‘Yazılar’ Kategorisi için Arşiv

Dünyadaki en büyük 500 küresel şirket, yılda 2.5 gigatondan fazla sera gazı emisyonu üretiyor ki bu ABD ve Çin dışarıda tutulursa, dünyadaki bütün ülkelerden daha fazla sera gazı emisyonu anlamına geliyor. Paris Anlaşması ışığında küresel ısınmayı 1.5 derecede sabitlemek, iklim değişikliğinin etkilerini en aza indirmek, atmosfere salınan sera gazlarını azaltmak için şirketlere büyük rol düşüyor.

Hükümetler Arası İklim Değişikliği Paneli (IPCC) Özel Raporu küresel CO2 emisyonlarının 2030 yılına kadar yarıya inmesinin ve 2050’de sıfırlanmasının zorunlu olduğuna işaret ediyor. Aksi takdirde küresel ısınmanın 2030-2052 yılları arasında 1.5°C dereceyi geçmesi bekleniyor. WWF-Türkiye (Doğal Hayatı Koruma Vakfı) Genel Müdürü Aslı Pasinli, bu durumu ‘gezegen üzerindeki yaşam için felakat’ diye nitelendiriyor ve “İklim değişikliği ile mücadelede en güçlü adımları atmak, enerji, ulaşım ve gıda gibi tüm sektörlerin düşük karbonluya geçişini hızlandırmaktan başka çaremiz yok. Karbon emisyonlarını çok hızlı bir şekilde düşürmediğimiz sürece, mercan resiflerinden Kuzey Buz Denizi buzlarına ve risk altındaki daha fazla yaban hayatın kaybına neden olacak ekosistemler üzerinde çok daha ciddi etkilerle karşılaşacağız. Şu an atılan adımlar maalesef yeterli değil” diyor.

Dünyadaki en büyük 500 küresel şirket, yılda 2.5 gigatondan fazla sera gazı emisyonu üretiyor, ki bu ABD ve Çin hariç tutulursa, dünyadaki bütün ülkelerden daha fazla sera gazı emisyonu anlamına geliyor. Bu emisyonların yüzde 75’inden fazlası, Fortune 500 listesindeki şirketlerin sadece 38’i tarafından üretiliyor.

CDP’nin 2017 yılında yayımladığı The Carbon Majors Database’ine göre, 1988’den bu yana dünyada küresel ısınmaya neden olan küresel sera gazı emisyonlarının yüzde 71’i sadece 100 şirketin faaliyetlerinden kaynaklanıyor.
Aslı Pasinli, “Şirketler gerçekten dünyayı etkileyebilir. Karbon emisyonlarının azaltılması, artık iş sektörü için bir tartışma konusu olamaz. İklim değişikliğiyle mücadelede iş dünyasına önemli rol düşüyor. Bunun ilk adımı işletmelerin karbon ayak izlerini, yani sera gazı emisyonlarını ölçmeleri ve kayıt altına almalarıdır. Sonraki adım ise, karbon ayak izini azaltacak önlemleri (enerji verimliliği önlemleri, yenilenebilir enerji üretilmesi ya da satın alınması) tespit etmek, bu konuda gerekli yatırımları en efektif biçimde yerine getirmektir” diyor.

GOOGLE’IN HEDEFİ YÜZDE 100 YENİLENEBİLİR ENERJİ
Sürdürülebilir Kalkınma Derneği Başkanı Ebru Dildar Edin, 2017 yılında iklim değişikliği kaynaklı afetlerden Türkiye’nin gördüğü zararın 1,9 milyar doları bulduğunu, söylüyor: “Özel sektörün dönüşüm hızının günümüzdeki düzenlemelerle yeterli seviyeye ulaşmayacağı ve teşviklerle ivme kazandırılması gerektiği açık. Özel sektör olarak, uluslararası arenada rekabet edeceksek, değişime ayak uyduracak, uzun vadeli bakış açısına sahip bir özel sektöre sahip olmamız gerekiyor” diyor.

Edin, hedef koyma noktasında pek çok kurum ezber bozan uygulamalara imza attığını söylüyor. Örneğin Google’ın küresel enerji ihtiyacının yüzde 100’ünü yenilenebilir enerjiyle karşılama hedefi var. Mevcut durumda dünya çapında 2,5 GW büyüklüğünde bir enerji ihtiyacı için güneş ve rüzgar santrallerinden elektrik sağlamak üzere kontrat imzaladı. Bu kontratlara ek olarak; kendisi de 2,5 milyar dolarlık bir yenilenebilir enerji yatırımı yapmayı taahhüt etti.

Dildar Edin, “Gelecek nesillerin bu şekilde sorumlu davranmayan şirketleri satın alım tercihleriyle cezalandıracağı aşikar” diyor ve tüm şirketlerin liderlerinin hem içerde çalışanlara yönelik hem de topluma ve diğer özel sektör temsilcilerine rol model olması gerektiğine dikkat çekiyor.

Örneğin 6 trilyon dolarlık portföyüyle dünyanın en büyük varlık yöneticisi BlackRock’ın kurucusu Laurence Fink, 2018’de yatırım yaptığı tüm şirketlere bir mektup gönderdi ve ‘Eğer size yatırım yapmaya devam etmemizi istiyorsanız sadece kâr değil, uzun vadeli değerleri ve sürdürülebilir olmayı da gözetmeniz gerekiyor’ dedi.

FARKINDALIK ARTIYOR

Halka açık şirketlerin doğal kaynakları nasıl kullandıklarını, iklim değişikliğiyle ilgili nasıl sorumluluklar aldıklarını raporlayan Londra merkezli uluslararası bir kuruluş olan CDP, 2010 yılından bu yana Türkiye’de de faaliyette. Türkiye ayağı Sabancı Üniversitesi Kurumsal Yönetim Forumu tarafından yürütülen CDP’nin yaptığı İklim Değişikliği ve Su Raporu’na göre, tedbir alan şirketlerin sayısı yeterince hızlı olmasa da yıldan yıla artıyor.

CDP’nin Borsa İstanbul şirketleri ile yaptığı 2018 Türkiye İklim Değişikliği ve Su Raporu’na göre:

– CDP’ye yanıt veren şirketlerin neredeyse hepsi (yüzde 95’i) şirketlerinde iklim değişikliği konusunun yönetim kurulları seviyesinde ele alındığını belirtiyor.

– Şirketlerin yüzde 82’si ise finansal planlamalarını iklime bağlı risk ve fırsatları da göz önünde bulundurarak hazırlıyor.

– Şirketlerin yüzde 84’ü, emisyonlarını azaltmaya yönelik en az bir hedef belirlediklerini raporlamış.

– Yanıt veren şirketlerin yüzde 45’i karbon emisyonlarında önceki yıla göre azalma tespit etmiş. Fakat bilime dayalı hedef belirleme veya karbon fiyatlandırması gibi iklim değişikliği ile en etkili mekanizmalar ile ilgili Türkiye’deki şirketlerin durumu iyi değil. Yanıt veren şirketlerin sadece yüzde 7’si belirledikleri hedefi bilime dayalı hedef olarak tanımlıyor, şirket içi dahili karbon fiyatlandırması uygulayan şirketlerin oranı ise yüzde 18.

Sabancı Üniversitesi Kurumsal Yönetim Forumu CDP Türkiye Projeler Yöneticisi Mirhan Köroğlu, “İklim değişikliği konusu artık yönetimin en tepesinde ele alınan ve şirketin tüm faaliyetlerine ve stratejisine entegre edilen bir konu olmaya başladı. Özellikle son 10 yılda ivme alan bu değişime Türkiye’deki şirketler de hızla adapte oluyor” diyor.

KOBİ’LERde YAPILACAK ÇOK İŞ VAR

Ebru Dildar Edin, kurumsal şirketlerde veya ihracat yapan daha küçük ölçekli şirketlerde iklim değişikliği konusunda farkındalığın nispeten daha iyi olduğunu ama KOBİ’lere bakıldığında daha yapılacak çok şey olduğunu söylüyor: “Burayı etkileyecek ana faktörler yasal düzenlemeler ve teşvik mekanizmalarına ek olarak Türk iş dünyasının tedarikçi standartlarına ve finans sektörünün kredilendirme süreçlerine bu konuların girmesidir. Özellikle teşvik mekanizmalarında yenilikçi uygulamaların hayata geçirilmesi, bu konuda hareketlenmeyi artıracak. Örneğin bu konuda yatırımların önündeki en büyük engel finansman. Bu noktada reel sektöre ek olarak kredilendirme süreçlerinde de yaratılacak bazı vergi avantajları gibi uygulamalar ilgiyi bu tarafa çekebilecektir. Yeşil kredi, yeşil bono, yeşil otomobil kredisi, yeşil mortgage veya küçük ölçekli yatırımlar için enerji verimliliği ve yenilenebilir enerji kredileri gibi seçenekler buna benzer avantajlar olduğunda çok daha yaygın talep görebilir.”

CDP 3 ŞİRKETİ İKLİM LİDERİ SEÇTİ
Londra merkezli uluslararası bir kuruluş olan CDP, Türkiye’de üç şirketi; Arçelik, Aselsan ve Garanti Bankası’nı iklim değişikliği programı çerçevesinde “A-” derecelendirme notunu ile ‘iş dünyasının iklim değişikliği liderleri’ olarak seçti.

5.1 MİLYAR DOLAR FİNANSMAN SAĞLADI
Garanti Bankası, 2015’te karbon fiyatlaması, ormansızlaşmanın azaltılması, iklim değişikliği adaptasyonuyla su risklerinin yönetilmesi ve yeşil ofis standartlarının oluşturulması konularına odaklanan İklim Değişikliği Eylem Planı’nı yayımladı. 2017 yılında Türkiye’de LEED Platin sertifikası alan ilk banka oldu. Şu an için LEED sertifikası bulunan 3 binaları bulunuyor, diğer binaları için de çalışmalar devam ediyor. Genel müdürlük binasının da 2014 yılından beri WWF Türkiye’den Yeşil Ofis Diploması bulunuyor.

Finansman tarafında da iştiraklerle birlikte Türkiye’nin iklim değişikliğiyle mücadelesi için pek çok uygulamayı hayata geçirdiler. Bugüne kadar küçük ölçekli lisanssız güneş enerjisi kredileri, enerji verimli binaların desteklenmesi amacıyla sundukları yeşil mortgage kredisi, elektrikli ve hibrit otomobillerin finansmanına yönelik sundukları çevreci taşıt kredisi, faiz veya komisyon oranlarının sürdürülebilirlik performansına bağlandığı yeşil krediler gibi bu alandaki finansman çözümlerini çeşitlendirdiler.

Şubeye gitmeye gerek kalmadan gerçekleştirilen işlemler veya Türkiye’nin dört bir yanında dikilen 2,8 milyon ağaçla karbon emisyonlarının azaltılmasına aracı oldular. Bugüne kadar yenilenebilir enerji için sağlanan finansman 5,1 milyar ABD dolarına ulaştı. Rüzgar enerjisi projelerinde ise yüzde 28,1 pazar payına sahipler.

HEDEF KARBON NÖTR OLMAK

Arçelik, Türkiye’deki faaliyetlerinden kaynaklanan sera gazı salımını 2010 ile 2017 arasında yüzde 50 oranında azalttı. 2017 yılında ‘Bilim Temelli Hedefler Girişimi’ni imzalayarak, üretimde sera gazı salımını bilimsel verilere göre azaltmayı taahhüt ettiler.
İklim değişikliği risklerini yönetebilmek adına üretimde su ve enerji verimliliği çalışmaları geliştiren şirket, enerji verimli ürünler geliştirmek ve ürünlerin yaşam döngüsünü iyileştirmek için Ar-Ge ve inovasyona yatırım yapıyor. Arçelik’in hedefi 2025 yılı itibariyle Türkiye operasyonlarında üretimde karbon nötr olmak.
Bunların yanı sıra dünyada küresel ısınmaya karşı farkındalık yaratma çabalarında aktif rol alıyorlar.

İklim değişikliğine dikkat çekmek için Arçelik yöneticileri ve çalışanlarından oluşan ekipler 2011 yılında Kilimanjaro, 2017 ve 2018 yılında Elbrus, Ocak 2019’da Aconcagua Dağı zirvelerine tırmandı.

Şimdi de Arçelik CEO’su Hakan Bulgurlu, dünyanın en yüksek noktası Everest Dağı’nda zirveye çıkma hedefiyle bir tırmanış gerçekleştiriyor.

İÇ İLETİŞİM KAMPANYASI BAŞLATTILAR
Aselsan, iklim değişikliği ile mücadele kapsamında şu adımları attı:

– Karbon salımını taahhüt ettikleri gibi yüzde 21 azalttılar.

– Enerji tüketimi, kağıt kullanımı, su tüketimi gibi konularda bilinçlendirme iç iletişim planı hazırlandı ve bilinçlendirmeyi artırmak için etkinlikler düzenlendi. Öğrenciler arasında çevre resim yarışması yapıldı.

– Araçlarda yakıt tüketimin minimize edilmesi için görevlerin birleştirilmesi esası uygulandı.

– Kağıt kullanımını azaltım için elektronik sisteme geçildi ve kağıt kullanımı minimize edildi.

– 2000 adet 18W floresan ampul, 8W gücündeki led tube ampuller ile değiştirildi. Bu sayede ortalama yüzde 55 tasarruf sağlandı.

– Basınçlı hava kompresörleri değiştirildi ve yaklaşık yıllık 639.480,00 kWh tasarruf sağlandı.

Burcu ÖZÇELİK SÖZER, Hürriyet İK, 28 Nisan 2019

Reklamlar
Üst düzey yönetici araştırma şirketi Egon Zehnder Kıdemli Ortağı Murat Yeşildere, kadın istihdamına uzun yıllardır kafa yoran, kendini toplumsal cinsiyet eşitliğine adayan bir aktivist. Bu konuda çalışan pek çok derneğin kurucusu olan Yeşildere, son olarak “Eyvah CEO Doğuruyor” diye bir kitap yazdı. Kadın istihdamının önündeki en büyük engelin bilinçsiz önyargılar olduğunu söyleyen Yeşildere, “Sorun arzda değil talepte. Karar vericilerin bilinçsiz önyargılarında. Bana, ‘kadın yönetim kurulu üyesi atayarak yetkinlikten fedakarlık etmemi mi istiyorsun’ diye soran yöneticiler bile oldu. ‘Gece yemeğe gidebilir mi’, ‘Maç konuşabilir mi’, ‘Küfür etmesi lazım’ diye kadınları eleyen çok şirket var. Konu kadın konusu değil bir erkek konusu” diyor.

İş hayatındaki kadınların en büyük savunucularından birisiniz, yıllardır bu alanda çalışmalarınız var, nasıl başladı bu yolculuk?

2011 yılında SPK’nı5cbda8ecc03c0e5504b00f8fn hazırladığı kurumsal yönetim mevzuatında bağımsız yönetim kurulu üyelerinin getirilmesine ek olarak “keşke bir de kadın üye atasanız ne güzel olur” kıvamında bir öneri de vardı. O zaman hiç kimse buna uymadı ve KAP’a yolladıkları açıklamalarda “yaa çok istedik ama hiç kadın üye bulamadık” dediler. Onu duyunca bir heyecanlandım, hiddetlendim. O zaman Sabancı Üniversitesi Kurumsal Yönetim Forumu Direktörü Melsa Ararat ile dedik ki, ‘siz bulamıyorsanız biz size buluruz.’ Onun üzerine de Sabancı Üniversitesi’nin Kurumsal Yönetim Forumu’nun altında Bağımsız Kadın Direktörler diye bir proje yarattık.

Bulabildiniz mi bağımsız kadın aday?

Kadınlardan oluşan bir havuz oluşturup, Türkiye’deki halka açık şirketlerin yönetim kurulu başkanlarının, CEO’ların karşısına çıkıp dedik ki, “Biz Egon Zehnder olarak hiç para istemiyoruz, bakın burada bir havuz var, bize beklentinizi söyleyin, size istediğiniz adayı bulacağız, sadece deneyin’ dedik. O anlı, şanlı erkek yöneticilerin birçoğu “kadın yönetim kurulu üyesi atayarak yetkinlikten fedakarlık etmemi mi istiyorsun” dediler. Kadınla yetkinliği aynı cümlede kullanmakta zorlananlar var. O yüzden konu aslında kadın konusu değil erkek konusu. Şiddeti yaratan da erkekler, cinayet işleyen de erkekler, önyargıya sahip olan da erkekler. Konu aslında tamamen erkeklerle alakalı. Ben toplumsal cinsiyet eşitliği konusunda gönüllü oldum. 8 senedir, hem bizim kendi yaptığımız profesyonel işlerde hem de birçok sivil toplum inisiyatifi ve derneğin kurucusu ya da destekçisi olarak da çalışıyorum.
İNGİLTERE’DE BAKAN ŞİRKETLERE MEKTUP YAZIYOR

8 yılda neler değişti? Bir farkındalık oluştu mu?

Farkındalık artı bence. Biz Bağımsız Kadın Direktörleri kurduğumuzda yüzde 10 civarındaydı yönetim kurullarındaki kadınların oranı, geldiğimiz noktada yüzde 14’ün biraz üzerine çıktı. İngiltere bizimle eş zamanlı yola çıktı şimdi yüzde 30’un üzerindeler. Orada çok güçlü bir kararlılık var. Ticaret bakanı her ay yönetim kurullarında kadın olmayan şirketlerin yönetim kurulu başkanlarına mektup yazıp “bu utancı daha ne kadar taşıyacaksınız” diye uyardı. Türkiye’de böyle bir kararlılık ve takip yok. İngiltere’de 2-3 sene önce yeni bir mevzuat çıkardılar, buna göre 250’den fazla çalışanı olan her şirket kadın ve erkek yöneticilerin ücret farklılığını raporlamak mecburiyetinde.

Bir beyin avcısı olarak şirketlerden size gelen taleplerde kadın adaya nasıl bakıyorlar?

Talepte hâlâ önyargılar var. Saha, üretim ile ilgili işler olduğunda, teknik rollerde, bir fabrika, üretim tesisi gibi rollerde, saha satış, dağıtım, tedarik zinciri gibi alanlarda, ‘kadın seyahat edebilir mi’, ‘kadın şantiyede olabilir mi’ önyargılarını zaman zaman duyuyoruz. Ama buradaki konu şu, eğer biz müşterilerimizi kadınlarla tanışın ondan sonra kararınızı verin noktasında ikna edebilirsek, o zaman birçoğu, “biz böyle kadınlar olduğunu bilmiyorduk” diyorlar. Bizim talebi değiştirmemiz gerekiyor, karar vericilerin kadındaki o değeri, çeşitliliği algılaması önemli. İnovasyon fikir ayrılıklarından doğuyor. Fikir ayrılıkları da en çok çeşitliliğin olduğu ortamlarda oluyor. Biz farklı bir şey yapmak, ilk 10 ekonomiye girmek, inovasyon yapmak istiyorsak o çift kanatlı kuşun, kanatlarından birini hiç kullanmadan ilerleyemeyiz.

2 YIL ÇOCUK YAPMASAN OLUR MU?

Kitabınızda bir örnek vermişsiniz, başka bir şirkete transfer olmak üzere olan bir kadın yöneticiye, teklif son aşamaya geldiğinde “2 yıl çocuk yapmazsanız olur mu” diyorlar… O seviyede bile hâlâ duyuluyor mu bu cümleler?

Ne yazık ki hâlâ soruluyor. Oradaki örnekte kadın aday bana “bırakın çocuk yapmayı erkek arkadaşım bile yok, ne zaman evlenirim bilmiyorum ama ben burada çalışmam” dedi. Şimdi bu çok net ve düzgün bir duruş, hayatımızdaki birçok kişi bu düzgün duruşu göstermiyor. Kabul edip, işe giriyorlar. O zaman işveren bir sonrakine de bunu söylüyor. Birilerinin hesap sorması, bize hayatı hatırlatması lazım. Diğer taraftan Türkiye’deki satın alma kararlarının yüzde 70’i kadınlar tarafından veriliyor. Siyasette yapılan araştırmalar gösteriyor ki seçmen olarak en büyük meslek grubu ev kadınları. Bu kadar büyük bir siyasal oy gücünüz var, bu kadar büyük bir satınalma gücünüz var, buna rağmen de bunu değiştiremiyorsak demek ki bu gücü de kullanamıyoruz biz. Türkiye’nin 30 ilinden Cumhuriyet tarihi boyunca hiç kadın milletvekili gönderememişiz… Kadınlar dese ki, ‘kadın aday çıkarmazsanız sandığa gitmeyeceğiz’, ya da ‘yönetim kurullarında kadın aday olmayan şirketlerin ürünlerini kullanmayacağız’, bir anda her şey değişir.

Üst düzey pozisyonlara gelme konusunda en büyük engel ne?

En büyük engel arzda değil talepte. Karar vericilerin bilinçsiz önyargıları. Bu bilinçsiz önyargıların bir kısmı sizin DNA’nızdan geliyor, bir kısmı da 0-6 yaş arasında evde size yükleniyor. DNA’dan gelen “kadından yönetici olmaz, kadından iş insanı olmaz, kadından sporcu olmaz, sanatçı olmaz, ağır kaldıramaz, geç çalışamaz, akşam yemeğe çıkamaz” gibi önyargılar var. Onun üzerine 0-6 yaş arasında evde babanızın annenize olan hitabı veya onunla olan iletişimi, babanızın-annenizin evde yaptığı işler, üzerine sosyal medyada, dizilerde, okunan kitaplarda kadının nasıl gösterildiği hep beyne yükleniyor. Ve nörobilim, 0-6 yaşta beynin gelişiminin yüzde 80’inin tamamlandığını söylüyor.

Çalışan anne iyi bir rol model yani?

Sanılanın aksine çalışan annelerin çocuklarının gelişiminin de daha hızlı olduğunu düşünüyorlar. Çalışan anne kendi mutlu, motive ve o enerjiyi, duyguyu çocuğuna da yansıtıyor.

YÖNETİCİYE HAMİLEYİM DEMEK DİŞ ÇEKTİRMEK GİBİ

Kitabın adı Yahoo’nun CEO’sunun doğum yapmasından geliyor. Doğum yapan CEO az tabii değil mi?

Marissa Mayer, Yahoo’ya geçerken zaten ilk hamileliğini yaşıyordu, 2 sene sonra 2. hamileliğine gittiğinde, Yahoo Amerika’daki halka açık şirketlerden biri olduğundan, Amerika Sermaye Piyasası Kurulu SEC, halka açık bir şirketin CEO’sunun hamile olması hisse değerine nasıl yansır diye bir araştırma yapıyor ve sonuç olarak hiçbir fark çıkmıyor, çünkü hiçbir yansıma yok. Düşünün doğum gibi gayet doğal ve mutluluk verici, asil, kişisel bir şey… Ama iş hayatında benim rastladığım şeylerden biri yöneticinize gidip ben hamileyim demek, diş çektirmek gibi. Kadınlar bunun stresini, korkusunu yaşıyor.

KOTA ŞART

İstihdamda kadın sayısını arttırmak için pozitif ayrımcılık ne kadar işe yarıyor?

Bence yaramıyor, insanı konuşuyoruz, iki insan aynı değil ki..

Kota?

Kotaya katılıyorum ve destekliyorum. Değişim için kota şart. Türkiye gibi ülkelerde kotalardan başka çözüm de yok. Dünyaya bakın, kadınların sayısını arttıran ülkeler hep kotayla çözmüş bu sorunu. Onun için ben pozitif ayrımcılık tarafında değilim çok net regülasyonların, kotaların yanındayım. Kota konusuna da kadınlar temkinli bakıyor. Şöyle diyorlar, “ben kota ile o yönetim kuruluna gireceksem, girmeyeyim, kadın olduğum için değil yetkinliğim için oraya girmem lazım.” Saygı duyuyorum söylediklerine, kadının bu cesur duruşuna ama erkek öyle bakmıyor. Bu önyargı değişmediği için “old boy network” sürekli kendisine benzeyen erkekleri içeriye almaya başlıyor. Kadınların da daha pragmatik bakıp normalleşmeyi sağlaması lazım. Biz bu işi yüzde 50-50’ye getirdikten sonra zaten kotaları kaldırabilirsiniz.

MURAT YEŞİLDERE KİMDİR?
Boğaziçi Üniversitesi Endüstri Mühendisliği mezunu olan Murat Yeşildere, Manchester’da işletme ekonomisi yüksek lisansı yaptı. Uzun yıllar finans sektöründe çalıştıktan sonra 2000 yılında üst düzey yönetici araştırma şirketi Egon Zehnder’e katıldı. Son 8 yıldır toplumsal cinsiyet eşitliği için çalışan Yeşildere, Bağımsız Kadın Direktörler, Yönetim Kurulunda Kadın, PWN Professional Women’s Network ve Yanındayız gibi çeşitli inisiyatif ve derneklerde kurucu olarak ya da yönetim kurulunda görev alıyor. Eyvah CEO Doğuruyor kitabı da iş hayatındaki gözlemlerinden ortaya çıktı. Kitabın geliri Yanındayız Derneği’ne bağışlanacak.

ERKEKLEŞEN KADINLARLA ÇEŞİTLİLİK SAĞLANMAZ
Kadına bir üst rol teklif edildiğinde, çok rahat yapabileceği bir iş olmasına rağmen kabul etmekte tereddüt ediyor ama erkek hemen ‘ben yaparım’ deyip o role atılıyor. Evet yüzde 100. Bu konuda araştırmalar da var. Bir iş tanımını erkeklerin önüne koyuyorlar, erkek 10 maddeden 3’üne tik atıyorsa ‘ben bu işi yaparım’ diyor, kadın 10 tanesini de tik koysa gözünüze bakıyor beni seç diye, el kaldırmıyor, çünkü “benden daha iyi yapanlar var mıdır” diye düşünüyor. Bu DNA’ımıza işlenmiş bir şey. Siz o camdan duvara vurdukça daha mütevazi oluyor, daha geriye çekiliyorsunuz. Ya da şu oluyor, mesela sabahlara kadar çalışıyorsunuz, acayip katkı sağlıyorsunuz ama sana “senin çocukların var kusura bakma biz onu müdür yapacağız” diyorlar. O zaman iş hayatından kopmaya başlıyorsunuz. Ya da erkekleşen kadınlar ön plana çıkıyor ve o zaman da çeşitlilik sağlamıyorsunuz. ‘Anadolu’ya gidebilir mi’, ‘akşam bayi ile yemeğe çıkabilir mi’, ‘maç konuşması lazım’, ‘küfür etmesi lazım’ diye kadınları eleyen çok şirket var.

Burcu ÖZÇELİK SÖZER, 21 Nisan 2019, Hürriyet İK

 

Suçlayıcı, aşağılayıcı, şeffaf olmayan, dedikoduların hüküm sürdüğü zehirli (toksik) iş ortamlarında kimse kimseyi dinlemiyor, yardım etmiyor, ekip içinde “neden o terfi etti ben etmedim” soruları yükseliyor ve problem sorulduğunda herkes susuyor. Toksik yani zehirli iletişim verimsiz çalışma ortamlarının en büyük sebeplerinden. Şirketlere toksik iletişim konusunda eğitimler veren Hill International Türkiye Organizasyonel Gelişim Direktörü Ayşe Topaktaş ile zehirli iletişimi konuştuk.


ayseİşyerlerinde toksik iletişim ne gibi sonuçlara yol açar?

Toksik yani zehirli iletişim olan yerde sevgi olmuyor, üretim, yaratıcılık, birliktelik yeşermiyor. Kurumlar için çok önemli olan verimlilik, kârlılık gibi kavramların zehirli ortamlarda oluşması mümkün değil. O nedenle yıllardır liderlik diyoruz, ekipleri bir arada tutan liderler diyoruz, çalışan bağlılığı ve kurum bağlılığı diyoruz. Ama bunların en temelinde nelerin yattığını ne kadar konuşuyoruz? Verimsiz çalışma ortamının en büyük etkilerinden birisinin toksik iletişim tarzı olduğuna inanıyorum.

Neler bu zehirli davranışlar?
İlk olarak zehirli davranışlar ile ilgili farkındalık kazanmak gerekiyor. İlişki terapisti ve kitaplarıyla oldukça tanınmış John Gottman bu zehirli davranışları “Mahşerin Dört Atlısı” olarak isimlendiriyor. Bunlar:

– Suçlama/Eleştirme: Davranışı yerine kişiye saldırma.
– Savunmacılık: Kendi davranışlarına sahip çıkmayı reddetme.
– Aşağılama/Alaycılık: Alay, küçük düşürme, sinizm, lakap takma ve düşmanca mizah.
– Duvar Gibi Olma/Engelleme:
İletişimi kesme, sessiz davranma, irtibata geçmeyi reddetme ve geri çekilme.

Sıklıkla kullanıldıklarında hem kişisel hem de profesyonel ilişkiler için oldukça yıkıcı hale gelirler.

İşyerlerinde zehirli davranışların önlenmesi ile ilgili ne gibi çalışmalar yapıyorsunuz?
Firmalar ile yaptığımız çalışmaların kapsamı ne olursa olsun, özünde ekip içi iletişimin çok önemli olduğunu görüyoruz. Son 3 yıldır ise ekip içi iletişimi spesifik bir başlık olarak işlemeye başladık. Ekip dinamiği doğrultusunda güven ilişkisinin yaratılması ve bu güven ilişkisi tabanından sonra bu ekiplerin performans dinamiklerinin yükseltilmesi ile ilgili çalışmalar yapıyoruz. Bize gelen firmalara baktığımda, ekiple ilgili sorunlar hep aynı oluyor. Genelde anlatılan noktalar;

– Kimse kimseyi dinlemiyor
– Herkes birbirini yanlış anlıyor
– Kimse kimseye yardım etmiyor
– Ekip içinde bir kişi terfi edince, “neden o terfi etti ben etmedim” deniyor.
– Ekip içinde küçük sosyal gruplar var ve birbirleri hakkında konuşuyorlar
– Verimli ve sinerjik çalışmalar çıkmıyor
– İnovatif değiller
– Birbirlerini daha iyisi için zorlamıyorlar
– Geribildirim vermiyorlar
– ‘Sıkıntı nedir’ diye sorduğumuzda herkes susuyor

Burada bahsedilen ekip bazen bir departmanı bazen de büyük bir kurumu temsil edebiliyor ama önemli olan insanların yansıtmış olduğu davranışlar.

Yöneticilere bu sıkıntılar ile ilgili neler yaptınız ya da yapmayı planlıyorsunuz diye sorduğumuzda almış oldukları veya almayı planladıkları aksiyonlar genelde; gizli müşteri memnuniyeti anketi, çalışan mutluluğu ve bağlılığı anketi yapmak, liderlik eğitimleri vermek şeklinde oluyor.

En öncelikli ve önemli aksiyonlar ne yazık ki hiçbir zaman çalışanlar arasındaki iletişim, çalışanların ihtiyaçları, çalışanların davranışları olmuyor.

Toksik iletişimin kökeninde çoğu zaman bilinçsiz önyargıların olduğunu söylüyorsunuz. Nedir bilinçsiz önyargı?
Bilinçsiz önyargılar, beynimizin işleyişinden kaynaklanıyor ve hepimizde bulunuyor. Beynimiz tecrübelerimizden, yaşadıklarımızdan, bildiklerimizden kendisine davranış kalıpları oluşturuyor. İlgili durumda ya da olayda ne yapılması gerektiğini kodluyor. Arabaya bindiğiniz anda eğer çok iyi sürücü iseniz ve sürekli aynı güzergahta gidiyorsanız yolun nasıl bittiğini anlamazsınız, çünkü beyniniz bunu otomatize etmiştir. Aynı şekilde sizin tecrübelerinize göre güvenilir insan profilleri vardır ya da güvenilmez insan profilleri vardır. Beyniniz metro istasyonunda siz beklerken etrafınızdakileri tarar, güvenilir veya güvenilmez olanları kendince ayırır. Bunun doğrusunu yanlışını bilemeyiz, sadece beyninizin seçimleri diyebiliriz. Bilimsel olarak ortaya konulan ise önyargıların bir çoğunun insanlarda ortak olduğu yönündedir, bunların bir çoğunu da bilinçsiz bir şekilde yapıyoruz ve beynimizin bu seçimlerini ise doğru buluyoruz.

Bilinçsiz önyargılar iş dünyasında nasıl yer buluyor?

Bilinçsiz önyargılar iş dünyasında karar verme süreçlerimizi, iletişim dinamiğimizi, ilişkilerimizi ve daha birçok davranışımızı etkiliyor.
Bilinçsiz önyargılar, eğer farkında değilsek birlikte yaşadığımız ekipte zehirli iletişimin yaygınlaşmasına ve bu ortamın zehirlenmesine sebep oluyor.

Firmalar ile yaptığımız çalışmalarda en çok gözlemlediğimiz toksik iletişimin sebebi bilinçsiz önyargılarımızdan bahsederken katılımcıların rahatsız olduğu. İlk başta bir suçlama veya suçlanma etkisi oluyor. Herkes birbirinin gözüne bakıyor, daha sonra bunların normal olduğunu sadece farkında olmamızın bizi geliştireceğini belirtince herkes uygulamaları ve eğitimi daha rahat takip edebiliyor. Önemli olan farkındalık.


İYİ BİR İLETİŞİM ORTAMI YARATMAK İÇİN ÖNCE AÇIK OLUN

İş ortamında toksik iletişimden kurtulmak, iyi bir iletişim ortamı yaratmak için tavsiyeleriniz neler?
İletişim eğitimlerinde en temelinde aktarmak istediğimiz şey bilgi ve farkındalıktır.

İletişime açık olun: Yargılamadan, suçlamadan, eleştirmeden dinleyin. Tarafsız dinleyin, herkesin kendi penceresinden baktığında haklı bir tarafı olabileceğini unutmayın.

İlişkilerde karşınızdaki kişiye ayna tutun:
Güven yaratın, takdir edin / geribildirim verin. İlişkilerinizde, birlikte çalıştığınız kişilere yaptıkları ile ilgili yapıcı geribildirimler verin, onlara ayna tutun.

Kendi duygu ve ihtiyaçlarınızın farkında olun ve net bir şekilde dile getirin:
Kurduğunuz iletişimde, neyi neden söylediğinizin farkında olun. Niyetiniz net olsun. Niyetinizi besleyen sizin gerçek duygularınız, ihtiyaçlarınız neler bunların farkında olun. Niyetiniz net olursa bu bütün beden dilinize, kelimelerinize, sesinize yansıyacaktır. Öfkeliyseniz, öfkeli değilmiş gayet anlayışla karşılıyormuş gibi yapmayın.
Her insan farklıdır, kabul edin: Herkesin iletişim tarzı farklıdır. İnsanların her bir iletişimde duyguları da ihtiyaçları da farklıdır. “Ben kendimi değersiz hissediyorum”, “Bu konuda küçümsenmiş hissediyorum” , “Bu toplantıda yanlış anlaşıldığımı düşünüyorum” gibi cümlelerde duygu olarak belirtilen ifadelerin hepsi zihinsel. Gerçek duygunun ve ihtiyacın ne olduğunu anlamak için sorular sorun, keşfedin. Her bir kişinin ihtiyaçlarını varsaymadan, genelleme yapmadan anlamaya çalışın. Açık uçlu sorular sorun, teyit alın.
“Bu böyledir zaten” / “meli/malı” cümlelerini kullanmayın: “O kuralları biliyordur zaten”, “Ben kızarım ama onlar bana kırılmazlar zaten”, “Müdür olarak maillerin hepsini okumalı” , “Herkes haftasonu bile olsa telefonuna her daim bakmalı” gibi…

Genelleme yapmayın: “Şirkete yeni gelenler şirkette uzun yıllardır çalışanlara saygı gösterir”, “Genel müdürlük çalışanlarının keyfi yerinde bizim sahada ne ile uğraştığımızı bilmiyorlar”, “Satış departmanında çalışanlar detayları sevmez, okumaz”

Grup dinamiği etkisini unutmayın:
İki kişi arasında yaşanan bir diyaloğun grup dinamiğine çok büyük etkisi olduğunu unutmayın. Bu iletişimin etkisi 2 kişi arasında kalmıyor, olumlu yada olumsuz bütün grubu etkiliyor. Ekip içinde 2 kişi arasında yaşanan tatsız bir tartışma sadece 2 kişinin gergin olması ile değil, bütün ekibin o stresi hissetmesi ile bazı yargılamaların oluşması ile sonuçlanıyor. Toksik iletişim bulaşıcıdır, çok çabuk yayılır, kopyalanır, bulaşır.
Burcu ÖZÇELİK SÖZER, Hürriyet İK, 31 Mart 2019

Yapay zekanın yanında sosyal ve duygusal becerilerin önemi de giderek artıyor. Microsoft’un araştırmalarına göre işverenlerin sadece yüzde 42’si yeni mezunların iş hayatına layıkıyla hazırlandığını düşünüyor ve gelişen endüstrilerde işlerin yüzde 30-40’ı sosyal beceriler gerektirecek. Microsoft’un 2 binden fazla öğrenci ile yaptığı araştırmaya göre de öğrencilerin yüzde 50’si sosyal becerileri en önemli öncelikleri arasına koyuyorlar.

Microsoft’un fark yaratan eğitimcileri bir araya getirdiği Microsoft Education Exchange Konferansı 2-4 Nisan tarihleri arasında Paris’te yapıldı. Farklı ülkelerden 400 eğitimcinin katıldığı konferansta Microsoft’un üst düzey yöneticileri de iş dünyasının ihtiyaçları ve eğitim sistemi hakkında bilgiler verdiler.

Tüm yöneticilerin ve eğitimcilerin ortak düşüncesi, yapay zekanın önemi kadar insan becerilerinin de öneminin giderek artacağı yönünde.

Microsoft Eğitim Başkan Yardımcısı Anthony Salcito, “Daha çok teknoloji araçlarına sahibiz ama dünyanın daha çok insan becerilerine ihtiyacı var. Eleştirel düşünme, işbirliği, beraber çalışma, yaratıcılık, problem çözme becerisi… Bunlar öğrencilere vermemiz gereken beceriler çünkü dünyanın bu becerilere olan ihtiyacı giderek artıyor. Öğretmenlerin rolleri her zamankinden daha kritik, çünkü geleceğin işyerleri değişiyor” diyor.

Microsoft’un bu konuda iki yeni araştırması var. Biri ‘2030’un Sınıfı’ araştırması. Diğeri de “Yapay zeka çağında duygusallık ve bilişsellik” araştırması.

Bugün anaokulu çağında olan çocukların işte ve hayatta başarı için nasıl hazırlanması gerektiğini daha iyi anlamak amacıyla Microsoft ve McKinsey’nin yaptığı ‘2030’un Sınıfı’ araştırmasına 2 binden fazla öğrenci ve 2 binden fazla öğretmen katıldı, ayrıca 70’den fazla uzman dinlendi ve 150’den fazla bulgu analiz edildi. Araştırmaya göre;

– İşverenlerin sadece yüzde 42’si yeni mezunların iş hayatına layıkıyla hazırlandığını düşünüyor.

– Gelişen endüstrilerde işlerin yüzde 30-40’ı problem çözme, kritik düşünme ve yaratıcılık gibi sosyal beceriler gerektirecek.

– Kişiselleştirilmiş eğitim öğrencilerin yüzde 70’inin daha çok başarılı olmasına yardımcı oluyor.

– Öğretmenlerin yüzde 51’i öğrencileriyle güçlü ilişkiler kurduklarını söylerken, öğrencilerin sadece yüzde 34’ü öğretmenleriyle aynı fikirde.

Konferans öncesi bir sunum yapan Microsoft Eğitim Lideri Mark Sparvell, “Hızla gelişen meslekler, problem çözme, kritik düşünme, yaratıcılık gibi alanlarda oldukça yüksek bilişsel yetkinlikler talep edecek ve gelişmekte olan işlerin yüzde 30-40’ında sosyal ve duygusal beceriler çok değerli olacak. Araştırmaya göre işverenlerin yüzde 58’i yeni mezunların bugünün iş hayatına layıkıyla hazırlanmadıklarını söyleyerek, özellikle sosyal-duygusal beceriler alanındaki açığa dikkat çekiyorlar” diyor.

ÖĞRENCİLERİN DE ÖNCELİĞİ

– Araştırmanın öğrenci ve öğretmen ayağına bakıldığında, öğrencilerin yüzde 50’si sosyal ve duygusal becerileri en öncelikli ilk 5 sıraya koyarken, öğretmenlerin ise sadece yüzde 30’u öğrencilerle aynı fikirde.

– Öğretmenlerin yüzde 60’ı sosyal ve duygusal beceriler konusunda yapıcı geribildirimde bulunduklarını düşünürken, öğrencilerin sadece yüzde 30-40’ı öğretmenleriyle aynı fikirde.

– Öğrencilerin yüzde 50’si ilk beş yetkinliğin arasına 2 sosyal ve duygusal beceri yerleştiriyor. Öz yönetim, sorumlu karar verme ve ilişkiler, ilk 3’te yer alıyor.

Gerçekte, sosyal ve duygusal yetkinlikler öğrencilerin akademik başarısında, ev-çevre faktörü ve demografiye nazaran, iki kat daha etkili.

Mark Spravell, “2030’un Sınıfı’na baktığımızda, belki de çalışanların şimdiye kadar gördüğü en insan merkezli jenerasyon olacak. Otomasyon rutin ve tekrar eden işleri alırken, yeni işlerde bu insan becerileri ilk sırada olacak” diyor.

2022 YETKİNLİKLERİ
Dünya Ekonomik Forumu da ‘İşin Geleceği 2018’ raporunda 2022 itibariyle tüm dünyada toplam 133 milyon yeni iş fırsatı doğarken 75 milyon pozisyon yok olacağını açıklamış ve çalışanların 2022 itibariyle sahip olmaları beklenen yetkinlikleri şöyle sıralamıştı:

– analitik düşünce ve inovasyon,
– aktif öğrenme ve öğrenme stratejileri,
– yaratıcılık,
– teknoloji tasarımı ve programlama,
– eleştirel düşünce ve analiz,
– liderlik ve sosyal etkinlik.

POZİTİF DUYGULAR BAŞARI İÇİN KRİTİK

2030’un Sınıfı araştırmasında ortaya çıkan en önemli iki unsur, sosyal duygusal yetkinlikler ve kişiselleştirilmiş öğrenme. Geleceğin öğrenme şekli öğrenciyi merkeze alan, sosyal, kişiselleştirilmiş ve teknoloji tarafından desteklenmiş öğrenme şekli olacak.
Öğretmenler, öğrencileri için daha çok duygusal ve sosyal öğrenim aktiviteleri ve kişiselleştirilmiş öğretim istiyorlar ama bu hedefe ulaşmak için önlerinde zaman kısalığı, rekabet önceliği ve uygun araçlara erişim zorluğu gibi bariyerler olduğunu söylüyorlar.
Araştırmalara göre arttırılmış gerçeklik, yapay zeka ve analitik, işbirlikçi platformlar, kişiselleştirilmiş öğrenme ve sosyal-duygusal becerilerin gelişimine katkıda bulunuyor.

Microsoft ve the Economist Intelligence Birimi tarafından 15 ülkede 760 eğitimciyle yapılan “Yapay zeka çağında duygusallık ve bilişsellik” araştırmasına göre de öğretmenler, eğitimde esenliğin rolünün farkında.

Araştırmaya göre;
– Eğitimcilerin yüzde 80’i, akademik başarı için esenliğin kritik olduğuna inanıyor.
– Yüzde 70’i esenliğin öğrencilerin kariyerleri açısından önemli olduğuna dikkat çekiyor.
– Eğitmenlerin yüzde 80’i pozitif duyguların akademik başarı için kritik olduğunu söylüyor.
– Yüzde 80’i esenliğin iletişim becerileri geliştirmede çok önemli olduğunu söylüyor.

Araştırmada şu noktaya dikkat çekiliyor: “Yapay zeka iş piyasasını baştan sona değiştirirken, yaratıcılık, empati gibi insan yetkinlikleri çok daha değerli hale gelecek. Eğitimciler de esenlik ve mutluluk getirecek bu yetenekleri geliştirmek konusunda anahtar role
sahipler.”

TÜRK ÖĞRETMENE KAPSAYICILIK ÖDÜLÜ

Microsoft’un bu yıl 5.sini Paris’te düzenlediği Education Exchange (E2) konferansında, dünyanın dört bir yanından 400 eğitimci, sınıf eğitimlerinde uyguladıkları yaratıcı ve geliştirici fikirlerini paylaşıp birbirlerinden ilham aldılar. Ayrıca konferans kapsamında 400 eğitimci takımlara bölünüp projeler gerçekleştirdiler.

Education Exchange’de toplamda 5 takım ödüle layık görüldü. Ödüle layık görülen takımlardan birinde bir Türk eğitimci de yer aldı. Enka Okulları Teknoloji Tarihi Proje Koordinatörü, Fen Bilgisi Öğretmeni Uğur Sarıçam (26) Kapsayıcılık ve Dahiliyet kategorisinde ödül aldı. Sarıçam, Minecraft’ı kullanarak yarattığı STEM projesiyle Türkiye’den 300 eğitimci arasından E2’ya katılma şansı yakaladı. Sarıçam, “E2’ya yüksek lisans projemi ve ders programlarımı sunarak geldim. Minecraft’ı kullanarak STEM projesi yapmaya çalıştım. 16 hafta boyunca öğrenciler hazırladığım dört tane ders planını uyguladılar, hepsi Minecraft’ın içinde oyun oluşturuyorlardı. Örneğin bir tanesinde Minecraft’taki sürtünme kuvvetini hesaplayarak yapay zeka ile çalışan bir kargo sistemi geliştireceklerdi. Disiplinlerarası bir eğitim çıktı ortaya. Bu programı 6. sınıflara uyguladım ve sonunda öğrencilerin bilimsel yaratıcılıklarının geliştiğini gördüm.”

AKVARYUMLU OKULU ÖRNEK GÖSTERİYOR
Microsoft’un eğitim ekibini yöneten ve yılda 40’dan fazla ülkeyi ziyaret eden Anthony Salcito, basın toplantısında en iyi okulların, sınıfın adından tutun her şeyi en ince ayrıntısına kadar düşündüğünü söylüyor ve şu örnekleri veriyor: “Örneğin bir sınıfa, bir odaya başarılı bir bilim kadınının adını vermek öğrencilerde merak uyandırıyor, ilham yaratıyor. Hiç unutmadığım, hep paylaştığım bir örnek var. Türkiye’de bir okulu ziyaret etmiştim, okulun tuvaletinde bir akvaryum vardı. Daha önce hiç böyle bir şey görmemiştim. Okul yöneticisine neden buraya akvaryum koydunuz diye sorduğumda, çocuklara su tasarrufunun önemini anlatmaya çalışıyoruz dedi. Gerçekten de işe yaramış çocuklar hızlıca ellerini yıkayıp suyu kapatıyorlar, boşa akıtmıyorlar.”

Burcu ÖZÇELİK SÖZER, Hürriyet İK, 07 Nisan 2019

90 günlük kariyer diyeti

Yayınlandı: Mart 25, 2019 / Yazılar
Etiketler:, , ,

5c98d19167b0a93e84838c61Organizasyonel danışmanlık şirketi Korn Ferry, başarılı bir kariyer için ‘90 günlük kariyer diyeti’ öneriyor. Korn Ferry CEO’su Gary Burnison özellikle yöneticilere, kariyerlerini daha iyi yönlendirmeleri için bu diyeti tavsiye ediyor.
Her sene milyonlarca kişi karar alıp, ya kendi başlarına ya da bir uzmanla birlikte kilo kaybedip daha sağlıklı bir yaşam için rejime başlıyor. Profesyonel yöneticiler de tıpkı zayıflamak isteyen kişilerin motivasyonları gibi bir takım kriterleri göz önünde bulundurarak kariyerlerini daha iyi yönetmek için bir kariyer rejimi yapabilirler. Korn Ferry CEO’su Gary Burnison, aşağıdaki sorulara negatif cevap veren kişilere 90 günlük kariyer diyeti öneriyor. Her sene milyonlarca kişi karar alıp, ya kendi başlarına ya da bir uzmanla birlikte kilo kaybedip daha sağlıklı bir yaşam için rejime başlıyor. Profesyonel yöneticiler de tıpkı zayıflamak isteyen kişilerin motivasyonları gibi bir takım kriterleri göz önünde bulundurarak kariyerlerini daha iyi yönetmek için bir kariyer rejimi yapabilirler. Korn Ferry CEO’su Gary Burnison, aşağıdaki sorulara negatif cevap veren kişilere 90 günlük kariyer diyeti öneriyor.

· Şu anki işinize ilk günkü heyecanla mı gidiyorsunuz?

· Patronunuz / üstünüz sizin katkılarınızın farkında mı?

· Ekibin kilit oyuncularından biri misiniz?

· En son ne zaman bir üst pozisyona geçtiniz?

· İşinizde en son ne zaman yeni bir şey öğrendiniz?

Yukarıdaki sorunun tamamına/ büyük bir bölümüne olumsuz yanıt veriyorsanız kariyerinizi daha iyi yönlendirmek için kendinize 90 günlük zaman dilimi ayırmalısınız. Aynen zayıflama rejimi gibi kariyer rejimi de biraz zordur, disiplin ve yeni alışkanlıklar getirmesi gerekir. 90 günlük kariyer diyeti için Korn Ferry CEO’su Gary Burnison’dan 7 temel öneri sıralıyor:

KENDİNİ İYİ TANIMAK

Kuvvetli ve zayıf yönlerimizi anlayarak, tecrübelerimizi ve yeteneklerimizi bilmek, sizi neyin heyecanlandırdığını anlamak bugünkü veya gelecekteki işyerimize yapacağınız katkıyı arttıracaktır. Bunun için aşağıdaki sorularla kendinizi tanıyın. Kim olduğunuzu analiz edin: Risk seviyor musunuz? Önde mi olmayı mı, geri planda mı kalmayı mı seviyorsunuz? Kendinize güven duygunuz bilgilerinizde ve yaptıklarınızda nasıl? Sizi heyecanlandıran şey nedir? (Güç, pozisyon, bağımsızlık, birlikte çalışmak mı)?Ne yapıyorsunuz?: Bilgi ve becerileriniz neler? Kendimizi tanımlamamız – Inovatif, cesur, uyumlu? Bilinmeyen ortamları sever misiniz? Tecrübeleriniz? Şu anki işinizdeki başarılarınız? Elde ettiğiniz sonuçlar?İlave Çalışma: Yukarıdaki sorularla kendinizi daha iyi tanımaya çalıştınız ve aynaya baktınız. Ama sizin bir de üçüncü bir yerde analizini yaptırmanız gerekir. Bu servisi veren firmalar ve on-line siteler var. Daha da iyi ve gerçekçi bir metoda 360 derece başkalarının sizi nasıl gördüğü konusunda bir uygulama yapmak.

HEDEFLERİNİ BELİRLEMEK

Birçok kişi yeni bir iş bulmanın online ilanlarla çözüleceği fikrinde olsa da online olarak yollanan özgeçmişlerin yüzde 98’nin çöpe gittiğini biliyor muydunuz?İyi bir hedef belirleme çalışması yapmalısınız: Nerede yaşamak ve çalışmak istiyorsunuz? Hangi şirketler ilginizi çekiyor? Hangi roller ve görevler size daha uygun? Güçlü yanlarınız neler, hangi konularda uzmanlığınız bulunuyor? Hedefleyeceğiniz şirketleri daha derin bir çalışmayla belirlemeniz lazım: LinkedIn’e girip hedeflediğiniz şirkette çalışan kişileri inceleyin, birçok bilgi edinmelisiniz? Şirket hakkında birçok rapor okuyun? Web sitelerini inceleyin? Kültürünü anlamaya çalışın? Hedefleri belirlemek: Hedefleyeceğiniz şirketleri belirlerken size en önemli olan nitelikleri aklımızda tutun ama kendi limitleriniz konusunda da dürüst olun.

NETWORK KONUSUNDA ÇALIŞMAK

Bir kişi birini tanıyor, o biri de sizi tanıyan birini tanıyor. İş bulmanın kilit noktalarından biri de önemli network bağlantılarıdır. On sene önce kartını aldığınız biri network değildir. Ama insan kaynaklarına giderken olumlu bir referans sizi diğer adayların önüne geçireceği de kesindir. Network sağlamlaştırmak resimin bir parçasıdır ve çalışma gerektirir.Kimi tanıyorsunuz: Eski patronlarınız veya birlikte çalışmış olduğunuz eski dostlar. Şu anda neredeler, ne yapıyorlar. Bazıları belki hedef şirketlerinizdedir veya hedef şirketlerinizde tanıdıkları vardır. Sivil toplumdan veya eğitim hayatımızdan arkadaşlarınız. Bu kişiler belki değişik sektörler üzerine bilgi sahibidirler.Ev ödevi: Tüm network kişilerini kategoriye ayırın, sizi rüya şirketinize en çok hangi kontaklar daha kolay tanıştırılabilir. Kontaklarla temas kurmadan onlardan isteyeceğiniz konu için net olun. Onların da zaman kısıtlılığı olduğunu baştan kabul edin, saygılı olun.İlave ev ödevi: Sizin hakkınızda pozitif referans verebilecek kişileri bulmak önemli ve bilhassa bunlardan bazıları eski patronunuz ise çok iyi olur… Sizin hakkınızda çalışma tecrübesini ve başkaları ile temaslarınızı anlatabilecek bir liste yapmanız gerekiyor.

CV (YENİDEN ELE ALMAK)

Özgeçmişiniz eski bir mezar taşı değildir. Canlı olması lazım ve linkedin profilimizle birlikte heyecan yaratması gerekir. Kişiler özgeçmişin yeni bir iş bulmada yüzde doksan etkili olduğunu söylerler. Gerçeklik payı yüzde ondur. CV’nizdeki bilgilerin yeni iş bulma konusunda yüzde 90 oranında etkili olduğu düşünülürken aslında bu gerçeklik yüzde 10’dur. İş tamamen sizin görüşmedeki stilinizden, konuşmanızda ve network ağzından kaynaklanacaktır.Yine de kişinin ev ödevini yapması ve özgeçmişini canlı tutması gerekir. Bu bayağı zor ve zaman alan bir iştir. Ayrıca bu gün online bilgilerimize ulaşım çok kolay olduğundan linkedin profiliniz ve CV’niz arasında farklar olmaması gerekir. İşte bazı tavsiyeler:· En önemli bilgileri kısa net olarak verebilmek· Beyin fırtınası yapıp beş kilit noktayı (sizin başarılarınızı anlatan) şekilde yazmak· Klasik kelimeleri inovatif, enerjik ekip çalışmasına inanan gibi özgeçmişten çıkarmak· Özgeçmişi herkese değil sadece hedef kilit kişilerle paylaşmakİlave Ev Ödevi: Çok iyi bir mentörden CV’niz hakkında görüş almak.

MÜLAKAT İÇİN HAZIRLANMAK

En önemli hazırlık psikolojik olarak rahat olmak ve karşımızdaki ile normal bir konuşma akışına girmektir. Bunun için, · Klasik sorulara hazır olun. Kendinizi, en son pozisyonunuzu, başarınızı anlatın. · Kuvvetli noktalarınızı öne çıkarın· Takım elbise hala en geçerli tavsiyedir· Sakın geç kalmayın· Odadakilerin geçmişini iyi çalışmış olun· Hiç bir yalan veya abartı söylemeyin· Siz de soru sorun

MÜLAKATTA YAPILACAKLAR

Mülakat hiç kimseyi tanımadığımız bir partiye gitmek gibidir. Onun için antenlerini açık tutmak ve uyumlu olmak en kilit noktadır. Otopark görevlisinden görüşme yapacağınız kişiye kadar güler yüzlü olmanız gerekir. Merhaba demek her zaman en önemli şeydir.İçeri girdiğimiz andan itibaren herkese karşı güler yüzlü, dost, saygılı ve duyarlı olmak;Odada asılı duran bir resim veya bir eşya bile ilk anda buzları eritebilecek bir konuşma başlatabilir.Birçok mülakat yapan tip vardır. Ama hepsinin ilgisini çekecek olan ‘hatırda kalarak’ bir iz bırakmamız olacaktır.

İŞE ALIMDAN SONRAKİ PLAN

Yeni bir işe girseniz dahi doksan günlük kariyer rejimine devam etmeniz lazım. Bugünün dünyasında bir profesyonelin bir işte kalma süresi averaj dört senedir. İlave hazırlık yapmak her zaman gereklidir.· Yeni işte en önemli nokta parasal konular değil yeni öğreneceklerimizdir. Öğrenmenin yüzde 70’i zor projelerden, yüzde 20’si iş arkadaşlarımız ve patronumuzdan, yüzde 10’u eğitimlerden gelir. · Network, network, network. Yeni iş, yepyeni kişiler, temaslar ve ilerisi için fırsatları yaratacaktır.
Kaynak: Hürriyet İK

Bağımsız yönetim kurulu üyelerine olan talep ilk olarak SPK’nın getirdiği yasal zorunlulukla 2012 yılında arttı. SPK’nın tebliği ile şirketlere yönetim kurullarındaki üyelerin en az 3’te 1’inin bağımsız olması zorunluluğu getirilmişti. Yıllar içinde bağımsız üyelik, pek çok şirket için yasal zorunluluktan çıkıp sürdürülebilir gelişme için kendilerinin tercih ettiği bir durum haline geldi. Halka açık olmayan şirketler de bağımsız üye talep etmeye başladı. Yurtdışında yönetim kurullarının ağırlıklı olarak bağımsız üyelerden oluştukları düşünülürse gelecekte bu role olan talep çok daha artacak gibi görünüyor.

Sermaye Piyasası Kurulu’nın (SPK) 30 Aralık 2011 tarihli tebliği ile halka açık şirketlere, yönetim kurullarındaki üyelerin en az üçte birinin bağımsız olması zorunluluğu getirildi. Yasal mecburiyetten dolayı 2012’de, özellikle halka açılmayı planlayanlar başta olmak üzere kurumsal yönetim ilkelerine göre yola devam etmek isteyen aile şirketlerinden de bağımsız yönetim kurulu üyesi talepleri gelmeye başladı. Bu talepler, 2017 ve 2018 yıllarında katlanarak arttı. MY Executive Kurucu Ortağı Müge Yalçın, “2018’de daha önceki yılların ortalamasından yüzde elli daha fazla bağımsız yönetim kurulu üyesi talebine cevap verdik. 2018 yılı verilerinde SPK’nın 6 yıllık görev süresi sınırının da etkileri vardı. Zira bu sınırlama nedeniyle, halka açık şirketlerde 2012’de yönetim kuruluna giren yaklaşık 300 bağımsız üyenin koltuğu için yeni üye arayışı yaşandı. 2019 ile ilgili değerlendirmede bulunmak için henüz erken olmakla birlikte ilk iki ayın verileri artış trendinin sürdüğünü ortaya koyuyor” diyor.

1.200 BAĞIMSIZ ÜYE VAR
Müge Yalçın, “BIST’te işlem gören 512 şirket bulunuyor. Bunların hepsinde en az 2 bağımsız yönetim kurulu üyesi olması gerektiğini göz önüne alırsak, sadece halka açık şirketlerde binin üzerinde bağımsız üye olduğunu görürüz. Bunun yanı sıra halka açık olmadığı halde yönetim kuruluna bağımsız üye alan aile şirketleriyle birlikte sayının bin 250’yi aştığını söyleyebiliriz” diyor.

Son dönemde aile şirketlerinden gelen talepler yasal zorunluluk nedeniyle değil de şirketlerin sürdürülebilir gelişme için kendilerinin tercih ettiği bir durum olarak dikkat çekiyor. Bağımsız üyelerin kattıkları değer daha net görünüyor. Yalçın’a göre bağımsız üyenin en önemli avantajı dışarıdan bir gözle şirketin geleceğine yön veren kararlara dahil olması: “Sahip olduğu rafine tecrübeyi de göz önüne aldığınızda bu dışarıdan bakış açısı şirketlere paha biçilmez katma değerler sunabiliyor. Bilgisi, tecrübesi ve network’üyle yönetim kurulunun eksik kaldığı alanlara destek oluyor. Çıkar çatışması yaşanan noktalarda bir denge unsuru olan bağımsız üye, şirket yönetiminde menfaat çatışmalarından arınmış ve hesap verebilir bir yapının oluşmasını sağlıyor. Bunların yanı sıra kurumsal yönetim standartlarının oluşturulmasında ve yaşatılmasında rol oynuyor.”

Odgers Berndtson Türkiye Yönetici Ortağı Ayşe Öztuna Bozoklar da bağımsız yönetim kurulu üyeliğinin yasal bir zorunluluktan ziyade, artı değer yaratmak üzere değerlendirildiği zaman şirketlerin kurumsal yönetim yaklaşımıyla çok önemli bir performans ve değer artışı sağladığını söylüyor: “Bağımsız yönetim kurulu üyeliğinin üst düzey yöneticiler tarafından son beş yıl içinde daha bilinir, talep edilir ve talip olunur bir görev haline geldiğini gözlemliyoruz. Gelecek dönemlerde halka açık şirket sayısının ve halka açıklık oranlarının artabileceği, görev aldıkları kurumların da performans ve değer artışına katkılarını deneyimlemeleri ile birlikte göz önüne aldığımızda bağımsız ve/veya icracı olmayan yönetim kurulu üye sayısının da sağlıklı bir şekilde artmasının kritik olabileceğini düşünüyoruz. Bu süreçte de sürekli yeni adayların oluşturulması gerekiyor” diyor.

ABD’DE ÇOĞUNLUK BAĞIMSIZ ÜYE
Peki yurtdışında durum ne? Yalçın, bu soruya şöyle cevap veriyor “Bağımsız yönetim kurulu üyeliğinin yaygınlığı ve etkinliği konusunda ABD’nin en gelişmiş ülke olduğunu söyleyebiliriz. ABD’de federal ve eyalet yasaları dışında New York Borsası, Nasdaq, Menkul Kıymetler ve Borsalar Komisyonu kurumsal yönetim ilkelerine yön veren düzenleyici otoritelerdir. Zira Federal ve eyalet yasaları bağımsız üye sayısı konusunda bir limit belirtmemekle birlikte New York Borsası ve Nasdaq, yönetim kurulunun çoğunluğunun bağımsız üyelerden oluşmasını zorunlu tutmaktadır. 2012 yılına ait istatistikler bile ABD’de en iyi 100 halka açık şirketin 93’ünde yönetim kurulunun yüzde 75’in üzerinde oranlarla bağımsız üyelerden oluştuğu görülüyor.

ABD’de faaliyet gösteren değeri en yüksek 500 şirketin hisse senetlerinin yer aldığı Standart and Poor’s 500 şirketlerinde ise bağımsız yönetim kurulu üyeliği oranı yüzde 84. Bu oranın BIST’te henüz yüzde 26 olduğunu göz önüne alırsak Türkiye’nin bu konuda kat edeceği çok mesafe olduğunu söyleyebiliriz.”

SADECE YÜZDE 7’Sİ KADIN
Yapılan araştırmalara göre iş dünyasında her kademede, özellikle yönetim kurulunda kadın sayısı artıkça şirketin verimliliği, başarısı, kârlılığı artıyor. Fakat ne yazık ki dünyanın en büyük 200 şirketinde bile bu oran hâlâ yüzde 15’i geçemedi. İngiltere’de 2010 yılında başlayan kota uygulaması, bu oranı yüzde 12.5’tan yüzde 29’a çıkardı.

Kaliforniya’da yönetim kurulunda kadın üye zorunluluğu 30 Eylül 2018’de yasalaştı. Kaliforniya eyaleti geçtiğimiz eylül sonunda çıkarılan bir yasayla, tüm şirketlere 2019 sonuna kadar en az bir kadın üye şartı koştu. Yasaya göre; yönetim kurulunda üye sayısı beş olan şirketlerin 2021’e kadar da kadın üye sayısını en az ikiye çıkarması gerekiyor.

Kadın yönetim kurulu üyesi oranı yüzde 33,6 ile en yüksek ülke İsveç ve İsveç’te bir kota uygulaması yok.

Bugün ülkemizde, şirketlerin yönetim kurulundaki kadın üye oranı yüzde 14’ün de altında. Aile üyesi olmayan bağımsız
kadın yönetim kurulu üyesi oranı ise sadece yüzde 7.

Kimler bağımsız üye olabilir?
· Vizyon sahibi olma ve süreçlere stratejik bakabilen
· Analitik düşünebilen
· Finans bilgisi olan
· Risk yönetimi, kriz yönetimi tecrübesi olan,
· Yaratıcı ve yenilikçi olan
· Büyüme ve değişim yönetimi yapmış,
· Fikirlerini açıkça ifade cesareti gösteren
· Geniş ilişki ağı olan
· YK üyeliği tecrübesi bulunan
· Sektörü iyi bilen
· Yurtdışı deneyimi bulunan
· Başarı odaklı ve yüksek motivasyonlu
· Yüksek bireysel itibara sahip ve temsil kabiliyeti olan
· Güçlü iletişim becerilerine sahip
· Yüksek etik değerler ve güvenilir olan
· Objektif değerlendirmeler yapabilen,
· Zaman ayırabilen ve toplantılara hazırlıklı olarak
katılabilen kişiler başarılı bağımsız üyeler olabilir.

Ne kadar kazanıyorlar?

Bağımsız üyelerin ücretlendirilmesinde şirketin büyüklüğünden, faaliyet alanlarının karmaşıklığına ve yönetim kurulu üyesinin yetkinlik ve tecrübesine kadar pek çok faktör etkili oluyor. Yönetim kurulu üyesinin ücret seviyesi belirlenirken şirketin mali durumu ve ayırabileceği bütçe de göz önüne alınıyor.

Burcu ÖZÇELİK SÖZER, Hürriyet İK, 24 Mart 2019

Microsoft Araştırma Merkezi, günümüz üst düzey yöneticilerinin kişilik profillerini çıkardı. Globalde yapılan araştırmaya göre, dünyanın en büyük 100 şirketindeki CEO’lar büyük oranda Harvard mezunu ve işletme yüksek lisans derecesine sahip. 2017 yılında ilk 500 şirketin CEO’larının yüzde 6.4’ü kadınken bu oran 2018’de yüzde 5’e düştü. Genel müdürler günde 11 saat çalışıyor. Yüzde 11’i kadınlardan oluşan CFO’ların ise ortalama yaşı 51.6 ve görev süreleri yaklaşık 5.7 yıl. Pazarlama müdürleri en kısa görev süresine sahip, ortalama 3.5 yıl.

Şirketler dijitalleşme yolunda hızla ilerlerken görevler de yeniden tanımlanıyor. Üst düzey yöneticilerin bugünkü özelliklerini anlamak bu çerçevede çok önemli çünkü şirketlerin geleceğe güvenli adımlar atmasını sağlayacak kararları onlar alıyor.

Microsoft, günümüz üst düzey (C seviye) yöneticilerinin kişilik profillerini oluşturdu. Bu yöneticilerin kim oldukları, ne yaptıkları, sorumluluk alanları, karşılaştıkları zorluklar, teknolojiyle yakınlıkları, şirkete etkileri, ihtiyaçları ve geleceğe bakışları gibi birçok unsuru göz önünde bulunduruldu.

Yönetici profilleri Microsoft Araştırma Merkezi tarafından hazırlandı. Bu araştırma raporları hazırlanırken, sektörel trendler ve analizler dikkate alınıyor. Deloitte, Gartner, Forrester, Russell Reynolds, EnergizeGrowth, Spencer Stuart, McKinsey &Co, LeadTail, EY gibi birden fazla global danışmanlık ve yönetim firmalarının hazırladığı araştırmalardan elde edilen öngörüler, sektörel trendler ve Microsoft tarafından değerlendiriliyor.

Araştırma ile ilgili görüştüğümüz Microsoft Türkiye İK’dan sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Esra Gaon, “Kariyer haritasının amacı çalışanların kariyerlerinin bir sonraki aşamasında ihtiyaç duyacakları yetkinlikleri geliştirmeleri için onlara bir kaynak olmak. Bu çalışma ile farklı roller ve meslek gruplarında gerçekleşen güncel uygulamalar, yönetim trendleri hakkında bilgi sağlıyor, yetenek yönetiminin daha sağlıklı ilerlemesi için adaylara temel yönetim yetkinliklerini geliştirmeleri, stratejik becerilerini artırmaları ve vizyon sahibi olmaları için etkili bir yol haritası sunuyor. Geleceğin liderlerine becerilerini değerlendirme ve geliştirme fırsatı sağlıyoruz” diyor.

İşte Microsoft’un üst düzey yönetici kariyer haritası.

GENEL MÜDÜRLER GÜNDE 11 SAAT ÇALIŞIYOR
– Günlük iş akışlarını yönetirken paydaşlar için de değer yaratan genel müdürler, gelişen finansal, politik ve teknolojik sıçrayışlar sayesinde geleceğe eskisinden daha umutla bakıyor.

· Dünyanın en büyük 100 şirketindeki CEO’lar büyük oranda Harvard mezunu ve işletme yüksek lisans derecesine sahip. CEO’nun eğitim arka planı ise performansıyla birebir orantılı değil.

· 2017 yılında ilk 500 şirketin CEO’larının yüzde 6.4’ü kadınken bu oran 2018’de yüzde 5’e düştü.

· Kadın CEO’ların yaş ortalaması erkeklerden yüksek. CEO’lar ortalama 58 yaşında ve görev süreleri ortalama 7.2 yıl.

· Günde ortalama 11 saat çalışan CEO’lar günlerinin dörtte birini yalnız geçiriyorlar. Vakitlerini en çok, günlerinin yarısını alan toplantılar öldürüyor.

· CEO’lar günde 1.5 saat haber okuyor ve yaklaşık 1 saatlerini sosyal medyada geçiriyor.

· En çok kullandıkları sosyal medya platformu LinkedIn olan CEO’lar, köklü gazete ve dergileri güvenilir haber kaynağı olarak görüyor.

· CEO’lar, güçlü bir öz farkındalık, işleri sıraya koyma yeteneği ve en önemlisi diğer liderlerinden yeni fikirler dinleme isteği gibi geleneksel niteliklere sahipler.

· CEO’lar güçlenmek için yeni stratejiler belirliyor ve gereken teknolojik yatırımları hızlandırıyor. CEO’ları yüzde 65’i dijitalleşme faaliyetlerini işleri için bir fırsat olarak görüyor.

İK MÜDÜRLERİNİN YÜZDE 53’Ü KADIN
· İK Müdürleri’nin (CHRO) yaş ortalaması 55.5 ve hizmet süresi 5-6 yıl.

· İş dünyasında kadın-erkek eşitliğinin en iyi örneklerinden birini yansıtan İK müdürlerinin yüzde 53’ü kadınlardan oluşuyor.

· CHRO’ların yüzde 44’ü 10 yıldan fazla çalıştıkları kurumlarındaki pozisyonlarından yükselerek bu pozisyona geliyor.

· Yüzde 87 oranında LinkedIn’den aday buluyor ve işe alım süresince bu platformu kullanıyor.

· Bugünün İK müdürleri artık CEO’yla dijital dönüşümü tartışıyor, veri analitiklerini inceliyor, potansiyeli yüksek yönetici adaylarına mentorluk yapıyor. Bir şirketin çalışan yönetiminin yanında İK odaklı teknoloji sistemlerinin işleyişinden de sorumlu olan İK müdürleri, iş verimliliği ve karar verme alanlarında dijital teknolojileri kullanıyor, mikro eğitim platformları üzerinden çalışanlarla iş eğitimleri düzenliyor.

PAZARLAMACILARIN ÇALIŞMA SÜRESİ 3.5 YIL
· En değerli dönemini yaşayan pazarlama, günümüzde kendi halinde bir departman değil; artık daha büyük, daha çeşitli ve her zamankinden daha fazla kişiye dokunuyor. Pazarlama müdürlerinin (CMO) ortalama görev süresi, üst düzey yöneticilerdeki en kısa süre olan 3.5 yıl.

· CMO’ların ortalama yaşı 52.8

· Yüzde 23’ü kadınlardan oluşuyor.

· Kendilerini şirketin büyüme motoru olarak konumlandıran CMO’lar e-bültenler, sektörel bloglar, kısa ve yüz yüze görüşmeler ile web seminerleri aracılığıyla bilgi almayı tercih ediyor. En sık kullandıkları sosyal medya platformu ise Facebook. En çok Marketing Profs, Harvard Business Review ve Forbes okuyorlar.

· CMO’ların yüzde 74’ü iç atamayla görevlerine geliyor. CMO’ların yüzde 33’ü ise 5 yıl içinde dijitalin pazarlamaya hükmedeceğini öngörüyor. Pazarlama teknolojisi (martech) harcamaları, pazarlama bütçelerinin yüzde 22’sini oluşturuyor. Bütçe baskılarına rağmen inovasyona harcama yapmak, öncelik olmaya devam ediyor ve CMO’ların yüzde 23’ü yıllık inovasyon bütçelerini sabitlemiş durumda.

FİNANS MÜDÜRLERİNİN ORTALAMA YAŞI 51,6

· Finans müdürleri (CFO’lar) artık sadece para hesabı yapan yöneticiler olarak görülmüyor. Şirkete esneklik kazandırma gibi görevler yüklenen CFO’lar, işlerin sürmesi, doğru alanlara doğru yatırımların yapılması açısından her zamankinden daha fazla önem taşımaya başladı.

· Yüzde 11’i kadınlardan oluşan CFO’ların ortalama yaşı 51,6 ve görev süreleri yaklaşık 5,7 yıl sürüyor.

· Analitik düşünce ve çevreyle uyum konularında dikkat çekerken yönetici becerilerinde gelişime açık olan CFO’lar, sosyal medyada ana akımı takip ediyor, sektöre özel içerikler okuyor ve kendi alanlarındaki gelişmeleri en çok Wall Street Journal, Forbes ve Business Insider’dan takip ediyor.

· Şirketin hesap verebilirliğini sağlamak, dönüşüme ayak uydurmak, yatırımcılarla iletişim kurmak ve operasyonel mükemmelliği tüm iş alanlarına genişletmek için CFO’ların doğru araçlara ihtiyaçları var. Bu ihtiyaçlara teknoloji ile yanıt verecekler. Bulut, 2025 yılına kadar tüm finansal yönetim uygulamaları alanlarında dominant bir hale
gelecek.

SATIŞ MÜDÜRLERİ YAPAY ZEKAYLA GÜÇLENECEK

· Yenilikçi şirketlerin satış dünyasındaki değişimlerde ayakta kalabilmesi için satış müdürleri (CSO) büyük önem taşıyor.

· Yüzde 14’ü kadın olan CSO’lar’ın görev süreleri ortalama 4.5 yıl ve yaş ortalaması 44.

· CSO’ların üçte birinden fazlası, genellikle işleriyle ilgili bir alanda yüksek lisans derecesine sahip.

· Teknoloji, bir dönem satışların önünde engel oluşturmuştu, daha fazla bilgi edinen müşteriler farklı yönlere, rakip ürünlere sapıyordu. Fakat günümüz CSO’ları, ekiplerini daha etkili yönlendirebilmek için hızla en yeni teknolojilere yöneliyor. Satış ekipleri için en yüksek büyümeyi getirecek araç olarak yapay zeka (AI), önümüzdeki 3 yıl içinde yüzde 139 daha fazla benimsenecek.

BİLGİ İŞLEM YÖNETİCİLERİ DÖNÜŞÜM İÇİNDE

· Dijital dönüşüm kavramıyla, bilgi işlem yöneticilerinin (CIO) rolü büyük ölçüde değişti. Şimdi, CIO’lar yalnızca yeni teknolojilerin ve platformların potansiyelini anlamakla yetinmeyip aynı zamanda ileriye dönük yeni teknolojileri şirketlerine nasıl dâhil edeceklerine de hakim.

· Ortalama 54 yaşında olan CIO’ların yaklaşık yüzde 19’u kadınlardan oluşuyor; ortalama görev süresi ise 5 yıl.

· CIO’ların yüzde 47’si doğrudan CEO’ya rapor veriyor, BT liderlerinin yüzde 67’si yönetim kuruluyla her zamankinden daha fazla iletişim kuruyor ve yüzde 71’i harici müşterilerle doğrudan buluşuyor. Bu arada, CIO’ların tümü BT departmanından gelmiyor.

· En sık LinkedIn’i kullanan CIO’lar, teknoloji dünyasından haberleri TechCrunch, Forbes ve CIO.com’dan takip ediyor.

· CIO’lar, kurumsal uygulamalar, veri ve iş analizi araçları ve bulut bilişimi yatırımlarını artırmayı hedefliyor. Siber güvenlik de CIO’ların her zaman gündemde tuttuğu ve kaçınılmaz olarak yatırım önceliği verdiği konuların başında geliyor.

GÖRÜNMEZ KAHRAMANLAR: OPERASYON MÜDÜRLERİ

· Operasyon Müdürleri (COO’lar) çoğu zaman görünmez bir kahraman olarak, bir orkestra şefi gibi çalışıyor. Özellikle şirketlerin geleceğe belirsiz baktığı zamanlarda değerleri daha iyi anlaşılan COO’lar, belki de herhangi bir yöneticiden daha fazla, bir şirketi değiştirme gücüne sahip.

· COO’lar görevini ortalama 6 yıl sürdürüyor ve yüzde 32’si kadınlardan oluşan COO’ların yaş ortalaması 48. Doğrudan CEO’ya rapor veren bu pozisyon, teknoloji dünyasındaki kadınlar için giderek daha da yaygınlaşıyor.

· COO’lardan, stratejik vizyonu eyleme ve kâra dönüştürmek için bir değişimleri ustalıkla ele alması ve yönetmesi bekleniyor.

ARAŞTIRMA NASIL YAPILDI?
Microsoft Araştırma Merkezi’nin yaptığı üst düzey yöneticilerinin kişilik profilleri araştırması hazırlanırken, Deloitte, Gartner, Forrester, Russell Reynolds, EnergizeGrowth, Spencer Stuart, McKinsey &Co, LeadTail, EY gibi global danışmanlık ve yönetim firmalarının hazırladığı araştırmalardan yararlanıldı. Haritanın oluşmasını sağlayan araştırmalardan bazıları şunlar:

· 2018’de 1.000 yöneticiyle yapılan C-Suite Challenge 2018 ‘Reinventing the Organization for the Digital Age’

· PwC’nin 2018’de 85 ülkeden 1.293 CEO’yla yaptığı ‘US business leadership in the world in 2018’

· Korn Ferry’nin 2017’de 1.000 CEO’yla gerçekleştirdiği ‘What Makes Women CEOs Different?’

· 2017’de KPMG’nin 1.261 CEO ile gerçekleştirdiği ‘Disrupt and grow’

· Accenture’un 847 Pazarlama’dan Sorumlu GMY ile gerçekleştirdiği ‘The C-level disruptive growth opportunity’

· Gartner’in 100 İK’dan Sorumlu GMY ile yaptığı ‘The CHRO’s Guide to Culture’

· Korn Ferry’nin 700 CFO ile yaptığı ‘CFO Pulse Survey’

· Richardson’un 350 satıştan sorumlu GMY ile yaptığı ‘Understanding Selling Challenges in 2017’

· Gartner’in 3.000 Bilişim’den Sorumlu GMY ile yaptığı ‘The Business Implications of the 2018 CIO Survey for I&O Leaders’

Kaynak: Burcu ÖZÇELİK SÖZER, Hürriyet İK