şey 40 yaşla başladı

Malzeme satınalma ile başlayan ve tüm üretim sürecini kapsayan 20 yıllık hazır giyim tecrübesine sahip olan Gülderen İnal, son olarak Boyner Holding Ay Marka Mağazacılık’ın, tedarikten sorumlu genel müdür yardımcısı olarak görev yapıyordu. 201guldener0 yılında kurumsal kıyafet tedarik firması Shiva’yı kurdu. 4.5 yıl hem kendi şirketinde hem de Ay Marka’da genel müdür yardımcısı olarak çalışan İnal, kendi işini kurmaya nasıl karar verdiğini şöyle anlatıyor: “40 yaş çoğu insan gibi benim de kendimi, yaptıklarımı sorguladığım bir yaş oldu. 2010 yılında fark ettim ki rutinin dışına çıkamıyorum. Çalıştığım her an sosyal sorumluluk ile birleştirmiş idim ancak daha da etkin bir sivil toplum çalışanı olmak istiyor idim. Bir karar vermek istiyorum, ama işin maddi kısmını düşününce, bir türlü veremiyorum bu kararı. Özel okulda iki çocuk okutanlar, ne demek istediğimi daha iyi anlayacaklardır. Neticede, hiç kolay olmadı bu kararı vermek. Boyner Grup, yöneticisinin karar almasına ve işi yönetmesine izin veren bir gruptur. Ben de kendime yeni bir hikaye yazmam gerektiğini düşünüyordum. Uzun süredir tedarik operasyonu yönetiyordum. Ciddi bir tedarikçi ağına sahiptim. Bu birikimi de kullanabileceğimi düşünerek, şirketimi, tedarik ofisi formatında kurdum. En büyük yardımcım ise senelerce birlikte iş geliştirdiğimiz özellikle kadın tedarikçilerim ve mesai arkadaşlarım oldu. İşten ayrılırken aldığım tazminat dışında hiç param yoktu ve şimdi düşünüyorum da, aslında gerçek bir iş planım da yoktu.”
Gülderen İnal’ın ilk çalışanı ablası olmuş. Kendi işini yaparken karşılaşılan en büyük zorluğun her işi kendi başınıza ve en düşük maliyetle halletmek olduğunu söylüyor: “Bankalarla ilgili işler, muhasebe terimlerini vs öğrenmek, mesela hala muhtasar vergisini öğrenmiş değilim, çok acı verici idi… Bu arada, işe başlamak için, sizi tanıyan bir banka şube müdürünün olmasının, çok önemli bir şey olduğunu da belirtmeden geçmeyeyim. Finansman yönetimi ve doğru müşteriye ulaşmak sanıyorum yeni iş kuranlar için ciddi problem.”
Gülderen İnal’ın ilk yaptığım iş, Hotiç’in personel kıyafetleri olmuş. İlk tam yılın sonunda 2012’de 7 milyon ciro elde eden İnal, şu an Almanya’da yaşayan iki arkadaşıyla birlikte smart casual bir erkek giyim markasını, özellikle Almanya pazarı için satış ağını kurarak yaymaya çalışıyor.
İnal, “Şu an, bir yandan, markanın 2018 yaz koleksiyonunu hazırlıyoruz, diğer yandan, devlet teşviklerini almak için uğraşıyoruz. Almanya’da çok tecrübeli bir distribütörün rehberliğinde, satış ağımızı kurmaya çalışıyoruz. Amacımız, dünyanın her yerinde var olduğunu düşündüğümüz UNOU erkeğini giydirmek” diyor.

Burcu ÖZÇELİK SÖZER, Hürriyet İK, 04 Haziran 2017

Ofise dönüş

Yayınlandı: Haziran 4, 2017 / Yazılar
Etiketler:, ,
BLS Building 2Binlerce IBM çalışanı için evden çalışmak büyük bir avantajdı. Fakat şirket çalışanlarına sunduğu bu haktan vazgeçiyor. IBM, Amerika’da evden çalışan personelini ofislere geri çağırdı. Sebep, işbirliğini artırmak ve iş temposunu hızlandırmak. Daha önce de başka şirketlerin takım çalışması ve işbirliğini gerekçe göstererek evden çalışmayı sonlandırması, ‘acaba evden çalışma trendi bitiyor mu’ diye düşündürüyor.

Burcu ÖZÇELİK SÖZER

Teknoloji devi IBM evden çalışma sistemine geçen ilk şirketlerden biri. Yıllarca evden çalışmanın nasıl maliyetleri azalttığı ve verimliliği artırdığıyla övündü. IBM’i örnek alan pek çok şirket, başta teknoloji şirketleri, sırayla evden çalışma sistemine geçtiler. Evden çalışmaya geçen şirketler de çalışanlar da bu çalışma modelini çok hızlı benimsediler. Çalışanlar evde pijamalarıyla çalışmanın rahatlığını yaşarken, şirketler de elektrik, servis, yemek gibi maliyetlerden tasarruf ettiler. Örneğin IBM, 1995 ve 2008 yılları arasında ofis alanını 78 milyon fit kare (7.246.437 m²) azaltmış ve bunun 58 milyon fit karesi (5.388.377 m²) 1.9 milyar dolara satılmıştı.
imzaAma şimdi işler değişiyor mu? Acaba evden çalışmanın zararları da mı var?
Evden çalışmanın öncülerinden IBM’in 2 hafta önce evden çalışanlarını ofise geri çağırması şok etkisi yarattı. Dünya genelinde 400 bin çalışana sahip IBM’in çalışanlarının yüzde 40’ı geleneksel ofise sahip değil. Ama şirket şimdi politika değişikliğine gidiyor ve çalışanlarını ofislere geri çağırıyor.
Şirketten yapılan açıklamada “Pek çok alanda, örneğin yazılım geliştirme ve dijital pazarlamada işin doğası değişiyor, bu da yeni çalışma yolları getiriyor. Bu alanlarda küçük, kendi kendini yöneten çevik takımları bir araya getiriyoruz” denildi. IBM bu hareketin işbirliğini artırmasını ve iş temposunu hızlandırmasını bekliyor.
money.cnn.com’da yer alan habere göre ise çalışanların pek çoğu ofise geri dönmeyi kabul ettiler. Yine haberde yer alan bilgiye göre ofise geri dönmeyi kabul etmeyen çalışanlarla da yollar ayrılacak.
SADECE KUZEY AMERİKA’DA
Konuyla ilgili IBM Türkiye’ye evden çalışanların durumunu sorduğumuzda şu cevabı aldık: “Evden çalışma ile ilgili aldığımız son karar, sadece Kuzey Amerika’daki belirli çalışanları etkilemektedir. IBM çalışanlarının bazıları IBM ofisleri ve laboratuvarlarında, bazıları müşterilerin lokasyonlarında, bazıları ise uzaktan çalışmaya devam edeceklerdir. Bu kapsamda uzaktan çalışmayı sonlandırmadığımızı belirtmek isteriz. Belirli alanlarda ekiplerin bir arada olmaları, işlerini sürekli analiz ederek ve gerçek zamanlı geribildirim ve sonuçlarına dayalı olarak iyileştirmeler yaparak ilerlemeleri büyük önem taşıyor. Bu kapsamda işimizin doğası gereği gerektiğinde bazı değişikliklerin farkına vararak gerekli aksiyonları alarak ilerlemeyi bir sorumluluk olarak görüyoruz.”
YAHOO DA 4 YIL ÖNCE OFİSE ÇAĞIRDI
Ofise çağırmalar diğer ülkeleri ve ekipleri nasıl etkileyecek zamanla göreceğiz. Fakat IBM evden çalışmayı terk eden ilk şirket değil. Yahoo’nun CEO’su Marissa Mayer de dört yıl önce evden çalışanları ofise çağırdığında tartışmaları başlatmıştı. Honeywell, Yahoo,
Best Buy, Hewlett-Packard ve Bank of America da daha önce takım çalışması, fikir paylaşımı hız ve çevikliği sebep göstererek evden çalışanlarını ofise çağırmıştı.
Bakalım hangi ülkelerde hangi şirketler bu akımı takip edecek.

Burcu ÖZÇELİK SÖZER, Hürriyet İK, 04.06.2017

İnsan kaynakları alanında 30 yılını tamamlayan Ekol Lojistik İK Genel Müdürü Osman Ünal, aynı zamanda derneklerde ve STK’larda da aktif olarak rol alıyor. Son 4 yıldır AB Komisyonu’nda kadın istihdamı için çalışan Ünal, iş hayatındaki kişilerin STK’lara üye olmasının ve gönüllü projelere katılmasının çok önemli olduğunu vurguluyor. Bugün 14 ülkede toplam 7 bin çalışanları olduğunu söyleyen Ünal, “Lojistik sektörünün önü açık. İnsan ışınlanmayı bulana kadar lojistik sektörü sürekli büyüyecek” diyor.

 
imza
Ekol Lojistik İK Genel Müdürü Osman Ünal, aynı zamanda pek çok dernekte de aktif olarak görev alıyor. KalDer’in İzmir Şube Yönetim Kurulu Başkanı ve aynı zamanda Kurumsal Yönetim Derneği üyesi olan Ünal, bir dönem Atletizm Federasyonu’nda da yönetim kurulu üyeliği yaptı. Her seviyede iş hayatında olan kişilerin STK’lara üye olmasının ve gönüllü projelere katılmasının çok
önemli olduğunu söyleyen Ünal, son 4 yıldır da Avrupa Komisyonu Equality Pays Off çalışma grubunda delege olarak görev yapıyor. Ünal’ın içinde bulunduğu grup kadınların çalışma hayatında eşit koşullarda olmasını sağlamak için çalışıyor. Ünal, bu gruptaki 150 delege içinde Türkiye’yi temsil eden tek üye.
Ünal, delegelerin kadın istihdamını arttırmak için vurgu yaptıkları konuları şöyle özetliyor: “Kadın çalıştırmak o farkındalığı yaratmak çok önemli, bu bağlamda o şirkete vergi indirimi sağlamak veya o şirketin belli ihale süreçlerinde daha etkili olmasını çok net savunuyorlar.
Kadının özellikle doğum yapması çalışmasına çok engel oluyor görünüyor, bu engel
i ortadan kaldırmak için erkeklere de izin 07verilmeli. Siz o izni kadın lehine uzatırsanız baştan işveren daha az kadın çalışan alır. Aslında kadınların çalışmasını dolaylı olarak azaltan ülkelere bakıyoruz, kadın çalışan oranı azalıyor, suç oranı artıyor. Çocuğu yetiştiren anne olduğu için oradaki ilk kültür ve eğitim çok önemli hale geliyor” diyor.
Ekol Lojistik de kadın istihdamını yüzde 16’dan yüzde 37’ye çıkarmış. Ünal, bu oranın yüzde 40’lara varabileceğini, sektörde başta planlama ve teknoloji alanlarında olmak üzere her kademede gençler için kariyer fırsatları olduğunu söylüyor.

ROMANYA’DA BULGARİSTAN’DA KADIN ŞOFÖR VAR, BİZDE YOK
Türkiye’de lojistik sektöründe kadın istihdamı ne oranda?
Bizim sektörümüz dezavantajlı bir sektör. Türkiye’de 1.130 şoförümüz var. Toplam 7 bin çalışanımız var Avrupa dahil. Kadın şoför istesek de bulamadığımızı için kadın oranı düşüyor. Onun dışında depodaki işler ağır iş sayılıyor, orada da erkek yoğun. Ama kadın oranımız yüzde 16’dan yüzde 28’e çıktı 1 yılda. Bu yıl da yüzde 37’yiz. Ciddi bir iyileşme var.
Planlarımızda bir şoför okulu açmak var. O zaman kadın çalışan oranımızı biraz daha arttırmayı planlıyoruz. Özellikle Bulgaristan, Romanya gibi ülkelerde kadın çalışanlar var, ama Türkiye’de yok.
Çalışan profiliniz nasıl?
Çalışanlarımızın yüzde 68’i mavi yaka, yüzde 32’si beyaz yaka. Bir lise bitirme projemiz var, her sene 60-70 arkadaşımızı açık liselerden mezun ediyoruz, ödüllendiriyoruz. Çalışanların yüzde 1’i doktora, yüzde 2’si yüksek lisans, yüzde 22’si lisans, yüzde 10’u meslek yüksekokulu, yüzde 45’i lise, yüzde 20’si ortaokul ve ilkokul mezunu.
Yurtdışında kaç çalışanınız var?
Türkiye hariç 13 ülkedeyiz, Almanya, Ukrayna, Romanya, Fransa, İtalya, Macaristan, Yunanistan, Bosna, İspanya, Polonya, Bulgaristan, Çek Cumhuriyeti ve İran’dayız ama artıyor tabii. Slovakya, Avusturya, Belçika, Azerbaycan, Gürcistan, Kazakistan, Tunus, Cezayir, Fas da gideceğimiz ülkelerden.
Yurtdışında 1.600 çalışanımız var. 20 değişik ülkeden çalışan var, 29 dil konuşuluyor, ortak dil İngilizce.
Yılda kaç CV alıyorsunuz?
Ortadoğu ve Rusya dahil ayda 20 bin CV geliyor. 2020 hedefimiz Avrupa’nın en iyi intermodal markası olmak.
Bu yıl kaç kişi alırsınız?
Yaklaşık yılda 200 beyaz yaka alıyoruz, bu yıl da bu civarda olur ama bu yılki büyümemiz ağırlıklı olarak Avrupa’da olacak. Türkiye’de belli bir büyüklüğe ulaştık, son 3 senedir yüzde 25’in üzerinde büyüdük. Ben 3 sene önce geldiğimde 4 bin kişiydik, bugün 7 bin kişiyiz. Şimdi yeni açılan ülkeler de olacak. Buradan transfer olanlar olacak. Mavi yakada aldığımız projelere göre değişiyor, yine yaklaşık 500 kişi alırız.

PLANLAMANIN ÖNÜ AÇIK
Sektörde nasıl kariyer imkanları var?
Son zamanlarda üniversitelerde, meslek yüksekokullarında bu alanda bölümler açılmaya başlandı. Tabii işbirliğinde olduğumuz üniversiteler var. Lojistik biraz daha doğru tarif edilmeli. Lojistik kamyonculuk, depoculuk değil. Lojistiğin geldiği nokta şu: Çin’den direkt üretici firmadan İngiltere’ye bir tren hattı başladı, 18 günde gidiyor. Ticari anlamda insan ışınlanmayı bulana kadar lojistik sektörü sürekli büyüyecek. Artık hiçbir firma kendi ürününü depolamak istemiyor, taşıma ve diğer tedarik zinciri ile ilgili şeyleri yapmak istemiyor önemli olan bu bilinçle yeni nesli yetiştirmek. Türkiye’nin bu anlamda çok ciddi fırsatları var. Baktığınız zaman Türk gençlerinin önü çok açık ama part-time’da olsa çalışsınlar ve mutlaka İngilizcelerini geliştirsinler. Bunu yaparlarsa bu büyüme hızıyla hem Avrupa’da hem Türkiye’de çok ciddi potansiyel var.
Avrupa’da bulmakta zorlandığınız pozisyonlar var mı?
Avrupa’da en zor şey tır şoförü bulmak. Çok fazla ihtiyaç var, kimse yapmak istemiyor. Türkiye’de de zor. Ücretlerde Avrupa’daki asgari ücretin üzerinde çok ciddi paralar alıyorlar. İşletmeden mezun olan birisi ithalat ihracatta çalışmaya başlasa o paraları alamaz.
Neden yapmak istemiyorlar, bu kadar işsizlik varken?
E sınıfı ehliyet gerekiyor, bir çanta evrakla seyahat ediyorlar, günlerce yollarda kalıyorlar, kolay değil…
Sektörde önü en açık departmanlar hangileri?
Planlama ve teknoloji altyapısı. Lojistiğin iki önemli girdisi var; biri insan, diğeri de teknoloji, altyapı. Bizim Ar-Ge bölümümüzde 100 kişi var. Süreçlerde, yeni iş geliştirmede, müşteri ihtiyaçlarına uygun çözüm üretmede teknoloji çok önemli. Bir de teknolojik tabanı olan özellikle yazılımcılar ve destek elemanları çok önemli. İkincisi hat planlaması çok önemli. Mesela Budapeşte’den Londra’ya bir hat var, bu hattı planlamak birçok şekilde olabilir hava, tren, karayolu, güneyden götürebilirsiniz, kuzeyden götürebilirsiniz, burada önemli olan dolu gidip dolu gelmek. Bütünü görmek önemli.
Nasıl bir uzmanlık arıyorsunuz bunun için?
Mühendis diyoruz ama her zaman olmuyor. Böyle bir meslek üniversitelerde yok tabii spesifik olarak. Biz kendimiz eğitiyoruz. İki sene bizde çalışan arkadaş İngilizce de bilse dünyanın her tarafında iş bulur.
Burcu ÖZÇELİK SÖZER, Hürriyet İK, 12 Mart 2017