Suçlayıcı, aşağılayıcı, şeffaf olmayan, dedikoduların hüküm sürdüğü zehirli (toksik) iş ortamlarında kimse kimseyi dinlemiyor, yardım etmiyor, ekip içinde “neden o terfi etti ben etmedim” soruları yükseliyor ve problem sorulduğunda herkes susuyor. Toksik yani zehirli iletişim verimsiz çalışma ortamlarının en büyük sebeplerinden. Şirketlere toksik iletişim konusunda eğitimler veren Hill International Türkiye Organizasyonel Gelişim Direktörü Ayşe Topaktaş ile zehirli iletişimi konuştuk.


ayseİşyerlerinde toksik iletişim ne gibi sonuçlara yol açar?

Toksik yani zehirli iletişim olan yerde sevgi olmuyor, üretim, yaratıcılık, birliktelik yeşermiyor. Kurumlar için çok önemli olan verimlilik, kârlılık gibi kavramların zehirli ortamlarda oluşması mümkün değil. O nedenle yıllardır liderlik diyoruz, ekipleri bir arada tutan liderler diyoruz, çalışan bağlılığı ve kurum bağlılığı diyoruz. Ama bunların en temelinde nelerin yattığını ne kadar konuşuyoruz? Verimsiz çalışma ortamının en büyük etkilerinden birisinin toksik iletişim tarzı olduğuna inanıyorum.

Neler bu zehirli davranışlar?
İlk olarak zehirli davranışlar ile ilgili farkındalık kazanmak gerekiyor. İlişki terapisti ve kitaplarıyla oldukça tanınmış John Gottman bu zehirli davranışları “Mahşerin Dört Atlısı” olarak isimlendiriyor. Bunlar:

– Suçlama/Eleştirme: Davranışı yerine kişiye saldırma.
– Savunmacılık: Kendi davranışlarına sahip çıkmayı reddetme.
– Aşağılama/Alaycılık: Alay, küçük düşürme, sinizm, lakap takma ve düşmanca mizah.
– Duvar Gibi Olma/Engelleme:
İletişimi kesme, sessiz davranma, irtibata geçmeyi reddetme ve geri çekilme.

Sıklıkla kullanıldıklarında hem kişisel hem de profesyonel ilişkiler için oldukça yıkıcı hale gelirler.

İşyerlerinde zehirli davranışların önlenmesi ile ilgili ne gibi çalışmalar yapıyorsunuz?
Firmalar ile yaptığımız çalışmaların kapsamı ne olursa olsun, özünde ekip içi iletişimin çok önemli olduğunu görüyoruz. Son 3 yıldır ise ekip içi iletişimi spesifik bir başlık olarak işlemeye başladık. Ekip dinamiği doğrultusunda güven ilişkisinin yaratılması ve bu güven ilişkisi tabanından sonra bu ekiplerin performans dinamiklerinin yükseltilmesi ile ilgili çalışmalar yapıyoruz. Bize gelen firmalara baktığımda, ekiple ilgili sorunlar hep aynı oluyor. Genelde anlatılan noktalar;

– Kimse kimseyi dinlemiyor
– Herkes birbirini yanlış anlıyor
– Kimse kimseye yardım etmiyor
– Ekip içinde bir kişi terfi edince, “neden o terfi etti ben etmedim” deniyor.
– Ekip içinde küçük sosyal gruplar var ve birbirleri hakkında konuşuyorlar
– Verimli ve sinerjik çalışmalar çıkmıyor
– İnovatif değiller
– Birbirlerini daha iyisi için zorlamıyorlar
– Geribildirim vermiyorlar
– ‘Sıkıntı nedir’ diye sorduğumuzda herkes susuyor

Burada bahsedilen ekip bazen bir departmanı bazen de büyük bir kurumu temsil edebiliyor ama önemli olan insanların yansıtmış olduğu davranışlar.

Yöneticilere bu sıkıntılar ile ilgili neler yaptınız ya da yapmayı planlıyorsunuz diye sorduğumuzda almış oldukları veya almayı planladıkları aksiyonlar genelde; gizli müşteri memnuniyeti anketi, çalışan mutluluğu ve bağlılığı anketi yapmak, liderlik eğitimleri vermek şeklinde oluyor.

En öncelikli ve önemli aksiyonlar ne yazık ki hiçbir zaman çalışanlar arasındaki iletişim, çalışanların ihtiyaçları, çalışanların davranışları olmuyor.

Toksik iletişimin kökeninde çoğu zaman bilinçsiz önyargıların olduğunu söylüyorsunuz. Nedir bilinçsiz önyargı?
Bilinçsiz önyargılar, beynimizin işleyişinden kaynaklanıyor ve hepimizde bulunuyor. Beynimiz tecrübelerimizden, yaşadıklarımızdan, bildiklerimizden kendisine davranış kalıpları oluşturuyor. İlgili durumda ya da olayda ne yapılması gerektiğini kodluyor. Arabaya bindiğiniz anda eğer çok iyi sürücü iseniz ve sürekli aynı güzergahta gidiyorsanız yolun nasıl bittiğini anlamazsınız, çünkü beyniniz bunu otomatize etmiştir. Aynı şekilde sizin tecrübelerinize göre güvenilir insan profilleri vardır ya da güvenilmez insan profilleri vardır. Beyniniz metro istasyonunda siz beklerken etrafınızdakileri tarar, güvenilir veya güvenilmez olanları kendince ayırır. Bunun doğrusunu yanlışını bilemeyiz, sadece beyninizin seçimleri diyebiliriz. Bilimsel olarak ortaya konulan ise önyargıların bir çoğunun insanlarda ortak olduğu yönündedir, bunların bir çoğunu da bilinçsiz bir şekilde yapıyoruz ve beynimizin bu seçimlerini ise doğru buluyoruz.

Bilinçsiz önyargılar iş dünyasında nasıl yer buluyor?

Bilinçsiz önyargılar iş dünyasında karar verme süreçlerimizi, iletişim dinamiğimizi, ilişkilerimizi ve daha birçok davranışımızı etkiliyor.
Bilinçsiz önyargılar, eğer farkında değilsek birlikte yaşadığımız ekipte zehirli iletişimin yaygınlaşmasına ve bu ortamın zehirlenmesine sebep oluyor.

Firmalar ile yaptığımız çalışmalarda en çok gözlemlediğimiz toksik iletişimin sebebi bilinçsiz önyargılarımızdan bahsederken katılımcıların rahatsız olduğu. İlk başta bir suçlama veya suçlanma etkisi oluyor. Herkes birbirinin gözüne bakıyor, daha sonra bunların normal olduğunu sadece farkında olmamızın bizi geliştireceğini belirtince herkes uygulamaları ve eğitimi daha rahat takip edebiliyor. Önemli olan farkındalık.


İYİ BİR İLETİŞİM ORTAMI YARATMAK İÇİN ÖNCE AÇIK OLUN

İş ortamında toksik iletişimden kurtulmak, iyi bir iletişim ortamı yaratmak için tavsiyeleriniz neler?
İletişim eğitimlerinde en temelinde aktarmak istediğimiz şey bilgi ve farkındalıktır.

İletişime açık olun: Yargılamadan, suçlamadan, eleştirmeden dinleyin. Tarafsız dinleyin, herkesin kendi penceresinden baktığında haklı bir tarafı olabileceğini unutmayın.

İlişkilerde karşınızdaki kişiye ayna tutun:
Güven yaratın, takdir edin / geribildirim verin. İlişkilerinizde, birlikte çalıştığınız kişilere yaptıkları ile ilgili yapıcı geribildirimler verin, onlara ayna tutun.

Kendi duygu ve ihtiyaçlarınızın farkında olun ve net bir şekilde dile getirin:
Kurduğunuz iletişimde, neyi neden söylediğinizin farkında olun. Niyetiniz net olsun. Niyetinizi besleyen sizin gerçek duygularınız, ihtiyaçlarınız neler bunların farkında olun. Niyetiniz net olursa bu bütün beden dilinize, kelimelerinize, sesinize yansıyacaktır. Öfkeliyseniz, öfkeli değilmiş gayet anlayışla karşılıyormuş gibi yapmayın.
Her insan farklıdır, kabul edin: Herkesin iletişim tarzı farklıdır. İnsanların her bir iletişimde duyguları da ihtiyaçları da farklıdır. “Ben kendimi değersiz hissediyorum”, “Bu konuda küçümsenmiş hissediyorum” , “Bu toplantıda yanlış anlaşıldığımı düşünüyorum” gibi cümlelerde duygu olarak belirtilen ifadelerin hepsi zihinsel. Gerçek duygunun ve ihtiyacın ne olduğunu anlamak için sorular sorun, keşfedin. Her bir kişinin ihtiyaçlarını varsaymadan, genelleme yapmadan anlamaya çalışın. Açık uçlu sorular sorun, teyit alın.
“Bu böyledir zaten” / “meli/malı” cümlelerini kullanmayın: “O kuralları biliyordur zaten”, “Ben kızarım ama onlar bana kırılmazlar zaten”, “Müdür olarak maillerin hepsini okumalı” , “Herkes haftasonu bile olsa telefonuna her daim bakmalı” gibi…

Genelleme yapmayın: “Şirkete yeni gelenler şirkette uzun yıllardır çalışanlara saygı gösterir”, “Genel müdürlük çalışanlarının keyfi yerinde bizim sahada ne ile uğraştığımızı bilmiyorlar”, “Satış departmanında çalışanlar detayları sevmez, okumaz”

Grup dinamiği etkisini unutmayın:
İki kişi arasında yaşanan bir diyaloğun grup dinamiğine çok büyük etkisi olduğunu unutmayın. Bu iletişimin etkisi 2 kişi arasında kalmıyor, olumlu yada olumsuz bütün grubu etkiliyor. Ekip içinde 2 kişi arasında yaşanan tatsız bir tartışma sadece 2 kişinin gergin olması ile değil, bütün ekibin o stresi hissetmesi ile bazı yargılamaların oluşması ile sonuçlanıyor. Toksik iletişim bulaşıcıdır, çok çabuk yayılır, kopyalanır, bulaşır.
Burcu ÖZÇELİK SÖZER, Hürriyet İK, 31 Mart 2019

Reklamlar
Yapay zekanın yanında sosyal ve duygusal becerilerin önemi de giderek artıyor. Microsoft’un araştırmalarına göre işverenlerin sadece yüzde 42’si yeni mezunların iş hayatına layıkıyla hazırlandığını düşünüyor ve gelişen endüstrilerde işlerin yüzde 30-40’ı sosyal beceriler gerektirecek. Microsoft’un 2 binden fazla öğrenci ile yaptığı araştırmaya göre de öğrencilerin yüzde 50’si sosyal becerileri en önemli öncelikleri arasına koyuyorlar.

Microsoft’un fark yaratan eğitimcileri bir araya getirdiği Microsoft Education Exchange Konferansı 2-4 Nisan tarihleri arasında Paris’te yapıldı. Farklı ülkelerden 400 eğitimcinin katıldığı konferansta Microsoft’un üst düzey yöneticileri de iş dünyasının ihtiyaçları ve eğitim sistemi hakkında bilgiler verdiler.

Tüm yöneticilerin ve eğitimcilerin ortak düşüncesi, yapay zekanın önemi kadar insan becerilerinin de öneminin giderek artacağı yönünde.

Microsoft Eğitim Başkan Yardımcısı Anthony Salcito, “Daha çok teknoloji araçlarına sahibiz ama dünyanın daha çok insan becerilerine ihtiyacı var. Eleştirel düşünme, işbirliği, beraber çalışma, yaratıcılık, problem çözme becerisi… Bunlar öğrencilere vermemiz gereken beceriler çünkü dünyanın bu becerilere olan ihtiyacı giderek artıyor. Öğretmenlerin rolleri her zamankinden daha kritik, çünkü geleceğin işyerleri değişiyor” diyor.

Microsoft’un bu konuda iki yeni araştırması var. Biri ‘2030’un Sınıfı’ araştırması. Diğeri de “Yapay zeka çağında duygusallık ve bilişsellik” araştırması.

Bugün anaokulu çağında olan çocukların işte ve hayatta başarı için nasıl hazırlanması gerektiğini daha iyi anlamak amacıyla Microsoft ve McKinsey’nin yaptığı ‘2030’un Sınıfı’ araştırmasına 2 binden fazla öğrenci ve 2 binden fazla öğretmen katıldı, ayrıca 70’den fazla uzman dinlendi ve 150’den fazla bulgu analiz edildi. Araştırmaya göre;

– İşverenlerin sadece yüzde 42’si yeni mezunların iş hayatına layıkıyla hazırlandığını düşünüyor.

– Gelişen endüstrilerde işlerin yüzde 30-40’ı problem çözme, kritik düşünme ve yaratıcılık gibi sosyal beceriler gerektirecek.

– Kişiselleştirilmiş eğitim öğrencilerin yüzde 70’inin daha çok başarılı olmasına yardımcı oluyor.

– Öğretmenlerin yüzde 51’i öğrencileriyle güçlü ilişkiler kurduklarını söylerken, öğrencilerin sadece yüzde 34’ü öğretmenleriyle aynı fikirde.

Konferans öncesi bir sunum yapan Microsoft Eğitim Lideri Mark Sparvell, “Hızla gelişen meslekler, problem çözme, kritik düşünme, yaratıcılık gibi alanlarda oldukça yüksek bilişsel yetkinlikler talep edecek ve gelişmekte olan işlerin yüzde 30-40’ında sosyal ve duygusal beceriler çok değerli olacak. Araştırmaya göre işverenlerin yüzde 58’i yeni mezunların bugünün iş hayatına layıkıyla hazırlanmadıklarını söyleyerek, özellikle sosyal-duygusal beceriler alanındaki açığa dikkat çekiyorlar” diyor.

ÖĞRENCİLERİN DE ÖNCELİĞİ

– Araştırmanın öğrenci ve öğretmen ayağına bakıldığında, öğrencilerin yüzde 50’si sosyal ve duygusal becerileri en öncelikli ilk 5 sıraya koyarken, öğretmenlerin ise sadece yüzde 30’u öğrencilerle aynı fikirde.

– Öğretmenlerin yüzde 60’ı sosyal ve duygusal beceriler konusunda yapıcı geribildirimde bulunduklarını düşünürken, öğrencilerin sadece yüzde 30-40’ı öğretmenleriyle aynı fikirde.

– Öğrencilerin yüzde 50’si ilk beş yetkinliğin arasına 2 sosyal ve duygusal beceri yerleştiriyor. Öz yönetim, sorumlu karar verme ve ilişkiler, ilk 3’te yer alıyor.

Gerçekte, sosyal ve duygusal yetkinlikler öğrencilerin akademik başarısında, ev-çevre faktörü ve demografiye nazaran, iki kat daha etkili.

Mark Spravell, “2030’un Sınıfı’na baktığımızda, belki de çalışanların şimdiye kadar gördüğü en insan merkezli jenerasyon olacak. Otomasyon rutin ve tekrar eden işleri alırken, yeni işlerde bu insan becerileri ilk sırada olacak” diyor.

2022 YETKİNLİKLERİ
Dünya Ekonomik Forumu da ‘İşin Geleceği 2018’ raporunda 2022 itibariyle tüm dünyada toplam 133 milyon yeni iş fırsatı doğarken 75 milyon pozisyon yok olacağını açıklamış ve çalışanların 2022 itibariyle sahip olmaları beklenen yetkinlikleri şöyle sıralamıştı:

– analitik düşünce ve inovasyon,
– aktif öğrenme ve öğrenme stratejileri,
– yaratıcılık,
– teknoloji tasarımı ve programlama,
– eleştirel düşünce ve analiz,
– liderlik ve sosyal etkinlik.

POZİTİF DUYGULAR BAŞARI İÇİN KRİTİK

2030’un Sınıfı araştırmasında ortaya çıkan en önemli iki unsur, sosyal duygusal yetkinlikler ve kişiselleştirilmiş öğrenme. Geleceğin öğrenme şekli öğrenciyi merkeze alan, sosyal, kişiselleştirilmiş ve teknoloji tarafından desteklenmiş öğrenme şekli olacak.
Öğretmenler, öğrencileri için daha çok duygusal ve sosyal öğrenim aktiviteleri ve kişiselleştirilmiş öğretim istiyorlar ama bu hedefe ulaşmak için önlerinde zaman kısalığı, rekabet önceliği ve uygun araçlara erişim zorluğu gibi bariyerler olduğunu söylüyorlar.
Araştırmalara göre arttırılmış gerçeklik, yapay zeka ve analitik, işbirlikçi platformlar, kişiselleştirilmiş öğrenme ve sosyal-duygusal becerilerin gelişimine katkıda bulunuyor.

Microsoft ve the Economist Intelligence Birimi tarafından 15 ülkede 760 eğitimciyle yapılan “Yapay zeka çağında duygusallık ve bilişsellik” araştırmasına göre de öğretmenler, eğitimde esenliğin rolünün farkında.

Araştırmaya göre;
– Eğitimcilerin yüzde 80’i, akademik başarı için esenliğin kritik olduğuna inanıyor.
– Yüzde 70’i esenliğin öğrencilerin kariyerleri açısından önemli olduğuna dikkat çekiyor.
– Eğitmenlerin yüzde 80’i pozitif duyguların akademik başarı için kritik olduğunu söylüyor.
– Yüzde 80’i esenliğin iletişim becerileri geliştirmede çok önemli olduğunu söylüyor.

Araştırmada şu noktaya dikkat çekiliyor: “Yapay zeka iş piyasasını baştan sona değiştirirken, yaratıcılık, empati gibi insan yetkinlikleri çok daha değerli hale gelecek. Eğitimciler de esenlik ve mutluluk getirecek bu yetenekleri geliştirmek konusunda anahtar role
sahipler.”

TÜRK ÖĞRETMENE KAPSAYICILIK ÖDÜLÜ

Microsoft’un bu yıl 5.sini Paris’te düzenlediği Education Exchange (E2) konferansında, dünyanın dört bir yanından 400 eğitimci, sınıf eğitimlerinde uyguladıkları yaratıcı ve geliştirici fikirlerini paylaşıp birbirlerinden ilham aldılar. Ayrıca konferans kapsamında 400 eğitimci takımlara bölünüp projeler gerçekleştirdiler.

Education Exchange’de toplamda 5 takım ödüle layık görüldü. Ödüle layık görülen takımlardan birinde bir Türk eğitimci de yer aldı. Enka Okulları Teknoloji Tarihi Proje Koordinatörü, Fen Bilgisi Öğretmeni Uğur Sarıçam (26) Kapsayıcılık ve Dahiliyet kategorisinde ödül aldı. Sarıçam, Minecraft’ı kullanarak yarattığı STEM projesiyle Türkiye’den 300 eğitimci arasından E2’ya katılma şansı yakaladı. Sarıçam, “E2’ya yüksek lisans projemi ve ders programlarımı sunarak geldim. Minecraft’ı kullanarak STEM projesi yapmaya çalıştım. 16 hafta boyunca öğrenciler hazırladığım dört tane ders planını uyguladılar, hepsi Minecraft’ın içinde oyun oluşturuyorlardı. Örneğin bir tanesinde Minecraft’taki sürtünme kuvvetini hesaplayarak yapay zeka ile çalışan bir kargo sistemi geliştireceklerdi. Disiplinlerarası bir eğitim çıktı ortaya. Bu programı 6. sınıflara uyguladım ve sonunda öğrencilerin bilimsel yaratıcılıklarının geliştiğini gördüm.”

AKVARYUMLU OKULU ÖRNEK GÖSTERİYOR
Microsoft’un eğitim ekibini yöneten ve yılda 40’dan fazla ülkeyi ziyaret eden Anthony Salcito, basın toplantısında en iyi okulların, sınıfın adından tutun her şeyi en ince ayrıntısına kadar düşündüğünü söylüyor ve şu örnekleri veriyor: “Örneğin bir sınıfa, bir odaya başarılı bir bilim kadınının adını vermek öğrencilerde merak uyandırıyor, ilham yaratıyor. Hiç unutmadığım, hep paylaştığım bir örnek var. Türkiye’de bir okulu ziyaret etmiştim, okulun tuvaletinde bir akvaryum vardı. Daha önce hiç böyle bir şey görmemiştim. Okul yöneticisine neden buraya akvaryum koydunuz diye sorduğumda, çocuklara su tasarrufunun önemini anlatmaya çalışıyoruz dedi. Gerçekten de işe yaramış çocuklar hızlıca ellerini yıkayıp suyu kapatıyorlar, boşa akıtmıyorlar.”

Burcu ÖZÇELİK SÖZER, Hürriyet İK, 07 Nisan 2019

90 günlük kariyer diyeti

Yayınlandı: Mart 25, 2019 / Yazılar
Etiketler:, , ,

5c98d19167b0a93e84838c61Organizasyonel danışmanlık şirketi Korn Ferry, başarılı bir kariyer için ‘90 günlük kariyer diyeti’ öneriyor. Korn Ferry CEO’su Gary Burnison özellikle yöneticilere, kariyerlerini daha iyi yönlendirmeleri için bu diyeti tavsiye ediyor.
Her sene milyonlarca kişi karar alıp, ya kendi başlarına ya da bir uzmanla birlikte kilo kaybedip daha sağlıklı bir yaşam için rejime başlıyor. Profesyonel yöneticiler de tıpkı zayıflamak isteyen kişilerin motivasyonları gibi bir takım kriterleri göz önünde bulundurarak kariyerlerini daha iyi yönetmek için bir kariyer rejimi yapabilirler. Korn Ferry CEO’su Gary Burnison, aşağıdaki sorulara negatif cevap veren kişilere 90 günlük kariyer diyeti öneriyor. Her sene milyonlarca kişi karar alıp, ya kendi başlarına ya da bir uzmanla birlikte kilo kaybedip daha sağlıklı bir yaşam için rejime başlıyor. Profesyonel yöneticiler de tıpkı zayıflamak isteyen kişilerin motivasyonları gibi bir takım kriterleri göz önünde bulundurarak kariyerlerini daha iyi yönetmek için bir kariyer rejimi yapabilirler. Korn Ferry CEO’su Gary Burnison, aşağıdaki sorulara negatif cevap veren kişilere 90 günlük kariyer diyeti öneriyor.

· Şu anki işinize ilk günkü heyecanla mı gidiyorsunuz?

· Patronunuz / üstünüz sizin katkılarınızın farkında mı?

· Ekibin kilit oyuncularından biri misiniz?

· En son ne zaman bir üst pozisyona geçtiniz?

· İşinizde en son ne zaman yeni bir şey öğrendiniz?

Yukarıdaki sorunun tamamına/ büyük bir bölümüne olumsuz yanıt veriyorsanız kariyerinizi daha iyi yönlendirmek için kendinize 90 günlük zaman dilimi ayırmalısınız. Aynen zayıflama rejimi gibi kariyer rejimi de biraz zordur, disiplin ve yeni alışkanlıklar getirmesi gerekir. 90 günlük kariyer diyeti için Korn Ferry CEO’su Gary Burnison’dan 7 temel öneri sıralıyor:

KENDİNİ İYİ TANIMAK

Kuvvetli ve zayıf yönlerimizi anlayarak, tecrübelerimizi ve yeteneklerimizi bilmek, sizi neyin heyecanlandırdığını anlamak bugünkü veya gelecekteki işyerimize yapacağınız katkıyı arttıracaktır. Bunun için aşağıdaki sorularla kendinizi tanıyın. Kim olduğunuzu analiz edin: Risk seviyor musunuz? Önde mi olmayı mı, geri planda mı kalmayı mı seviyorsunuz? Kendinize güven duygunuz bilgilerinizde ve yaptıklarınızda nasıl? Sizi heyecanlandıran şey nedir? (Güç, pozisyon, bağımsızlık, birlikte çalışmak mı)?Ne yapıyorsunuz?: Bilgi ve becerileriniz neler? Kendimizi tanımlamamız – Inovatif, cesur, uyumlu? Bilinmeyen ortamları sever misiniz? Tecrübeleriniz? Şu anki işinizdeki başarılarınız? Elde ettiğiniz sonuçlar?İlave Çalışma: Yukarıdaki sorularla kendinizi daha iyi tanımaya çalıştınız ve aynaya baktınız. Ama sizin bir de üçüncü bir yerde analizini yaptırmanız gerekir. Bu servisi veren firmalar ve on-line siteler var. Daha da iyi ve gerçekçi bir metoda 360 derece başkalarının sizi nasıl gördüğü konusunda bir uygulama yapmak.

HEDEFLERİNİ BELİRLEMEK

Birçok kişi yeni bir iş bulmanın online ilanlarla çözüleceği fikrinde olsa da online olarak yollanan özgeçmişlerin yüzde 98’nin çöpe gittiğini biliyor muydunuz?İyi bir hedef belirleme çalışması yapmalısınız: Nerede yaşamak ve çalışmak istiyorsunuz? Hangi şirketler ilginizi çekiyor? Hangi roller ve görevler size daha uygun? Güçlü yanlarınız neler, hangi konularda uzmanlığınız bulunuyor? Hedefleyeceğiniz şirketleri daha derin bir çalışmayla belirlemeniz lazım: LinkedIn’e girip hedeflediğiniz şirkette çalışan kişileri inceleyin, birçok bilgi edinmelisiniz? Şirket hakkında birçok rapor okuyun? Web sitelerini inceleyin? Kültürünü anlamaya çalışın? Hedefleri belirlemek: Hedefleyeceğiniz şirketleri belirlerken size en önemli olan nitelikleri aklımızda tutun ama kendi limitleriniz konusunda da dürüst olun.

NETWORK KONUSUNDA ÇALIŞMAK

Bir kişi birini tanıyor, o biri de sizi tanıyan birini tanıyor. İş bulmanın kilit noktalarından biri de önemli network bağlantılarıdır. On sene önce kartını aldığınız biri network değildir. Ama insan kaynaklarına giderken olumlu bir referans sizi diğer adayların önüne geçireceği de kesindir. Network sağlamlaştırmak resimin bir parçasıdır ve çalışma gerektirir.Kimi tanıyorsunuz: Eski patronlarınız veya birlikte çalışmış olduğunuz eski dostlar. Şu anda neredeler, ne yapıyorlar. Bazıları belki hedef şirketlerinizdedir veya hedef şirketlerinizde tanıdıkları vardır. Sivil toplumdan veya eğitim hayatımızdan arkadaşlarınız. Bu kişiler belki değişik sektörler üzerine bilgi sahibidirler.Ev ödevi: Tüm network kişilerini kategoriye ayırın, sizi rüya şirketinize en çok hangi kontaklar daha kolay tanıştırılabilir. Kontaklarla temas kurmadan onlardan isteyeceğiniz konu için net olun. Onların da zaman kısıtlılığı olduğunu baştan kabul edin, saygılı olun.İlave ev ödevi: Sizin hakkınızda pozitif referans verebilecek kişileri bulmak önemli ve bilhassa bunlardan bazıları eski patronunuz ise çok iyi olur… Sizin hakkınızda çalışma tecrübesini ve başkaları ile temaslarınızı anlatabilecek bir liste yapmanız gerekiyor.

CV (YENİDEN ELE ALMAK)

Özgeçmişiniz eski bir mezar taşı değildir. Canlı olması lazım ve linkedin profilimizle birlikte heyecan yaratması gerekir. Kişiler özgeçmişin yeni bir iş bulmada yüzde doksan etkili olduğunu söylerler. Gerçeklik payı yüzde ondur. CV’nizdeki bilgilerin yeni iş bulma konusunda yüzde 90 oranında etkili olduğu düşünülürken aslında bu gerçeklik yüzde 10’dur. İş tamamen sizin görüşmedeki stilinizden, konuşmanızda ve network ağzından kaynaklanacaktır.Yine de kişinin ev ödevini yapması ve özgeçmişini canlı tutması gerekir. Bu bayağı zor ve zaman alan bir iştir. Ayrıca bu gün online bilgilerimize ulaşım çok kolay olduğundan linkedin profiliniz ve CV’niz arasında farklar olmaması gerekir. İşte bazı tavsiyeler:· En önemli bilgileri kısa net olarak verebilmek· Beyin fırtınası yapıp beş kilit noktayı (sizin başarılarınızı anlatan) şekilde yazmak· Klasik kelimeleri inovatif, enerjik ekip çalışmasına inanan gibi özgeçmişten çıkarmak· Özgeçmişi herkese değil sadece hedef kilit kişilerle paylaşmakİlave Ev Ödevi: Çok iyi bir mentörden CV’niz hakkında görüş almak.

MÜLAKAT İÇİN HAZIRLANMAK

En önemli hazırlık psikolojik olarak rahat olmak ve karşımızdaki ile normal bir konuşma akışına girmektir. Bunun için, · Klasik sorulara hazır olun. Kendinizi, en son pozisyonunuzu, başarınızı anlatın. · Kuvvetli noktalarınızı öne çıkarın· Takım elbise hala en geçerli tavsiyedir· Sakın geç kalmayın· Odadakilerin geçmişini iyi çalışmış olun· Hiç bir yalan veya abartı söylemeyin· Siz de soru sorun

MÜLAKATTA YAPILACAKLAR

Mülakat hiç kimseyi tanımadığımız bir partiye gitmek gibidir. Onun için antenlerini açık tutmak ve uyumlu olmak en kilit noktadır. Otopark görevlisinden görüşme yapacağınız kişiye kadar güler yüzlü olmanız gerekir. Merhaba demek her zaman en önemli şeydir.İçeri girdiğimiz andan itibaren herkese karşı güler yüzlü, dost, saygılı ve duyarlı olmak;Odada asılı duran bir resim veya bir eşya bile ilk anda buzları eritebilecek bir konuşma başlatabilir.Birçok mülakat yapan tip vardır. Ama hepsinin ilgisini çekecek olan ‘hatırda kalarak’ bir iz bırakmamız olacaktır.

İŞE ALIMDAN SONRAKİ PLAN

Yeni bir işe girseniz dahi doksan günlük kariyer rejimine devam etmeniz lazım. Bugünün dünyasında bir profesyonelin bir işte kalma süresi averaj dört senedir. İlave hazırlık yapmak her zaman gereklidir.· Yeni işte en önemli nokta parasal konular değil yeni öğreneceklerimizdir. Öğrenmenin yüzde 70’i zor projelerden, yüzde 20’si iş arkadaşlarımız ve patronumuzdan, yüzde 10’u eğitimlerden gelir. · Network, network, network. Yeni iş, yepyeni kişiler, temaslar ve ilerisi için fırsatları yaratacaktır.
Kaynak: Hürriyet İK

Bağımsız yönetim kurulu üyelerine olan talep ilk olarak SPK’nın getirdiği yasal zorunlulukla 2012 yılında arttı. SPK’nın tebliği ile şirketlere yönetim kurullarındaki üyelerin en az 3’te 1’inin bağımsız olması zorunluluğu getirilmişti. Yıllar içinde bağımsız üyelik, pek çok şirket için yasal zorunluluktan çıkıp sürdürülebilir gelişme için kendilerinin tercih ettiği bir durum haline geldi. Halka açık olmayan şirketler de bağımsız üye talep etmeye başladı. Yurtdışında yönetim kurullarının ağırlıklı olarak bağımsız üyelerden oluştukları düşünülürse gelecekte bu role olan talep çok daha artacak gibi görünüyor.

Sermaye Piyasası Kurulu’nın (SPK) 30 Aralık 2011 tarihli tebliği ile halka açık şirketlere, yönetim kurullarındaki üyelerin en az üçte birinin bağımsız olması zorunluluğu getirildi. Yasal mecburiyetten dolayı 2012’de, özellikle halka açılmayı planlayanlar başta olmak üzere kurumsal yönetim ilkelerine göre yola devam etmek isteyen aile şirketlerinden de bağımsız yönetim kurulu üyesi talepleri gelmeye başladı. Bu talepler, 2017 ve 2018 yıllarında katlanarak arttı. MY Executive Kurucu Ortağı Müge Yalçın, “2018’de daha önceki yılların ortalamasından yüzde elli daha fazla bağımsız yönetim kurulu üyesi talebine cevap verdik. 2018 yılı verilerinde SPK’nın 6 yıllık görev süresi sınırının da etkileri vardı. Zira bu sınırlama nedeniyle, halka açık şirketlerde 2012’de yönetim kuruluna giren yaklaşık 300 bağımsız üyenin koltuğu için yeni üye arayışı yaşandı. 2019 ile ilgili değerlendirmede bulunmak için henüz erken olmakla birlikte ilk iki ayın verileri artış trendinin sürdüğünü ortaya koyuyor” diyor.

1.200 BAĞIMSIZ ÜYE VAR
Müge Yalçın, “BIST’te işlem gören 512 şirket bulunuyor. Bunların hepsinde en az 2 bağımsız yönetim kurulu üyesi olması gerektiğini göz önüne alırsak, sadece halka açık şirketlerde binin üzerinde bağımsız üye olduğunu görürüz. Bunun yanı sıra halka açık olmadığı halde yönetim kuruluna bağımsız üye alan aile şirketleriyle birlikte sayının bin 250’yi aştığını söyleyebiliriz” diyor.

Son dönemde aile şirketlerinden gelen talepler yasal zorunluluk nedeniyle değil de şirketlerin sürdürülebilir gelişme için kendilerinin tercih ettiği bir durum olarak dikkat çekiyor. Bağımsız üyelerin kattıkları değer daha net görünüyor. Yalçın’a göre bağımsız üyenin en önemli avantajı dışarıdan bir gözle şirketin geleceğine yön veren kararlara dahil olması: “Sahip olduğu rafine tecrübeyi de göz önüne aldığınızda bu dışarıdan bakış açısı şirketlere paha biçilmez katma değerler sunabiliyor. Bilgisi, tecrübesi ve network’üyle yönetim kurulunun eksik kaldığı alanlara destek oluyor. Çıkar çatışması yaşanan noktalarda bir denge unsuru olan bağımsız üye, şirket yönetiminde menfaat çatışmalarından arınmış ve hesap verebilir bir yapının oluşmasını sağlıyor. Bunların yanı sıra kurumsal yönetim standartlarının oluşturulmasında ve yaşatılmasında rol oynuyor.”

Odgers Berndtson Türkiye Yönetici Ortağı Ayşe Öztuna Bozoklar da bağımsız yönetim kurulu üyeliğinin yasal bir zorunluluktan ziyade, artı değer yaratmak üzere değerlendirildiği zaman şirketlerin kurumsal yönetim yaklaşımıyla çok önemli bir performans ve değer artışı sağladığını söylüyor: “Bağımsız yönetim kurulu üyeliğinin üst düzey yöneticiler tarafından son beş yıl içinde daha bilinir, talep edilir ve talip olunur bir görev haline geldiğini gözlemliyoruz. Gelecek dönemlerde halka açık şirket sayısının ve halka açıklık oranlarının artabileceği, görev aldıkları kurumların da performans ve değer artışına katkılarını deneyimlemeleri ile birlikte göz önüne aldığımızda bağımsız ve/veya icracı olmayan yönetim kurulu üye sayısının da sağlıklı bir şekilde artmasının kritik olabileceğini düşünüyoruz. Bu süreçte de sürekli yeni adayların oluşturulması gerekiyor” diyor.

ABD’DE ÇOĞUNLUK BAĞIMSIZ ÜYE
Peki yurtdışında durum ne? Yalçın, bu soruya şöyle cevap veriyor “Bağımsız yönetim kurulu üyeliğinin yaygınlığı ve etkinliği konusunda ABD’nin en gelişmiş ülke olduğunu söyleyebiliriz. ABD’de federal ve eyalet yasaları dışında New York Borsası, Nasdaq, Menkul Kıymetler ve Borsalar Komisyonu kurumsal yönetim ilkelerine yön veren düzenleyici otoritelerdir. Zira Federal ve eyalet yasaları bağımsız üye sayısı konusunda bir limit belirtmemekle birlikte New York Borsası ve Nasdaq, yönetim kurulunun çoğunluğunun bağımsız üyelerden oluşmasını zorunlu tutmaktadır. 2012 yılına ait istatistikler bile ABD’de en iyi 100 halka açık şirketin 93’ünde yönetim kurulunun yüzde 75’in üzerinde oranlarla bağımsız üyelerden oluştuğu görülüyor.

ABD’de faaliyet gösteren değeri en yüksek 500 şirketin hisse senetlerinin yer aldığı Standart and Poor’s 500 şirketlerinde ise bağımsız yönetim kurulu üyeliği oranı yüzde 84. Bu oranın BIST’te henüz yüzde 26 olduğunu göz önüne alırsak Türkiye’nin bu konuda kat edeceği çok mesafe olduğunu söyleyebiliriz.”

SADECE YÜZDE 7’Sİ KADIN
Yapılan araştırmalara göre iş dünyasında her kademede, özellikle yönetim kurulunda kadın sayısı artıkça şirketin verimliliği, başarısı, kârlılığı artıyor. Fakat ne yazık ki dünyanın en büyük 200 şirketinde bile bu oran hâlâ yüzde 15’i geçemedi. İngiltere’de 2010 yılında başlayan kota uygulaması, bu oranı yüzde 12.5’tan yüzde 29’a çıkardı.

Kaliforniya’da yönetim kurulunda kadın üye zorunluluğu 30 Eylül 2018’de yasalaştı. Kaliforniya eyaleti geçtiğimiz eylül sonunda çıkarılan bir yasayla, tüm şirketlere 2019 sonuna kadar en az bir kadın üye şartı koştu. Yasaya göre; yönetim kurulunda üye sayısı beş olan şirketlerin 2021’e kadar da kadın üye sayısını en az ikiye çıkarması gerekiyor.

Kadın yönetim kurulu üyesi oranı yüzde 33,6 ile en yüksek ülke İsveç ve İsveç’te bir kota uygulaması yok.

Bugün ülkemizde, şirketlerin yönetim kurulundaki kadın üye oranı yüzde 14’ün de altında. Aile üyesi olmayan bağımsız
kadın yönetim kurulu üyesi oranı ise sadece yüzde 7.

Kimler bağımsız üye olabilir?
· Vizyon sahibi olma ve süreçlere stratejik bakabilen
· Analitik düşünebilen
· Finans bilgisi olan
· Risk yönetimi, kriz yönetimi tecrübesi olan,
· Yaratıcı ve yenilikçi olan
· Büyüme ve değişim yönetimi yapmış,
· Fikirlerini açıkça ifade cesareti gösteren
· Geniş ilişki ağı olan
· YK üyeliği tecrübesi bulunan
· Sektörü iyi bilen
· Yurtdışı deneyimi bulunan
· Başarı odaklı ve yüksek motivasyonlu
· Yüksek bireysel itibara sahip ve temsil kabiliyeti olan
· Güçlü iletişim becerilerine sahip
· Yüksek etik değerler ve güvenilir olan
· Objektif değerlendirmeler yapabilen,
· Zaman ayırabilen ve toplantılara hazırlıklı olarak
katılabilen kişiler başarılı bağımsız üyeler olabilir.

Ne kadar kazanıyorlar?

Bağımsız üyelerin ücretlendirilmesinde şirketin büyüklüğünden, faaliyet alanlarının karmaşıklığına ve yönetim kurulu üyesinin yetkinlik ve tecrübesine kadar pek çok faktör etkili oluyor. Yönetim kurulu üyesinin ücret seviyesi belirlenirken şirketin mali durumu ve ayırabileceği bütçe de göz önüne alınıyor.

Burcu ÖZÇELİK SÖZER, Hürriyet İK, 24 Mart 2019

Türkiye’de 2018 yılı verilerine göre, kadınların işgücüne katılım oranı yüzde 32.5 oldu. OECD ortalaması ise yüzde 63. Eğer Türkiye, OECD ortalamasına ulaşırsa Gayri Safi Yurtiçi Hasıla’nın 2025 yılında yaklaşık yüzde 20 oranında artması mümkün. Şirketler cinsiyet eşitliğini sağlamak için işe alımlarda kadınlara pozitif ayrımcılık yapıyor, uluslararası sözleşmelere imza atıyor, babalara da izin veriyorlar.

Türkiye İstatistik Kurumu 2018 yılı verilerine göre, Türkiye’de kadınların işgücüne katılım oranı yüzde 32.5 olurken, şirketlerde üst düzey ve orta kademe yönetici pozisyonundaki kadın oranı yüzde 16.7 olarak gerçekleşti. Yüksek öğretim kurumu istatistiklerine göre ise kadın öğretim elemanlarının oranı yüzde 44. Kadın milletvekili oranı ise dünya ortalaması olan yüzde 24.1’in altında yüzde 17.48.

Kadın çalışan oranının OECD ortalaması olan yüzde 63’e ulaşması halinde, McKinsey Küresel Enstitüsü öngörülerine göre Gayri Safi Yurtiçi Hasıla 2025 yılında yaklaşık yüzde 20 oranında artarak, beklenenden 200-250 milyar dolar daha fazla büyümeye ulaşabilir.

Cinsiyet eşitliği için, kadının yerini evi olarak gören erkek egemen kültüre karşı farkındalık ve bilinçlendirme çalışmaları yapılması gerektiğini söyleyen KAGİDER Başkanı Sanem Oktar, “Kadınların sosyal, siyasi ve ekonomik hayata katılımlarını artırmak için, yerel düzeyde ve kamuda bir takım kotalar konulmalı. Çocuk sahibi olmak, hem anne hem de baba için eşit bir hak. Çocuk sahibi olmanın bakım ve yükümlülükleri de anneler ve babalar için eşit olmalıdır. Ebeveynlerden birine sunulan yarım gün çalışma imkânı çalışan kadının sırtındaki ağırlığı önemli ölçüde hafifletecektir. İş yerlerinde kreş uygulamasının sıkı kurallarla denetlenmesi ve bu konunun takip edilmesi gerekmektedir. İş yerlerinde süt odaları olmalıdır” diyor. KAGİDER olarak kadınların iş yaşamına katılmaları önündeki engellerin kalkmasına katkıda bulunmak amacıyla şirketlere Fırsat Eşitliği Modeli Sertifikası verdiklerini söyleyen Oktar, ayrıca kadın girişimcilerin desteklenmesinin de büyük önem taşıdığını ifade ediyor. Türkiye’de şirketler cinsiyet eşitliğine dikkat çekmek için ulusal ve uluslararası anlaşmalara imza atıyorlar. Örneğin Birleşmiş Milletler Küresel İlkeler Sözleşmesi ile Birleşmiş Milletler Toplumsal Cinsiyet Eşitliği ve Kadının Güçlenmesi Birimi ortaklığında oluşturulan Kadının Güçlenmesi Prensipleri’ne (WEP’s) Türkiye’den tam 286 şirket imza attı. Kadının Güçlenmesi Prensipleri, iş dünyası liderlerinin, toplumsal cinsiyet eşitliğini ilerletecek şirket politikaları oluşturmaya yönelik 7 ilkeye açıkça taahhüt vermelerini istiyor. Bu prensiplerden bazıları, ‘cinsiyet eşitliği için üst düzey kurumsal liderlik sağlanması’, ‘tüm kadın ve erkeklere işte adil davranılması’, ‘toplumsal inisiyatifler ve destekler aracılığıyla eşitliğin teşvik edilmesi.’ Şirketlerin kadın istihdamını arttırmak için en çok yaptıkları uygulamalar, pozitif ayrımcılık, ebeveynlere ekstra izinler vermek, çalışanları eşitlik konusunda bilgilendirmek.

8 HAFTALIK BABALIK İZNİ
Cinsiyet eşitliği kavramını, kurumsal hedefleri arasında gösteren Procter & Gamble (P&G), çocuk bakımında anne ve babanın eşit sorumluluğu olduğundan hareketle erkek çalışanlarına 8 haftalık ücretli babalık izni uygulamasını başlattı. Kadın çalışan sayısı Türkiye ortalaması üstünde olan P&G Türkiye organizasyonunun yüzde 55’i, genişletilmiş icra kurulunun ise yüzde 52’si kadınlardan oluşuyor. Ayrıca P&G Global’de görev yapan 4 Türk genel müdürün 2’si de kadın.

YÜZDE 30 TEMSİL ŞARTI
Yapı Kredi’de toplam çalışanların yüzde 62’si, yöneticilerin ise yüzde 42.2’si kadın. Yeni işe alımlardaki kadın çalışan oranı ise yüzde 61,3 olarak gerçekleşti. Banka kurduğu ‘Çeşitlilik Çalışma Grubu’ ile tüm birimlerde yüzde 30 oranında kadın temsil kuralı getirdi. Kadınların yönetimde temsillerini arttırmak için ise geçen sene Columbia Üniversitesi’nde kadınların liderlik gelişimine destek olmak üzere hazırlanan ‘Women Leadership Development’ Programı’na katıldı.

ANNE-BABA DOSTU UYGULAMALAR
Yaklaşık 2 bin 900 çalışanı bulunan Danone’un çalışanlar arasında kadın-erkek oranı yüzde 40’a yüzde 60. Yönetim ekibinde ise kadın çalışan oranı yüzde 45. Danone’da, ek annelik ve babalık izni, part time çalışma hakkı, esnek çalışma saatleri, okulların ilk ve son günü yarım gün idari izin, anne sütünün yeterli olmaması durumunda mama desteği, anneler arası iç koçluk programı, şirket toplantılarına bebekli katılım olanağı ve süt odaları gibi imkanlarla kadın çalışanlara destek olunuyor.

WEP’S İMZACISI KAMU KURUMU
VakıfBank, kadınların sosyal ve ekonomik yaşamın her alanında aktif şekilde yer alabilmesi için güçlenmesini hedefleyen Birleşmiş Milletler’in (BM) özel sektör girişimi “Women Empowerment Principles”ı (WEPs) imzaladı. Böylece VakıfBank, toplumsal cinsiyet eşitliği konusunda dünyadaki en kapsamlı anlaşmayı imzalayan ilk Türk kamu kuruluşu oldu. VakıfBank’ta çalışanların yüzde 51’inin kadınlardan oluşuyor. Vakıfbank, hâlihazırda Aile, Çalışma ve Sosyal Politikalar Bakanlığı’nın “İş’te Eşitlik Platformu”na da üye.

EV KADINLARINI ÇAĞIRIYORLAR
Koton, 2010’da WEPs’i imzalayan ilk şirketlerden biri. Koton’da çalışanların yüzde 63’ü, yöneticilerin yüzde 50’si kadın. Ev kadınlarını iş hayatına kazandırmak için mağazalarında part-time depo görevlisi olarak çalışmaları için esnek imkanlar sunuyor. Örneğin kendi yaşam koşullarına göre 3 gün 5’er saat veya 5 gün 3’er saat olarak çalışma saatlerini kendileri belirleyebiliyorlar. Koton, Anadolu’da 11 ilde ÇATOM iş birliği ile daha önce çalışmamış ev kadınlarına özel çalışma alanları yaratıyor.

YÖNETİM KURULUNUN YARISI KADIN
ING Bank’ta kadın çalışanların oranı yüzde 55.4. ING Bank’ta, anne olan çalışanlara bebekleri 6 aylık olana kadar tam ücretli izin veriliyor. Anne ve baba olan çalışanlara okulun ilk günü izni, karne günü izni, kendi seçtikleri bir günü çocuklarıyla geçirebilmeleri için turuncu gün izni, yeni baba olan çalışanlara çocuklarıyla vakit geçirebilmeleri için 10 gün izin, çocuğu kreşe başlayan ebeveyn çalışanlara, ilk gün tam gün, kalan günler ise yarım gün izin gibi uygulamalar mevcut.

EŞİTLİK TEMALI KUTU OYUNU
Ekol Lojistik, Aile ve Sosyal Politikalar Bakanlığı liderliğinde, Dünya Ekonomi Forumu işbirliğiyle oluşturulan “İşte Eşitlik Bildirgesi”ni imzaladı. Kadın çalışan sayısını artırmak için kadınların çalıştırılabileceği bütün pozisyonlarda pozitif ayrımcılık yapıyorlar. Yüzde 20’si kadınlardan oluşan Ekol, cinsiyet eşitliği algısını pekiştirebilmek için Bir İZ Derneği ile birlikte çalışmaya başladı. Bu kapsamda çalışanlara eğitim veriliyor ve toplumsal cinsiyet eşitliği temalı yetişkinler için tasarlanan bir kutu oyunu oynatılıyor.

Burcu ÖZÇELİK SÖZER, Hürriyet İK, 10 Mart 2019

CFO’ya talep arttı

Yayınlandı: Mart 7, 2019 / Uncategorized
Finanstan sorumlu en tepe yöneticiler olan CFO’lar (Chief Financial Officer), şirketlerin mali stratejilerinin oluşturulması, finansman ihtiyaçlarının takibi, nakit akışı planlaması, stratejik yatırım planlarının hazırlanmasından sorumlu üst düzey yöneticiler. Son yıllarda CFO’lara olan talep çok arttı. Ekonomik belirsizlikler, finansman temininin zorlaşması CFO transferlerini hızlandırdı.

Günümüz iş dünyasında yoğun belirsizlik ortamında şirketlerin güncel kalabilmeleri adına CFO’lara büyük roller düşüyor. CFO’lar, artık sadece para hesabı yapan yöneticiler değil, şirkete esneklik kazandırma, sürdürülebilirlik kazandırma, organizasyon içindeki stratejiyi belirleme, ekibi bu yol haritasında harekete geçirme, performanslarını takip etme gibi önemli fonksiyonlara sahipler.

Geleceğin CEO’ları olarak görülen CFO’lara olan talep son yıllarda çok arttı. 2018’de hızlanan CFO transferleri, 2019’da da devam ediyor. En çok finans, otomotiv yan sanayi, enerji, perakende, demir çelik, turizm/otelcilik, holding, hızlı tüketim, e-ticaret, sağlık ve eğitim gibi sektörlerde hareketklilik yaşanıyor.

Yüzde 30’u finans alanında olmak üzere yılda ortalama 80-100 kadar pozisyona üst ve orta düzey yönetici yerleştiren MY Executive’in kurucu ortağı Müge Yalçın, “2018’in ikinci yarısında, finans alanında üst düzey yönetici taleplerinde bir artış görülmeye başlandı. Geçen yıl CFO unvanıyla 21 üst düzey yöneticinin şirketlerle anlaşmasını sağladık. Talepteki artışın sonuçları ise 2019’a yansıdı. Zira 2019’da şimdiden 5 CFO pozisyonu için sözleşmeyi tamamladık. Halen üzerinde çalıştığımız ve sözleşmeye varma sürecinin farklı aşamalarında olan 5 CFO pozisyonunu da takip ediyoruz. Neredeyse haftada bir sözleşmeye denk gelen bu ortalamayla, MY Executive olarak bizim CFO yerleştirme oranımız geçen yılı ikiye katlayacak gibi görünüyor” diyor.

NEDEN DEĞİŞİYOR?
CFO transferlerindeki en büyük sebep, içinde bulunduğumuz ekonomik belirsizlik. Finansman temininin zorlaştığı şu dönemde CFO pozisyonlarındaki hareketlilik de devam ediyor. Ekonominin zorlaştığı ve piyasaların finansman sıkışıklığı yaşadığı dönemlerde, CFO rolü daha da önemli oluyor. Böyle dönemlerde, şirket yönetimi ve patronlar mali durumlarını yakından takip etmek istiyor. Dolayısıyla mali raporlama daha da önemli hale geliyor. Nakit akışının iyi yönetilmesi ve finansman ihtiyacının aksamadan karşılanması, şirketin ticari itibarını koruyor ve sürdürülebilirliğini sağlıyor.

MY Executive Kurucu Ortağı Müge Yalçın, “Finansman temininin zorlaştığı ve daha maliyetli hale geldiği bir dönem olmasının CFO pozisyonunun önemini artırdığını görüyoruz. Ayrıca CFO transferlerinde etkili olan bir diğer gelişmenin de private equity şirketlerinin artan yatırımları olduğunu görüyorum. Private Equity şirketleri, yatırım yaptıkları şirketlerde öncelikle CFO pozisyonunu güçlendirici hamleler yapıyor. Çünkü onlar da şirketin faaliyetlerinin sonuçlarını çok yakından takip etmek istiyorlar. Bunun için de doğru alt yapı ve raporlama sitemini oluşturacak, bunları etkili şekilde çalıştıracak kuvvetli bir CFO’yu transfer etmek ilk adımları arasında yer alıyor” diyor.

HILL International Türkiye Operasyon ve Projeler Direktörü Ümran Pardi, CFO değişimlerinin sebebini şöyle açıklıyor: “Bunun bence en öne çıkan nedenlerinden biri hem dünyada, hem de Türkiye’de her geçen gün daha fazla sayıda CFO’nun CEO’luk, genel müdürlük, yönetim kurulu üyeliği veya farklı üst kademe yöneticilik pozisyonlarına geçiş yapıyor olmaları. Türkiye’de finans kökenli üst düzey yönetici sayısı belirgin bir şekilde artıyor. Tabii ki onlar koltukları boşalttıkça yerlerine başka profesyoneller atanıyor. Bir diğer öne çıkan sebep ise bazı yönetim kurulu üyeleri daha önce başka şirketlerde birlikte çalıştıkları CFO’ları yeni görev aldıkları kurumlara da tavsiye ediyorlar ya da CEO’lar gittikleri yapılara sağ kolları CFO’ları da alarak gitmeyi tercih ediyor. Bir diğer önemli faktör, kriz dönemlerinde mali durumu çok yakın takip etmek her zamankinden önemli hale geliyor. Ayrıca farklı finansman alternatiflerine ulaşabilecek donanımda CFO’lar daha da tercih edilir oluyor. Diğerleri kadar öne çıkmasa da son yıllarda expat CFO koltuklarının yerel adaylara bırakılması da CFO dünyasındaki bir diğer hareketlilik nedeni.”

BİR SONRAKİ POZİSYON CEO
Makroekonomik dengeler şirket yönetimini gittikçe zorlaştırırken etkin CFO’ların kariyer yükselişlerinin devam ettiği görülüyor. Son üç yılda Dataexpert’in hazırladığı En Etkin 50 CFO listelerine giren CFO’ların yüzde 9’u terfi aldı. 2016 yılında listeye girenlerin yüzde 12’si, 2017 yılında listeye girenlerin yüzde 8’i ve 2018 yılında listeye girenlerin yüzde 2’si terfi alıp CEO ve benzeri pozisyonları sürdürüyor. Yine son 3 yılda listeye giren CFO’ların yüzde 2’si ise kendi şirketini kurdu.

CFO’ların önemli bir kısmı bulundukları pozisyonda ortalama 2 – 5 sene arasında zaman geçiriyorlar. Microsoft’un global araştırmasına göre yüzde 11’i kadınlardan oluşan CFO’ların ortalama yaşı 51.6 ve görev süreleri yaklaşık 5.7 yıl sürüyor. Sonrasında ise farklı bir şirkete / pozisyona transfer oluyorlar. CFO’lar arasında kariyer yolunda en popüler gelecek durak CEO’luk.

Ümran Pardi, CFO hareketliliğinin 2019’da da devam edeceğini söylüyor: “Her geçen gün artan rekabette daha kontrollü ve optimize bir stratejik finansal yönetimin öneminin arttığı bir dönemde, özellikle kriz dönemlerinde CFO koltuğunun daha da önem kazandığını düşünürsek, şirketler beklediği performansı göremediği CFO’lar ile yolları ayıracak yerlerine daha etkin performans sergileyeceğine ikna oldukları, kriz yönetimi tarafı güçlü, daha önce “turn around”lar gerçekleştirmiş, yani şirketleri içinde bulunduğu açmazdan düzlüğe çıkarıp, kâra geçiren CFO’lara yoğun talep olacağı ön görülebilir. Dolayısıyla, içinde bulunduğumuz konjonktürü göz önüne alırsak, CFO transferleri devam edecek.”

Yargıtay da iş kazası dedi

Yayınlandı: Mart 7, 2019 / Uncategorized
Kabin amiri Zeynep Sema Müstecaplıoğlu’nun 9 Mart 2013’te Japonya’da otel odasında hayatını kaybetmesiyle ilgili mahkeme 3 yıl önce 2016’da “iş kazası” kararını vermişti. Mahkemenin bu kararına itiraz edilerek, dava Yargıtay’a taşınmıştı. Yargıtay kararını verdi ve olayı iş kazası olarak onadı. Tam 6 yıl süren hukuk mücadelesi sonunda SGK, Müstecaplıoğlu’nun ailesine, iş kazası-meslek hastalığı sebebiyle, ölüm tarihinden itibaren aylık bağlayacak.

Türk Hava Yolları’nda kabin amiri olarak çalışan Zeynep Sema Müstecaplıoğlu, 9 Mart 2013 tarihinde İstanbul- Osaka (Japonya) seferinin ardından konakladığı otelde, beyin kanaması nedeniyle hayatını kaybetmişti. Sosyal Güvenlik Kurumu (SGK) müfettişleri yaptığı incelemenin sonucunda, vefat nedeni ile yaptığı iş arasında bir bağ kurulamadığı gerekçesi ile Müstecaplıoğlu’nun ölümünü iş kazası olarak değerlendirmemişti.

Ölümün iş kazası olarak değerlendirilmesi gerektiğini belirten aile, Müstecaplıoğlu’nun vefatının iş kazası olduğunun tespiti talebi ile Bakırköy 18. İş Mahkemesine dava açmıştı. Ailenin avukatı Hasan Erdem, 5510 sayılı Sosyal Sigorta ve Genel Sağlık Sigortası Kanunu’nun iş kazası ve meslek hastalığı tanımını yapan 13. maddesinin (c) bendinde yer alan, “Bir işverene bağlı olarak çalışan sigortalının, görevli olarak işyeri dışında başka bir yere gönderilmesi nedeniyle asıl işini yapmaksızın geçen zamanlarda” hükmü uyarınca, meydana gelen kaza ve hastalıkların iş kazası ve meslek hastalığı sayılması gerektiği iddiasıyla, söz konusu hüküm nazara alındığında Zeynep Sema Müstecaplıoğlu’nun ölümü ile sonuçlanan olayın bir iş kazası olarak tespit edilmesi gerektiğini talep etmişti.

Bakırköy 18. İş Mahkemesi tarafından yapılan tahkikat sonunda da Sosyal Sigorta ve Genel Sağlık Sigortası Kanunu’nun 13. maddesinin c bendi uyarınca, Zeynep Sema Müstecaplıoğlu’nun görevli olarak bulunduğu uçuşu tamamlandıktan sonra istirahat için konakladığı otelde beyin kanaması geçirerek vefat ettiği için olay iş kazası olarak kabul edilmiş ama bu karara itiraz edilmiş ve temyiz yoluna başvurulmuştu.
Geçtiğimiz ay Yargıtay, tarafların temyiz itirazlarını reddetti ve yerel mahkemenin ‘iş kazası’ kararını onandı. Yargıtay’ın bu onama kararı ile Zeynep Sema Müstecaplıoğlu’nun görevi nedeniyle gittiği başka bir ülkede otel odasında uğradığı kazanın bir iş kazası olduğu kesinleşti.

Tam 6 yıl süren hukuk mücadelesi sonunda SGK, Zeynep Sema Müstecaplıoğlu’nun iş kazası-meslek hastalığı nedeniyle vefatına bağlı olarak, ailesine ölüm tarihinden itibaren aylık bağlayacak.

48 SAATTEN 24 SAATE İNDİ
Avukat Hasan Erdem, işverenin sorumluluğunun da araştırılması gerektiğini söylüyor ve şu bilgileri veriyor: “Evvelce uzun uçuşlar sonrası ara dinlenme süreleri 48 saat kadar iken, kazanın meydana geldiği dönemde bu sürelerin 24 saate kadar düşürüldüğü, üstelik bu sürenin, uçağın piste tekerin konması ile başladığı; yolcuların uçaktan tahliyesi, uçaktan iniş, otele gidiş ve bunlara ek olarak her seferden 2-3 saat öncesinde hazır bulunmak gibi süreçlerin çıkartılması ile personele 13-14 saatlik bir dinlenme süresi kaldığı, 24 saatten daha az dinlenmelere, uçuşların yüksek irtifada gerçekleşiyor olması ve kabin içi basıncındaki değişiklikler de eklenince, olayın meydana gelmesine sebep olduğu olgusu araştırılmalıdır. Keza, Adli Tıp Kurumundan alınan rapor ile “Müstecaplıoğlu’nun kabin görevlisi olması nedeniyle uzun süreli sık seyahat ettiği, stres gibi faktörlerin beyin kanamasında kolaylaştırıcı etkisinin olabileceği” belirtilmiştir.”

Burcu Özçelik Sözer, Hürriyet İK, 3 Mart 2019